Как автоматизация HR-процессов экономит ваше время. Почему вам будет сложно внедрить в компании HR-технологии (и как это преодолеть) CRM: используем подручные средства

Работа команды эйчаров может сыграть ключевую роль в компании, которая либо готовится совершить качественный скачок в своем развитии, либо в условиях стагнации рынка стремится улучшить использование трудовых ресурсов. Для того чтобы вновь созданная HR-служба действительно содействовала достижению бизнес-целей, нужно правильно организовать ее работу, соблюдая определенные «правила игры» во взаимодействии с топ-менеджером.

Мы терпим неудачу чаще не потому, что не в состоянии решить
возникшую проблему, а потому, что пытаемся решить не ту проблему.
Рассел Акофф

Кто бы ни выступал с подобными начинаниями, его ожидает враждебность тех,
кому выгодны старые порядки, и холодность тех, кому выгодны новые.
Н. Макиавелли. «Государь»

Партнерство с руководителем

Эффективность руководителя новой HR-структуры зависит, прежде всего, от того, насколько успешно будет выстроена коммуникация и взаимодействие между ним и «заказчиком» (воспользуемся термином, принятым в проектном менеджменте) - человеком, за которым остается последнее слово при принятии решения. Заказчиком для эйчара выступает генеральный директор или собственник, лично управляющий компанией. Для краткости назову его «Первым лицом». По своему опыту могу сказать: если приказ директора компании может быть отменен или изменен собственником/ основным акционером (фактически директор не является «Первым лицом»), нужно обсуждать свои предложения именно с тем, чье слово - решающее.

Наиболее угрожающей для реализации HR-проекта является ситуация, когда:

инициатор появления HR-службы - наемный управляющий, а само «Первое лицо» не слишком хорошо понимает, зачем предприятию новое подразделение (и новые затраты);
создать HR-службу предлагает собственник, а наемный директор не видит в этом необходимости.

В обоих случаях налицо конфликт интересов первых лиц. Я считаю, что строить коммуникации нужно таким образом, чтобы предложения HR-директора утверждал человек, за которым остается последнее слово. Иначе в этой компании не удастся добиться ощутимых результатов. Конечно, модерирование коммуникаций наемного топ-менеджера и собственника - задача очень непростая. Не имея опыта такого общения с директором и собственником, лучше не соглашайтесь брать на себя ответственность, ведь любой проект обречен на провал, если топ-менеджеры не понимают целей и задач вновь созданной HR-службы.

«Первое лицо» не готово делиться полномочиями с HR-директором. Это серьезная проблема. Чтобы ее избежать, нужно обсудить вопрос разделения полномочий еще на этапе принятия приглашения на работу в данной компании. Иначе невозможно будет управлять реальными процессами, HR-директор окажется в роли исполнителя, а не партнера.
«Первое лицо» отказывается поддерживать HR-директора в ходе реформ, опасаясь испортить отношения со «старожилами» компании. В этом случае лучше начинать с небольших проектов - возможно, не самых эффективных с точки зрения бизнеса, но проведенных «по подсказке» авторитетных работников: так можно преодолеть страх «ветеранов» перед переменами и реализовывать основные HR-задачи постепенно. Подобный подход замедлит выполнение задуманного на четыре-пять месяцев, но позволит провести изменения с минимальными «психологическими» издержками.
Неумение выстраивать правильные коммуникации может сделать вас жертвой интриг со стороны других руководителей. Совет здесь простой: нужно постоянно держать «Первое лицо» в курсе, а также заручиться его поддержкой до начала изменений.
Желание HR-директора сделать больше, чем возможно в настоящее время в этой компании. Помните: вы никому ничего не доказываете, вы делаете бизнес рентабельнее.
Необходимы кардинальные перемены в вопросах, где решение принимает «Первое лицо» - смена оргструктуры, введение новой системы оценки/ мотивации и т. п., но человек к этому «не готов». Это крайне сложная ситуация - любое ваше действие не даст желаемого результата. Однако и из такой ситуации есть выходы:

уволиться самому;
найти способ перевоспитать «Первое лицо» - показать успешный пример (лучше - у конкурентов), обучить, привлечь внешних консультантов и пр.;
формально отнестись к своим обязанностям - запустить процессы, которые по большому счету, будут малоэффективны.

Предположим, «Первое лицо» и наемный топ-менеджер пришли к общему мнению по ключевым вопросам. Что же нужно сделать, чтобы организовать работу HR-подразделения «с нуля»? Расскажу исходя из своего опыта.

В первую очередь, я прилагаю максимум усилий для выстраивания прозрачной коммуникации с «Первым лицом». Сформулировав видение места HR-подразделения в компании, его цели, текущие и перспективные задачи (а также систему оценки их выполнения), я заручаюсь его поддержкой. Получив полную информацию, «Первое лицо» включается в обсуждение, излагает свою точку зрения - так создается ощущение его причастности к изменениям (что психологически очень важно для многих руководителей, особенно собственников бизнеса). В результате у меня появляется возможность не только подготовить план работы HR-службы на ближайшую перспективу, но и выстроить платформу для взаимопонимания в будущем. А главное - получить публичную поддержку со стороны «Первого лица» (на собрании или в присутствии значимых руководителей компании). Не имея такой поддержки, вряд ли можно оказать необходимое влияние на сотрудников, без чего реорганизовать старую систему не получится.

HR-аудит и план работы

Дальше необходимо провести аудит HR-процессов в компании. Чтобы получить информацию о реальном положении дел, я делаю его в рамках знакомства с компанией, не акцентируя внимания на проверке и оценке. Если сотрудники не знают о фактически проводящемся HR-аудите, им не удастся скрыть негативную информацию. И ни в коем случае не делайте замечаний о прежних порядках в компании. «Ветераны» воспринимают это как критику в свой адрес: «Раньше все работали плохо!».

Во время проведения аудита я стараюсь выяснить, есть ли в компании кадровая политика - формализованная, или, по крайней мере, «виртуальная» - как логика действий «Первого лица». Понимание руководителем важности политики управления людьми - хороший знак. Этот этап помогает прояснить ожидания «Первого лица» и, сравнив их с моими предположениями относительно стратегии, определить свою позицию.

Ключевым вопросом кадровой политики является обеспечение бизнеса работниками требуемой квалификации, которые смогут выполнять поставленные задачи. Поэтому я постоянно задаю себе и другим менеджерам вопрос: «Какие сотрудники нам нужны?» (табл. 1 ).

Табл. 1. Какие сотрудники работают/ должны работать в нашей компании?

Конечно, определение характеристик нужных работников зависит не только от мнения «Первого лица» и HR-директора, но и от множества объективных параметров:

от стратегии компании (экономия на издержках, лидерство в качестве и пр.);
стадии ее развития;
специфики бизнеса;
масштабов (численность, сложность оргструктуры, наличие филиалов и пр.);
ситуации на рынке труда;
сложности видов работ (квалификация, время «вхождения» в должность и т. д.);
квалификации рекрутеров и др.

Например, на предприятии с длительной историей и хорошо отлаженными процессами, скорее всего, работа на руководящих позициях оплачивается выше медианы рынка, зарплата менеджеров среднего звена - на уровне медианы или немного ниже (на 5–8%), рядовых работников - ниже медианы (на 10–15%). Но небольшие зарплаты сотрудникам можно компенсировать расширенным соцпакетом (медицинской страховкой, выделением лимита на мобильную связь и пр.), возможностями для обучения, карьерными перспективами, гибким графиком работы, использования отпуска и т. д.

Анализ полученных данных позволяет спрогнозировать:

уровень сложности поиска сотрудников на рынке труда;
модель обучения (включая необходимый уровень его детализации);
предпочтительные системы мотивации сотрудников;
уровень детализации контроля;
необходимые поведенческие модели (цель/ задача/ действие);
ориентиры для развития корпоративной культуры и др.

На следующем этапе делаю оценку управленческих стилей ключевых менеджеров, для чего использую «Управленческую решетку» американских исследователей Р. Блейка и Дж. Мутона (R. R. Blake, J. S. Mouton ). Любая деятельность менеджеров оценивается в двух «измерениях» - «внимание к производству» и «внимание к человеку» (рис. 1 ).

Рис. 1. «Управленческая решетка» Блейка–Мутона

Анализ доминирующих стилей управления менеджеров помогает отнести организацию к определенному типу: «быстрая» или «медленная» (табл. 2 ).

Табл. 2. Тип организации в соответствии

Параллельно я анализирую пожелания руководителей, выявляю возможные сложности, наличие стремления что-то изменить. По итогам предварительной «разведки» выстраиваю «дерево лояльности к изменениям» (рис. 2 ).

Рис. 2. «Дерево лояльности»

Лучше построить целый «лес» - отдельное «дерево» для каждого из намечаемых HR-проектов (например, «Создание системы обучения для работников определенной категории/ группы», «Создание системы стимулирования персонала» и т. п.). Эта информация очень важна, ведь тактика реализации проекта должна разрабатываться в зависимости от отношения к нему людей - безразличие, лояльность или агрессивное сопротивление…

Практика показывает:

подразделения/ сотрудники, которые пользуются результатами изменений, будут либо лояльны к изменениям, либо относиться к ним безразлично;
работники и руководитель подразделения, в котором проводятся изменения, первоначально настроены резко против.

«Дерево лояльности» - полезный инструмент, который помогает понять: кто может поддержать меня на общем собрании или рассказать о нюансах определенных процессов, с кем нужно предварительно обсудить изменения, от кого ожидать сопротивления (в том числе и на уровне «Первого лица»)…

Дальше делаю анализ основных HR-процессов. Оценить их можно с помощью чек-листа (табл. 3 ). Степень детализации списка основных HR-процессов зависит от особенностей бизнеса компании. Оценка дихотомическая - «да/нет».

Табл. 3. Чек-лист для оценки имеющихся/ требуемых HR-процессов

№ п/п	HR-процесс	Наличие процесса	Формализация процесса	Оценка процесса	Наличие HR-метрик
	Планирование численности персонала и ФОТ
	Порядок утверждения/изменения штатного расписания
	Система обеспечения персоналом
	Система отбора персонала
	Система адаптации персонала или первоначального обучения
	Система принятия решения об окончании испытательного срока нового сотрудника
	Система премирования персонала
	Разработка квалификационных требований для ключевых должностей (что должен знать, уметь сотрудник)

При заполнении чек-листа стоит учитывать следующее:

Графа «Наличие процесса» . «Нет» ставится в случае, если процесс реализуется частично, непоследовательно, нерационально. Например, подбор персонала в организации проводится - функция есть, но ее выполняют линейные руководители и отдел кадров. Или - заявка на поиск подается несвоевременно, отсутствует бланк заявки, для вакантных должностей не разрабатывается профиль, не описаны обязанности и условия работы и пр. Все это говорит о том, что выстроенного HR-процесса в компании нет.
Графа «Формализация процесса» . «Да» ставится, если зафиксированные в документах стандарты и процедуры действительно выполняются.
Графа «Оценка процесса» . Пометка «Да» делается в том случае, если в компании есть система оценки качества выполнения данного процесса и по ее результатам действия исполнителей корректируются, причем эти действия оказывают влияние на эффективность процесса и компании в целом.

Например, ориентация рекрутеров на выполнение показателя «процент своевременного закрытия вакансий» приводит к тому, что они стремятся подбирать новых сотрудников быстро, в ущерб качеству кандидатов. Конечно, нередко в этом «помогают» руководители, ведь им всегда нужно «срочно»! В тех случаях, когда подобрать количественный показатель нельзя, лучше описать последовательность действий, которые должны выполнять работники (как правило, алгоритм легко проверить), а также установить жесткие фильтры на этапе первичной оценки и отбора. При этом скорость поиска можно увеличить за счет управления приоритетностью поиска или привлечения дополнительных ресурсов.

Графа «Наличие HR-метрик» . «Да» ставится, если в компании разработана система показателей, которая позволяет оценить эффективность HR-процессов в сравнении с отраслевыми бенчмарками. Например: объем продаж на одного менеджера по продажам/ штатного работника, соотношение обслуживающего и производственного персонала, уровень текучести кадров.

Правильный выбор показателей поможет изменить процессы: если компания нуждается в лидерах, а критерием отбора является способность быстро выполнять задачи руководителя - необходимо скорректировать критерии отбора; если средний срок работы менеджера в компании - полтора года (он уходит на пике своей эффективности и полученные у нас навыки будет применять у конкурента) - нужно разработать программы удержания ключевых специалистов и т. п. Хорошие HR-метрики помогают в реализации планов развития бизнеса.

Как правило, базовый HR-аудит без труда сможет провести новый в компании человек, даже если ему пока не очень доверяют. При проведении опроса я использую в основном «качественные» вопросы, например:

У вас есть процесс …? А где он описан?
Вы все делаете именно так, как написано в положении/ инструкции?
Как вы определяете потребность в …?
Как вы узнаете, помогли эти действия или нет?
Применяете ли вы на практике то, что освоили на тренинге «…»?
Как вы узнаете, что делаете это хорошо?
Как ваш руководитель узнает, что вы сделали это правильно?
Как вы узнали, что этот человек вам подходит?
За что вам обычно платят премию?
Когда ваш руководитель недоволен? И так далее - в зависимости от специфики компании.

Фактически, результаты аудита являются основой для подготовки плана работы HR-подразделения на ближайшее время. Осталось установить приоритеты. Для этого я изучаю финансовые показатели компании и качественные показатели основных бизнес-процессов (статистику продаж, объемов производства, расходов на маркетинг и пр.), а также выясняю ожидания «Первого лица» относительно приоритетности того или иного вопроса (рис. 3 ). В итоге принимаю решение о последовательности/ приоритетности моих рабочих задач.

Рис. 3. Модель приоритетов компании

На первых порах действия нового HR-директора, естественно, будут привлекать пристальное внимание всего коллектива. Разумнее всего на этом этапе решить, может быть, и не самую важную для компании, но реально выполнимую задачу. Ведь не самое эффективное решение намного лучше, чем отсутствие самого эффективного!

Кроме того, для успешной работы HR-директору нужен определенный «ресурс власти». Его обеспечивает:

публичная поддержка HR-проектов «Первым лицом»;
получение полномочий в принятии решений (прием на работу, оценка персонала, разработка систем мотивации, влияние на утверждение процессов);
результативность действий по реальному внедрению или изменению HR-процессов.

Главное не забывать, что власть - это не цель, а инструмент для выполнения намеченного!

При создании HR-службы «с нуля» лучше начинать с разработки и внедрения системы обеспечения персоналом. Я использую свою модель, которую уже апробировал во многих компаниях, адаптируя ее к новым условиям. Сначала описываю основные этапы:

процесс подачи заявок на заполнение вакансий;
систему отбора;
механизм принятия решения;
процесс оформления решения.

При необходимости включаю также систему планирования персонала и утверждение штатного расписания.

После того как система обеспечения персоналом заработала, приступаю к разработке системы материального стимулирования. Эффективная система должна соответствовать ряду критериев:

Должна быть согласована со стратегическими целями компании . (Нельзя, например, требовать от людей качества сервиса, а оценивать - по объему продаж/ количеству произведенных изделий).
Учитывать предложения работников при установлении системы оценки и критериев оценки: практика показывает, что люди зачастую предлагают очень важные дополнения, подсказывают, на какие нюансы стоит обращать внимание.
Быть гибкой . Система мотивации должна позволять оперативно вносить корректировки с учетом изменений на рынке труда или внутри компании. Кроме того, хорошо, чтобы она позволяла «перенацеливать» ее без изменения механизма премирования.
Быть эффективной . Рост прибыли от повышения результативности сотрудников благодаря внедрению системы мотивации должен превышать затраты на ее внедрение и администрирование.
Быть сбалансированной - обеспечивать оптимальное соотношение между конкурентоспособностью компании и внутренней справедливостью.
Быть рабочей . Система материального поощрения должна использоваться точно и систематически.
Мотивировать . Увеличение выплат работникам должно быть увязано с ростом доходов компании.
Быть понятной . Работники должны быть в состоянии самостоятельно понять механизм расчета премии и уметь рассчитать ее применительно к себе. В противном случае она не будет работать.

Мой опыт свидетельствует, что на разработку новой модели нужно как минимум два месяца - от начала проекта до запуска системы. Заметные изменения в поведении сотрудников в большинстве случаев проявляются на второй месяц после введения новых правил. То есть с момента принятия решения о переходе к новой системе до первых результатов пройдет минимум четыре месяца, а то и больше. Об этом важно помнить, потому, что противники обвинят вас в слабости предложенной модели уже через месяц.

На этапе изменения систем оценки и оплаты труда самой большой сложностью может стать необходимость пересмотра критериев, да и всей системы оценки деятельности подразделений в компании. Это серьезная работа, которая потребует вовлечения всей организации. В каждом конкретном случае решение о том, инициировать ли такой проект, нужно принимать с учетом потребностей бизнеса и только при безусловной поддержке «Первого лица».

Опыт показывает: для каждого процесса изменение/ внедрение нового занимает 1,5–2,5 месяца. В это время нужно сосредоточить внимание на контроле выполнения нового процесса, постоянно оказывать сотрудникам помощь в работе по-новому.

Чтобы снизить сопротивление изменениям, я выработал определенный алгоритм действий:

Сначала заручаюсь поддержкой «Первого лица» - обосновываю необходимость нового HR-процесса, подкрепляя свою позицию экономическими расчетами. Добиваюсь, чтобы руководитель понял: от принятых правил нельзя будет отступать. Предупреждаю, что это может вызвать сопротивление у многих людей, даже очень авторитетных.
Разрабатываю и подписываю соответствующий регламент (положение, порядок и т. п.).
Обсуждаю необходимость и желательность такого HR-процесса с «лояльными» и «равнодушными», заручаюсь их поддержкой.
Инициирую совещание руководителей, где провожу презентацию нового HR-процесса, а также получаю публичную поддержку «Первого лица» и одобрение со стороны других участников.
Только после этого сообщаю о принятом решении и коротко знакомлю всех с регламентом, где описаны основные правила.
После внедрения нового HR-процесса периодически напоминаю всем ключевым лицам (как правило, в электронной форме) об основных требованиях.

Только после успешной реализации двух первых HR-проектов, я приступаю к разработке «Положения о службе управления персоналом» - теперь у меня есть авторитет, чтобы утвердить необходимые полномочия. Дальнейшие мои действия зависят от потребностей конкретной компании.

Выстроить HR-службу «с нуля» - непросто. Берясь за такой проект, эйчар должен трезво оценивать свои силы. По своему опыту могу сказать: достаточно компетентным управленцем я почувствовал себя, когда у меня в активе было уже три успешно выполненных проекта (причем в разных условиях). Глубокие профессиональные знания и понимание механизмов разработки и внедрения базовых HR-процессов - это непреложное требование. Невозможно наладить процессы, в которых не разбираешься…

Что поможет успешному запуску HR-службы «с нуля»?

Научитесь жестко отстаивать свои интересы - без этого невозможно реализовать ни один проект. Помните, вам нужно будет влиять на поведение целой компании.
Развивайте компетенции дипломата (или «интегратора», пользуясь языком Ицхака Адизиса) - научитесь собирать вокруг себя людей и ненавязчиво объединять их, а также распределять между ними задачи.
Все свои действия направляйте на повышение производительности труда. Стать значимым сотрудником для «Первого лица» можно, лишь доказав свою рентабельность - на цифрах! Его поддержка - это ваши ресурсы.
Научитесь делегировать полномочия. Не старайтесь делать все и сразу - вас «завалят» работой. Запомните, вы - идеальный объект, на которого можно свалить все нерешенные задачи. Всегда «держите» цель - вы должны создать систему, а не быть исполнителем!
Излечитесь от перфекционизма: «плохой процесс лучше, чем никакого».
Добейтесь поддержки «Первого лица» - без нее успеха не достичь.
Никогда не говорите, что «раньше было ужасно!» Унижение не добавляет уважения, оскорбление не добавляет лояльности.
По максимуму используйте то, что уже есть. Без настоятельной необходимости не меняйте то, что работает.
Не старайтесь хитрить и быть «сильным». Подкупают простота, открытость и сила.
Если на вас давят, сразу давайте сдачи, а затем - предлагайте сотрудничество. Это наиболее эффективный тип отношений.
Старайтесь все делать максимально прозрачно и публично. Обсуждайте свои идеи с коллегами.

И главное - научитесь представлять результаты работы HR-службы на «языке цифр». HR-директор - это бизнес-партнер руководителя компании, а всякий экономический успех измеряется в деньгах. Если вы не можете этого сделать - значит, вам нужно над собой поработать.

Автоматизированные HR системы (или HRIS), представленные на российском и мировом рынке, можно классифицировать на три большие группы в зависимости от объекта автоматизации и задач, которые система должна решить.

Группа 1.

Продукты для автоматизации стандартизированных, регламентированных законодательством процессов – кадрового делопроизводства и расчета заработных плат (payroll)

Самыми надежными решениями в этом случае являются крупные ERP системы отечественного или западного производства, которые обеспечивают нужные обновления систем клиента централизованно и регулярно для обеспечения соответствия нормам трудового законодательства РФ. Немаловажным фактором является также то, что данные процессы находятся в тесной связке с финансовой и бухгалтерской функциями, и зачастую для автоматизации этих процессов выбирается тот продукт, который уже используется сотрудниками финансово-экономической службы компании.
Крупнейшим игроком на отечественном рынке является компания 1 С.

Практически невозможно представить себе российскую компанию (в независимости от ее размера и сегмента рынка), которая уже не автоматизировала или не находится в процессе автоматизации этих кадровых функций, как сложно себе представить современного бухгалтера в нарукавниках, вооруженного счетами и ведущего гроссбухи от руки.

Группа 2.

Решения для автоматизации процессов Talent Management (ТМ, Управления талантами)

Очень большая группа HR функций, которая включает в себя процессы, обеспечивающие весь жизненный цикл сотрудника в компании. Начиная с привлечения, найма и адаптации, через регулярную постановку целей, оценку по результатам и компетенциям, планирование карьеры и преемственности, обучение и развитие сотрудников, и т.д. Ключевыми отличиями этих процессов от первой группы являются следующие факторы:

Процессы управления талантами могут (и я бы сказала, должны!) различаться от компании к компании. Зачастую, именно они отличают привлекательного работодателя от компаний, в которых вовлеченность сотрудников оставляет желать лучшего.

В эти процессы напрямую и регулярно вовлекаются не только специалисты HR службы, но и сотрудники и руководители компании, у которых в каждом процессе есть свой объем задач для реализации.

Процессы ТМ каждой компании достаточно часто пересматриваются и подстраиваются под изменения бизнес-среды – меняются типы используемых целей, меняются требования к сотрудникам с точки зрения их знаний и навыков, вносятся изменения в программы обучения и развития и т.д. Процессы этой группы не могут быть «высечены в скрижалях», если такое происходит, они отмирают и доверие к HR службе со стороны работников и менеджмента катастрофически снижается.

Соответственно, программные продукты для таких решений должны быть легко настраиваемыми (без излишнего привлечения IT специалистов), обладать богатой функциональностью и дружелюбным интерфейсом, чтобы сотрудникам и руководителям было не сложно, но приятно выполнять в ней свои задачи. Большинство из современных систем этого класса содержат в себе элементы коммуникации, то есть некие аналоги внутрикорпоративных социальных сетей. Многолетними лидерами в этом сегменте решений (по результатам исследований Gartner Magic Quadrant) регулярно становятся продукты западных компаний, но есть и импортозамещающие решения, например, .

Можно ли сейчас обойтись без автоматизации подбора, управления эффективностью, кадрового резерва и прочего? Теоретически да, но на практике, как только процесс «вызревает» на бумаге, то есть сотрудники и руководители регулярно начинают производить нужное количество требуемых от них по процедуре документов – планов, отчетов, промежуточных оценок и так далее, необходимость автоматизированной системы для хранения и анализа информации становится витальной. Особенно это характерно для крупных и географически распределенных структур.

Зачастую, доказать эффективность автоматизации HR процесса представляется крайне затруднительным. Есть давно известные цифры, которыми оперируют не только в HR сфере – затраты на реализацию существующего в компании процесса при переводе его в автоматизированный режим сокращаются на 48-52%. Это понятная топ-менеджменту цифра. Беда в том, что в большинстве российских организаций процессы TM еще не «созрели» до того, чтобы ощутить всю прелесть их автоматизации. Более того, большинство проектов по внедрению, которые мы реализуем для наших клиентов, являются комплексными – мы фактически внедряем новый, до этого не существовавший в компании, процесс - и сразу на автоматизированной платформе. То есть в отличие от западных компаний, которые поступательно проходили этапы развития ТМ процессов в течение последних 30 лет, мы вынуждены совершать «гиперпространственный переход» на новый этап развития. Это влечет определённые сложности в ходе реализации проектов.

На текущий момент самыми «легко поддающимися» автоматизации процессами на отечественном рынке являются привлечение и подбор персонала, управление эффективностью деятельности и обучение и развитие (в том числе организация работы корпоративных университетов). То есть наш восьмилетний опыт внедрения HRIS демонстрирует, что именно эти процессы в подавляющем большинстве крупных и средних российских компаний являются максимально зрелыми и готовыми для оптимизации. Самыми сложными для автоматизации процессами на рынке являются управление требованиями к должностям и группам должностей, управление карьерой и преемственностью, управление компенсациями и льготами.

Группа 3.

Решения для автоматизации HR инструментов

Очень часто в категорию автоматизированных систем для управления персоналом попадают (с точки зрения заказчика) инструменты для решения тех или иных точечных HR задач. Например, проведение тестирования способностей, или заполнение опросников, позволяющих дистанционно формировать профиль личности сотрудника или кандидата. Или еще один пример – инструмент для проведения видео-интервью при подборе персонала. Или проведение различных опросов (вовлеченности, удовлетворенности, exit-polls и др.), реализуемых на специальной он-лайн платформе. В этой категории представлено большое количество как зарубежных, так и российских продуктов, которые различаются по функциональности, надежности, удобству и цене, так что практически каждый клиент может найти то, что необходимо именно ему.

Чем глобально отличается автоматизация HR в России и за рубежом?

Регулярно общаясь с нашими зарубежными партнёрами, посещая конференции и организуя референс-визиты своих российских клиентов в ведущие западные компании, я сделала для себя следующие выводы:

В России, в отличие от Запада, очень сильна тенденция минимизировать риски за счет автоматизации всех трех групп процессов на одной платформе. Мы боимся «лоскутной» автоматизации и необходимости интегрировать между сбой решения из различных сегментов. Здравый, на первый взгляд, подход зачастую приводит к тому, что гибкие, подверженные изменениям, «живые» процессы управления талантами погибают, оказавшись зашитыми в программируемую (а не настраиваемую) систему. Либо, для того, чтобы поддерживать их в жизнеспособном состоянии приходится тратить огромные бюджеты и трудоресурсы, которые не представляются топ-менеджменту оправданными. На Западе под каждую задачу выбирают именно тот инструмент, который для нее наиболее подходит, и ключевой задачей программистов является организация интеграции этих решений в продукт, который для руководителя и сотрудника представляется единым.

Также для нас очень характерно усложнение контента, который мы закладываем в систему. Наши процессы, каталоги, компетенции, требования, роли, алгоритмы зачастую в разы сложнее, чем даже в самых диверсифицированных и крупных мировых компаниях. Мы все стараемся зашить в формулы, стремясь в какой-то мере подменить решения руководителя расчётом автоматизированной системы. Например, в большинстве западных компаний, примеры которых я видела, такой показатель как «риск ухода сотрудника» проставляется одним кликом в системе, и делает это непосредственный руководитель этого сотрудника, основываясь на своем личном мнении. Я еще не встретила ни одной российской компании, которая бы сразу вот так доверила такое сложное решение руководителю, везде меня просили продумать формулу расчета риска ухода с учетом максимально возможного количества факторов.

При этом я могу констатировать, что потребность и готовность реализовывать проекты по автоматизации HRфункций растет в нашей стране в геометрической прогрессии. Конечно, флагманами этого процесса становятся крупнейшие компании, у которых, с одной стороны, есть опыт автоматизации других ключевых бизнес-процессов (производства, финансов, логистики и т.д.), с другой – они уже давно начали процесс выстраивания HR в соответствии с лучшими мировыми практиками. Зачастую, заказчиками таких проектов становятся первые лица компаний, которые осознают, что именно люди – основной капитал их бизнеса. Возможно именно такая поддержка на высшем уровне, а также самоотверженная работа российских проектных команд, позволяет проектам, реализуемым на территории нашей страны, регулярно отмечаться крупнейшими мировыми производителями HR систем, как самые масштабные и успешные проекты в мире.

Статья отредактирована и подготовлена на основе обзора Татьяны Шаршун

Рабочие процессы в HR-департаменте постоянно меняются. Вот некоторые тренды из тех, которые наблюдаются сейчас.

1. Большинство HR-задач носит операционный характер.
Большинство HR-задач можно отнести к операционной деятельности. Ключевую важность приобретает задача обеспечить работу HR на мировом уровне. Поэтому многие организации трудятся над тем, чтобы отделить операционную деятельность HR от других задач и централизованно управлять ей.

Аутсорсинг или частичный аутсорсинг - безусловно, вариант. Компании в Польше, Индии и на Филиппинах предлагают услуги высокого уровня по низкой цене. Что остаётся HR, кроме поддержки персонала? Возможно, вашей организации будет достаточно стратегического консультирования от HR-специалиста высокого уровня.

2. Фокус на доброжелательность и сервис.

Требования к людям в работе HR различаются, и, возможно, сейчас нужны HR-профессионалы нового типа - способные представлять HR как услугу. В сфере HR-услуг важны как IT, так и человеческое радушие. Организации, которые отслеживают опыт работы сотрудников, часто замечают, что сотрудникам бывает трудно получить нужную информацию по HR (часто во внутренней сети). Первоклассный центр обслуживания персонала очень важен для создания положительного опыта кандидатов и сотрудников. Круглосуточно. В помощь сотрудникам и менеджерам приходят чат-боты. Специалисты высокого уровня могут помочь, когда для решения проблемы не существует готового программного сценария, или когда чат-бот не может справиться с проблемой.

3. Понятие «HR-бизнес-партнер» переживает упадок.
Двадцать лет назад Дэйв Ульрих и Уэйн Брокбэнк опубликовали книгу «Чемпионы HR», в которой впервые представили свою известную модель компетенций и понятие «HR-бизнес-партнер». Хоть и не по задумке авторов, но статус HR заметно различался в зависимости от исполняемой ими роли. Это было особенно заметно при сравнении стратегических и операционных задач: большинство HR-специалистов отдавали предпочтение стратегическим задачам. В течение многих лет целью большинства HR-специалистов была должность стратегического бизнес-партнёра. К сожалению, многим HR-специалистам не хватало навыков и опыта для реализации своих амбиций.
Сегодня мы наблюдаем первые признаки упадка концепции «HR-бизнес-партнёр». Задачи большинства HR-бизнес-партнёров несут не стратегический, а операционный характер. Большинство этих задач можно разделить на три категории:

задачи, которые должны выполнять не HR, а менеджеры или сотрудники, например, обсуждение с сотрудниками проблем с производительностью;
задачи, которые можно решить с помощью HR-систем, например, управление обзорами эффективности работы;
задачи, которые относятся к работе центра обслуживания персонала, например, ответы на любые вопросы менеджеров и сотрудников.

В крупных организациях, где трансформируют HR, большая часть функций HR-бизнес-партнеров переносится на HR-сервис-центры, где требуется задействовать меньше профессионалов такого рода.

4. От понятия «HR» к понятиям «люди» и «рабочая сила».

Сам термин «HR», то есть, «человеческие ресурсы», «кадры» не нов, и, похоже, просуществует ещё долго. Но в последнее время слово «HR» все чаще вытесняется словом «люди». Повсеместно появляются должности директора по работе с людьми и замдиректора по операционной деятельности людей. Следующим шагом будет, вероятно, переход к термину «рабочая сила». Рабочая сила это люди и роботы/боты всех видов. То есть, само понятие шире, чем просто «люди».

5. Потребность в специалистах узкого, а не широкого профиля.

Большинство людей, которые нужны в профессиях, связанных с персоналом, будут специалистами в определённой области. Специалисты нужны во всех сферах, старых и новых. Ранее: найм и отбор персонала, компенсации и премии, обучение и коучинг. Сейчас: аналитика персонала, Agile-коучи и консультанты по эффективности.

6. EX = CX = Маркетинг

Задачи HR в настоящее время охватывают и улучшение опыта работы сотрудников (EX). Здесь HR могут многому научиться у маркетологов, так как у них уже имеется большой опыт работы над проектированием и улучшением качества обслуживания клиентов (CX). Если маркетинг уже настолько хорош в этом, почему бы не поручить работу над EX маркетингу? Сегодня большинство усилий в области человеческих ресурсов сосредоточены на брендинге работодателя и найме сотрудников. Возможно, специалистам стоит сосредоточиться именно на этих задачах.

7. Общие аналитические ресурсы.

8. Компьютеры выполняют большую часть традиционных задач HR.

Крупные HR-системы были многообещающими, но многие из них не оправдали ожиданий. Компании, которые начали внедрение раньше других, потратили немало денег, чтобы адаптировать системы к своим потребностям, и часто автоматизация управления персоналом (внедрение HRIS) требовала много труда от HR и партнёров по внедрению. Настойчивость, похоже, начинает окупаться. Современные системы для работы с персоналом стали намного лучше. Стало понятно, что если компания хочет начать пожинать плоды автоматизации, ей лучше не пытаться адаптировать под себя всё и вся. И вместо того, чтобы вкладывать деньги понемногу, что замедляет процесс внедрения, лучше инвестировать большую сумму наперёд. Также упрощается и процесс внедрения инновационных специализированных технических решений для HR в более крупные системы.

9. CEO также является CHRO.

В наши дни CEO также выступают в роли директоров по работе с персоналом - CHRO или Chief People Officer. Нужны ли этим CEO в составе руководства также и CHRO/CPO? Во многих организациях CHRO руководит деятельностью, связанной с персоналом, и несёт прямую ответственность за управление персоналом. Роль стратегического советника по вопросам работы с персоналом и организации процессов могут исполнять и другие, например, крупные агентства, представляющие услуги стратегического консалтинга, или стратегические консультанты в области HR.

10. Смена фокуса: не пытаться порадовать начальство, а строить отношения с сотрудниками.
Тенденции в HR постепенно меняются. Фокус смещается от попыток ублажить начальство к построению близких отношений с сотрудниками. Способность по-настоящему понимать желания, потребности и способности сотрудников получает все более важное значение.

Сегодня никто не оспаривает тот факт, что HR-процессы, или процессы управления персоналом предприятия являются одним из важнейших факторов, влияющих на эффективность работы организации в целом. При этом понятие «управление персоналом» следует рассматривать не только с экономической или статистической точки зрения, но и дополнить психологическим и даже философским подходами.

Основные процессы управления кадрами

Явления HR-процессов в менеджменте могут быть разделены на ключевые моменты, каждый из которых также может подразделяться дополнительно:

поиск персонала;
отбор персонала;
адаптация персонала;
оценка возможностей персонала;
развитие персонала;
управление карьерой;
обучение персонала;
мотивация через оплату труда;
учет кадров.

С точки зрения работника, все процессы управления кадрами сводятся к упрощенной схеме «Устройство на работу – Работа – Увольнение».

Следует рассмотреть основные этапы HR-процессов в менеджменте, где управление персоналом опирается на функции кадровой службы.

Планирование кадровой политики и реализация HR-процессов

Данные процессы являются результатом общего планирования работы предприятия. Планирование позволяет своевременно определить и решить задачи по обеспечению предприятия работниками в требуемом количестве и качестве. Это позволяет проводить усовершенствование и развитие социальных взаимоотношений.

Кадровое планирование позволяет определить, какое количество рабочей силы и с каким уровнем квалификации будет необходимо предприятию. Планирование также конкретизирует место и предполагаемое время возникновения потребности в кадровых силах.

Планирование кадровой политики и разработка стратегии позволяют заблаговременно определить уровень требований, который будет предъявляться к различным категориям сотрудников. Также грамотное планирование кадровых вопросов позволяет решить вопросы метода привлечения необходимых предприятию работников и сокращения бесполезных для производства сотрудников.

Планирование учитывает вопросы роста квалификации работников и решение вопроса с обеспечением правильной оплатой труда. Также с помощью плановых мероприятий разрабатывается и реализуется программа мотивации сотрудников организации и находятся пути решения возможных социальных вопросов.

Определение вакансий

Обязательной частью планирования кадровой политики является предварительный учет финансовых затрат, необходимых для реализации плановых мероприятий на каждом этапе процесса. Опираясь на имеющийся план численности персонала и информацию о работающих на предприятии сотрудниках на данный момент, кадровая служба определяет наличие вакансий рабочих мест, подлежащих заполнению.

При наличии вакансий, HR-менеджеры запускают процессы подбора и выбора необходимых сотрудников. Данные работы проводятся в несколько этапов, включая в себя детализацию базовых требований для вакансии рабочего места и разработку требований, предъявляемых к соискателю.

Подбор и отбор

После, опираясь на имеющиеся критерии отбора, проводится сначала подбор потенциально подходящих кандидатов, а затем и отбор необходимых предприятию работников из числа кандидатов с дальнейшим оформлением их трудоустройства на предприятие.

Разработка и документальное оформление требований к кандидатам является непременным условием проведения профессионально грамотного отбора. Чаще всего требования к кандидатам оформляются в виде должностной инструкции, которая дает подробное разъяснение основных требований, выдвигаемых предприятием и функциональных обязанностей работника, выполняющего свои профессиональные обязанности на аналогичном рабочем месте.

Подобная должностная инструкция должна готовиться не только менеджерами – необходимо привлечение руководителя структурного подразделения, в службе которого имеется вакантное рабочее место.

После создания должностной инструкции запускаются процессы привлечения кандидатов. Существует определенное количество наработанных методов, включающих в себя как поиск среди работников предприятия, так и поиск во внешних источниках кадров.

Чаще всего применяются следующие методы:

подбор по рекомендации сотрудников;
объявления через средства массовой информации;
размещение объявлений на специализированных сайтах интернета;
подбор среди студентов профильных учебных заведений;
размещение информации в государственной службе занятости и коммерческих агентствах по подбору персонала.

Предварительный этап отбора позволяет сформировать резерв кандидатов, именно с этого менеджеры и будут проводить дальнейшую работу. Опираясь на анализ предоставленных кандидатами документов (анкеты, резюме, характеристики), менеджеры производят отбор, выявляя из общего числа кандидатов претендентов, которым будет предложено пройти собеседование, и которое отсеет еще около 90% соискателей.

Испытания кандидатов

Следующей проверкой является тестирование, позволяющее выделить более сильных и перейти к заключительному этапу процесса отбора, а именно – к личному собеседованию с линейным руководителем.

Следует отметить, что в результате проведенной работы по первоначальному отбору и последующему тестированию, к завершающему этапу отбора допускается группа наиболее сильных претендентов, чаще всего состоящая из 3 человек.

На собеседовании присутствует и оказывает руководителю консультативную помощь HR-менеджер. Иногда, помимо специалиста по кадрам, на такие собеседования привлекают и штатного психолога.

Адаптация сотрудника в коллективе

Процесс, связанный с приспособлением нового сотрудника к условиям и содержанию новой профессиональной деятельности, наиболее комфортно проводят с использованием курса по ориентации. Организация прохождения сотрудником данного курса является задачей службы HR-менеджмента: курс общей ориентации должен включать ознакомление сотрудника с правилами и политикой предприятия, условиями работы, отношением с профсоюзами, методами решения проблем быта, охраны труда, техники безопасности.

Адаптация различается по своей направленности. Выделяются три основных вида:

Развитие кадрового состава предприятия

Наиболее значимой задачей кадровой службы организации является обеспечение условий и мер для постоянного развития персонала.

Методами решения являются организационные мероприятия, проводимые службой управления персоналом по обучению работников, повышению их профессиональной квалификации и карьерному росту. Проводимые для реализации поставленной задачи мероприятия предполагают решение вопросов обучения сотрудников, проведение работ с кадровым резервом, а также планирование карьеры и ее дальнейшее развитие.

Основные методы повышения квалификации:

курсы производственные и технические;
школы, изучающие новаторские методы;
курсы второй профессии и специальности;
целевые курсы, проводимые предприятием;
факультеты и институты повышения квалификации.

Повышение квалификации напрямую связано с возможностями карьерного роста работника. Одно из пониманий карьеры – это не только продвижение по служебной лестнице, но и стремление совершенствовать свои профессиональные навыки, тем самым достигая роста эффективности выполняемых работ.

Основные цели, которые решает управление карьерой:

обеспечение потребностей предприятия в последовательном управлении кадровым составом;
обеспечение систематичного обучения персонала;
предоставление сотрудникам с высоким потенциалом и стремлением к карьерному росту возможности повышения.

Аттестационная оценка уровня сотрудников

Являясь значимой частью HR-процессов предприятия, аттестация сотрудников организации должна проводиться не реже раза за пять лет, так как позволяет контролировать уровень потенциальных возможностей работников.

Служба управления персоналом является ответственной за подготовку к проведению аттестации и выполняет следующие функции:

создание графика проведения аттестаций;
определение состава комиссии;
работа с персоналом с разъяснением целей проводимых аттестаций.

По итогам аттестации служба управления персоналом предоставляет руководству предприятия итоговую справку, а также план мероприятий, составленный совместно с руководителями подразделений.

Результаты аттестации сотрудника являются основанием для его поощрения или применения дисциплинарных мер взыскания, целесообразности его служебного роста и его сроках.

Столкновение интересов

Следствием взаимодействия работников предприятия между собой неизменно являются конфликты. Конфликт является противостоянием несовпадающих целей, мнений, интересов.

Причинами конфликта обычно являются недочеты организации производственных процессов, неверные действия как руководителей, так и подчиненных. К причинам конфликта следует отнести также психологическую несовместимость работников, нарушения законодательства и т.п.

Конфликты на производстве делятся на горизонтальные (между лицами, имеющими равный социальный статус) и вертикальные (когда одно лицо находится в подчинении у другого).

Решение конфликтов методами HR-менеджмента осуществляется либо путем устранения причин конфликта, либо воздействием на участников конфликта для изменения их целей.

Мероприятия, проводимые службой персонала для предупреждения возникновения конфликтов:

постоянное улучшение условий труда и его оплаты;
строжайшее соблюдение законодательных норм;
соблюдение этических норм;
учет пожеланий подчиненных сотрудников.

Делопроизводство в HR-менеджменте

Служба управления персоналом по роду своей деятельности связана с весьма значительным документооборотом – оформление движения персонала, куда входят оформление приема на работу, различные переводы, отпуск или увольнение работника.

Оформление любых кадровых движений является нормативно закрепленной обязанностью работодателя в общем и службы персонала организации – в частности.

Кадровые документы организации подразделяются на обязательные, рекомендуемые и желательные. Общий объем документированной информации является основой для управления и основанием для решений, а также служат обеспечением законодательной силой.

Таким образом, определить, что это – HR-процессы, несложно. Это реализация функций отдела по работе с персоналом – от определения потребности в специалистах до их адаптации на производстве и аттестации. Все это необходимо для того, чтобы предприятие могло достигать поставленных целей и быть конкурентоспособным.

Говоря про HR в компании, каждый представляет себе что-то свое: отдел кадров старой закалки, милую барышню в офисе, страшного рекрутера, заваливающего вопросами. А литература за громоздкими определениями не дает понимания, что же на самом деле кроется за понятием «служба управления персоналом» и как это можно использовать простому смертному. Все эти «разработки стандартов работы персонала» и «ассессмент-центры» навевают тоску и запутывают, а в действительности нужны далеко не всем.

Потенциальные проблемы

На ранних стадиях развития компании HR-функции выполняют сами основатели. Они лучше кого-либо знают, кого нанимать, в каком направлении развиваться для достижения целей. А сотрудников настолько мало, что всем можно уделить внимание. Всё - как на ладони, и часто сотрудники и основатели дружат семьями. Сложности начинаются тогда, когда компания растет быстро, и у основателей и менеджеров не хватает времени на то, чтобы уделить внимание и разобраться во всех деталей процесса.

Примерный список ситуаций, которые наглядно демонстрируют проблемы, выглядит следующим образом:

Кадровый учет. Нет возможности связаться с заболевшим сотрудником, потому что его телефон не отвечает, а никто не сообразил взять дополнительные телефоны для экстренной связи.

Адаптация. Сотрудник уже второй день не выходит на работу «из-за атмосферы в коллективе» или обманутых ожиданий, ведь он ждал, что «у вас тут вообще-то серьезная компания».

Развитие, оценка деятельности. Увольнение из-за того, что сотрудник решил, что его не ценят, а его работа - не важна для компании.

Система вознаграждения. Сотрудник просит повышения, а руководитель не может оценить, насколько эффективна деятельность сотрудника.

Оценка производительности. Руководитель понимает, что его сотрудник не идеален, но не знает, нужно ли и пора ли искать замену.

С этими и подобными проблемами сталкивается множество компаний, которые быстро растут.

HR-процессы и инструменты

Для того чтобы избежать основных ошибок в работе с людьми, нужно использовать несколько основных HR-процессов и инструментов:

Нанимать лучших сотрудников, которые подходят для конкретного коллектива, обладают нужными знаниями и исповедуют схожие ценности.

Помогать новому сотруднику адаптироваться, вовлекать его в жизнь компании с первых дней работы в компании. А также не забываем о кадровом учете.

Сопровождать процесс прохождения испытательного срока.

Разработать критерии оценки качества работы и понятную схему компенсаций, штрафов и поощрений.

Объяснять, как работает социальный пакет: как и на сколько можно сходить в отпуск, как оплачиваются «больничные», какие бонусы дает компания (например, абонемент в спортзал, профильные курсы) и т.д.

Поддерживать регулярную обратную связь между сотрудниками и руководителем, озвучивать планы персонального развития и процесса обучения.

Проводить корпоративы. Ну а куда без них?! :)

Естественно, на начальных этапах жизни компании нужны далеко не все эти процессы, но когда штат компании достигает 25-30 человек, то от них (от процессов) уже никуда не денешься. Для компании, в которой работает 30+ человек, желательно, чтобы всё это было описано и четко выполнялось.

В зависимости от подхода основателей и стиля управления, некоторые пункты могут быть простой формальностью или, наоборот, обрастать бюрократией.

Например, в компании может не быть испытательного срока, но для получения отпуска нужно получить письменное разрешение от пяти человек. Тут самое главное не качество процесса, а то, чтобы сотрудник знал, что все «правила игры» определены и зафиксированы. Тогда он понимает, по каким критериям его оценивают, видит ориентиры для собственного развития, получает регулярную обратную связь и точно знает, на что ему рассчитывать.

Выполнение этих простых пунктов снимает огромное количество внутренних тревог и забот, экономит время на административные формальности и позволяет сосредоточиться на решении бизнес-задач.

Как всё это организовать

Тут рецепт прост - начинать делать. К сожалению, ни один, даже самый талантливый HR-специалист, не сможет это сделать самостоятельно, не имея знаний о бизнесе и не получая поддержки от менеджеров. В лучшем случае, хороший и опытный HR-менеджер может подсказать, какие инструменты нужно использовать конкретно для ваших целей.

Самый верный способ наладить HR-процесс, который подойдет конкретно вашей компании - это заложить основу самостоятельно. Некоторое время поддерживать и развивать, а потом нанять HR-специалиста, который, в первую очередь, разгрузит вас и менеджеров от «текучки», а в перспективе сможет привнести что-то новое.

Собственно, правильный ответ на вопрос: «Когда компании нужен HR?» - «Всегда!»

HR - это набор процессов, которые, при правильном использовании, дают запас для роста и позволяют избежать ситуаций, когда лучшие люди уходят, и развитие тормозится. Важность HR не такая очевидная, как, например, маркетинга или продаж, но не нужно забывать, что HR - это про людей, а они - самое ценное, что есть в любой компании.