Як автоматизація HR-процесів заощаджує ваш час. Чому вам буде складно впровадити у компанії HR-технології (і як це подолати) CRM: використовуємо підручні засоби

Робота команди ейчарів може зіграти ключову роль компанії, яка або готується зробити якісний стрибок у своєму розвитку, або умовах стагнації ринку прагне поліпшити використання трудових ресурсів. Для того щоб новостворена HR-служба дійсно сприяла досягненню бізнес-цілей, потрібно правильно організувати її роботу, дотримуючись певних правил гри у взаємодії з топ-менеджером.

Ми терпимо невдачу частіше не тому, що не в змозі вирішити
проблему, що виникла, а тому, що намагаємося вирішити не ту проблему.
Рассел Акофф

Хто б не виступав з подібними починаннями, на нього чекає ворожість тих,
кому вигідні старі порядки, і холодність тих, кому вигідні нові.
Н. Макіавеллі. «Государ»

Партнерство з керівником

Ефективність керівника нової HR-структури залежить, перш за все, від того, наскільки успішно буде вибудувано комунікацію та взаємодію між ним та «замовником» (скористаємося терміном, прийнятим у проектному менеджменті) – людиною, за якою залишається останнє слово при прийнятті рішення. Замовником для ейчара виступає генеральний директор або власник, що особисто управляє компанією. Для стислості назву його «Першою особою». За своїм досвідом можу сказати: якщо наказ директора компанії може бути скасовано або змінено власником/основним акціонером (фактично директор не є «Першою особою»), потрібно обговорювати свої пропозиції саме з тим, чиє слово – вирішальне.

Найбільш загрозливою для реалізації HR-проекту є ситуація, коли:

• ініціатор появи HR-служби – найманий керуючий, а сама «Перша особа» не надто добре розуміє, навіщо підприємству новий підрозділ (і нові витрати);
• створити HR-службу пропонує власник, а найманий директор не бачить у цьому потреби.

В обох випадках є конфлікт інтересів перших осіб. Я вважаю, що будувати комунікації потрібно таким чином, щоб пропозиції HR-директора затверджувала людина, за якою залишається останнє слово. Інакше в цій компанії не вдасться досягти відчутних результатів. Звичайно, модерування комунікацій найманого топ-менеджера та власника – завдання дуже непросте. Не маючи досвіду такого спілкування з директором та власником, краще не погоджуйтеся брати на себе відповідальність, адже будь-який проект приречений на провал, якщо топ-менеджери не розуміють цілей та завдань новоствореної HR-служби.

"Перша особа" не готова ділитися повноваженнями з HR-директором. Це серйозна проблема. Щоб її уникнути, необхідно обговорити питання поділу повноважень ще етапі прийняття запрошення працювати у цій компанії. Інакше неможливо буде керувати реальними процесами, HR-директор опиниться у ролі виконавця, а не партнера. «Перша особа» відмовляється підтримувати HR-директора в ході реформ, побоюючись зіпсувати стосунки зі «старожилами» компанії. В цьому випадку краще починати з невеликих проектів – можливо, не найефективніших з погляду бізнесу, але проведених «за підказкою» авторитетних працівників: так можна подолати страх «ветеранів» перед змінами та реалізовувати основні HR-завдання поступово. Подібний підхід уповільнить виконання задуманого на чотири-п'ять місяців, але дозволить провести зміни із мінімальними «психологічними» витратами. Невміння будувати правильні комунікації може зробити вас жертвою інтриг з боку інших керівників. Порада тут проста: потрібно постійно тримати «Першу особу» в курсі, а також заручитися її підтримкою до початку змін. Бажання HR-директора зробити більше, ніж можливо зараз у цій компанії. Пам'ятайте: ви нікому нічого не доводите, ви робите бізнес більш рентабельним. Необхідні кардинальні зміни у питаннях, де рішення приймає «Перша особа» – зміна оргструктури, запровадження нової системи оцінки/мотивації тощо, але людина до цього «не готова». Це вкрай складна ситуація – будь-яка ваша дія не дасть бажаного результату. Проте й із такої ситуації є виходи: звільнитися самому; знайти спосіб перевиховати "Перша особа" - показати успішний приклад (краще - у конкурентів), навчити, залучити зовнішніх консультантів тощо; формально поставитися до своїх обов'язків - запустити процеси, які за великим рахунком будуть малоефективними.

Припустимо, «Перша особа» та найманий топ-менеджер дійшли спільної думки з ключових питань. Що ж потрібно зробити, щоб організувати роботу HR-підрозділу «з нуля»? Розповім виходячи зі свого досвіду.

Насамперед я докладаю максимум зусиль для вибудовування прозорої комунікації з «Першою особою». Сформулювавши бачення місця HR-підрозділу у компанії, його цілі, поточні та перспективні завдання (а також систему оцінки їх виконання), я заручаюся його підтримкою. Отримавши повну інформацію, «Перша особа» включається до обговорення, викладає свою точку зору – так створюється відчуття його причетності до змін (що психологічно дуже важливе для багатьох керівників, особливо власників бізнесу). В результаті у мене з'являється можливість не лише підготувати план роботи HR-служби на найближчу перспективу, а й побудувати платформу для порозуміння у майбутньому. А головне – отримати публічну підтримку з боку «Першої особи» (на зборах або у присутності значних керівників компанії). Не маючи такої підтримки, навряд чи можна вплинути на співробітників, без чого реорганізувати стару систему не вийде.

HR-аудит та план роботи

Далі необхідно провести аудит HR-процесів у компанії. Щоб отримати інформацію про реальний стан справ, я роблю його в рамках знайомства з компанією, не наголошуючи на перевірці та оцінці. Якщо співробітники не знають про HR-аудит, що фактично проводиться, їм не вдасться приховати негативну інформацію. І в жодному разі не робіть зауважень про колишні порядки в компанії. «Ветерани» сприймають це як критику на свою адресу: «Раніше усі працювали погано!».

Під час проведення аудиту я намагаюся з'ясувати, чи є у компанії кадрова політика – формалізована, чи, принаймні, «віртуальна» – як логіка дій «Першої особи». Розуміння керівником важливості політики управління людьми – добрий знак. Цей етап допомагає прояснити очікування «Першої особи» і, порівнявши їх із моїми припущеннями щодо стратегії, визначити свою позицію.

Ключовим питанням кадрової політики є забезпечення бізнесу працівниками необхідної кваліфікації, які зможуть виконувати поставлені завдання. Тому я постійно ставлю собі та іншим менеджерам запитання: «Які співробітники нам потрібні?» ( табл. 1).

Табл. 1.Які співробітники працюють/мають працювати в нашій компанії?

Звичайно, визначення характеристик потрібних працівників залежить не тільки від думки «Першої особи» та HR-директора, а й від багатьох об'єктивних параметрів:

• від стратегії компанії (економія на витратах, лідерство в якості та ін);
• стадії її розвитку;
• специфіки бізнесу;
• масштабів (чисельність, складність оргструктури, наявність філій та ін.);
• ситуації ринку праці;
• складності видів робіт (кваліфікація, час «входження» на посаду тощо);
• кваліфікації рекрутерів та ін.

Наприклад, на підприємстві з тривалою історією і добре налагодженими процесами, швидше за все, робота на керівних позиціях оплачується вище за медіану ринку, зарплата менеджерів середньої ланки - на рівні медіани або трохи нижче (на 5-8%), рядових працівників - нижче за медіану (на 10-15%). Але невеликі зарплати працівникам можна компенсувати розширеним соцпакетом (медичною страховкою, виділенням ліміту на мобільний зв'язок тощо), можливостями для навчання, кар'єрними перспективами, гнучким графіком роботи, використанням відпустки тощо.

Аналіз отриманих даних дозволяє спрогнозувати:

• рівень складності пошуку працівників ринку праці;
• модель навчання (включаючи необхідний рівень деталізації);
• переважні системи мотивації працівників;
• рівень деталізації контролю;
• необхідні поведінкові моделі (мета/завдання/дія);
• орієнтири у розвиток корпоративної культури та інших.

На наступному етапі роблю оцінку управлінських стилів ключових менеджерів, для чого використовую «Управлінську решітку» американських дослідників Р. Блейка та Дж. Мутона ( R. R. Blake, J. S. Mouton). Будь-яка діяльність менеджерів оцінюється у двох «вимірюваннях» - «увага до виробництва» та «увага до людини» ( Мал. 1).

Мал. 1. «Управлінська решітка» Блейка-Мутона

Аналіз домінуючих стилів управління менеджерів допомагає віднести організацію до певного типу: "швидка" або "повільна" ( табл. 2).

Табл. 2.Тип організації відповідно

Паралельно я аналізую побажання керівників, виявляю можливі складнощі, наявність прагнення змінити щось. За підсумками попередньої «розвідки» вибудовую «дерево лояльності до змін» ( Мал. 2).

Мал. 2. «Дерево лояльності»

Краще побудувати ціле «ліс» - окреме «дерево» для кожного з намічених HR-проектів (наприклад, «Створення системи навчання для працівників певної категорії/групи», «Створення системи стимулювання персоналу» тощо). Ця інформація дуже важлива, адже тактика реалізації проекту має розроблятися залежно від ставлення до нього людей – байдужість, лояльність чи агресивний опір…

Практика показує:

• підрозділи/ співробітники, які користуються результатами змін, будуть або лояльні до змін, або байдуже ставитися до них;
• працівники та керівник підрозділу, в якому проводяться зміни, спочатку налаштовані різко проти.

«Дерево лояльності» - корисний інструмент, який допомагає зрозуміти: хто може підтримати мене на загальних зборах або розповісти про нюанси певних процесів, з ким потрібно попередньо обговорити зміни, від кого чекати на опір (у тому числі і на рівні «Першої особи»)…

Далі роблю аналіз основних HR процесів. Оцінити їх можна за допомогою чек-листа ( табл. 3). Ступінь деталізації переліку основних HR-процесів залежить від особливостей бізнесу компанії. Оцінка дихотомічна – «так/ні».

Табл. 3.Чек-лист для оцінки наявних/необхідних HR-процесів

№ п/п	HR-процес	Наявність процесу	Формалізація процесу	Оцінка процесу	Наявність HR-метрик
	Планування чисельності персоналу та ФОП
	Порядок затвердження/зміни штатного розкладу
	Система забезпечення персоналом
	Система відбору персоналу
	Система адаптації персоналу чи початкового навчання
	Система ухвалення рішення про закінчення випробувального терміну нового співробітника
	Система преміювання персоналу
	Розробка кваліфікаційних вимог для ключових посад (що має знати, вміти співробітник)

При заповненні чек-листа варто враховувати наступне:

• Графа «Наявність процесу». "Ні" ставиться у разі, якщо процес реалізується частково, непослідовно, нераціонально. Наприклад, підбір персоналу в організації проводиться - функція є, але її виконують лінійні керівники та відділ кадрів. Або - заявка на пошук подається невчасно, відсутня бланк заявки, для вакантних посад не розробляється профіль, не описані обов'язки та умови роботи та ін. Все це говорить про те, що збудованого HR-процесу в компанії немає.
• Графа «Формалізація процесу». Так ставиться, якщо зафіксовані в документах стандарти і процедури дійсно виконуються.
• Графа «Оцінка процесу». Позначка «Так» робиться в тому випадку, якщо в компанії є система оцінки якості виконання даного процесу та за її результатами дії виконавців коригуються, причому ці дії впливають на ефективність процесу та компанії загалом.

Наприклад, орієнтація рекрутерів на виконання показника «відсоток своєчасного закриття вакансій» призводить до того, що вони прагнуть підбирати нових співробітників швидко, на шкоду якості кандидатів. Звичайно, нерідко в цьому «допомагають» керівники, адже їм завжди потрібно терміново! У тих випадках, коли підібрати кількісний показник не можна, краще описати послідовність дій, які повинні виконувати працівники (зазвичай алгоритм легко перевірити), а також встановити жорсткі фільтри на етапі первинної оцінки та відбору. У цьому швидкість пошуку можна збільшити з допомогою управління пріоритетністю пошуку чи залучення додаткових ресурсів.

• Графа «Наявність HR-метрик». Так ставиться, якщо в компанії розроблена система показників, яка дозволяє оцінити ефективність HR-процесів у порівнянні з галузевими бенчмарками. Наприклад: обсяг продажу одного менеджера з продажу/ штатного працівника, співвідношення обслуговуючого і виробничого персоналу, рівень плинності кадрів.

Правильний вибір показників допоможе змінити процеси: якщо компанія потребує лідерів, а критерієм відбору є здатність швидко виконувати завдання керівника – необхідно скоригувати критерії відбору; якщо середній термін роботи менеджера в компанії - півтора роки (він йде на піку своєї ефективності та отримані у нас навички буде застосовувати у конкурента) - потрібно розробити програми утримання ключових фахівців тощо. Хороші HR-метрики допомагають у реалізації планів розвитку бізнесу.

Як правило, базовий HR-аудит легко зможе провести новий в компанії людина, навіть якщо йому поки не дуже довіряють. Під час проведення опитування я використовую переважно «якісні» питання, наприклад: У вас є процес...? Де він описаний? Ви все робите саме так, як написано у положенні/інструкції? Як ви визначаєте потребу у …? Як ви дізнаєтеся, чи допомогли ці дії? Чи застосовуєте ви практично те, що освоїли на тренінгу «…»? Як ви дізнаєтесь, що це робите добре? Як ваш керівник дізнається, що ви зробили правильно? Як ви дізналися, що ця людина вам підходить? За що вам платять премію? Коли ваш керівник незадоволений? І так далі – залежно від специфіки компанії.

Фактично результати аудиту є основою для підготовки плану роботи HR-підрозділу на найближчий час. Залишилося встановити пріоритети. Для цього я вивчаю фінансові показники компанії та якісні показники основних бізнес-процесів (статистику продажів, обсягів виробництва, витрат на маркетинг тощо), а також з'ясовую очікування «Першої особи» щодо пріоритетності того чи іншого питання ( Мал. 3). У результаті приймаю рішення про послідовність/пріоритетність моїх робочих завдань.

Мал. 3. Модель пріоритетів компанії

Спочатку дії нового HR-директора, природно, будуть привертати пильну увагу всього колективу. Найрозумніше на цьому етапі вирішити, можливо, і не найважливішу для компанії, але реально здійсненне завдання. Адже не найефективніше рішення набагато краще, ніж відсутність найефективнішого!

Крім того, для успішної роботи HR-директору потрібний певний «ресурс влади». Його забезпечує:

• публічна підтримка HR-проектів «Першою особою»;
• одержання повноважень у прийнятті рішень (прийом на роботу, оцінка персоналу, розробка систем мотивації, вплив на затвердження процесів);
• результативність дій щодо реального впровадження чи зміни HR-процесів.

Головне не забувати, що влада – це не мета, а інструмент для виконання наміченого!

При створенні HR-служби з нуля краще починати з розробки та впровадження системи забезпечення персоналом. Я використовую свою модель, яку вже випробував у багатьох компаніях, адаптуючи її до нових умов. Спочатку описую основні етапи:

• процес подання заявок на заповнення вакансій;
• систему відбору;
• механізм ухвалення рішення;
• процес оформлення рішення.

За потреби включаю також систему планування персоналу та затвердження штатного розкладу.

Після того, як система забезпечення персоналом запрацювала, приступаю до розробки системи матеріального стимулювання. Ефективна система повинна відповідати низці критеріїв:

1. Повинна бути узгоджена із стратегічними цілями компанії. (Не можна, наприклад, вимагати від людей якості сервісу, а оцінювати - за обсягом продажів/кількістю вироблених виробів).
2. Враховувати пропозиції працівниківпри встановленні системи оцінки та критеріїв оцінки: практика показує, що часто пропонують дуже важливі доповнення, підказують, на які нюанси варто звертати увагу.
3. Бути гнучкою. Система мотивації має дозволяти оперативно вносити коригування з урахуванням змін ринку праці чи всередині компанії. Крім того, добре, щоб вона дозволяла перенацілювати її без зміни механізму преміювання.
4. Бути ефективною. Зростання прибутку від підвищення результативності співробітників завдяки впровадженню системи мотивації має перевищувати витрати на її впровадження та адміністрування.
5. Бути збалансованою- забезпечувати оптимальне співвідношення між конкурентоспроможністю компанії та внутрішньою справедливістю.
6. Бути робочою. Система матеріального заохочення має використовуватися точно та систематично.
7. Мотивувати. Збільшення виплат працівникам має бути пов'язане зі зростанням доходів компанії.
8. Бути зрозумілою. Працівники повинні бути в змозі самостійно зрозуміти механізм розрахунку премії та вміти розрахувати її стосовно себе. В іншому випадку вона не працюватиме.

Мій досвід свідчить, що на розробку нової моделі потрібно щонайменше два місяці – від початку проекту до запуску системи. Помітні зміни у поведінці співробітників здебільшого виявляються другий місяць після введення нових правил. Тобто з моменту ухвалення рішення про перехід до нової системи до перших результатів пройде щонайменше чотири місяці, а то й більше. Про це важливо пам'ятати, тому що противники звинуватить вас у слабкості запропонованої моделі вже за місяць.

На етапі зміни систем оцінки та оплати праці найбільшою складністю може стати необхідність перегляду критеріїв, та й усієї системи оцінки діяльності підрозділів у компанії. Це серйозна робота, яка вимагатиме залучення всієї організації. У кожному конкретному випадку рішення про те, чи ініціювати такий проект, потрібно ухвалювати з урахуванням потреб бізнесу і лише за безумовної підтримки «Першої особи».

Досвід показує: для кожного процесу зміна/використання нового займає 1,5–2,5 місяці. У цей час необхідно зосередити увагу на контролі виконання нового процесу, постійно надавати співробітникам допомогу у роботі по-новому.

Щоб знизити опір змінам, я виробив певний алгоритм дій:

1. Спочатку заручаюся підтримкою «Першої особи» – обгрунтовую необхідність нового HR-процесу, підкріплюючи свою позицію економічними розрахунками. Домагаюся, щоб керівник зрозумів: від ухвалених правил не можна буде відступати. Попереджаю, що це може спричинити опір у багатьох людей, навіть дуже авторитетних.
2. Розробляю та підписую відповідний регламент (становище, порядок тощо).
3. Обговорюю необхідність та бажаність такого HR-процесу з «лояльними» та «байдужими», заручаюся їхньою підтримкою.
4. Ініціюю нараду керівників, де проводжу презентацію нового HR-процесу, а також отримую публічну підтримку «Першої особи» та схвалення з боку інших учасників.
5. Тільки після цього повідомляю про прийняте рішення та коротко знайомлю всіх із регламентом, де описані основні правила.
6. Після впровадження нового HR-процесу періодично нагадую всім ключовим особам (як правило, в електронній формі) про основні вимоги.

Тільки після успішної реалізації двох перших HR-проектів, я приступаю до розробки «Положення про службу управління персоналом» – тепер я маю авторитет, щоб затвердити необхідні повноваження. Подальші мої дії залежить від потреб конкретної компанії.

Вибудувати HR-службу «з нуля» – непросто. Беручись за такий проект, ейчар має тверезо оцінювати свої сили. За своїм досвідом можу сказати: досить компетентним управлінцем я відчув себе, коли в мене в активі було вже три успішно виконані проекти (причому в різних умовах). Глибокі професійні знання та розуміння механізмів розробки та впровадження базових HR-процесів – це непорушна вимога. Неможливо налагодити процеси, в яких не знаєшся…

Що допоможе успішному запуску HR-служби з нуля?

1. Навчіться жорстко відстоювати свої інтереси – без цього неможливо реалізувати жоден проект. Пам'ятайте, вам потрібно буде впливати на поведінку компанії.
2. Розвивайте компетенції дипломата (або «інтегратора», користуючись мовою Іцхака Адізіса) – навчитеся збирати навколо себе людей та ненав'язливо поєднувати їх, а також розподіляти між ними завдання.
3. Усі свої дії спрямовуйте на підвищення продуктивності праці. Стати значним співробітником для «Першої особи» можна лише довівши свою рентабельність – на цифрах! Його підтримка – це ваші ресурси.
4. Навчіться делегувати повноваження. Не намагайтеся робити все і відразу – вас «завалять» роботою. Запам'ятайте, ви – ідеальний об'єкт, на якого можна звалити всі невирішені завдання. Завжди «тримайте» мету – ви повинні створити систему, а не бути виконавцем!
5. Вилікуйтеся від перфекціонізму: «поганий процес краще, ніж жодного».
6. Досягніть підтримки «Першої особи» - без неї успіху не досягти.
7. Ніколи не кажіть, що «раніше було жахливо!» Приниження не додає шани, образу не додає лояльності.
8. По максимуму використовуйте те, що є. Без потреби не змінюйте те, що працює.
9. Не намагайтеся хитрувати та бути «сильним». Підкуповують простота, відкритість та сила.
10. Якщо на вас тиснуть, одразу давайте здачі, а потім – пропонуйте співпрацю. Це найефективніший тип відносин.
11. Намагайтеся все робити максимально прозоро та публічно. Обговорюйте свої ідеї із колегами.

І головне – навчитеся представляти результати роботи HR-служби на «мові цифр». HR-директор – це бізнес-партнер керівника компанії, а всякий економічний успіх вимірюється у грошах. Якщо ви не можете цього зробити – значить, вам потрібно над собою попрацювати.

Автоматизовані HR системи (або HRIS), представлені на російському та світовому ринку, можна класифікувати на три великі групи залежно від об'єкта автоматизації та завдань, які система має вирішити.

Група 1.

Продукти для автоматизації стандартизованих, регламентованих законодавством процесів – кадрового діловодства та розрахунку заробітних плат (payroll)

Найбільш надійними рішеннями у разі є великі ERP системи вітчизняного чи західного виробництва, які забезпечують необхідні оновлення систем клієнта централізовано і регулярно задля забезпечення відповідності нормам трудового законодавства РФ. Важливим фактором є також те, що ці процеси перебувають у тісному зв'язку з фінансовою та бухгалтерською функціями, і найчастіше для автоматизації цих процесів вибирається той продукт, який вже використовується співробітниками фінансово-економічної служби компанії.
Найбільшим гравцем на вітчизняному ринку є компанія 1С.

Практично неможливо уявити собі російську компанію (незалежно від її розміру та сегменту ринку), яка вже не автоматизувала або не перебуває в процесі автоматизації цих кадрових функцій, як складно собі уявити сучасного бухгалтера в нарукавниках, озброєного рахунками та ведучого гросбухи від руки.

Група 2.

Рішення для автоматизації процесів Talent Management (ТМ, Управління талантами)

Дуже велика група HR функцій, яка включає процеси, що забезпечують весь життєвий цикл співробітника в компанії. Починаючи з залучення, найму та адаптації, через регулярну постановку цілей, оцінку за результатами та компетенціями, планування кар'єри та спадкоємності, навчання та розвиток співробітників тощо. Ключовими відмінностями цих процесів від першої групи є такі фактори:

• Процеси управління талантами можуть (і я б сказала, повинні!) відрізнятиметься від компанії до компанії. Найчастіше, саме вони відрізняють привабливого роботодавця від компаній, у яких залученість співробітників бажає кращого.


• У ці процеси безпосередньо й регулярно залучаються не лише фахівці HR служби, а й співробітники та керівники компанії, які мають у кожному процесі свій обсяг завдань для реалізації.


• Процеси ТМ кожної компанії досить часто переглядаються і підлаштовуються під зміни бізнес-середовища – змінюються типи цілей, що використовуються, змінюються вимоги до співробітників з точки зору їх знань і навичок, вносяться зміни до програм навчання та розвитку тощо. Процеси цієї групи не можуть бути «висічені у скрижалях», якщо таке відбувається, вони відмирають і довіра до HR служби з боку працівників та менеджменту катастрофічно знижується.

Відповідно, програмні продукти для таких рішень повинні бути легко налаштованими (без зайвого залучення IT фахівців), мати багату функціональність і доброзичливий інтерфейс, щоб співробітникам і керівникам було не складно, але приємно виконувати в ній свої завдання. Більшість із сучасних систем цього класу містять у собі елементи комунікації, тобто деякі аналоги внутрішньокорпоративних соціальних мереж. Багаторічними лідерами в цьому сегменті рішень (за результатами досліджень Gartner Magic Quadrant) регулярно стають продукти західних компаній, але є й імпортозамінні рішення, наприклад, .

Чи можна зараз обійтися без автоматизації підбору, управління ефективністю, кадрового резерву та іншого? Теоретично так, але на практиці, як тільки процес «визріває» на папері, тобто співробітники та керівники регулярно починають виробляти потрібну кількість необхідних від них за процедурою документів – планів, звітів, проміжних оцінок тощо, необхідність автоматизованої системи для зберігання та аналізу інформації стає вітальною. Особливо це притаманно великих і географічно розподілених структур.

Найчастіше, довести ефективність автоматизації HR процесу є вкрай скрутним. Є давно відомі цифри, якими оперують не лише в HR сфері – витрати на реалізацію процесу, що існує в компанії, при переведенні його в автоматизований режим скорочуються на 48-52%. Це зрозуміла топ-менеджмент цифра. Біда в тому, що в більшості російських організацій процеси TM ще не «дозріли» до того, щоб відчути всю красу їхньої автоматизації. Більше того, більшість проектів з впровадження, які ми реалізуємо для наших клієнтів, є комплексними – ми фактично впроваджуємо новий процес, який до цього не існував у компанії, і відразу на автоматизованій платформі. Тобто, на відміну від західних компаній, які поступово проходили етапи розвитку ТМ процесів протягом останніх 30 років, ми змушені здійснювати «гіперпросторовий перехід» на новий етап розвитку. Це тягне за собою певні складнощі в ході реалізації проектів.

На даний момент процесами, що «найлегше піддаються» автоматизації, на вітчизняному ринку є залучення та підбір персоналу, управління ефективністю діяльності та навчання та розвиток (у тому числі організація роботи корпоративних університетів). Тобто наш восьмирічний досвід впровадження HRIS демонструє, що ці процеси в переважній більшості великих і середніх російських компаній є максимально зрілими і готовими для оптимізації. Найскладнішими для автоматизації процесами на ринку є управління вимогами до посад та груп посад, управління кар'єрою та спадкоємністю, управління компенсаціями та пільгами.

Група 3.

Рішення для автоматизації HR інструментів

Найчастіше в категорію автоматизованих систем управління персоналом потрапляють (з погляду замовника) інструменти на вирішення тих чи інших точкових HR завдань. Наприклад, проведення тестування здібностей, або заповнення опитувальників, що дозволяють дистанційно формувати профіль особи співробітника чи кандидата. Або ще один приклад – інструмент для відео-інтерв'ю при підборі персоналу. Або проведення різних опитувань (залучення, задоволеності, exit-polls та ін), що реалізуються на спеціальній он-лайн платформі. У цій категорії представлена ​​велика кількість як зарубіжних, так і російських продуктів, які різняться за функціональністю, надійністю, зручністю та ціною, так що практично кожен клієнт може знайти те, що необхідно саме йому.

Чим глобально відрізняється автоматизація HR у Росії та за кордоном?

Регулярно спілкуючись із нашими зарубіжними партнерами, відвідуючи конференції та організуючи референс-візити своїх російських клієнтів у провідні західні компанії, я зробила для себе такі висновки:

• У Росії її, на відміну Заходу, дуже сильна тенденція мінімізувати ризики з допомогою автоматизації всіх трьох груп процесів однією платформі. Ми боїмося «клаптевої» автоматизації та необхідності інтегрувати між збій рішення з різних сегментів. Здоровий, на перший погляд, підхід часто призводить до того, що гнучкі, схильні до змін, «живі» процеси управління талантами гинуть, опинившись зашитими в програмовану (а не настроювану) систему. Або для того, щоб підтримувати їх у життєздатному стані доводиться витрачати величезні бюджети та працересурси, які не видаються топ-менеджменту виправданими. На Заході під кожну задачу вибирають саме той інструмент, який для неї найбільше підходить, і ключовим завданням програмістів є організація інтеграції цих рішень у продукт, який для керівника та співробітника є єдиним.


• Також для нас дуже характерним є ускладнення контенту, який ми закладаємо в систему. Наші процеси, каталоги, компетенції, вимоги, ролі, алгоритми найчастіше в рази складніші, ніж навіть у найбільш диверсифікованих та великих світових компаніях. Ми всі намагаємося зашити у формули, прагнучи певною мірою підмінити рішення керівника розрахунком автоматизованої системи. Наприклад, у більшості західних компаній, приклади яких я бачила, такий показник як «ризик відходу співробітника» проставляється одним кліком у системі, і робить це безпосередній керівник цього співробітника, ґрунтуючись на власній думці. Я ще не зустріла жодної російської компанії, яка б відразу так довірила таке складне рішення керівнику, скрізь мене просили продумати формулу розрахунку ризику догляду з урахуванням максимально можливої ​​кількості факторів.

При цьому я можу констатувати, що потреба та готовність реалізовувати проекти з автоматизації HRфункцій зростає в нашій країні в геометричній прогресії. Звісно, ​​флагманами цього процесу стають найбільші компанії, які, з одного боку, мають досвід автоматизації інших ключових бізнес-процесів (виробництва, фінансів, логістики тощо), з іншого – вони вже давно розпочали процес вибудовування HR відповідно до найкращими світовими практиками. Часто замовниками таких проектів стають перші особи компаній, які усвідомлюють, що саме люди – основний капітал їхнього бізнесу. Можливо, саме така підтримка на вищому рівні, а також самовіддана робота російських проектних команд дозволяє проектам, що реалізуються на території нашої країни, регулярно відзначатися найбільшими світовими виробниками HR систем, як наймасштабніші та найуспішніші проекти у світі.

Статтю відредаговано та підготовлено на основі огляду Тетяни Шаршун

Робочі процеси у HR-департаменті постійно змінюються. Ось деякі тренди з тих, що спостерігаються зараз.

1. Більшість HR- завданьносить операційний характер.
Більшість HR-завдань можна віднести до операційної діяльності. Ключову важливість набуває завдання забезпечити роботу HR на світовому рівні. Тому багато організацій працюють над тим, щоб відокремити операційну діяльність HR від інших завдань та централізовано керувати нею.

Аутсорсинг або частковий аутсорсинг – безумовно, варіант. Компанії в Польщі, Індії та Філіппінах пропонують послуги високого рівня за низькою ціною. Що залишається HR, окрім підтримки персоналу? Можливо, вашій організації буде достатньо стратегічного консультування від HR-фахівця високого рівня.

2. Фокус на доброзичливість та обслуговування.

Вимоги до людей у ​​роботі HR різняться, і, можливо, зараз потрібні HR-професіонали нового типу - здатні представляти HR як послугу. У сфері HR-послуг важливі як IT, так і людська привітність. Організації, які відстежують досвід роботи співробітників, часто зауважують, що співробітникам буває важко отримати потрібну інформацію з HR (часто у внутрішній мережі). Першокласний центр обслуговування персоналу дуже важливий для створення позитивного досвіду кандидатів та співробітників. Цілодобово. На допомогу співробітникам та менеджерам приходять чат-боти. Фахівці високого рівня можуть допомогти, коли для вирішення проблеми немає готового програмного сценарію, або коли чат-бот не може впоратися з проблемою.

3. Поняття "HR-бізнес-партнер" переживає занепад.
Двадцять років тому Дейв Ульріх та Уейн Брокбенк опублікували книгу «Чемпіони HR», в якій вперше представили свою відому модель компетенцій та поняття «HR-бізнес-партнер». Хоч і не за задумом авторів, але статус HR помітно відрізнявся в залежності від виконуваної ними ролі. Це було особливо помітно при порівнянні стратегічних та операційних завдань: більшість HR-фахівців надавали перевагу стратегічним завданням. Протягом багатьох років метою більшості HR-фахівців була посада стратегічного бізнес-партнера. На жаль, багатьом HR-фахівцям не вистачало навичок та досвіду для реалізації своїх амбіцій.
Сьогодні ми спостерігаємо перші ознаки занепаду концепції HR-бізнес-партнер. Завдання більшості HR-бізнес-партнерів мають не стратегічний, а операційний характер. Більшість цих завдань можна поділити на три категорії:

• завдання, які мають виконувати не HR, а менеджери чи співробітники, наприклад, обговорення зі співробітниками проблем із продуктивністю;
• завдання, які можна вирішити за допомогою HR-систем, наприклад, керування оглядами ефективності роботи;
• завдання, які стосуються роботи центру обслуговування персоналу, наприклад, відповіді будь-які питання менеджерів і співробітників.

У великих організаціях, де трансформують HR, більшість функцій HR-бізнес-партнерів переноситься на HR-сервіс-центри, де потрібно залучити менше професіоналів такого роду.

4. Від поняття «HR» до понять «люди» та «робоча сила».

Сам термін "HR", тобто, "людські ресурси", "кадри" не новий, і, схоже, проіснує ще довго. Але останнім часом слово "HR" все частіше витісняється словом "люди". Повсюдно з'являються посади директора по роботі з людьми та заступник директора з операційної діяльності людей. Наступним кроком буде, мабуть, перехід до терміну «робоча сила». Робоча сила це люди та роботи/боти всіх видів. Тобто саме поняття ширше, ніж просто «люди».

5. Потреба у фахівцях вузького, а чи не широкого профілю.

Більшість людей, які потрібні у професіях, пов'язаних із персоналом, будуть фахівцями у певній галузі. Фахівці потрібні у всіх сферах, старих та нових. Раніше: найм та відбір персоналу, компенсації та премії, навчання та коучинг. Зараз: аналітика персоналу, Agile-коучи та консультанти з ефективності.

6. EX = CX = Маркетинг

Завдання HR в даний час охоплюють та покращують досвід роботи співробітників (EX). Тут HR можуть багато чого навчитися у маркетологів, оскільки вони вже мають великий досвід роботи над проектуванням і поліпшенням якості обслуговування клієнтів (CX). Якщо маркетинг вже настільки гарний у цьому, чому б не доручити роботу над EX маркетингу? Сьогодні більшість зусиль у галузі людських ресурсів зосереджені на брендингу роботодавця та наймані співробітників. Можливо, фахівцям варто зосередитись саме на цих завданнях.

7. Загальні аналітичні ресурси.

8. Комп'ютери виконують більшість традиційних завдань HR.

Великі HR-системи були перспективними, але багато хто з них не виправдав очікувань. Компанії, які почали впровадження раніше за інших, витратили чимало грошей, щоб адаптувати системи до своїх потреб, і часто автоматизація управління персоналом (використання HRIS) вимагала багато праці від HR та партнерів із впровадження. Наполегливість, схоже, починає окупатись. Сучасні системи для роботи з персоналом стали набагато кращими. Стало зрозуміло, якщо компанія хоче почати пожинати плоди автоматизації, їй краще не намагатися адаптувати під себе все і вся. І замість того, щоб вкладати гроші помалу, що сповільнює процес впровадження, краще інвестувати велику суму наперед. Також спрощується і процес впровадження інноваційних спеціалізованих технічних рішень для HR у більші системи.

9. CEO також є CHRO.

У наші дні CEO також виступають у ролі директорів по роботі з персоналом – CHRO чи Chief People Officer. Чи потрібні цим CEO у складі керівництва також і CHRO/CPO? У багатьох організаціях CHRO керує діяльністю, пов'язаною з персоналом, та несе пряму відповідальність за управління персоналом. Роль стратегічного радника з питань роботи з персоналом та організації процесів можуть виконувати й інші, наприклад, великі агентства, що надають послуги стратегічного консалтингу, або стратегічні консультанти в галузі HR.

10. Зміна фокусу: не намагатись порадувати начальство, а будувати стосунки зі співробітниками.
Тенденції у HR поступово змінюються. Фокус зміщується від спроб задовольнити начальство до побудови близьких відносин із співробітниками. Здатність по-справжньому розуміти бажання, потреби та здібності співробітників набуває все більш важливого значення.

Сьогодні ніхто не заперечує той факт, що HR-процеси або процеси управління персоналом підприємства є одним з найважливіших факторів, що впливають на ефективність роботи організації в цілому. У цьому поняття «управління персоналом» слід розглядати як з економічної чи статистичної погляду, а й доповнити психологічним і навіть філософським підходами.

Основні процеси управління кадрами

Явлення HR-процесів у менеджменті можуть бути поділені на ключові моменти, кожен з яких також може підрозділятися додатково:

• пошук персоналу;
• відбір персоналу;
• адаптація персоналу;
• оцінка можливостей персоналу;
• розвиток персоналу;
• керування кар'єрою;
• навчання персоналу;
• мотивація через оплату праці;
• облік кадрів.

З погляду працівника, всі процеси управління кадрами зводяться до спрощеної схеми «Пристрій працювати – Робота – Звільнення».

Слід розглянути основні етапи HR-процесів у менеджменті, де управління персоналом спирається функції кадрової служби.

Планування кадрової політики та реалізація HR-процесів

Ці процеси є результатом загального планування роботи підприємства. Планування дозволяє своєчасно визначити та вирішити завдання щодо забезпечення підприємства працівниками у необхідній кількості та якості. Це дозволяє проводити удосконалення та розвиток соціальних взаємин.

Кадрове планування дозволяє визначити, яка кількість робочої сили і з яким рівнем кваліфікації буде потрібно підприємству. Планування також конкретизує місце та передбачуваний час виникнення потреби у кадрових силах.

Планування кадрової політики та розробка стратегії дозволяють завчасно визначити рівень вимог, що буде пред'являтися до різних категорій працівників. Також грамотне планування кадрових питань дозволяє вирішити питання методу залучення необхідних підприємству працівників та скорочення непотрібних для виробництва працівників.

Планування враховує питання зростання кваліфікації працівників та вирішення питання із забезпеченням правильної оплатою праці. Також за допомогою планових заходів розробляється та реалізується програма мотивації співробітників організації та знаходяться шляхи вирішення можливих соціальних питань.

Визначення вакансій

Обов'язковою частиною планування кадрової політики є попередній облік фінансових витрат, необхідні реалізації планових заходів кожному етапі процесу. Спираючись на наявний план чисельності персоналу та інформацію про співробітників, що працюють на підприємстві на даний момент, кадрова служба визначає наявність вакансій робочих місць, що підлягають заповненню.

За наявності вакансій, HR-менеджери запускають процеси підбору та вибору необхідних співробітників. Дані роботи проводяться в кілька етапів, включаючи деталізацію базових вимог для вакансії робочого місця і розробку вимог, що пред'являються до претендента.

Підбір та відбір

Після цього, спираючись на наявні критерії відбору, проводиться спочатку підбір потенційно відповідних кандидатів, а потім і відбір необхідних підприємству працівників з числа кандидатів з подальшим оформленням їхнього працевлаштування на підприємство.

Розробка та документальне оформлення вимог до кандидатів є неодмінною умовою проведення професійно грамотного відбору. Найчастіше вимоги до кандидатів оформляються у вигляді посадової інструкції, яка дає докладне роз'яснення основних вимог, що висуваються підприємством та функціональних обов'язків працівника, який виконує свої професійні обов'язки на аналогічному робочому місці.

Подібна посадова інструкція має готуватися не тільки менеджерами – необхідне залучення керівника структурного підрозділу, у службі якого є вакантне робоче місце.

Після створення посадової інструкції розпочинаються процеси залучення кандидатів. Існує певна кількість напрацьованих методів, що включають як пошук серед працівників підприємства, так і пошук у зовнішніх джерелах кадрів.

Найчастіше застосовуються такі методи:

• підбір за рекомендацією працівників;
• оголошення через засоби масової інформації;
• розміщення оголошень на спеціалізованих сайтах Інтернету;
• підбір серед студентів профільних навчальних закладів;
• розміщення інформації у державній службі зайнятості та комерційних агенціях з підбору персоналу.

Попередній етап відбору дозволяє сформувати резерв кандидатів, саме з цього менеджери будуть проводити подальшу роботу. Спираючись на аналіз наданих кандидатами документів (анкети, резюме, характеристики), менеджери здійснюють відбір, виявляючи із загальної кількості кандидатів претендентів, яким буде запропоновано пройти співбесіду, і яка відсіє ще близько 90% претендентів.

Випробування кандидатів

Наступною перевіркою є тестування, що дозволяє виділити сильніших і перейти до заключного етапу процесу відбору, а саме до особистої співбесіди з лінійним керівником.

Слід зазначити, що в результаті проведеної роботи з початкового відбору та подальшого тестування, до завершального етапу відбору допускається група найсильніших претендентів, що найчастіше складається з 3 осіб.

На співбесіді присутня та надає керівнику консультативну допомогу HR-менеджер. Іноді, крім фахівця з кадрів, такі співбесіди залучають і штатного психолога.

Адаптація співробітника у колективі

Процес, пов'язаний із пристосуванням нового співробітника до умов та змісту нової професійної діяльності, найбільш комфортно проводять з використанням курсу з орієнтації. Організація проходження співробітником даного курсу є завданням служби HR-менеджменту: курс загальної орієнтації повинен включати ознайомлення співробітника з правилами та політикою підприємства, умовами роботи, ставленням до профспілок, методами вирішення проблем побуту, охорони праці, техніки безпеки.

Адаптація відрізняється за своєю спрямованістю. Виділяються три основні види:

Розвиток кадрового складу підприємства

Найбільш значущим завданням кадрової служби організації є забезпечення умов і заходів для розвитку персоналу.

Методами рішення є організаційні заходи, що проводяться службою управління персоналом з навчання працівників, підвищення їхньої професійної кваліфікації та кар'єрного зростання. Заходи, що проводяться для реалізації поставленого завдання, передбачають вирішення питань навчання співробітників, проведення робіт з кадровим резервом, а також планування кар'єри та її подальший розвиток.

Основні методи підвищення кваліфікації:

• курси виробничі та технічні;
• школи, які вивчають новаторські методи;
• курси другої професії та спеціальності;
• цільові курси, які проводяться підприємством;
• факультети та інститути підвищення кваліфікації.

Підвищення кваліфікації пов'язане з можливостями кар'єрного зростання працівника. Одне з розуміння кар'єри – це не лише просування службовими сходами, а й прагнення вдосконалювати свої професійні навички, тим самим досягаючи зростання ефективності виконуваних робіт.

Основні цілі, які вирішує управління кар'єрою:

• забезпечення потреб підприємства у послідовному управлінні кадровим складом;
• забезпечення систематичного навчання персоналу;
• надання співробітникам з високим потенціалом та прагненням до кар'єрного зростання можливості підвищення.

Атестаційна оцінка рівня працівників

Будучи значною частиною HR-процесів підприємства, атестація співробітників організації повинна проводитися не рідше ніж раз на п'ять років, оскільки дозволяє контролювати рівень потенційних можливостей працівників.

Служба управління персоналом є відповідальною за підготовку до проведення атестації та виконує такі функції:

• створення графіка проведення атестацій;
• визначення складу комісії;
• робота з персоналом з роз'ясненням цілей атестацій, що проводяться.

За підсумками атестації служба управління персоналом надає керівництву підприємства підсумкову довідку, і навіть план заходів, складений разом із керівниками підрозділів.

Результати атестації співробітника є основою його заохочення чи застосування дисциплінарних заходів стягнення, доцільності його службового зростання та його термінах.

Зіткнення інтересів

Наслідком взаємодії працівників підприємства між собою є конфлікти. Конфлікт є протистоянням незбіганих цілей, думок, інтересів.

Причинами конфлікту зазвичай є недоліки організації виробничих процесів, неправильні події як керівників, і підлеглих. До причин конфлікту слід зарахувати також психологічну несумісність працівників, порушення законодавства тощо.

Конфлікти з виробництва діляться на горизонтальні (між особами, мають рівний соціальний статус) і вертикальні (коли одне обличчя перебуває у підпорядкуванні в другого).

Вирішення конфліктів методами HR-менеджменту здійснюється або шляхом усунення причин конфлікту або впливом на учасників конфлікту для зміни їх цілей.

Заходи, що проводяться службою персоналу для запобігання виникненню конфліктів:

• постійне поліпшення умов праці та її оплати;
• найсуворіше дотримання законодавчих норм;
• дотримання етичних норм;
• облік побажань підлеглих працівників.

Діловодство в HR-менеджменті

Служба управління персоналом за родом своєї діяльності пов'язані з дуже значним документообігом – оформлення руху персоналу, куди входять оформлення прийому працювати, різні переклади, відпустку чи звільнення працівника.

Оформлення будь-яких кадрових рухів є нормативно закріпленим обов'язком роботодавця загалом та служби персоналу організації – зокрема.

Кадрові документи організації поділяються на обов'язкові, рекомендовані та бажані. Загальний обсяг документованої інформації є основою для управління та підставою для рішень, а також є забезпеченням законодавчої силою.

Отже, визначити, що це – HR-процеси, нескладно. Це реалізація функцій відділу роботи з персоналом – від визначення потреби у фахівцях до адаптації з виробництва і атестації. Все це необхідно для того, щоб підприємство могло досягати поставленої мети і бути конкурентоспроможним.

Говорячи про HR в компанії, кожен уявляє щось своє: відділ кадрів старого гарту, милу панночку в офісі, страшного рекрутера, що завалює питаннями. А література за громіздкими визначеннями не дає розуміння, що насправді криється за поняттям «служба управління персоналом» і як це можна використовувати простому смертному. Всі ці «розробки стандартів роботи персоналу» та «асессмент-центри» навіюють тугу та заплутують, а насправді потрібні далеко не всім.

Потенційні проблеми

На ранніх стадіях розвитку компанії HR функції виконують самі засновники. Вони краще за когось знають, кого наймати, в якому напрямку розвиватися для досягнення цілей. А співробітників так мало, що всім можна приділити увагу. Все - як на долоні, і часто співробітники та засновники дружать сім'ями. Складнощі починаються тоді, коли компанія росте швидко, і в засновників і менеджерів не вистачає часу на те, щоб приділити увагу та розібратися у всіх деталях процесу.

Зразковий список ситуацій, які наочно демонструють проблеми, виглядає так:

Кадровий облік. Немає можливості зв'язатися із хворим співробітником, тому що його телефон не відповідає, а ніхто не зрозумів взяти додаткові телефони для екстреного зв'язку.

Адаптація. Співробітник уже другий день не виходить на роботу «через атмосферу в колективі» чи ошуканих очікувань, адже він чекав, що «у вас тут взагалі серйозна компанія».

Розвиток, оцінка діяльності. Звільнення через те, що співробітник вирішив, що його не цінують, а його робота – не важлива для компанії.

Система винагороди. Співробітник просить підвищення, а керівник неспроможна оцінити, наскільки ефективна діяльність співробітника.

Оцінка продуктивності. Керівник розуміє, що його співробітник не ідеальний, але не знає, чи потрібно і час шукати заміну.

З цими та подібними проблемами стикається безліч компаній, які швидко ростуть.

HR-процеси та інструменти

Щоб уникнути основних помилок у роботі з людьми, потрібно використовувати кілька основних HR-процесів та інструментів:

Наймати кращих співробітників, які підходять для конкретного колективу, мають необхідні знання і сповідують схожі цінності.

Допомагати новому співробітнику адаптуватися, залучати його до життя компанії з перших днів роботи в компанії. А також не забуваємо про кадровий облік.

Супроводжувати процес проходження випробувального терміну.

Розробити критерії оцінки якості роботи та зрозумілу схему компенсацій, штрафів та заохочень.

Пояснювати, як працює соціальний пакет: як і на скільки можна сходити у відпустку, як оплачуються «лікарняні», які бонуси пропонує компанія (наприклад, абонемент у спортзал, профільні курси) тощо.

Підтримувати регулярний зворотний зв'язок між співробітниками та керівником, озвучувати плани персонального розвитку та процесу навчання.

Проводити корпоративи. Ну а куди без них? :)

Звичайно, на початкових етапах життя компанії потрібні далеко не всі ці процеси, але коли штат компанії досягає 25-30 осіб, то від них (від процесів) вже нікуди не подінешся. Для компанії, в якій працює 30+ осіб, бажано, щоб все це було описано та чітко виконувалось.

Залежно від підходу засновників та стилю управління деякі пункти можуть бути простою формальністю або, навпаки, обростати бюрократією.

Наприклад, у компанії може не бути випробувального терміну, але для отримання відпустки потрібно отримати письмовий дозвіл від п'яти осіб. Тут найголовніше не якість процесу, а те, щоб співробітник знав, що всі «правила гри» визначені та зафіксовані. Тоді він розуміє, за якими критеріями його оцінюють, бачить орієнтири для свого розвитку, отримує регулярний зворотний зв'язок і точно знає, на що йому розраховувати.

Виконання цих простих пунктів знімає величезну кількість внутрішніх тривог та турбот, економить час на адміністративні формальності та дозволяє зосередитися на вирішенні бізнес-завдань.

Як все це організувати

Тут рецепт простий – починати робити. На жаль, жоден, навіть найталановитіший HR-фахівець, не зможе це зробити самостійно, не маючи знань про бізнес та не отримуючи підтримки від менеджерів. У кращому випадку, хороший і досвідчений HR-менеджер може підказати, які інструменти потрібно використовувати саме для ваших цілей.

Найправильніший спосіб налагодити HR-процес, який підійде саме вашій компанії - це закласти основу самостійно. Деякий час підтримувати та розвивати, а потім найняти HR-фахівця, який, в першу чергу, розвантажить вас та менеджерів від «текучки», а в перспективі зможе привнести щось нове.

Власне, правильна відповідь на запитання: "Коли компанії потрібен HR?" - «Завжди!»

HR - це набір процесів, які, при правильному використанні, дають запас для зростання і дозволяють уникнути ситуацій, коли найкращі люди йдуть, і гальмується розвиток. Важливість HR не така очевидна, як, наприклад, маркетинг або продаж, але не потрібно забувати, що HR - це про людей, а вони - найцінніше, що є в будь-якій компанії.