Прийняття рішень щодо управління конфліктами в організації. Ухвалення управлінських рішень в умовах конфлікту Психологія прийняття рішень у конфліктних ситуаціях

Критерій Гурвіца (критерій песимізму-оптимізму)

Критерії прийняття господарських рішень за умов ризику. Критерій Лапласа.

Критерій дає можливість виділити найкращий варіант у тому випадку, якщо жодна з умов не має важливої ​​переваги. Коли немає підстав вважати, що кожен окремий стан природи можливіший, порівняно з іншим. Використовують припущення, що ймовірність виникнення кожного з можливих станів навколишнього середовища однакова. У такому разі цінність кожної альтернативи можна обчислити за формулою звичайного середнього арифметичного її можливих оцінок у різних станах природи. Оптимальною буде та альтернатива, яка має найбільшу середню оцінку

Передбачає оцінну функцію між поглядом крайнього оптимізму та крайнього песимізму. Формула розрахунку критерію використовується у разі застосування правила Гурвіца за умов невизначеності. Критерій радить не керуватися ні крайнім оптимізмом, ні крайнім песимізмом, а брати певний середній результат. Застосування критерію ускладнюється через відсутність обґрунтованого уявлення про величину параметра а- Параметра впевненості інвестора щодо отримання максимального виграшу.

Критерій є суб'єктивним, оскільки величина параметра оптимізму авибирається довільно від 0 до 1. а= 1 критерій Гурвіца перетворюється на максимакс (критерій азартного гравця). При а= 0 він відповідає максиміні (критерію песимізму, чи Вальда).

Ситуація конфлікту є невід'ємною складовою ринкового середовища, під час якого кожен із суб'єктів (конкурентів) намагається завдати збитку іншому та мінімізувати власні витрати. Конфліктною називається ситуація, коли стикаються інтереси двох або більше сторін, які мають суперечливі цілі, причому виграш кожної із сторін залежить від того, як поводитимуться інші. Приклади конфліктних ситуацій: бойові дії, біржові угоди, різні види виробництва в умовах конкуренції, угоди на фондовому ринку, спортивні змагання, ігри. У житті конфлікт завжди супроводжується ризиком.

Вирішення в умовах конфлікту завжди пов'язане з ризиком, тому необхідним є обґрунтований підхід у виборі напряму подальших дій. Підприємець у процесі своїх дій повинен вибрати таку стратегію, яка дасть змогу йому зменшити ступінь протидії, яка, у свою чергу, знизить ступінь ризику.

Математичний апарат для вибору відповідного господарського рішення у конфліктній ситуації сформовано у теорії ігор . Завдяки їй:

>підприємець чи менеджер краще розуміють конкретну обстановку, проблему загалом і зводять до мінімуму ступінь ризику;

>можна вирішувати багато економічних проблем, пов'язані з вибором, визначенням найкращого стану, підпорядковане лише деяким обмеженням, що випливають із умов самої проблеми;

>підприємець (менеджер) змушений розглядати всі можливі альтернативи як своїх дій, і стратегії партнерів, конкурентів.

Ціль теорії ігор- формування рекомендацій щодо оптимального поведінки учасників конфлікту, тобто. визначення оптимальної стратегії кожному їх. Теоретично ігор розроблено системи власних понять. Математична модель конфлікту називається грою,сторони у конфлікті - гравців.Результат гри називається виграшем, програємоабо нічиєї. Правила гри- перелік прав та обов'язків гравців. Ходомназивається вибір гравцем однієї з передбачених правил гри дій. Ходи бувають особисті та випадкові. Особистий хід- це свідомий вибір гравця, випадковий хід- вибір дії, яка залежить від його волі. Залежно від кількості можливих ходів у грі, ігри діляться на кінцеві та нескінченні. Кінцеві- ті, що передбачають кінцеву кількість ходів, нескінченні- Навпаки. Деякі ігри в принципі мають вважатися кінцевими, але мають так багато ходів, що належать до нескінченних (шахи).

Стратегієюгравця називається сукупність правил, які визначають вибір варіанта дій у кожному особистому ході. ОптимальноюСтратегією гравця називається така, що забезпечує йому максимальний виграш. Ігри, які складаються лише з випадкових ходів, називаються азартними.Ними теорія ігор не займається. Її мета - оптимізація поведінки гравця у грі, де поруч із випадковими, є особисті ходи (стратегічні ігри).Гра називається грою з нульовою сумою,якщо сума виграшів всіх гравців дорівнює нулю, тобто. кожний виграє за рахунок інших. Гра називається парний,якщо грають два гравці. Парна гра з нульовою сумою називається антагоністичної.

Основне припущення, на підставі якого знаходять оптимальне рішення в теорії ігор, полягає в тому, що ворог такий розумний, як і сам гравець. У грі грають два гравці, назвемо їх Аі Ст.Себе прийнято ототожнювати з гравцем А.Нехай у Ає тможливих стратегій: Ах,А г,...А т,а у ворога У- пможливих стратегій: В 1, В 2, ..., Вп.Така гра називається грою т×п.Позначимо через а ijвиграш гравця Аза власної стратегії А 1та стратегії ворога У j.Зрозуміло, що можлива кількість таких ситуацій - т×п.

Гра може мати нормальну (матричну) форму або розгорнуту (у вигляді дерева). Гра зручно відображати таблицею, яка називається платіжною матрицею,або матрицею виграшів(Табл. 5.1). Платіжна матриця має стільки стовпців, скільки стратегій у гравця В,і стільки рядків, скільки стратегій у гравця А.На перетині рядків та стовпців, які відповідають різним стратегіям, стоять виграші гравця А івідповідно, програшу гравця Ст.

Зведення гри до матричної форми саме собою може бути важким і навіть нездійсненним завданням внаслідок незнання стратегій, величезної їх кількості, а також через складність оцінювання виграшу. Ці приклади і мають на меті показати обмеженість цієї теорії, оскільки у всіх подібних випадках завдання не може бути розв'язане методами теорії ігор.

Надіслати свою гарну роботу до бази знань просто. Використовуйте форму нижче

Студенти, аспіранти, молоді вчені, які використовують базу знань у своєму навчанні та роботі, будуть вам дуже вдячні.

Розміщено на http://www.allbest.ru/

Розміщено на http://www.allbest.ru/

ФЕДЕРАЛЬНЕ АГЕНТСТВО З ОСВІТИ

Державний освітній заклад вищої професійної освіти

«КУЗБАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ»

ФІЛІЯ КузДТУ у м. НОВОКУЗНЕЦЬКУ

Кафедра державного та муніципального управління

КУРСОВА РОБОТА

з дисципліниРозробка управлінських рішень

тема «Прийняттяуправлінськихрішень в умовах конфлікту»

Виконав: студентка

гр. МУ-031-2

Томилова Ірина Олександрівна

Керівник:

Чугіна Надія Володимирівна

Новокузнецьк 2006

Вступ

1 Особливості прийняття рішень за умов конфлікту

1.1 Поняття та обмеження прийняття рішень

1.2 Теорія ігор як спосіб прийняття рішень

1.3 Стратегії поведінки керівників за умов конфлікту

2 Прийняття рішень в умовах конфлікту на практиці МДОУ «Дитячий садок № 41»

2.1 Специфіка та типи конфліктів в організації

2.2 Причини конфліктів у установі

2.3 Емпіричне дослідження розв'язання конфліктних ситуацій

3.1 Методи прийняття рішень за умов конфлікту

3.2 Заходи щодо оптимізації процесу прийняття рішень в умовах конфлікту

Висновок

Список використаної літератури

Вступ

У Росії її довгий час проблемі навчання управлінського персоналу не приділялося належної уваги. Це відбувалося тому, що в адміністративно-командній системі основні рішення ухвалювалися на рівні міністерств та відомств. На низовому рівні ці рішення лише втілювалися в життя, тут також приймалися і тактичні рішення, але й вони контролювалися вищими органами. У разі початку ринкової економіки значно збільшується відповідальність після прийняття рішень керівників всіх рівнів. Це з тим, що кожне рішення може спричинити становище конкретної організації.

Теоретична актуальність цієї теми дуже велика. При великій кількості публікацій, присвячених конкретно-прикладним аспектам конфліктології, практично немає робіт, у яких аналізувалися б глибинні причини конфліктів та їх вплив на життя суспільства в цілому та індивіда зокрема. Водночас проблематика конфлікту носить суто прикладний характер. Вона користується широким попитом під час вирішення цілком конкретних ситуацій, у яких спостерігається зіткнення інтересів двох чи більше сторін. Щоб знайти оптимальне рішення, необхідно мати знання того, як розвиваються такого роду конфлікти.

З практичної точки зору актуальність роботи не менша. В даний час керівникам багатьох рівнів не вистачає елементарної конфліктологічної культури, не вистачає знань про конфлікти, шляхи їх мирного вирішення. Багато керівників вважають за краще вирішувати конфліктні ситуації, що виникають, силовими методами, навіть не здогадуючись, що є мирні та конструктивні методи виходу з конфлікту, що призводять до ситуації «виграш - виграш».

Ухвалення рішень - це складова частина будь-якої управлінської функції. Необхідність прийняття рішення пронизує всю діяльність керівника: від формування цілей до досягнення. Тому розуміння природи прийняття рішень надзвичайно важливе для кожного, хто прагне досягти успіху в мистецтві управління.

Ця курсова робота складається з трьох розділів.

Перший розділ – теоретичний – у ньому розкриваються аспекти, що стосуються прийняття управлінських рішень в умовах конфлікту.

Другий розділ - практичний - у ньому відображено питання прийняття рішень у конфліктних ситуаціях на конкретному прикладі установи.

У третьому розділі подано заходи щодо оптимізації процесу прийняття рішень в умовах конфлікту.

Метою курсової роботи є розгляд основних аспектів, що стосуються прийняття управлінських рішень в умовах конфлікту, зокрема, відображення проблеми у МДОУ «Дитячий садок № 41», а також пропозиція заходів щодо вдосконалення процесу розробки та прийняття рішень у напружених ситуаціях.

Для розкриття теми поставлено такі завдання:

1. виявити важливість прийняття управлінських рішень;

2. описати особливості прийняття рішень у конфліктних ситуаціях;

3. виділити ключові моменти, що стосуються прийняття рішень в умовах конфлікту в Дитячому садку.

Для проведення дослідження, що вирішує поставлені завдання, як об'єкт обрано сферу людської діяльності в МДОУ «Дитячий садок № 41».

Предметом дослідження є система прийняття управлінських рішень за умов конфлікту.

Як методи дослідження використовувалися: спостереження; інтерв'ю із завідувачем установи; аналіз існуючої документації та періодичних видань.

управлінське рішення конфлікт

1 Особливості прийняття управлінських рішень в умовах донфлікту

1.1 Поняття та обмеженняприйняття рішень

Управлінські рішення відносяться до найскладніших видів людської діяльності. У рамках цієї діяльності постійно виникає безліч напружених ситуацій, пов'язаних з долею колег, підлеглих та залучених до цієї діяльності людей. Найчастіше конфліктні ситуації на якийсь час паралізують процес розробки та прийняття рішення, і обстановка може ще більше посилитися. Існує достатньо визначень поняття «конфлікт».

Конфлікт – боротьба за цінності та претензії на певний статус, владу, ресурси, в якій цілями є нейтралізація заподіяння шкоди чи знищення суперника.

У даному визначенні чітко та ясно вказані цілі конфліктної взаємодії, можливі дії у разі опору опонента, причому дії перераховуються у порядку наростання сили.

Конфлікт - зіткнення протилежно спрямованих цілей, інтересів, позицій, думок чи поглядів двох чи більше людей.

У цьому вся визначенні акцент зроблено щодо зіткнення як протилежних цілей, інтересів, а питання методів впливу залишається невідомим.

Врахувати всі можливі конфліктні ситуації для працівника неможливо. Накопичення досвіду роботи з напруженими ситуаціями дає можливість частково підготувати керівників до оптимальної поведінки під час конфлікту та правильної методики розробки та реалізації управлінських рішень.

Саме собою прийняття рішень є компроміс. Приймаючи рішення, необхідно зважувати міркування щодо цінності, що включає розгляд економічних чинників, технічної доцільності та наукової необхідності, а також враховувати соціальні та людські фактори. Прийняти «правильне» рішення - означає вибрати таку альтернативу з-поміж можливих, в якій з урахуванням усіх цих різноманітних факторів буде оптимізована загальна цінність.

У деяких випадках оптимальний компроміс можна знайти, звертаючись до наукових методів ухвалення рішень, тобто, використовуючи математичні методи оптимізації, теорію ймовірностей, математичну статистику чи теорію корисності. В інших випадках прийняття рішень є виключно складним питанням, яке має суб'єктивний характер і передбачає врахування некількісних людських факторів та суджень про цінність. Проте найчастіше після прийняття рішень проводиться облік як кількісних, і якісних чинників, які мають розглядатися одночасно.

Багато факторів, що ускладнюють міжособистісні та внутрішньоорганізаційні комунікації, впливають на прийняття рішень. Наприклад, керівники часто по-різному сприймають існування та серйозність проблеми, обмеження та альтернативи. Це веде до незгоди та конфліктів у процесі прийняття рішення.

Керівники можуть бути настільки перевантажені інформацією і поточною роботою, що виявляться не в змозі сприймати можливості, що відкриваються. Послужний список кожного може показати, як вони сприймають проблеми та реагують на них. Згідно з одним дослідженням, керівники дають різне визначення однієї й тієї ж проблеми залежно від відділів, які очолюють.

Від способу обміну інформацією керівника з підлеглими значною мірою залежить поведінка останніх. Таким чином, може мати місце точка зору, за якою «проблеми – це погано», оскільки набагато важливіше «добре виглядати». Люди можуть засвоювати таку позицію від своїх колег.

Керівник може відкинути той чи інший курс через особисті пристрасті чи лояльність стосовно когось. Він може вирішити не припиняти сумнівних інвестицій або проект, оскільки підтримував їх протягом тривалого часу. В результаті йому буде важко об'єктивно оцінити поточний стан освоєння капіталовкладень чи проекту. Подібним чином, менеджер може вирішити підтримати або не підтримати певний проект, оскільки керівник раніше не підтримав ідею, висунуту менеджером.

Отже, численні психологічні чинники та особистісні особливості позначаються процесі прийняття рішень.

1.2 Теорія ігор як метод прийняття рішень

Переважна більшість управлінських рішень доводиться приймати з урахуванням суперечливих інтересів, що належать або до різних осіб або організацій, або до різних аспектів явища, що розглядається, або до того й іншого. У звичайних екстремальних завданнях йдеться про вибір рішення однією особою, і результат рішення залежить від цього вибору, тобто визначається діями лише однієї особи. У таку схему не вкладаються ситуації, де рішення, оптимальні однієї сторони, зовсім оптимальні іншій і результат рішення залежить від усіх конфліктуючих сторін.

Конфліктний характер таких завдань передбачає ворожнечі між учасниками, а свідчить про різні інтереси. Необхідність аналізувати подібні ситуації викликала до життя спеціальний математичний апарат – теорію ігор.

Теорія ігор є частиною великої теорії, що вивчає процеси прийняття оптимальних рішень. Вона дає формальну мову для опису процесів прийняття свідомих, цілеспрямованих рішень за участю однієї чи кількох осіб за умов невизначеності та конфлікту, викликаного зіткненням інтересів конфліктуючих сторін. Невизначеність може бути викликана не тільки прагненням супротивників приховати свої дії у грі, але й дефіцитом інформації та даних про аналізоване явище.

Метою теорії ігор є вироблення рекомендацій щодо раціонального образу дій учасників у конфліктних ситуаціях, тобто визначення оптимальної стратегії кожного з них. Від реальної конфліктної ситуації гра відрізняється тим, що ведеться за певними правилами. Реальні конфлікти зазвичай важко піддаються формальному опису, тому будь-яка гра є спрощенням вихідної задачі, у ній відбиваються лише основні, першорядні чинники, що відбивають суть процесу чи явища.

Існують різні теоретико-ігрові моделі, в яких виділяють три основні типи завдань:

1. Знаходження оптимального результату - залежно від змісту завдання ситуацію можна описати наборами благ, одержуваних кожним гравцем (виграшами), чи результатом може бути обрання тієї чи іншої кандидата, прийняття тієї чи іншої проекту, договору тощо. При цьому в загальному випадку слід знайти коаліційну структуру та коаліційні стратегії, за яких оптимальний результат реалізується.

2. Знаходження оптимального результату при фіксованій коаліційній структурі, тобто коли свідомо відомо, що, наприклад, утворення коаліцій заборонено, неможливо чи наявна коаліційна структура не повинна змінюватися з будь-яких політичних чи економічних міркувань. У цьому випадку загальним завданням є знаходження правил прийняття рішення в коаліціях (порядок винагороди її членів), за яких дана коаліційна структура не розпадається, і, отже, система функціонуватиме відповідно до інтересів та можливостей її учасників.

3. Знаходження стійкої коаліційної структури за заданих правил прийняття рішень (Конституції, нормативних актів, статуту підприємства та інших) у коаліціях. Такі завдання часто зустрічаються під час вирішення соціальних проблем.

Таким чином, практичне значення теорії ігор полягає в тому, що вона є основою моделювання ігрових експериментів, зокрема ділових ігор, що дозволяють визначити оптимальну поведінку у складних ситуаціях.

1.3 Стратегії поведінки керівників за умовнфлікту

Часто керівник змушений працювати за умов конфліктності всередині груп. Вона може спостерігатися «по горизонталі» та «по вертикалі».

Перш ніж вибрати стратегію для прийняття конкретного управлінського рішення, керівник вибирає загальну позицію, спосіб виходу з ситуації, в якій він опинився по своїй волі або по волі інших осіб: його керівників, колег або підлеглих. В умовах конфліктної діяльності форми поведінки керівників набувають вигляду наступних стратегій:

1. стратегія протиборства (суперництва) - характеризується тим, що керівник прагне завоювати командну роль, диктувати своїм колегам шлях виходу із ситуації, впливати з їхньої думки й досягти, зрештою, успіху у діяльності. Ця стратегія виходить із позитивної мотивації досягнення успіху. У основі її вибору лежать такі психологічні чинники: високий рівень довільної активності; усвідомлення значимості у власних очах та в очах своїх колег; прагнення підкорити своєму впливу колег.

2. стратегія співробітництва - в основі її дії також лежить прагнення досягти успіху в діяльності. Але ця стратегія ґрунтується на отриманні позитивного результату з урахуванням інтересів колег. Вибір стратегії співробітництва визначається такими психологічними причинами: прагнення досягти успіху у діяльності; дія позитивних соціальних установок; вміння уникати конфліктних ситуацій у процесі групової дискусії.

3. стратегія компромісу - характеризується встановленням керівника визначити спосіб прийняття управлінського рішення, досягнувши встановлення добропорядних людських відносин із колегами. І тут керівник вибирає середню позицію між явним протиборством і співробітництвом. Стратегія спрямована більше на встановлення контактів, ніж прийняття самого рішення. У основі вибору стратегії можуть бути такі психологічні причини: позитивна мотивація для досягнення деякого згоди; прагнення уникнути конфліктів; прагнення уникнути ризикованого прийняття рішень; страх відповідальності за прийняття (або неприйняття) рішення.

4. стратегія догляду (уникнення) - передбачає уникнення відповідальності за реалізацію і постановку управлінської мети. Усвідомлено чи інтуїтивно керівник прагне виключити із зони актуальної значимості управлінське завдання. В основі вибору стратегії лежать такі психологічні причини: нездатність вирішити питання, пов'язане з вибором засобів вирішення; страх відповідальності та покарання; нездатність дійти згоди з колегами.

5. стратегія пристосування чи умиротворення - характеризується тим, що керівник не виявляє ні активності, ні зацікавленості у досягненні позитивних результатів після ухвалення рішення. Вона спрямована головним чином на те, щоб уникнути конфліктних відносин з іншими керівниками та вищими начальниками. Вибір стратегії можливий у зв'язку з впливом таких психологічних факторів: страх і нездатність приймати необхідні рішення в потрібний час; страх покарання за негативні результати праці; прагнення уникнути ситуації.

Практики управління вважають, що необхідно залучати персонал для ухвалення деяких управлінських рішень. Проте багато керівників намагаються приймати рішення індивідуально, беручи він відповідальність за це. Якщо рішення виявиться помилковим чи нереалізованим, тоді керівник має нести персональну відповідальність за невиконання рішення.

Але на практиці трапляється, що помилки прийнятого рішення виявляються лише на стадії його виконання чи завершення. Ефективним може бути таке рішення, яке приймається як керівником, а й самим виконавцем з урахуванням якості цього рішення.

Ціна помилки управлінського рішення може бути різною за своїми наслідками. З одного боку, може призвести до збоїв під час виробництва, з другого боку, це можуть бути конфлікти та інші негативні психологічні моменти. Таким чином, необхідно враховувати такі негативні наслідки, приймаючи рішення.

2 Прийняття рішень в умовах конфлікту на практиці МДОУ «Дитячий садок №41»

2.1 Специфіка та типиконфліктів в установі

Дитячий садок № 41 був утворений у 1937 році. У цій Установі всі педагоги мають кваліфікаційну категорію: вищу чи першу. Це свідчить, що рівень підготовленості кадрів дуже високий. Постійно ведеться робота з персоналом. Заснування самостійно у здійсненні освітнього процесу. Поряд із навчально-виховним процесом активно проводяться оздоровчі заходи, удосконалюється робота з лікування та зміцнення здоров'я дітей.

Конфлікти в будь-якій організації, зокрема, в Дитячому садку, - це відкрита форма існування протиріч інтересів, що виникають у процесі взаємодії людей при вирішенні питань виробничого та особистого порядку.

У певних ситуаціях джерелом конфлікту є сам керівник. Багато небажаних конфліктів породжуються особистістю і діями самого керівника, особливо якщо він схильний вносити в принципову боротьбу думок багато дріб'язкового, дозволяє собі особисті випади, злопам'ятний, недовірливий, не соромиться публічно демонструвати свої симпатії та антипатії. Нестриманість керівника, нездатність правильно оцінити ситуацію і знайти правильний вихід із неї, невміння розуміти і враховувати спосіб думок і відчувати інших і породжують конфлікт.

Конфлікт може набувати безліч форм. Якою б не була природа управлінського конфлікту, керівники повинні вміти аналізувати його, розуміти та керувати ним. Далі будуть представлені типи конфліктів, які існують у Дитячому садку № 41:

1. конфлікт між рядовими працівниками - це можуть бути вихователі однієї групи, які мають однакову кваліфікацію, але прагнуть просування по службі та отримання вищої заробітної плати. Зовні відносини між вихователями виглядають пристойно, але в глибині кожен готовий завдати іншому «смертельного» удару. Боротьба з-поміж них відбувається дуже завуальовано, використовуються у своїй різні прийоми: тонкі натяки; прагнення у власних очах оточуючих створити себе враження здібних і відповідальних працівників; прояви ворожості. Підставою виникнення конфліктів є несумісність інтересів співробітників.

Можна виділити конфлікти, що виникають як реакція на перешкоди у досягненні особистих цілей працівників у рамках спільної трудової діяльності, що виникають, наприклад, через невдоволення графіком відпусток, нарахування премій, надбавок тощо.

2. конфлікт між завідувачкою Дитячого садка та підлеглими - в їх основі найчастіше лежать відносини, що визначаються посадовим розподілом службових ролей. У колективі є керівник та рядові працівники. Якщо між членами колективу встановилися відносини взаєморозуміння - це сприяє їхньому гармонійному функціонуванню. Але між ними можуть виникати і протиріччя, що породжуються особистісними особливостями людей і впливають на виконання ними своїх ролей. Насамперед це пов'язано з проблемами підпорядкування. Так, вихователі, які мають авторитарний тип особистості, насилу підкоряються влади керівника. Маючи справу з жорсткою, незламною завідувачкою, вони підкоряються їй лише зовні. Люди з таким типом особи можуть бути джерелом конфлікту.

У повсякденному житті виникають обставини, за яких у відносинах між керівником та підлеглими з'являється напруженість, здатна перерости у конфлікт. Наприклад, на вимогу Комітету Освіти та Науки, але проти совісті, завідувачка має звільнити співробітника. Невиконання загрожує завідувачкою затримки просування по службі. В даному випадку мають місце два можливі рішення і обидва мають негативний наслідок. Такі протиріччя сприяють народженню конфлікту між керівником та підлеглим.

Керівник, викритий своїм посадовим становищем, ставить перед членами колективу завдання, часом не найпростіші. Їх виконання вимагає певної напруги, поліпшення організації праці, перегляду уявлень, що склалися. У такій обстановці не всі працівники здатні одразу зрозуміти ситуацію та швидко перебудуватися. Частина все ж таки працюватиме, як і раніше, і заважатиме колективу виконати поставлене завдання. Стає очевидним, що нездатність швидко перебудуватися може породити напруженість. Оскільки нова завідувачка недостатньо знала співробітників і не довіряла їм, вона вирішила, що потрібна жорстка дисципліна. Вихователів образило таке ставлення, і вони почали працювати гірше. Але суворий нагляд не допоміг вирішити проблему. І в результаті утворилося порочне коло, коли байдужість співробітників до своїх обов'язків спричинила суворішу дисципліну, викликала ще більшу байдужість і опір. Вихователі були вороже налаштовані, бо відчували, що завідувачка поводилася так, ніби була «краще» за своїх підлеглих. Знаючий і досвідчений керівник візьме до рук управління ситуацією, встановить нормальні людські стосунки і запобігти переростання протиріч у конфлікт.

Конфлікти в Дитячому саду можуть виникати, якщо завідувач і вихователі з різних позицій розуміють завдання, що стоять перед ними.

Так, суть конфлікту між завідувачкою та молодшими вихователями полягала в наступному: удосконалення роботи з лікування та зміцнення здоров'я дітей полягало в ефективному використанні комплексу оздоровчих заходів. Завідувачка вирішила впровадити систему загартовування дітей, а вихователі висловили невдоволення, оскільки побоювалися, що зросте кількість простудних захворювань. Якби молодші вихователі були знайомі з усіма умовами та вимогами, то конфліктної ситуації не виникло б.

Завідувачка Дитячого садка покликана регулювати взаємини у колективі. Її успіх визначатиметься ступенем розвитку ділових і особистісних якостей, уміння досягати компромісів, уникати міжособистісних конфліктів. Від етичних норм керівника, його вміння спілкуватися з підлеглими, від сили його на людей залежить і успіх колективу, і його особисті успіхи. Завідувачка повинна мати і розвивати такі якості, як дипломатичність, гнучкість у методах управління, уміння бути принциповою.

Взаємна ворожість між керівником та підлеглими може бути породжена різними обставинами: невиконанням керівником своїх обіцянок, неуважністю його до запитів та інтересів працівників. І як реакція у відповідь - неприязнь до нього підлеглих.

Слід зазначити, що така якість, як ворожість, може ініціюватись і самими вихователями. Цьому можуть сприяти недисциплінованість, норовливість, протиставлення особистих інтересів суспільним. Завідувач є найбільш впливовою та авторитетною особою у створенні нормальних міжособистісних відносин. Якщо вона не помічає своїх підлеглих, не зважає на їхню думку - може виникнути конфлікт.

3. конфлікт між працівниками різної кваліфікації та віку. Такі конфлікти виникають, коли зі збільшенням інтенсивності праці з'являється можливість підвищувати зарплатню. Так, деякі вихователі працюють на 1,5 – 2 ставки, це сприяє виникненню соціально-психологічного напруження у колективі.

Представникам різних вікових груп властиві особливі чинники конфліктів. Наприклад, для працівників, які починають свій трудовий шлях, найбільш гостро постає проблема адаптації у трудовому колективі, взаємин із колегами. Молодий співробітник, який має досвіду роботи у колективі, може вступити у конфлікт, оскільки знає традицій колективу, його моральних норм, не приймає стилю керівництва. У період адаптації працівники виявляються учасниками конфлікту через невміння дотримуватись вимог колективу, тобто невміння підпорядковувати свої інтереси інтересам справи.

У зрілому віці працівника хвилюють інші проблеми: підвищення кваліфікації, перспектива зростання. Невирішення цих проблем, тобто невідповідність між претензіями та можливістю їх реалізувати, сприяє вступу в конфлікт зрілої людини.

Детальний розгляд типів організаційних конфліктів дозволяє перейти до виявлення причин, що їх породжують.

2.2 Причини конфліктів

Навіть у організаціях з ефективним управлінням деякі конфлікти як можливі, а й бажані. Звісно, ​​конфлікт у організації який завжди має позитивний характер. У певних випадках він може заважати задоволенню потреб окремої особистості та досягненню цілей організації загалом.

Наприклад, заступник завідувачки Дитячого садка № 41 з виховно-методичної роботи, який на педагогічній раді сперечається тільки тому, що не сперечатися він не може, знизить ступінь задоволення потреб у приналежності та повазі та зменшить здатність колективу приймати ефективні рішення. Члени колективу можуть прийняти точку зору сперечальника тільки для того, щоб уникнути конфлікту та всіх пов'язаних з ним неприємностей, навіть не будучи впевненими, що роблять правильно. Але у багатьох випадках конфлікт допомагає виявити різноманітність точок зору, дає додаткову інформацію, допомагає виявити більшу кількість альтернатив чи проблем. Це робить процес прийняття рішень колективом ефективнішим, а також дає співробітникам можливість висловити свої думки і тим самим задовольнити особисті потреби у повазі та владі. Це також може призвести до більш ефективного виконання планів, стратегій та проектів, оскільки обговорення різних точок зору на них відбувається до їхнього фактичного виконання.

Таким чином, конфлікт може бути функціональним та вести до підвищення ефективності організації. Або він може бути дисфункціональним і призводить до зниження особистої задоволеності, колективного співробітництва та ефективності організації. Роль конфлікту в основному залежить від того, наскільки ефективно ним керують . Щоб керувати конфліктом, потрібно знати причини його виникнення.

Кожен конфлікт має свою причину (джерело) виникнення. Міжособистісні конфлікти з колегами та керівництвом у такій високостатусній групі, як вихователі Дитячого садка, широко поширені. Причини, що породжують конфлікти, можна згрупувати:

Недостатня узгодженість та суперечливість цілей окремих груп та працівників . Щоб уникнути конфлікту, необхідно уточнити цілі та завдання кожного підрозділу та працівника, передавши відповідні приписи в усній чи письмовій формі. Досить часто зіткнення виникають через розбіжності думок з будь-якої обговорюваної зборах проблемі, необов'язково навчально-виховної, наприклад, під час обговорення вимог трудової дисципліни. Одні вихователі ставляться до цих вимог як до неминучості, інші можуть вважати їх суто суб'єктивними, не які стосуються виховного процесу (це різного роду чергування, присутні дні).

Застарілість організаційної структури, нечітке розмежування правий і обов'язків. Наслідком цього є подвійне чи потрійне підпорядкування виконавців. Так, наприклад, вплив на вихователів як з боку керівництва, так і з боку батьків тягне за собою виникнення напружених ситуацій. Усунення конфлікту можливе за грамотного підходу керівника.

Обмеженість ресурсів. Навіть у найбільших організаціях ресурси завжди обмежені. Керівництво вирішує, як правильно розподілити матеріали, людські ресурси та фінанси між різними групами, щоб досягти цілей організації. Виділення більшої частки ресурсів одним означатиме недоотримання їх іншими членами колективу, що викличе їх невдоволення та призведе до різних видів конфлікту. Так, усі види надбавок та доплат виплачуються співробітникам Дитячого садка на підставі наказу завідувача. Розміри надбавок та доплат визначаються у відсотковому відношенні до посадового окладу. Педагогам Дитячого садка постійні надбавки у розмірі від 10 до 30% посадового окладу встановлюються за: високі творчі та виробничі досягнення в роботі; активне підвищення рівня професійної компетенції та вміння передавати свій педагогічний досвід колегам (відкриті заняття, дні відкритих дверей); заняття дослідницькою діяльністю, впровадження варіативних програм та технологій та інше.

Недостатній рівень професійної підготовки. І тут можливість виникнення конфлікту зумовлена ​​професійною непідготовленістю підлеглого. Йому не довіряють виконання окремих видів робіт, які виконує інший працівник. У результаті одні вихователі недовантажені роботою, інші перевантажені нею.

Необґрунтоване публічне осуд одних і незаслужена (авансована) похвала іншим співробітникам . Внаслідок цього з'являються «довірені особи» та «улюбленці». Таке становище завжди провокує конфлікт.

Протиріччя між функціями, які входять у коло посадових обов'язків працівника, і тим, що він змушений робити на вимогу керівника. Особливо гостро проявляється це протиріччя тоді, коли керівник дотримується бюрократичних процедур. Нездатність точно визначити посадові обов'язки та функції всіх співробітників, а також пред'явлення взаємовиключних вимог до роботи - ці проблеми можуть виникнути або погіршитися через нездатність керівників розробити та довести до відома підлеглих точний опис посадових обов'язків.

Відмінності в манері поведінки та життєвому досвіді . Зустрічаються люди, які постійно виявляють агресивність і ворожість стосовно інших і готові заперечувати кожне їхнє слово. Такі люди створюють навколо себе конфліктну ситуацію. Відмінності у життєвому досвіді, моральних цінностях, освіті, стажі роботи, віці та соціальних характеристиках зменшують ступінь взаєморозуміння та співробітництва між членами трудового колективу.

Невизначеність перспективи зростання. Якщо співробітник немає перспективи зростання чи сумнівається у її можливості, то працює він без ентузіазму, а трудовий процес стає йому тяжким і нескінченним. У таких умовах ймовірність конфлікту є найбільш очевидною.

Несприятливі фізичні умови. Сторонній шум, спека або холод, невдале планування робочого місця теж можуть бути причиною конфлікту. Так, наприклад, через нестачу коштів, що виділяються з міського бюджету на утримання Дитячого садка, завідувач не може одноосібно надати своїм співробітникам досить комфортні умови на робочих місцях.

Недостатність доброзичливої ​​уваги з боку керівника. Причиною конфлікту можуть бути нетерпимість керівника до справедливої ​​критики, неувага до потреб та турбот підлеглих, публічне «рознесення» тощо. Так, завідувач не завжди готова надати допомогу своїм співробітникам, наприклад, у наданні відгулів, днів на рахунок відпустки.

Міжособистісні зіткнення виникають між вихователями та лідерами, які організовують неформальне життя колективу (різного роду чаювання з нагоди свят, днів народження). Конфлікти виникають під час збору коштів у ці заходи.

Слід зазначити, що конфлікти у трудовому колективі Дитячого садка № 41 є постійно, але вони цілком переборні. Завідувач має можливість передбачати початок конфліктної ситуації, вчасно втрутитися в процес протікання конфлікту, внести свої корективи та вивести конфліктну ситуацію до оптимального вирішення. Визначаючи поведінку у конфлікті, завідувачка має насамперед з'ясувати причину конфлікту, визначити цілі опонента (або опонентів), намітити сфери зближення точок зору з опонентом, уточнити поведінкові особливості опонента. При цьому важливо пам'ятати, що так само, як жоден стиль керівництва не може бути ефективним у всіх без винятку ситуаціях, так і жоден із стилів вирішення конфлікту (чи конкуренція, співпраця, компроміс, ухилення, пристосування) не може бути виділений як найкращий.

2.3 Емпіричне дослідженоня вирішення конфліктних ситуацій

З метою визначення шляхів вирішення конфліктних ситуацій у Дитячому садку № 41 було проведено емпіричне дослідження. У ньому брали участь 15 осіб – трудовий колектив Дитячого садка – вихователі, медичні працівники, педагоги, молодший обслуговуючий персонал. Як методи дослідження обрано спостереження.

Спостереження є цілеспрямоване і систематизоване сприйняття соціального явища, риси якого, відповідним чином класифіковані, реєструються дослідником. Форми та прийоми реєстрації можуть бути різними: бланк чи щоденник спостереження, фото- чи кіноапарат, відеотехніка тощо.

Специфіка спостереження, як методу збору первинної інформації, полягає у здатності аналізувати та відтворювати явище у його цілісності, постачати різнобічні та досить повні відомості.

У ході спостереження може фіксуватися те, що неможливо зареєструвати жодним іншим методом, а саме стиль поведінки, жести, міміка, рухи індивідів та цілих груп. Спостереження використовують спільно з іншими методами збору інформації, збагачуючи статистику живим матеріалом сприйняття. Спостереження дає глибший матеріал, ніж опитування.

Виділяють два основні різновиди: включене і не включене спостереження.

Якщо дослідник вивчає працівників із боку (реєструє всі типи дій, реакції, форми спілкування), він проводить не включене спостереження. Якщо ж влаштувався працювати на підприємство (участь може бути анонімною або не анонімною), то він проводить включене спостереження.

На основі отриманих у ході спостереження даних робиться аналіз комунікабельності та схильності до конфліктної поведінки.

Дослідження полягало у встановленні методом спостереження думки про кожного респондента, його особистісні та поведінкові особливості. Застосовувався метод включеного спостереження, оскільки дослідник є співробітником цієї установи та колегою по роботі піддослідних. Результати спостереження представлені у таблиці 1.

Таблиця 1

Випробуюеми е	Особистісні та поведінкові особливості
1. Грігус Л. А.	Добродушна, спокійна, відкрита, товариська людина
2. Гільова Н. В.	Наполегливий, потайливий, товариський, схильний до конфліктної поведінки
3. Меркушева І. Д.	Комунікабельний, трохи метушливий, добродушний, веселий, з гарним почуттям гумору
4. Омельчук Т.С.	Нетовариський, упертий, потайливий, добре знає свою справу, схильний до конфліктної поведінки
5. Теріна Г. С.	Допитливий, відкритий, завжди підтримає розмову з будь-якого питання, спілкування легке.
6. Сомова Р. П.	«Собі на умі», товариський, але потайливий, уникає конфліктів, завжди знаходить компроміс чи виправдання
7. Сергєєва І. Г.	Невпевнений, сором'язливий, м'якотілий, намагається всім догодити
8. Кузьміна Т. І.	М'який, спокійний, товариський, доброзичливий
9. Агапова Д. В.	Різкий, нетовариський, схильний до конфліктів
10. Шепель М.М.	Метушливий, товариський, добродушний, безконфліктний
11. Недешева Г.М.	Веселий, багатослівний, трохи набридливий, схильний до створення конфліктних ситуацій
12. Волкова Л. І.	Не терплячий, запальний, товариський, конфліктний
13. Фінк О. В.	У спілкуванні насторожений, сором'язливий, говорить лише по суті, безконфліктний
14. Бадьїна Ю. О.	Розв'язний, говорить із сарказмом, недоречно жартує, схильний до конфліктів
15. Івнева Т. М.	Тихий, спокійний, добродушний, безконфліктний

Дані спостереження свідчать, що 6 осіб у колективі схильні до створення конфліктних ситуацій: 2 співробітника їх відрізняються різкістю, напористістю у спілкуванні, водночас вони товариські, хоча часто можуть створювати конфліктні ситуації; 2 людини з 6, схильних до конфліктів, також є товариськими людьми, але водночас вони розв'язні, багатослівні, відпускають недоречні жарти - неприємні у спілкуванні, що причиною створення ними конфліктних ситуацій; і двох людей у ​​конфліктній групі відрізняє нетовариство, скритність, впертість.

Далі слід охарактеризувати безконфліктну групу співробітників Дитячого садка, до якої входять 9 осіб, серед них можна виділити 4 співробітники, які відрізняються веселою вдачею, балакучістю, добродушністю, відкритістю; 3 особи відрізняється спокоєм, врівноваженістю, дружелюбністю; 2 людини сором'язливі, невпевнені в собі, що прагнуть догодити всім.

Отже, результати спостереження свідчать, що у групі 40 % людей, здатних створювати конфліктні ситуації, і 60 % співробітників безконфліктних у спілкуванні.

3.1 Методиприйняття рішень в умовахконфліктів

Ефективне прийняття рішень в умовах конфлікту, за найменших втрат ресурсів та збереження життєво важливих суспільних структур, можливе за наявності деяких необхідних умов та реалізації принципів управління конфліктом. До таких умов належать: наявність організаційно-правового механізму вирішення конфлікту; наявність у завідувачки досвіду конструктивного вирішення конфліктів; розвиток комунікативних зв'язків; наявність ресурсів реалізації системи компенсацій.

Всі методи поділяються на дві групи: негативні, що включають всі види боротьби, що мають на меті досягнення перемоги однієї сторони над іншою; позитивні, під час використання їх передбачається збереження основи взаємозв'язку між суб'єктами конфлікту. Це - різноманітні види переговорів та конструктивного суперництва.

Завідувач корисно мати уявлення про деякі загальні причини конфліктів між співробітниками, які є результатом недостатнього спілкування або нерозуміння; відмінності у планах, інтересах та оцінках; протистояння у групових конфліктних ситуаціях; неправильних припущень щодо чиїхось дій; відсутності співчуття потребам та бажанням інших людей.

Після виявлення прихованих причин та джерел конфлікту наступним кроком є ​​корекція проблеми шляхом проходить реакції. Наприклад, якщо конфлікт викликаний недостатнім спілкуванням чи його відсутністю, реакція завідувача полягає у пошуку шляхів налагодження спілкування. Якщо конфлікт пов'язаний з різницею у життєвих планах, реакція полягатиме в одному з компромісів, вироблених у результаті переговорів та пошуку рішень, за яких у виграші залишається кожен учасник конфлікту. Якщо ж на заваді є власні страхи і нерішучість, то рішення полягає у виробленні методів подолання цих перешкод на шляху.

Завдання завідувача полягає не в тому, щоб уникнути конфлікту, який потенційно можливий у всіх суспільних відносинах і ситуаціях внутрішнього вибору, а в розпізнаванні конфлікту та контролі над ним з метою отримання найкращого результату.

Ідеальним із цього погляду є раціонально - інтуїтивний метод вирішення конфліктів, розроблений американським ученим Джині Грехем Скотт. З самого початку цей метод залучає до роботи свідомість та інтуїцію при здійсненні вибору способу дії конфліктної ситуації. Цей підхід ґрунтується на оцінці обставин, характерів, інтересів та потреб залучених у конфлікт людей, а також власних цілей, інтересів, потреб.

p align="justify"> Одним з перших кроків до вирішення конфлікту є придушення народжуваних ним негативних емоцій - власних та емоцій інших людей.

Після придушення емоцій з'являється можливість використовувати відповідно розум чи інтуїцію у тому, щоб сформулювати можливі рішення, прийнятні всім зацікавлених сторін.

Основний спосіб застосування раціонально-інтуїтивного підходу до управління конфліктом полягає в тому, щоб розглядати будь-яку конфліктну ситуацію як проблему, яка чекає на своє вирішення. Потім підбирається підходящий метод вирішення проблем, користуючись арсеналом можливих стратегічних заходів для контролю конфліктних ситуацій. стратегія, Що Вибирається, залежатиме від того, на якій стадії знаходиться конфлікт (потенційний конфлікт, конфлікт, що розвивається, відкритий конфлікт), від важливості конкретного рішення, від оцінки потреб і бажань інших людей, а також від характеру емоцій, що виявляються в конфлікті. Після вибору відповідного методу визначається найкращий спосіб застосування.

Для успішного вирішення конфлікту, зрештою, необхідно, щоб обидві сторони виявили бажання його вирішити. Але якщо таке бажання буде виявлено хоча б однією стороною, то це дасть більше можливостей завідувачі прийняти правильне рішення.

3.2 Заходи щодо оптимізації процесу прийняттярешень в умовах конфлікту

З метою вирішення конфліктних ситуацій у установі, по-перше, слід організувати психологічну службу.

Мета створення психологічної служби - зниження плинності кадрів та профілактики конфліктних ситуацій у Дитячому садку.

Основні завдання психологічної служби щодо вирішення конфліктних ситуацій повинні полягати у ретельному відборі персоналу під час найму на роботу; корекційна робота з конфліктними людьми, якщо ці люди представляють цінність.

Якщо в працюючому колективі виділяється співробітник, який провокує конфлікти, виступає в процесі конфлікту активним «борцем за справедливість», а також відчуває задоволення від того, що виник конфлікт і посилюється напруженість у колективі, рекомендуються наступні способи управління конфліктним співробітником:

1. Об'єктивна оцінка позитивних результатів роботи конфліктного працівника. Необхідно сформулювати, яку конкретну користь конфліктний працівник приносить спільній справі. Якщо позитивний результат його роботи перевищує його особисті недоліки, керівник упокорюється з присутністю даного працівника у своєму колективі.

2. Організація ефективного «тандему». Ефективним у практиці управління показав себе прийом, у якому парі з конфліктним працівником керівник ставить співробітника, що має протилежними особистими і діловими якостями: спокоєм, м'якістю і поступливістю -- і який щиро цінує ділові якості, наявні у конфліктної людини.

3. Виховна робота. З конфліктним співробітником, якщо він є цінним у змістовному плані, керівник повинен проводити регулярні бесіди з роз'ясненням вимог та цілей, які стоять перед колективом.

4. Переклад інше місце. Досить часто все ж таки негативні наслідки провокованих конкретним працівником конфліктів істотно перевершують «питому вагу» позитивних результатів його діяльності, а також руйнують раніше консолідований колектив. І тут ефективним способом залагодження конфліктів у колективі може бути переклад даного співробітника інше місце і навіть звільнення його з установи.

Психологічні особливості конфліктної людини такі, що часто він схильний звинувачувати у своїх невдачах та постійних конфліктах не самої себе, а інших людей. Він бачить конфлікт там, де його немає, а при провокуванні конфлікту за допомогою власних дій переносить свої недоліки на оточуючих. Психологічно йому значно простіше звинуватити іншого «в усіх гріхах», ніж самому зайнятися власним перевихованням, розвитком у себе комунікативного самоконтролю та стриманості.

Перше, що необхідно психологу порадити такій людині, - це звернути всю потужну енергію її критичного аналізу на себе. Така людина повинна сама собі запитати: «Що я сам зробив, щоб цей конфлікт виник?», «Які риси мого характеру викликають невдоволення оточуючих людей скрізь, де б я не працював і де б я не з'являвся?»

Початок позитивної самозміни полягає у здатності людини до комунікативної рефлексії - самопізнання, самоаналізу та вміння побачити себе з боку, з позиції зовнішнього спостерігача. Рефлексія допомагає також стати на позицію партнера зі спілкування і зрозуміти, як інший реагує на слова та дії людини, що конфліктує. Що цей інший відчуває? Що він думає? Які наслідки можуть мати жорстокі та образливі слова, які конфліктуючий у запалі гніву та з спотвореною особою вигукує чи вимовляє загрозливим пошепком?

По-друге, комплекс зусиль, спрямований на ефективне вирішення проблеми нормування управлінської праці. Слід робити розрахунок чисельності працівників на рік, обґрунтовувати штатний розпис установи. Потрібно знати потребу у кадрах на перспективу. Потреба нормування управлінського праці виникає під час розрахунку завантаження управлінського персоналу та раціонального розподілу функцій та завдань управління між підрозділами та посадами. Відомо, що одним із показників ефективності праці та прийняття конструктивних рішень є своєчасність виконання планових завдань, передбачених посадовими інструкціями.

По-третє, як основна теорія визначення найбільш актуальних потреб співробітників Дитячого садка розумно скористатися теорією А. Маслоу. Найбільш важливими потребами співробітників установи є такі: потреба у повазі, самоповазі, компетентності, визнанні, потреби самовираження, у реалізації своїх потенційних можливостей та зростанні як особистості, соціальні потреби у почутті приналежності, соціальній взаємодії та підтримці.

Як основні принципи стимулювання та методи задоволення різних потреб співробітників Дитячого садка доцільніше використовувати такі:

1. матеріальне стимулювання як засіб управління конфліктом. Таким чином, впливає на працівників для уникнення дисфункціональних наслідків. Старші вихователі, які роблять свій внесок у досягнення загальноорганізаційних комплексних цілей, допомагають молодшим вихователям і намагаються підійти до вирішення проблеми, що виникла комплексно, повинні винагороджуватися подякою, премією або визнанням завідувачкою. Слід встановлювати надбавки до заробітної плати за понаднормову роботу. Не менш важливо, щоб система винагород не заохочувала неконструктивну поведінку окремих працівників. Систематичне скоординоване використання системи винагород для заохочення тих, хто сприяє здійсненню загальноорганізаційних цілей, допомагає співробітникам зрозуміти, як їм слід чинити у конфліктній ситуації, щоб це відповідало бажанням керівництва;

2. соціальні потреби: як метод управління конфліктної ситуацією можна використовувати координаційні та інтеграційні механізми. Один із найпоширеніших механізмів – ланцюг команд. Встановлення ієрархії повноважень упорядковує взаємодію працівників, ухвалення рішень та інформаційні потоки всередині установи. Якщо двоє чи більше підлеглих мають розбіжності з будь-якого питання, конфлікту можна уникнути, звернувшись до завідувачки, пропонуючи їй ухвалити рішення. Принцип єдиноначальності полегшує використання ієрархії для управління конфліктною ситуацією, оскільки підлеглий знає, чиї рішення він має виконувати. Один із найкращих методів управління, що запобігає дисфункціональному конфлікту - роз'яснення вимог до роботи. Потрібно пояснити, які результати очікуються від кожного працівника. Тут мають бути згадані такі параметри, як рівень результатів, який має бути досягнутий, хто надає та хто отримує різну інформацію, систему повноважень та відповідальності, а також чітко визначено політику, процедури та правила. Причому завідувач визначає ці питання не для себе, а доносить їх до підлеглих для того, щоб вони усвідомили, чого від них очікують у тій чи іншій ситуації.

3. потреби у повазі: забезпечення співробітникам можливості навчання та підвищення кваліфікації; забезпечення зворотного позитивного зв'язку з досягнутими результатами шляхом підготовки піврічних листівок про роботу установи, результати роботи кожного зі співробітників та про співробітників, які зробили найбільш істотний внесок у отримані результати.

І, нарешті, необхідно закріпити тенденцію, що намітилася, зі стабілізації кадрового складу установи. Для цього необхідно провести низку заходів у соціальній сфері. Взагалі рівень змінної складової фонду оплати праці в установі значно нижчий за рівень постійної. Це наслідок маскування статей оплати праці залежить від надання додаткових послуг, наприклад, викладання іноземних мов, проведення процедур загартовування; наслідок надмірно ускладненої системи організації оплати праці, яка має на меті зробити працівників залежними від керівництва в усіх відношеннях (доплати за суміщення, виконання особливо важливих завдань, різні надбавки та премії).

Загалом можна зробити висновок, що робота завідуючої установи заслуговує на позитивну оцінку. Слід зазначити її турботу про рядових співробітників, прагнення створити їм матеріальні та моральні умови для гарної роботи.

Висновок

Завдання курсової роботи розглянуті та проаналізовані. Поставленої мети досягнуто.

Безумовно, приймати ефективні рішення в умовах конфлікту можливо, якщо навчитися такому управлінню, за якого у цілеспрямованій співпраці з іншими усувається деструктивне.

Конфлікт допомагає окремому робочому колективу та організації загалом бути в «тонусі», він дозволяє визначити, що необхідно для розвитку та вдосконалення всіх сфер діяльності. Уміння керувати конфліктом може стати вирішальним для виживання колективу загалом.

Слід наголосити, що рішення вважається готовим лише тоді, коли досягнуто бажаних результатів. Керівник сам повинен брати участь у всіх етапах прийняття рішення, але, перш за все, його роль полягає у виборі найбільш відповідного рішення із запропонованих варіантів та у прийнятті остаточного рішення.

Таким чином, процес прийняття рішень в умовах конфліктів у Дитячому садку слід удосконалити. До найважливіших моментів такого удосконалення можна віднести такі:

1. необхідно приймати безліч рішень, які мають спільні підходи під час їх реалізації;

2. на етапі прийняття остаточного рішення, прийняте рішення має бути безальтернативним;

3. не можна допускати накладення рішень один на одного, тобто не слід приймати кілька рішень з одного й того самого питання;

Подібні документи

Сутність та процедура процесу прийняття рішень. Коротка класифікація управлінських рішень. Моделі керування запасами. Аналіз та прийняття управлінських рішень в умовах ризику, конфлікту та невизначеності. Модель обмеженої раціональності.

курсова робота , доданий 03.10.2013


курсова робота , доданий 02.09.2012


дипломна робота , доданий 25.12.2010


Роль управлінських рішень у процесі управління, планування, організації, координації та контролю. Ухвалення рішення в умовах невизначеності, необхідність застосування моделювання у виробничих організаціях. Аналіз процесу ухвалення рішень.

контрольна робота , доданий 19.05.2010


Інформаційне забезпечення процесу ухвалення управлінських рішень. Реалізація рішень на організації. Аналіз та прийняття управлінських рішень в умовах визначеності та невизначеності. Реалізація управлінських рішень для підприємства ТОВ " Цимус " .

курсова робота , доданий 13.05.2010


Сутність, види та принципи прийняття управлінських рішень, фактори, що впливають на процес їх прийняття. Основні етапи раціонального ухвалення рішень. Моделі та методи прийняття управлінських рішень, особливості їх використання у вітчизняному менеджменті.

курсова робота , доданий 25.03.2009


Процес ухвалення управлінських рішень. Принципи та етапи процесу прийняття управлінських рішень. Роль керівника у цьому процесі. Чинники, що впливають процес прийняття управлінських рішень. Контроль за виконанням управлінських рішень.

реферат, доданий 12.10.2003


Невизначеності серед прийняття управлінських рішень. Класифікація ризиків, способи їх оцінки та методика боротьби з ними. Управління ризиками під час прийняття управлінських рішень. Правила та критерії прийняття рішень в умовах невизначеності ринку.

курсова робота , доданий 11.08.2014


Поняття, стадії розробки та методи реалізації управлінських рішень; їх розподіл на оперативні, детерміновані, раціональні та організаційні. Розгляд особливостей прийняття рішень на умовах конфлікту з прикладу підприємства ТОВ " Акантит " .

дипломна робота , доданий 02.02.2011


Сутність, поняття процесу ухвалення управлінських рішень, їх класифікація. Характеристика та методологія організаційних, запрограмованих та незапрограмованих рішень. Основні моделі та етапи прийняття рішень, різні структурні схеми.

Тією чи іншою мірою конфліктні взаємини суттєво обтяжують життя будь-якої організації. Фахівці велике значення надають організаційним та психологічним наслідкам конструктивного чи деструктивного конфліктів. При конструктивному його вирішенні виникають передумови для стабілізації емоційного фону взаємодії людей: нейтралізується настороженість, ворожість, формуються установки співробітництво, соціальну активність тощо.

При деструктивному розвитку конфліктної ситуації утворюється негативний емоційний фон, порушуються соціальні зв'язки.

У цілому нині дослідження ролі організаційного конфлікту дозволило виявити такі функції:

1) групоутворення, встановлення та підтримання нормативних
та фізичних параметрів групи;

2) отримання інформації про довкілля;

3) нормотворчість;

4) створення нових соціальних інститутів;

5) діагностика порушень функціонування організації;

6) встановлення максимально стабільної структури внутрішньогрупових та міжособистісних відносин, соціалізація та адаптація як індивідів, так і груп;

7) створення та підтримання оптимального балансу сили та, зокрема, влади, соціальний контроль.

Як бачимо, домінуюча їх частина має відношення до зміни соціально-психологічних характеристик залучених у конфлікт груп. Звичайно, зміни матимуть ту чи іншу спрямованість залежно від форми перебігу конфлікту та його результату для конкретних суб'єктів.

Водночас саме конфлікт дозволяє керівництву організації зрозуміти, що всередині компанії не все гаразд. Прийняття конфлікту як умова розвитку організації виникло у теорії управління лише у 60-ті гг. минулого сторіччя та розроблялося в рамках напряму «СЮ» (організаційний розвиток). Представники різних управлінських шкіл належали до організаційних конфліктів як негативного явища, ознаки неефективності діяльності організації.

Однак організація є відкритою системою та реалізує свої цілі у ймовірнісному середовищі, а це передбачає виникнення негармонійних співвідношень різних організаційних факторів, суперечливих тенденцій у їх розвитку. За рахунок зняття протиріч і відбувається гармонізація системи загалом. У зв'язку з цим сучасна теорія управління вважає опорним моментом, що знижує деструктивний вплив конфліктів на ефективність прийнятих рішень, управління їх перебігом через використання функцій, про які йшлося вище.

Разом про те далеко ще не всі керівники розглядають конфлікт як засіб саморегуляції системи управління. Для більшості прийняття рішень у конфліктній ситуації є вкрай скрутним.

Причина цього - недостатні навички аналізу виробничої реальності, власного способу дій та конфліктної поведінки персоналу. Ще одна проблема керівників – висока емоційна включеність при здійсненні конфліктної взаємодії.

На цьому тлі особливо актуальним є створення в організації умов, що дозволяють оперативно виявити протиріччя та робити спрямовані кроки щодо їх усунення ще до того, як вони переростуть у конфлікт.

Таким чином, прийняття рішень у конфліктній ситуації вимагає від керівників високого професіоналізму не лише в організаційно-економічних та юридичних питаннях, а й у спеціальних розділах психологічних знань. Такі знання забезпечують вирішення завдань самоорганізації та організації людей в умовах, що провокують протидію та психологічну напруженість.

Попередній розділ ми вже коротко охарактеризували поняття конфліктної ситуації в процесі розслідування. Для конфліктної ситуації типово таке становище, “коли сторони як об'єктивно прагнуть протилежним цілям, але знають звідси і під час упорядкування своїх планів враховують дії протилежної боку, взаємно створюючи труднощі й перешкоди, щоб забезпечити собі виграш чи дати перемогти противнику”.

Розрізняють конфліктні ситуації зі суворим суперництвом (у яких інтереси сторін прямо протилежні, виграш однієї сторони означає програш інший) і з нестрогим суперництвом (інтереси сторін, що стикаються, не носять полярного, діаметрально протилежного характеру).

За типом вирішення конфліктні ситуації поділяють на гостроконфліктні, що відрізняються високою емоційною напруженістю, у певному сенсі стресовим станом сторін, бурхливими словесними реакціями, опором тощо, і не гостроконфліктні, що протікають з меншим емоційним напруженням.

За формою висловлювання виділяють явні та приховані конфлікти. Деякі дослідники називають ще один різновид конфліктних ситуацій - помилково-конфліктні, що виникають у зв'язку з помилковим розумінням сутності, мети, спрямованості психічного відношення, ролі його учасників. “Помилково-конфліктні психічні відносини найчастіше виникають через неправильну попередню інформацію, через певну упередженість, що складається ще до вступу у спілкування стосовно передбачуваного партнера”.

У кожному конфлікті слід розрізняти зовнішню та внутрішню сторони. А. Р. Ратінов характеризує зовнішній бік конфлікту як реальне суперництво двох сил, протидія один одному учасників справи, що розслідується. Правової формою цього боку конфлікту є змагальність кримінального процесу. З внутрішньої сторони “конфлікт постає перед нами, по-перше, як співвідношення різних інформаційних систем, як певний взаємозв'язок суб'єктів, які приймають, повідомляють і використовують інформацію один про одного, і, по-друге, як двостороннє вирішення взаємопов'язаних та взаємовизначальних розумових завдань, які у основі поведінки противників і спрямовують хід реальної боротьби”.

Конфлікт є предметом дослідження такої галузі знань, як теорія ігор. Звісно ж, що ще дозріли умови використання математичного апарату цієї теорії у слідчій практиці; спроби застосування теорії ігор до розслідування робляться нині лінії так званого рефлексивного управління, рефлексивних ігор.

Під рефлексією розуміють імітацію міркувань одного учасника конфлікту іншим, оцінку мотивів та поведінки. Глибина проникнення уявлення протилежної боку себе самому характеризується “рангом рефлексії”.

Уявлення про рефлексію та її ранги дає модель, розроблена В. А. Лефевром. Нехай є два супротивники – А і Б. Перший переслідує другого, який ховається у притулку, звідки є два шляхи: легкий та важкий. Міркування гравців при відмінності в рангах рефлексії можуть виглядати приблизно так:

1. Якщо ранг рефлексії в обох противників дорівнює нулю, тобто один не імітує міркувань іншого, Б піде легким шляхом, А піде також цим шляхом. Результат переслідування визначиться співвідношенням швидкостей.

2. Ранг рефлексії А дорівнює нулю, ранг рефлексії Б – одиниці. Б міркує так: "А напевно чекає мене на легкому шляху, тому я піду важким." Б уникне переслідування.

3. Ранг рефлексії А дорівнює двом, а Б – одиниці. Б міркує, як і раніше, і піде важким шляхом. А міркує так: “Б вважає, що я чекаю легкою дорогою, і піде важким шляхом. Я ж саме важким шляхом і піду.” А наздожене Б .

Неважко уявити подібні ігрові ситуації у процесі розслідування, що відбувається у конфліктної обстановці. Завдання слідчого при цьому полягає в тому, щоб перевершити противника в ранзі рефлексії і за допомогою тактичних рішень, що приймаються для вирішення конфлікту, переграти противника, тобто реалізувати намічені способи ліквідації конфлікту.

Тактичне рішення в конфліктній ситуації може переслідувати двояку мету: 1) формування у противника істинного уявлення про обстановку та умови, в яких йому належить діяти, або цілей, що збігаються з цілями слідчого, та 2) створення умов для формування у противника помилкових уявлень про ті чи інші обставини справи, цілі слідчого та її дії, стан розслідування. У загальних випадках тактичний вплив полягає у передачі противнику необхідної інформації та у створенні певних умов для її оцінки противником.

Оскільки засобом досягнення другої з названих цілей тактичного вирішення конфліктної ситуації є переважно, як ми вважаємо, тактична комбінація, якій присвячується наступна глава, тут ми зупинимося лише на питанні про формування у противника справжніх уявлень, необхідних слідчому.

Найбільш детально типові варіанти цілей тактичного впливу у плані рефлексії розроблені А. Р. Ратіновим. Він називає такі варіанти цілей першого із зазначених вище видів:

1. Формування у підслідного істинного уявлення про обстановку та умови, у яких йому доведеться діяти. Для цього йому передається правильна інформація про реальні обставини, які в інтересах слідчого повинен врахувати підслідний, наприклад, повідомлення про арешт співучасника особі, яка перебуває на волі, здатна спонукати до відмови від продовження злочинної діяльності.

Цей варіант Г. Ф. Горський і Д. П. Котов коментують так: “При невмілому застосуванні даного методу дуже легко можна дійти до психічного насильства, тобто позбавити підслідного свободи вибору над питанні припинення злочинної діяльності, наприклад, у питанні дачі свідчень. Тому при його застосуванні слідчий має бути дуже обережним”. Зізнатися, ці міркування не видаються нам переконливими, оскільки "дійти до психічного насильства" можна при незаконному і неправильному застосуванні будь-якого методу, а обережність також слід дотримуватись завжди, який би тактичний прийом не застосовувався.

2. Формування у підслідних цілей, які, певною мірою збігаючись з цілями слідчого, спонукають до бажаних компромісних рішень та дій. Такою метою може бути, наприклад, добровільне відшкодування обвинуваченим заподіяної шкоди, яке розглядається як пом'якшувальна провина обставина і, до того ж, полегшує роботу слідчого.

Підготовка та прийняття тактичного рішення, спрямованого на досягнення перерахованих цілей, проходить у кілька етапів. На першому етапі збирається інформація про слідчу ситуацію, серед якої особливо виділяється інформація про особистість супротивника. Потім здійснюється вибір мети та виділяється інформація, що підлягає передачі противнику за допомогою тактичного впливу. Третій етап - прийняття рішення та визначення засобів та способів передачі інформації протидіючій особі.

Рефлексивне управління, відкриваючи великі можливості встановлення істини у процесі розслідування, водночас загрожує і ускладненнями у справі, якщо слідчий поступиться противнику у ранзі рефлексії. Тим часом ранг рефлексії залежить від впливу цілого ряду факторів: від його вроджених та придбаних здібностей, обсягу знань та професійних навичок, готовності до рефлексивних міркувань та вміння "вживатися" у супротивника, суб'єктивного стану. Розвиток усіх цих якостей та умінь є необхідним елементом професійної підготовки та вдосконалення слідчих.

Залежно від соціально-психологічного опрацювання управлінське рішення може зустріти протидію чи взаємодію з боку його потенційних виконавців та учасників конфлікту. Високі темпи господарської діяльності висувають підвищені вимоги до колективу та його працездатності, до психологічної стійкості людини, комунікабельності, гнучкості та неординарності її мислення. І це підвищує значимість соціально-психологічних методів у арсеналі керівника.

При управлінні конфліктами насамперед необхідно:

1. Чітке формулювання вимог.

2. Використання координуючих механізмів.

3. Встановлення спільних цілей, формування спільних цінностей.

4. Система заохочень.

Робота з конфліктами, звісно, ​​не вичерпується перерахованими методами. Відповідно до ситуації можуть бути знайдені інші ефективні організаційні методи управління конфліктами.

Управління конфліктами включає і міжособистісні методи вирішення конфліктних ситуацій.

Учасники конфліктної ситуації обирають одну з трьох важливих можливостей своїх дій у обставинах:

1. Усіми засобами домагатися бажаного;

2. уникнути конфлікту;

3. розпочати переговори з метою знайти прийнятне вирішення проблеми.

Кожна з цих можливостей передбачає відповідні стратегії поведінки учасників конфлікту. Виділяється п'ять основних стратегій поведінки у конфліктних ситуаціях:

1. Наполегливість (примус). Спроба змусити прийняти свою точку зору будь-що, не цікавлячись думкою та інтересами інших та ігноруючи "ціну" своєї перемоги. Цей стиль пов'язані з агресивним поведінкою, для впливу інших людей тут використовується влада, заснована на примусі, і традиційна влада.

Ефективний цей стиль, якщо ситуація загрожує існуванню організації або досягненню її цілей. Керівник, обстоюючи інтереси справи, має проявити наполегливість. Недолік цієї стратегії - придушення ініціативи підлеглих та можливість повторних конфліктів через погіршення взаємин.

2. Догляд (ухилення). Прагнення уникнення конфлікту доречно, якщо ситуація може вирішитися сама собою, або немає умов для продуктивного вирішення конфлікту, але через деякий час вони з'являться, або конфлікти нереалістичні.

3. Пристосування (поступливість) передбачає відмову від власних інтересів, готовність піти назустріч іншому. Ця стратегія раціональна, коли розбіжності менш виграшні ніж взаємини, а "тактичний програш" гарантує "стратегічний виграш". Однак, якщо така стратегія стане домінуючою для керівника, ефективного керівництва підлеглими досягти буде дуже важко.

4. Компроміс. Погляд іншої сторони приймається обумовлено, до певної міри. Рішення приймається шляхом взаємовигідних поступок. Здатність до компромісу у управлінських ситуаціях високо цінується, т.к. зменшує недоброзичливість та дозволяє відносно швидко вирішити конфлікт. Дисфункціональні наслідки компромісного рішення – незадоволеність половинчастістю рішень, а конфлікт може виникнути знову, оскільки проблема не вирішена до кінця.

5. Співробітництво (вирішення проблеми). Коли існує переконаність учасників конфлікту, що розбіжність у поглядах - це результат різних уявлень про справедливість та правильність питання, учасники визнають право один одного на власну думку і готові його зрозуміти, а при аналізі розбіжностей знайти вихід із ситуації. Той, хто спирається на співпрацю, не намагається досягти своєї мети за рахунок інших, а шукає вирішення проблеми. Стратегія націлена не на відносини між людьми, а на їхні спільні дії проти проблеми.

Відповідно до ситуації, враховуючи індивідуально-психологічні особливості учасників конфлікту, керівник повинен застосувати різні міжособистісні стилі вирішення конфліктів, проте, стратегія співробітництва має бути основною, т.к. саме вона найчастіше робить конфлікт функціональним.

При аналізі будь-якої конфліктної ситуації велику роль грає позиція керівника. Ще до розмови зі співробітниками керівник повинен дати зрозуміти, що конфлікт – це не щось таке, що обов'язково торкається честі та гідності його учасників, конфлікт – це частина життя та його цілком можливо вирішити.

У процесі обговорення конфлікту необхідно звернути увагу на низку моментів:

Треба показати співробітнику, що він вам цікавий, що до його проблем ви ставитеся серйозно;

Дати зрозуміти, що його проблема не вийде з приміщення, де відбувається розмова;

Покажіть, що його проблема розглядається не як його "вина";

Дайте співробітнику виговоритися, не перебивайте його, навіть якщо він говорить довго і виникають паузи. Перебити означає продемонструвати нетерпіння та неповагу;

Задавайте питання, які допоможуть йому чіткіше побачити його проблему. Буває, що те, що постає серйозною проблемою, насправді такою не є. Справжня проблема лежить глибше;

Разом із співробітником дайте відповідь на запитання: наскільки велика проблема.