Ціль управління змінами мета змін. Планування впровадження. Керування змінами, активами та конфігураціями в рамках Впровадження. Ділові рутини як об'єкт управління змінами

Будь-яка організація, незалежно від форми власності та галузевої приналежності, змушена постійно реагувати на зовнішні та внутрішні «виклики» чи погрози. Чому? Та тому що сучасні організації функціонують у складному, динамічному середовищі, найчастіше з високим рівнем невизначеності. Чим це зумовлено? З одного боку – постійне вдосконалення технологій на базі створення нових матеріалів (внаслідок відкриттів нових законів фізики, хімії, інших фундаментальних досліджень) та іншого, постійне зміна середовища функціонування (і який завжди на краще), тобто. макро- і мікроекономічні чинники, починаючи від явищ глобалізації, продовжуючи світовими фінансовими кризами і закінчуючи зростанням конкуренції у конкретному сегменті ринку, з іншого боку – змінюються потреби, і кваліфікація працівників, і структура організації який завжди встигає перебудовуватися під них. І найголовніше проблемне поле - це те, що організація не встигає або не в змозі перебудовуватися під різні типи «викликів» і програє конкурентам у швидкості змін, що вводяться, а значить - у боротьбі за споживача.

Відповідно, зміни потрібні організації, щоб не «загубитися» в «морі» бізнесу, швидко та ефективно реагувати на зміни довкілля шляхом безперервної зміни/вдосконалення внутрішніх технологічних управлінських процесів та структури управління. Саме вміння організації своєчасно здійснювати зміни, пов'язані з постійно мінливим середовищем функціонування або, що ще важливіше, здатність змінювати саме середовище функціонування «під себе» є найважливішою характеристикою сучасної організації, яка забезпечує конкурентоспроможність організації та її здатність виживання у середньо- та довгостроковій перспективі. Адже не дарма одним із 8-ми основоположних принципів системи менеджменту якості будь-якої організації, відповідно до стандартів серії ISO 9000, є принцип «Постійного поліпшення».

Ось Вам актуальний приклад: днями вибухнув грандіозний скандал з одним із флагманів німецького та світового автопрому концерном Volkswagen. Замість того, щоб реально реагувати на вимоги національних стандартів (зокрема у США) щодо охорони довкілляв рамках зниження викидів шкідливих речовин в атмосферу концерн фактично звинувачують у навмисному підробленні даних (протягом семи років) про показники шкідливих викидів в атмосферу. Тепер, щоб хоч якось зберегти репутацію, компанія може відкликати по всьому світу близько 11 мільйонів машин для перевірки програмного забезпечення та заплатити штраф у 18 мільярдів доларів (тільки у США), а ще й залучити до кримінальної справи. А що заважало працівникам та керівництву концерну перебудувати/змінити внутрішні технологічні процеси? Вже принаймні витрати були б на порядок менші від можливих збитків!

Ну а тепер відповімо на запитання "Що це таке?"

На даний момент написано багато статей та посібників про те, як керувати змінами в організації. У загальному розумінні: управління організаційними змінами - це управління переходом організації, як системи, з одного сталого стану до іншого. Організаційна зміна можна визначити як процес освоєння та впровадження нової ідеї, типу поведінки або як будь-яка видозміна якогось елемента системи управління організації. Це може стосуватися як основних, так і бізнес-процесів, що забезпечують бізнес-процесів управління та/або розвитку. Прикладами змін можуть бути: зміна технології виробництва, поліпшення технології надання послуг клієнтам, створення нового продукту, перебудова організаційно-функціональної структури організації під зміни технології, вдосконалення корпоративної культури тощо.

Усі зміни в організації можна звести до двох типів, відповідно до згаданих раніше «викликів»: операційних змін, пов'язаних з поліпшенням виробничих та/або управлінських процесів, та до стратегічних змін, спрямованих на кардинальне оновлення організації, переорієнтацію її місії, цілей та завдань .

Насправді існують планові і стихійні зміни. Стихійні зміни - це реактивна зміна на несприятливі впливи випадкових факторів. Такі зміни не є системними, здійснюються, як правило, локально і, відповідно, не змінюють суміжні процеси, а, отже, зрештою, призводять до плачевних наслідків та додаткових втрат (як мікроб, який спочатку виникає в одному місці, а потім поступово заражає всю довкілля).

Планові зміни – це проактивне реагування організації проблему, тобто. продумані, зважені кроки щодо покращення, іншими словами – це система дій, для реалізації яких необхідно провести необхідні дослідження, ідентифікувати та локалізувати проблему, виявити можливості та загрози, зрозуміти сильні та слабкі сторони організації. Мета функціонування такої системи – підготувати організацію до можливих чи очікуваних змін впливу середовища функціонування, мобілізувати ресурси, підготувати запобіжні заходи та мінімізувати дії.

Тепер залишилося відповісти на запитання "Як?".

З одного боку – будь-яка організаційна система має бути чітко керованої у межах організації, з іншого – як і будь-яка система, може «втомитися», тобто. ще один обов'язок, серед багатьох інших, покладений на менеджерів різного рівня. Як приклад візьмемо «Кваліфікаційний довідник посад керівників, фахівців та інших службовців» (утв. постановою Мінпраці РФ від 21 серпня 1998 р. N 37 зі змінами та доповненнями), з урахуванням якого зазвичай підприємствах розробляються посадові інструкції, зокрема, керівників. Ось якщо взяти кваліфікаційну характеристику будь-якого керівника, то практично в усіх посадових обов'язках прописано, що керівник повинен підвищувати продуктивність праці підлеглих працівників, постійно вдосконалювати виробничо-господарську діяльність, застосовувати та впроваджувати сучасні технології та методи праці та управління тощо. А що на практиці? А на практиці – плинність! І ці вимоги/обов'язки, як правило, не реалізуються. "Так що ж робити" - запитаєте Ви? А дуже просто – ініціювати та заохочувати ініціативу «знизу»! Згадати забуту багатьма систему рац.пропозицій. Створити умови у розвиток ініціативи знизу, тобто. організувати в себе для підприємства мобілізацію внутрішніх ресурсів – розвиток інтелектуального потенціалу своїх працівників. Адже саме вони стикаються зі щоденною «рутиною», саме вони вирішують поточні проблеми на операційному рівні, бачать і часто знають, як можна вирішувати проблеми, що виникають, але мовчать – адже їм за ініціативу не платять, а часто й карають тим, що доручають додаткові непрофільні. та неоплачувані обов'язки.

І вихід є: впровадження процесу «Управління змінами» у систему управління організації дозволяє ефективно, з мінімальними витратами та дуже предметно ініціювати, оцінювати, планувати та впроваджувати зміни в організації. Розглянемо порядок дій працівників з ініціації, пріоритезації, прийняття рішення та впровадження змін, а також система мотивації працівників та труднощі, з якими може зіткнутися організація при впровадженні процесу управління змінами у свою виробничо-господарську діяльність.

Схема процесу управління змінами

Але почнемо з понять. Отже, зміна – це вжитий намір щодо внесення коригувань до локальної нормативної документації, включаючи стратегію, стандарти, положення, посадові та рольові інструкції, управлінську, технологічну та ін., інфраструктуру організації, включаючи бізнес-процеси, спрямоване на покращення виробничо-господарської діяльності всієї організації або її окремих елементів.

Класична схема процесу управління змінами представлена ​​на рис.1:

При цьому ключовими етапами процесу управління змінами є:

1. Ініціація зміни.
2. Аналіз зміни.
3. Ухвалення рішення про впровадження зміни.
4. Планування впровадження зміни за термінами та ресурсами.
5. Координація та моніторинг впровадження зміни
6. Контролює результати впровадження зміни.

Запит на зміну може походити від двох основних джерел ініціації:

1. Команди для оптимізації (що таке Команда для оптимізації – можна подивитися тут: http://openadvisors.ru/2_11_podgotovka.htm)
2. Будь-якого ініціативного співробітника компанії.

Запит на зміну проходить такі основні стадії (виділено контуром):

Кожна із зазначених на схемі стадій цікава сама по собі і заслуговує на пильну увагу, але хотілося б особливо виділити дві з них:

• Безпосередньо ініціація зміни (передує підготовка запиту на зміну);
• Управління пріоритетом.

Ініціація змін

Для початку розглянемо ключові характеристики запиту на зміну, до яких належать:

1. Ціль зміни.
2. Обґрунтування зміни.
3. Зміст зміни.
4. Ефект (співвідношення входу – виходу) від впровадження зміни.
5. Строки впровадження зміни.
6. Витрати використання зміни.

Давайте коротко розберемося: що ж таке "Запит на зміну" і звідки взагалі він береться? Пропоную розглянути ініціацію змін, яка походить від будь-якого співробітника (т.к. ініціація від Команди для оптимізації – це окрема, але стандартизована схема). Відповідь питанням «що це таке?» полягає у ключових характеристиках запиту на зміну. При впровадженні даного процесу в систему управління підприємства, запит на зміну оформляється у вигляді стандартизованого документа з наявністю полів, які відповідають ключовим характеристикам запиту, а за необхідності – і з додатковими полями. Набагато цікавіша відповідь на запитання «Звідки він береться?».

Розповім на прикладі впровадження процесу управління змінами у великій мережній сервісній компанії. Ініціатором змін (після відповідного мережевого тренінгу-навчання) міг стати будь-який операціоніст компанії, головне – щоб цей співробітник був ініціативним (небайдужим) та мотивованим на покращення. Зрозуміло, що мотивація персоналу – це один із ключових стимулів впровадження процесу управління змінами, і в даному випадку акцент необхідно зробити на ефективність роботи служби з управління персоналом, яка має вибрати та обґрунтувати перед керівництвом таку шкалу успіху для працівників підприємства, яка дозволить матеріальними та нематеріальними стимулами забезпечити ініціативу знизу.

Отже, на своєму робочому місці, як правило, будь-який співробітник щодня стикається з тим чи іншим набором проблем та спостерігає за існуючими втратами компанії. Зрозуміло, що ініціювати поліпшення діяльності потрібно у випадках, коли працівник бачить проблеми, що постійно повторюються (системні), а не разові (які можуть бути випадковими). Відповідно, будь-яка нормальна розсудлива людина, бачачи постійно повторювані проблеми, напевно може запропонувати і вихід із ситуації. У випадку, якщо заходи щодо покращення неочевидні з різних причин (відсутність у потенційного ініціатора інформації на тему, або брак знань), то ініціатор може звернутися за допомогою до інших, більш підготовлених співробітників і тоді це буде предмет колективної творчості, головне – щоб «Запит на зміну» був повністю заповненим за всіма обов'язковими полями (як мінімум за формальними ознаками).

Навіщо це треба? Справа в тому, що ініціатив знизу на початковому етапі може бути потенційно дуже багато (просто «вал»), якщо мотиваційна схема буде досить привабливою, і завдання системи, що створюється на початковому етапі, в тому числі, - відсікти непідготовлені, без розрахунку очікуваних ефектів зміни для того, щоб не витрачати сили задіяних у процесі співробітників на аналіз непідготовлених документів. Крім того, другим (неформальним) завданням на початковому етапі є - спонукати співробітників компанії підвищувати свій професійний рівень з метою підготовки виважених, економічно виправданих рішень, що зрештою опосередковано (через поліпшення якості персоналу) призводить до підвищення капіталізації компанії.

Управління пріоритетом

Щодо управління пріоритетом: після того, як менеджер з управління змінами визначає тип запиту на зміну за певним алгоритмом: термінове, стандартне або унікальне, призначається пріоритет зміни (для чого в процесі впровадження системи розробляється шкала пріоритетів). Пріоритет визначає, якою є черговість реалізації запиту на зміну. У цьому пріоритет різних типів змін із часом може змінюватися (підвищуватися чи знижуватися). Зміна пріоритету може відбуватися або автоматично, або за рішенням Власника процесу або Комітету управління змінами.

Навіщо потрібна зміна пріоритету (про зниження чи підвищення пріоритету скажемо трохи нижче)? Зміна пріоритету потрібна для того, щоб зміна відповідала поточній кон'юнктурі, що склалася у зовнішньому та внутрішньому середовищі функціонування компанії.

При цьому перегляд (міграція) пріоритету зміни у бік його підвищення може здійснюватися автоматично, або за потребою, а зниження пріоритету найчастіше здійснюється тоді, коли з'являються більш пріоритетні завдання або зміна втрачає актуальність, відповідно, це є хорошим механізмом зниження втрат компанії щодо зниження ресурсомісткості змін.

У результаті сутність міграції пріоритету полягає, простими словами, у можливості рано чи пізно реалізувати запропоновану зміну (за винятком випадків, якщо зміна втратить свою актуальність).

Щодо зусиль, що вживаються, щодо прийняття рішення про впровадження зміни та безпосереднього процесу впровадження. Безперечно, це невіддільні важливі частини всього процесу, але вони досить ідентичні аналогічним процесам при повсякденній реалізації виробничо-господарську діяльність: тобто. процес прийняття рішення може бути успішно реалізований при підготовленому та всебічно зваженому реченні на поліпшення, а процес впровадження – це досить поширена і, як правило, налагоджена в багатьох компаніях проектна діяльність.

У світлі вищесказаного, доцільно дати наступні рекомендації щодо управління змін:

• Найголовніша рушійна сила змін – зацікавленість та розуміння керівництвом організації необхідності у впровадженні системи управління змінами як такої. У цьому слід заручитися підтримкою топ-менеджменту, зокрема. щодо мобілізації внутрішніх ресурсів підприємства.
• Коли вищу ланку керівництво усвідомило та прийняло важливість змін, необхідно створити умови для ініціативи «знизу» - це особливо актуально у той економічний період, коли зовнішні джерела розвитку мають певні обмеження.
• Запуск самого процесу - дуже витратний етап (хоча вартість створення - умовно невисока), тому для нього рекомендується передбачити окремий бюджет ресурсів. Він повинен бути достатнім для просування і на першій стадії, коли ще не отримано відчутних ефектів від впровадження змін, і тому персонал все робить на дотик, без достатнього зворотного зв'язку.
• Врахуйте, що у будь-якому випадку у Вас буде опір частини працівників нововведенням. Це може бути обумовлено впливом специфічної корпоративної культури, і природними, людськими якостями окремих людей. Тобто. працівники, які самі не можуть і не хочуть виявляти ініціативу, можуть «вставляти ціпки в колеса» більш ініціативним та небайдужим. У зв'язку з цим потрібно перейматися, з одного боку, зміною своєї корпоративної культури під нові цілі та завдання, з іншого – провести індивідуальну роз'яснювальну роботу зі співробітниками. Можливо, деяким із них в результаті доведеться розлучитися з Вашою організацією – і це нормально.
• Пам'ятайте про ризик браку компетенції учасників процесу. Тобто. вони, можливо, і захочуть зміни, але зможуть їх провести. У цьому випадку допоможе їх навчання та розвиток навичок, пов'язаних із змінами, що проводяться.

Найважливіше - прийміть для себе чітке рішення: як Ви хочете, щоб Ваша компанія розвивалася? І чи бажаєте Ви, щоб вона розвивалася взагалі? Але врахуйте, що передові у цьому питанні країни та компанії (наприклад, Тойота) вже давно все для себе вирішили та успішно розвиваються!

Норберт Томдиректор Інституту організації та персоналу Бернського університету (Швейцарія)
З архівів журналу "Проблеми Теорії та Практики Управління"

Вид кризи соціотехнічної системи визначає терміновість змін та ступінь їхньої радикальності

Господарський реінжиніринг (революційна модель змін) - фундаментальне переосмислення та радикальне перепроектування підприємства

Організаційний розвиток (еволюційна модель) - довгостроковий та всеосяжний процес змін та розвитку організації та її співробітників

Сьогодні очевидно, що підприємства для виживання на ринку та збереження конкурентоспроможності мають час від часу вносити зміни до своєї господарської діяльності. Понад те, потреба у змінах стала виникати настільки часто, що й впливом геть життєвий цикл підприємства не розглядається як виняткове явище. У практиці та наукових дослідженнях все більше уваги приділяється аналізу методів та організаційних можливостей управління змінами ("менеджменту змін").

Концепція управління змінами охоплює всі заплановані, організовані та контрольовані зміни в галузі стратегії, виробничих процесів, структури та культури будь-якої соціально-економічної системи, включаючи приватні та державні підприємства. "Менеджмент змін" займається специфічними питаннями управління підприємством, включаючи організаційні, кадрові, комунікаційні та інформаційні аспекти.

Передумови змін

Принципово важливе питання полягає в наступному: як підприємство може протистояти змінам зовнішнього середовища (що виникають часто, але нерегулярно і практично непередбачувано), а також за допомогою попередніх заходів або реакції у відповідь зберігати свою життєздатність і досягати намічених цілей. Підприємство має постійно стежити за основними компонентами навколишньої системи та робити висновки щодо своїх потреб у змінах. Зазвичай серед цих компонентів виділяють економічні(наприклад, глобалізація ринку чи його регіональна диференціація), технологічні(Швидке поширення нових технологій), політико-правові(зміни у законодавстві), соціально-культурні(демографічні зрушення, зміни в системі цінностей) та фізико-екологічні(Кліматичні умови, навантаження на екосистему).

На підприємство, яке стоїть перед необхідністю змін, великий вплив надають виробничіі кадровіпараметри. До першої категорії належать стратегічні господарські галузі, організація та перебіг виробничого процесу, фірмова культура, застосовувана техніка, відносини власності. Серед кадрових параметрів найважливіше значення мають такі, як психологічні здібності сприйняття змін членами організації, особисті амбіції, можливості професійного розвитку, готовність до кооперації.

Як правило, поштовхом до змін є кризові ситуації. З економічної погляду кризи слід розрізняти у тому, у яких галузях вони становлять небезпеку задля досягнення фірмових цілей. Так, криза ліквідностіозначає реальну втрату платоспроможності. Тому необхідні термінові заходи, інакше підприємство буде змушене піти з ринку (наприклад, внаслідок його продажу з торгів чи інших ліквідаційних процедур).

Криза успіхухарактеризується явним негативним відхиленням фактичного стану від запланованого (наприклад, за показниками продажів, грошових надходжень, прибутку, рентабельності, витрат тощо). Причинами виникнення такої кризи можуть бути помилки у дослідженні ринку, виробництві, капіталовкладеннях, кадровій політиці.

Менш помітним і не таким безпосереднім є стратегічна криза. Хоча становище фірми в даний момент (ситуація успіху) може здаватися цілком задовільним, його наступ необхідно діагностувати, якщо відбуваються збої у розвитку підприємства, знижується потенціал успіху, слабшають захисні можливості у конкурентній боротьбі. Розрив між можливими і бажаними результатами може бути ліквідований лише шляхом зміни колишньої або прийняття нової орієнтації (наприклад, вихід на нові ринки, продуктові або технологічні інновації). Як правило, такі зміни розраховані на багато років.

Два крайні підходи до управління змінами

Зміни у стратегії, виробничих процесах, структурі та культурі можуть здійснюватися поступово, у вигляді дрібних кроків або радикально, у вигляді великих стрибків. У цьому зв'язку відповідно говорять про еволюційноїі революційноїмоделях змін. У дусі подібної "екстремальної" класифікації доцільно уявити і концепції змін соціотехнічних систем.

Революційні зміни у рамках "реінжинірингу господарської діяльності"

У 1993 р. американські фахівці з менеджменту М.Хаммер та Дж.Чампі в основних рисах сформулювали концепцію реінжинірингу бізнесу. На їхню думку, господарський реінжиніринг - це фундаментальне переосмислення та радикальне перепроектування підприємства та його найважливіших процесів. Результатом є різке (на порядок) покращення найважливіших кількісно вимірюваних показників витрат, якості, обслуговування та термінів. Відповідно до цієї концепції мова повинна йти про глибинну реорганізацію підприємства по всьому ланцюжку створення вартості. Радикальної реорганізації також підлягає задоволенню потреб клієнта.

Важливою передумовою досягнення амбітних цілей є орієнтація на виробничий процес і клієнта, а також творче використання новітньої інформаційної технології на робочому місці компетентних співробітників. Нові рішення мають свідомо проводитись у життя недемократичним шляхом. Керівництво зосереджується в руках небагатьох осіб, які наділяються всією необхідною легітимною владою, щоб енергійно та за короткий термін провести намічені зміни.

У центрі будь-якого перегляду господарського процесу стоїть задоволення запитів внутрішніх та зовнішніх клієнтів. Від стратегії підприємства залежить, що потрібно прийняти як ключові процеси. Але основну увагу слід приділяти лише небагатьом із них (наприклад, розробкам нової продукції, інтеграції логістики тощо).

Допоміжні процеси повинні оптимізуватися не власними силами, а виключно з урахуванням потреб ключових процесів. По-новому необхідно підходити до проблематики так званих точок перетину інтересів.

Особлива увага надається інформаційної технології. Мета її впровадження полягає у повній переробці інформації про клієнтів та виробництво. При цьому мова йдепро абсолютно нові сфери застосування, а не просто про автоматизацію процесів. Завдяки цілеспрямованому використанню банків даних, експертних систем, телекомунікаційних мереж можна суттєво розширити сферу завдань працівників.

Більш досконала інформаційна база не принесе бажаного результату, а то й змінити компетенцію персоналу, маю на увазі як організаційні (обов'язки, повноваження), а й суто кваліфікаційні (можливості, здібності, навички) параметри. Автори концепції господарського реінжинірингу у зв'язку з цим говорять про "уповноважених" співробітників, які мають стати "професіоналами процесу".

Докорінно має бути покращена співпраця персоналу (наприклад, у робочих групах). При необхідності співробітник повинен мати засоби комунікації з будь-яким колегою. Необхідні й інші зміни у сфері кадрового менеджменту. Так, особливо важливою є нова база компенсацій (оплати праці). Систему стимулювання слід орієнтувати передусім фактичні можливості співробітників, а чи не з їхньої колишні досягнення.

Еволюційні зміни у рамках організаційного розвитку

Під організаційним розвитком мається на увазі концепція планування, ініціювання та здійснення процесів зміни соціальних систем із залученням широкого кола учасників. Прихильники еволюційної концепції виходять з того, що в першу чергу повинні змінюватися погляди, ціннісні уявлення та моделі поведінки членів соціотехнічної системи, а потім і сама система (організація в інституційному розумінні).

Організаційний розвиток визначається як довгостроковий, ретельний, всеосяжний процес зміни та розвитку організації та працюючих у ній людей. Процес ґрунтується на навчанні всіх співробітників шляхом прямої взаємодії та передачі практичного досвіду. Мета змін полягає в одночасному підвищенні продуктивності організації та якості праці.

Це визначення намічає основні нормативні положення організаційного розвитку. Зміни мають здійснюватися членами організації. Внутріфірмові та зовнішні консультанти (так звані агенти змін) можуть виступати як допоміжна сила, але не як основні виконавці змін. Це виражається в постулаті "опора на власні сили" (без залежності від експертів), а також "люди, які торкаються змін, стають їх учасниками". Тим самим було організаційний розвиток може сприяти демократизації праці. Зайві ієрархічні щаблі мають ліквідуватися, а владні відносини зводитися до рівня партнерства з упором на взаємну довіру.

Розширена концепція організаційного розвитку включає як структурний, і кадровий аспект. У рамках структурного підходуробиться спроба з допомогою змін у організаційному регулюванні (наприклад, організаційних планів, описів окремих рольових функцій) створити сприятливі рамкові умови задля досягнення цілей організаційного развития. Кадровий підхідполягає у проведенні заходів щодо підвищення кваліфікації співробітників (розвитку персоналу) та стимулювання їх готовності до прийняття та здійснення змін. Безперечно, цілеустановка організаційного розвитку (економічна та соціальна ефективність) має спиратися на комбінацію обох підходів.

Організаційний розвиток здійснюється у кілька етапів. Спочатку відбувається "розморожування" соціальної системи. Ставляться під питання погляди, цінності та моделі поведінки членів системи та проводиться експертиза їх придатності для досягнення системних цілей (продуктивність, інноваційна активність, гуманізація праці). З другого краю етапі починається рух змін. Нові моделі поведінки та організаційного регулювання випробовуються і під час навчання персоналу закріплюються.

Зіставлення основних методів управління змінами

Походження методу	Інженерні науки, консультаційна практика з менеджменту	Соціальна психологія, консультаційна практика з соціології
Основна ідея	Радикальне переосмислення та перепроектування підприємств чи виробничо-господарських процесів	Довгострокова, всеосяжна зміна та розвиток організації та її членів
Критерій	Господарський реінжиніринг	Організаційний розвиток
Принципова позиція менеджерів		Збереження членів організації на своїх місцях Розрахунок на власні сили Залучення до участі співробітників, які торкаються змін Демократизація, ліквідація ієрархії
Ставлення до персоналу	Надання додаткових повноважень Формування професіоналів	Опора на співробітників, здатних до навчання та готових взяти на себе відповідальність
Характер змін	Глибокі та комплексні зміни Перервність процесу Зміни великими стрибками	Тривалий процес навчання та розвитку Безперервність процесу Зміни дрібними кроками
Терміни реалізації проекту	Декілька років з упором на швидкий успіх, що вимірюється в кількісних показниках	Протягом тривалого часу з розрахунком на терпіння та відкритість
Об'єкт змін	Підприємство загалом чи ключові процеси	Підприємство загалом чи його частини
	Значне та стабільне підвищення рентабельності (економічної ефективності)	Підвищення рентабельності (економічної ефективності), гуманізація праці (соціальна ефективність)
Вид кризи	Криза ліквідності Криза успіху	Криза успіху Стратегічна криза
Стратегія змін	Стратегія "згори донизу"	Стратегія "згори донизу" Стратегія "знизу нагору" Біполярна стратегія Стратегія "клина" Стратегія "багатьох точок"
Методичні аспекти	Реорганізація ключових процесів відповідно до прийнятої ринкової стратегії Адаптація організаційних структур та посадових інструкцій Зміна ціннісних уявлень (наприклад, орієнтація на процес створення вартості чи клієнтуру) Впровадження сучасної інформаційної технології Розвиток персоналу та нові методи оплати праці	Структурний та кадровий підхід (нові форми організаційних структур, зміна поглядів та моделей поведінки співробітників, кваліфікаційні заходи для окремих осібта груп)
Ключові ролі	Лідер ("владний покровитель") "Господар процесу" (в ролі його куратора) Група реінжинірингу Керівна комісія (у складі "владного покровителя" та фахівців) "Шеф реінжинірингу" (спеціаліст)	"Агенти змін" (у складі фахівців та "господаря процесу" в ролі консультанта) "Система клієнта" (область, що реорганізується) "Каталізатор змін" ("владний покровитель")
Сильні сторони	Можливість радикального оновлення Шанси на підвищення рентабельності Швидкість змін Концептуальна єдність заходів Значне розширення компетенції спеціалістів	Соціальна прийнятність у зв'язку з природним перебігом змін Врахування здатності до розвитку членів системи Стимулювання самоврядування та самоорганізації Довгострокова перспектива Відсутність (зниження) опору змін
Слабкі сторони	Нестабільність у фазі змін Обмеження у часі та діях у зв'язку з бажанням швидко покращити результати Виключення альтернатив стратегії змін (тільки "згори донизу") Низька соціальна прийнятність	Недостатня швидкість реакції Завищені вимоги до соціальної компетенції учасників процесу організаційного розвитку Необхідність пошуку компромісів Недостатня можливість реалізації непопулярних, але необхідних рішень

Процеси змін вимагають логічного завершення, оскільки відомо, що можуть тривати нескінченно довго. Тому необхідні стабілізація та консолідація нових, офіційно узаконених моделей поведінки та організаційних правил. Це відбувається на етапі так званого заморожування процесу змін.

У рамках концепції організаційного розвитку важливо встановити, де організаційної ієрархії знаходиться вихідний пункт для процесу змін, який надалі стане комплексним для соціальної системи. Розглянута концепція щодо цього сильно відрізняється від концепції господарського реінжинірингу. Якщо для останнього характерний рух "згори донизу", то концепція організаційного розвитку значно багатша за варіанти. Вона допускає як зворотний хід процесу ( " знизу вгору " ), а й його ініціювання у нижній і верхній частинах ієрархії одночасно (так звана біполярна стратегія).

Процес змін може розпочатися також у кількох ієрархічних ланках, різних спеціальних галузях і різних ієрархічних рівнях (стратегія "багатьох точок") чи подібно клину у центрі ієрархічної структури, поступово поширюючись на прилеглі пласти соціальної системи (стратегія " клина " ).

Слід зазначити, що метод організаційного розвитку (принаймні його найважливіші складові) знаходить широке застосування в організаційній практиці сучасних підприємств.

Зіставлення підходів

Оцінка доцільності використання тієї чи іншої методу залежить багатьох чинників. Визначальне значення мають відношення персоналу змін і розуміння владних повноважень як із боку керівника персоналу, і співробітників. Ситуаційна готовність до змін відповідно до однієї з крайніх концепцій має оцінюватися залежно від виду кризи, в якій опинилася соціальна система.

В умовах кризи ліквідності організаційний розвиток не може розглядатися як серйозна альтернатива господарському реінжинірингу, тоді як принципи і техніка першого надають достатньо можливостей для вирішення проблем при стратегічній кризі. Особливо важливо ухвалити правильне рішення щодо вибору підходу у разі кризи успіху. При цьому, перш за все, слід враховувати кадровий фактор, а також господарські параметри.

У таблиці розглянуті методи зіставляються за низкою найважливіших критеріїв.

Основна ідея кожного з методів змін визначає рольові функції учасників процесу. Представник влади (при господарському реінжинірингу - лідер, при організаційному розвитку - "каталізатор змін") через становище в організаційній ієрархії легітимує процес змін, забезпечує необхідні ресурси, знімає системні бар'єри. У рамках господарського реінжинірингу вищий менеджмент перебирає роль потужного ініціатора змін. При організаційному розвитку "каталізатор змін" може прискорювати чи уповільнювати (що трапляється частіше) процес змін.

Функція відповідальних за виконання процесу(при господарському реінжинірингу - "господар процесу", при організаційному розвитку - "агент змін") полягає в тому, щоб сформувати проектну групу, запобігти бюрократичному втручанню, а також безпосередньо надихати та мотивувати учасників. Там покладається і функція головних координаторів. Вони забезпечують інформацію про перебіг змін.

Зрештою, роль фахівців(відповідно "шеф реінжинірингу" та "агент змін" у поєднанні з "системою клієнта") полягає у забезпеченні інструментарію змін. Сюди можна віднести навчання техніці змін (аналіз процесу, техніка творчого підходу, вправи у складі груп тощо), і навіть додаток конкретних знань до проблемним рішенням. У рамках організаційного розвитку спеціальні знання не монополізовані "агентом змін", до співпраці свідомо залучаються сили "системи клієнта", тобто. співробітники області, що перебудовується. Всі учасники процесу, безумовно, мають ефективно співпрацювати та працювати в атмосфері свободи.

Ідея диференційованого та інтегрованого управління змінами

Аналіз показує, що управління змінами може застосовуватися в найрізноманітніших ситуаціях і набувати різних форм здійснення. Важливою сферою подальших досліджень стають зв'язки, які можуть виникати між внутрішньо- та позафірмовими умовами, кадровими параметрами організації, різними видами криз, основними інструментами управління змінами. Необхідно перш за все чітко виявити ці зв'язки, а потім зробити емпірично обґрунтовані оцінки адекватності стану підприємства та інструментарію реалізації змін (див. схему).

Між крайніми формами змін - господарським реінжинірингом та організаційним розвитком - лежить низка проміжних варіантів. Вони можуть відрізнятися ступенем участі членів організації та свободи дії вищого менеджменту у здійсненні змін. Залежно від цього робиться акцент на економічній та/або соціальній ефективності. Вид кризи визначає терміновість змін і цим ступінь їх радикальності.

Успішне застосування тієї чи іншої методу істотно залежить від заходів у сфері кадрового менеджменту. Поряд із заходами щодо збереження зайнятості не можна ігнорувати і диференційовані концепції скорочення персоналу. Керівники програми змін повинні вирішувати проблеми зайнятості, не завдаючи моральної шкоди звільненим і прагнучи забезпечити їх використання на ринку праці. Мета управління змінами над скороченні персоналу, а розкритті та його потенціалу підвищення конкурентоспроможності підприємства.

Відправні рамки диференційованого та інтегрованого керування змінами

«Захищати вчорашній день, тобто. традиційне, набагато ризикованіше, ніж створювати день завтрашній». Пітер Ф. Друкер

У багатьох галузях сучасної економіки умови господарську діяльність змінюються дуже швидко. Стрімкий науково-технічний прогрес призводить до появи нових технологій, на основі яких розробляються нові види продукції та послуг. Навколо нових технологій та продукції формуються нові ринки. Економіка зростає, підвищується індивідуальний та суспільний добробут, змінюються запити споживачів та структура попиту. До цінностей економічного зростання долучається дедалі більше країн. Світова економіка за рахунок нових технологій та уніфікації запитів споживачів поступово стає глобальною. Паралельно всередині підприємств відбуваються мимовільні процеси, що розмивають структури та системи управління, що порушують стандарти процесів, що знижують керованість.

Під тиском зовнішніх та внутрішніх обставин ділові підприємства змушені змінювати власні стратегії, системи та структури управління. Інакше їх ефективність в умовах зростаючої конкуренції може бути поставлена ​​під сумнів. Той же, хто встигає випередити конкурентів і першим запропонувати ринку нові ефективніші управлінські рішення, зазвичай отримує додаткові конкурентні переваги.

З цієї причини тема управління змінами стала однією з найактуальніших. Їй присвячені численні дослідження, книги та статті. Управління змінами викладається студентам вищих навчальних закладів, слухачам курсів, учасникам тренінгів... Він став невід'ємною частиною сучасної теорії управління. Про те, як правильно керувати змінами, відомо, здається, все. Тим не менш, численні компанії, як і раніше, зазнають невдач і виявляються змушені піти з ринку або поміняти власників.

З погляду управління змінами будь-яка така невдача свідчить про те, що менеджмент компанії не зумів своєчасно та кваліфіковано провести необхідні зміни в управлінні своїм бізнесом. Одночасно інші компанії стають процвітаючими не тільки завдяки втіленню заздалегідь прорахованих нововведень, а й завдяки збігу обставин та рішень, що спростовують загальноприйняті управлінські та технічні норми.

Не менш важливим є і той факт, що на чолі компаній, як успішних, так і невдалих, рідко виявляються випадкові люди. На керівні посади, як правило, запрошуються ті, хто добре зарекомендував себе раніше, має профільну освіту та досвід ефективної роботи в аналогічних компаніях. Однак успіхи роботи в одній компанії, як виявляється, не гарантують керівнику такого ж вдалого продовження кар'єри на новому місці. Більше того, з непереборними труднощами, не змінюючи місця роботи, може зіткнутися керівник, який раніше ефективно справлявся зі своїми обов'язками. Тому повністю пов'язувати успіхи та невдачі менеджменту з особистими даними вищого керівництва не зовсім правильно.

Якщо це так, то зрозуміти, з чого починаються зміни та чому вони відбуваються, буде легше, якщо спробувати перейти від таких статичних категорій теорії управління, як стратегії, структури та системи управління до динамічних поведінкових категорій.

Причини змін

Будь-який навіть найбільший і складний бізнес складається з операцій і процесів, що виконуються людьми. Людина не може працювати швидко, чітко та ефективно, якщо при виконанні будь-якого елементарного завдання не буде щоразу знову шукати її оптимальне рішення.

Кожен з нас навчається водити машину якийсь час, протягом якого пробує та засвоює різні прийоми водіння. Поступово відбувається відбір найзручніших прийомів, формуються навички. Поступово у людини з'являється власний стиль водіння. Водночас водій рано чи пізно перестає замислюватися про те, як саме він виконує той чи інший прийом. Водіння стає чимось аналогічним дихання: перетворюється на рутину і не вимагає постійного перегляду та аналізу способів здійснення конкретних операцій. І тоді водій може вибирати маршрут, яким дістанеться на роботу або на відпочинок, не замислюючись про те, як і коли йому доведеться перемикати швидкості або вичавлювати зчеплення.

Так само й у діловій практиці. Ефективні стратегії можуть працювати лише тоді, коли в їх основі лежать чітко опрацьовані рутинні процеси та операції. У цьому випадку виконання елементарних дій не вимагає надто великих витрат часу та фінансів, з'являється необхідна спеціалізація та якість продукту, взаємодія працівників та структурних одиниць легко координується, поведінка підприємства стає передбачуваною та керованою.

Іноді існуюча система рутинних процесів раптом втрачає свою ефективність. Це може статися як під впливом зовнішніх змін, так і через втрату частини інформації та деградацію самих рутинних процесів. І тоді для збереження ефективності потрібно внести зміни до існуючої системи роботи підприємства.

Зміна рутинних процесів виникає під впливом нововведень, джерелом яких є ініціатива окремих працівників, служб чи керівництва підприємства. Залежно від об'єкта, що змінюється, нововведення прийнято ділити на технічні та адміністративні. До технічних належить створення нової чи вдосконалення існуючої продукції чи технології. До адміністративних – будь-яка зміна у системі управління та організації роботи підприємства. Як правило, нововведення мають на меті підвищення ефективності роботи підприємства - покращення ділових операцій, вихід на новий ринокстворення нового продукту; або вирішення політичних завдань – посилення впливовості конкретних посадових осіб, перерозподіл ресурсів тощо.

Зрештою завдання управління змінами полягає в тому, щоб правильно оцінити суть процесів, що відбуваються у зовнішньому середовищі підприємства, відібрати та впровадити ті нововведення, які дозволять звести все різноманіття зовнішніх та внутрішніх впливів до єдиної лінії поведінки, зберегти чи підвищити ефективність діяльності.

Процес управління змінами починається з усвідомлення існування проблеми втрати ефективності чи загрози появи цієї проблеми у майбутньому. Після цього слід постановка цілей адміністративного проекту, що полягає в проектуванні нової стратегії, систем і структур управління, відповідних умов діяльності, що змінюються. Після того, як новий організаційний проект готовий, складається програма його впровадження. А в процесі реалізації має здійснюватись контроль досягнутих результатів.

Мал. 1. Стратегічні розриви як основа для планування змін

Зв'язок формальних та неформальних елементів системи управління, свідомі та мимовільні зміни

Сам по собі термін "зміни" передбачає певний динамічний процес, що розгортається у часі. Як правило, у житті такі процеси виявляються у вигляді конкретних подій, які чітко фіксуються свідомістю. Тому й описувати зміни найзручніше як деяку послідовність подій, пов'язаних один з одним.

Будь-які події, що відбуваються у компанії, є наслідком незліченних дій її співробітників, розташованих на всіх рівнях структурної ієрархії. Зрештою саме їх поведінкою та елементарними діями формується поведінка та стратегія всієї організації. Вважають, що у сучасних умовах стратегія є необхідним інструментом ефективного управління. Природно, що стоїть рівень посадової особи в ієрархії управління, то більше вписувалося його на процеси, які у компанії. Саме вищий менеджмент формує стратегію, системи та структури управління. І далі на основі керуючих дій та документів регламентує роботу всіх співробітників компанії.

У менеджменті під стратегією прийнято розуміти сукупність взаємопов'язаних рішень та дій, які роблять компанія для досягнення своїх цілей. Виходячи з такого визначення можна зробити висновок про те, що основна маса подій, що визначають ринкову поведінку компанії, і дії, які роблять її співробітники, повинні підпорядковуватися загальній ідеї ефективної діяльності. Досягається таке підпорядкування у вигляді регламентації повторюваних операцій та процесів спеціальними документами: положеннями про підрозділи, посадовими інструкціями, описами процесів, технічними вимогами тощо. буд. .

Однак, ніяка посадова інструкція, опис бізнес-процесу або конкретне розпорядження не можуть передбачити всього різноманіття ситуацій, що виникають на робочих місцях співробітників нижчих рівнів ієрархії. Понад те, всередині та поза організації постійно відбувається маса подій, порушують звичний перебіг роботи. А інформація, що передається вертикальними та горизонтальними каналами у вигляді звітів, розпоряджень або інструкцій, неминуче спотворюється. Тому домогтися повного контролю за подіями і процесами, що відбуваються в компанії, неможливо. У поведінці персоналу і, отже, у роботі компанії є деяка частина, регульована неформальними нормами поведінки.

Кожен співробітник, що з'явився в компанії, після ознайомлення з формальними вимогами до його роботи змушений виробляти свою власну лінію поведінки та спосіб вирішення поставлених перед ним завдань. Пошук цей заснований на послідовних пробах та помилках. Нова людина не може знати неформальних традицій компанії та її корпоративної культури. У своїх діях він змушений виходити із власних уявлень про правильний спосіб дій. Ці уявлення, своєю чергою, визначаються характером і природними даними людини, вихованням, освітою, життєвим та професійним досвідом, іншими численними чинниками. Тому вибір співробітником варіанта неформального поведінки суб'єктивний й у компанії значною мірою залишається випадковим.

Базові норми поведінки, яким повинні відповідати співробітники, що знову прибувають, спочатку формуються на початковому етапі роботи компанії, коли вперше збирається група людей, які створюють свій новий бізнес, і в процесі роботи вони починають "притиратися" один до одного. Все інше – це історія змін.

Ступінь випадковості поведінки співробітників певною мірою регулюється в процесі відбору кандидатів на вакантні посади, але ідеальних працівників, повністю вписуються в корпоративну культуру, не буває. А якщо комусь із керівників і пощастить знайти для своєї компанії майже ідеального працівника, заповнити такими всі робочі місця все одно неможливо. Не менш важливо і те, що кожен співробітник у процесі роботи виходить не лише з інтересів компанії. Одночасно він прагне досягнення своїх цілей. Так, при найпростішому варіанті подібного розбіжності цілей, співробітник відділу закупівель може брати товар не в того постачальника, який пропонує кращі умови, а в того, що робить хороші "відкати". Цей приклад - варіант елементарної корисливої ​​мотивації, що призводить до розбіжності особистих цілей і цілей компанії, що формує певний спосіб неформальної поведінки. А крім суто меркантильних існують значно складніші системи приватних і групових інтересів, пов'язаних із продовженням особистої кар'єри, розподілом влади тощо. І вся ця система інтересів індивіда впливає на її поведінку, яка виявляється складнішою, ніж хотілося б керівнику.

Виходячи з власних уявлень про ефективність роботи, корпоративних і персональних цілях, співробітник пробує один або послідовно перебирає кілька методів вирішення завдань, що стоять перед ним. Як тільки потрібний ефект виявляється досягнутий, людина починає повторювати обраний спосіб поведінки. Тим самим деякий елементарний процес або дія закріплюється. У тому випадку, якщо людина протягом тривалого часу не може знайти ефективний спосіб вирішення завдань, що стоять перед нею, вона йде з компанії або її переводять на іншу роботу.

Оскільки людина працює у колективі, всі її дії повинні відповідати способу дій інших працівників. Працівник пристосовується під колектив, а колектив пристосовується до нього. Таким чином, формується колективний чи груповий образ дій, службова система цінностей та культура.

З подібних індивідуальних та групових систем цінностей формується корпоративна культура: набір формальних та неформальних цінностей та правил, що характеризують правильний образ дій у рамках організації. Чим детальніше в організації прописані документи, що регламентують її роботу, і чим вища дисципліна, тим більшою мірою корпоративна, групова та індивідуальна культура та спосіб дій відповідають формалізованим документованим вимогам.

Усвідомлення необхідності та ініціювання змін

Усвідомлення проблеми неефективності менеджменту та необхідності змін може відбуватися на основі завчасного аналізу логіки процесів, що протікають на ринку та всередині компанії. Такий варіант найбільш привабливий тим, що підприємство може завчасно здійснити весь комплекс необхідних змін в організації бізнесу. Тоді зовнішні зміни із загрози благополуччю перетворюються на сприятливі можливості для розвитку. Управління змінами стає активним. Сама програма перетворень виявляється пов'язані з меншими витратами, даючи у своїй найбільший ефект (Рис. 2).

Методами виявлення загроз у разі є прогнозування розвитку ситуації. Як правило, перегляду ділової практики підприємства потребують кардинальних зовнішніх змін, в умовах яких колишній досвід успішного управління втрачає актуальність. Тому найбільш корисною при прогнозуванні розвитку ситуації є розуміння логіки процесів, що відбуваються, і хороша інтуїція керівників. Використання статистичних методів та кількісної інформації теж необхідні, але вони грають швидше допоміжну роль.

Мал. 2. Схема процесу активного керування змінами

Навколишня дійсність дає величезну кількість інформації про події навколо підприємства. З часом цей потік інформації лише посилюється. І важливою проблемою стає виявлення загального потоку тих сигналів, які вказують на майбутні зміни. Надмірно жорстка фільтрація інформації небезпечна збільшенням ймовірності відкинути у процесі відбору щось справді важливе. З іншого боку, обробити весь потік інформації практично неможливо, а реагування на велику кількість сигналів призводить до неефективного розпилення ресурсів. Вміння знайти «золоту середину» та розпізнати справді важливу інформацію становить одну з основних компетенцій, необхідних для ефективного управління змінами.

Альтернативний варіант ідентифікація проблеми втрати ефективності та необхідності змін полягає в реакції «постфактум», тобто в результаті погіршення показників діяльності компанії, що відбулося. Дане погіршення означає, що зовнішні несприятливі чинники вже почали діяти чи деградація існуючих рутинних процесів зайшла досить далеко.

Зміна зовнішніх умов господарську діяльність не єдина можлива причина втрати ефективності. Поруч із зовнішніми у компанії завжди відбуваються внутрішні зміни. Це два паралельні процеси, які, об'єднуючись, можуть піднести компанію до вершин успіху. Але найчастіше, якщо внутрішні зміни залишаються некерованими, перед компанією рано чи пізно виникає загроза втрати ефективності.

Некеровані чи, інакше, мимовільні внутрішні зміни відбуваються незалежно від волі менеджменту підприємства міста і спочатку локальними, тобто торкаються лише окремі процеси. Наприклад, встановлення неформальних взаємин між майстром ділянки та робітниками. Джерелом таких змін є дії співробітників, яких з різних причин не влаштовує порядок речей, що склався. Причини подібної активності можуть бути різними. Хтось хоче зробити компанію або конкретний бізнес-процес більш ефективним, когось веде вперед професійний інтерес, комусь хочеться піднятися службовими сходами і отримати велику владу, хтось хоче полегшити свою роботу, не особливо піклуючись про якість продукту, що видається. . Важливо те, що в будь-якому колективі практично завжди є люди, яких спосіб ведення справ, що склався, влаштовує не повністю. І вони намагаються змінити його. Не обов'язково глобально, але хоч би на своїй вузькій ділянці.

Пошук нових варіантів вирішення різних проблем може відбуватися в компанії з різною інтенсивністю, але ніколи не припиняється. Мимовільні зміни ніколи не перериваються і відбуваються в компанії безперервно. Вони можуть проводити ефективність роботи підприємства як позитивно, і негативно. Так, в одній компанії, що займається встановленням пивних заводів, робітники мали традицію на початку робочого дня п'ятнадцять хвилин пити каву. Новий начальник ділянки вважав це марнотратством і зажадав, щоб вся кава випивалася до 8-00, а рівно о восьмій починалася робота. Робітники підкорилися, але образилися. І стали працювати набагато повільніше. Авторитету та рішучості майстра не вистачило, щоб змусити робітників працювати весь день з повною викладкою. І за деякий час його звільнили за погіршення виробничих показників. Після його відходу традиція пити каву відновилася. Але з усієї історії робітники зрозуміли, що на роботі тепер можна "не розбиватися". Їхня продуктивність так і залишилася на зниженому рівні.

У процесі діяльності співробітники компанії регулярно шукають шляхи легшого виконання своїх регулярних обов'язків. І, за відсутності належного контролю з боку менеджменту, спрощення процесу часто призводить до втрати якості виконуваної роботи. Деградація бізнес-процесів та навичок, втрата критично необхідних знань і компетенцій - природний еволюційний процес для будь-якої організації, Він спрямований у бік, протилежний процесу організації управління з боку менеджменту і є частиною мимовільних змін всередині організації. Саме через його неминучість у практичному управлінні було виведено правило, за яким жодна організація неспроможна підтримувати постійний рівень ефективності. Або її менеджмент покращується, і організація розвивається, або відбувається деградація та ефективність падає. Одна з причин деградації – втрата мотивації персоналу до розвитку.

Крім спонтанних внутрішніх змін причиною втрати ефективності управління може стати свідома зміна самої компанії, що вимагає адекватної трансформації її системи управління. Причиною появи подібної ситуації цілком може бути прагнення до зростання бізнесу та розвиток технології, приклад яких було описано вище. У такому разі змінам зазнають не лише формальні стратегії та структури. В оновленій компанії колишні рутинні процеси та стереотипи поведінки, швидше за все, перешкоджатимуть проведенню нової стратегії та будуть неефективними.

Класичним варіантом подібної ситуації є якісне зростання компанії, у якому відбувається перехід бізнесу з категорії малого до категорії середнього. При досягненні чисельності співробітників до 50-60 осіб виникає необхідність введення елементів регулярного менеджменту. Щось аналогічне відбувається при переході компанії в категорію великого бізнесу, при її перетворенні на акціонерне товариство та при виході на фондові біржі.

Мал. 3. Схема процесу реактивного керування змінами

У цьому випадку головним обмеженням програми змін стає період часу, протягом якого бізнес зможе зберігати фінансову стійкість. Інакше кажучи, витрати на реалізацію програми змін у сукупності зі збитками від оперативної діяльності не повинні призвести до критичного зниження вартості активів, після якого самостійна діяльність підприємства неможлива. Таке керування змінами прийнято називати реактивним (Рис. 3).

При реактивному управлінні змінами розуміння логіки того, що відбувається так само необхідно, як і при активному. Але приходить воно, як правило, не одразу. Спочатку зафіксоване погіршення результатів діяльності списується на тимчасові об'єктивні труднощі та не викликає особливого занепокоєння. Коли побоювання все ж таки виникають і стають досить серйозними, починається період використання стандартних рішень, що не виходять за межі сформованих процесів і систем управління. Найбільш традиційним із таких рішень є принцип: «Впали обороти, зазнаєш збитків – скорочуй витрати», або: «Впала оборотність товарних запасів – знижуй ціни, посилюй рекламу».

І тільки після того, як весь арсенал успішних рішень, що раніше використовуються, випробуваний, але не дав очікуваного результату, починається розуміння необхідності зміни системи управління і ділових процесів. Але втрати часу у своїй виявляються дуже значними.

І чим більше часу було втрачено раніше, тим складнішим є планування та впровадження розроблених стратегій, процесів, систем та структур. Усі заходи щодо проектування та впровадження мають бути скоординовані за часом між собою та зі змінами у зовнішньому середовищі підприємства. І тому розробляється план початку цільовий стан, закладене на етапі організаційного проектування.

Ділові рутини як об'єкт управління змінами

Це завдання складне, перш за все, тому, що нові стратегії, процеси, системи та структури не можуть виникнути на порожньому місці і неминуче повинні виходити шляхом зміни існуючих.

Сукупність стереотипів існуючого способу проведення ділових операцій має стійкість. Інакше ці стереотипи не дозволяли б підтримувати процеси та працювати ефективно раніше. Стійкий спосіб проведення операцій може бути змінений одноразово і викликає протидія змінам, зване організаційним опором. Цей опір розподіляється за трьома рівнями: індивідуальним, груповим і системним.

Причому поняття стереотипів та рутин повною мірою відноситься і до поведінки керівництва компаній. Єдина особливість діяльності вищого менеджменту полягає в тому, що він експериментує не з приватними процесами, а з різними варіантами корпоративних стратегій, структур та систем управління, постановками цілей, методами планування, методами мотивації та контролю, методами управління функціональними ресурсами та організацією бізнес-процесів. Випробувані варіанти управлінських рішеньвиробляються керівниками на основі знань, отриманих у процесі навчання та накопичення професійного досвіду, а також під впливом характерних властивостей особистості. Не випадково серед багатьох фахівців у галузі менеджменту існує думка, що кожна компанія є відображенням характеру її керівника. При цьому, чим вищий професіоналізм керівника, тим менше спроб і помилок йому знадобиться для того, щоб знайти одне з можливих ефективних рішень.

Таким чином, корпоративна стратегіята процеси, що виконуються на будь-якому рівні ієрархії управління, базуються на нормах та стереотипах поведінки, які лише частково регламентуються формальними документами. Значна їх частина закріплюється лише на рівні підсвідомості працівників.

Ці стереотипи поведінки, підібрані в значній мірі випадково і пройшли своєрідний "природний відбір", є деяким унікальним поєднанням. Завдяки цьому кожна компанія має особливості поведінки та стратегії, характерні тільки для неї. Отже, причини, що призводять кожну організацію до успіху, або, навпаки, до неефективності та невдач, суто індивідуальні. Зокрема саме з цих особливостей поведінки виникають конкурентні переваги, що відрізняють лідерів ринку від менш щасливих конкурентів.

Зворотний бік медалі полягає в тому, що зміна стратегії компанії вимагає зміни значної частини корпоративних, групових та індивідуальних стереотипів поведінки, що утвердилися, оновлення накопиченого багажу знань. Процеси і операції, що повторюються, притираються один до одного. Зміна одного з них стає неможливою без адекватної зміни інших. Тим самим поведінкові стереотипи, що дозволяють регулярно виконувати рутинні операції, надають всій системі стійкості до зовнішніх впливів. Стереотипи менеджменту так само формують шаблонність прийнятих управлінських рішень. Сукупність стереотипів поведінки й усталений порядок виконання рутинних операцій дедалі більше впливають прийняття управлінських рішень. З одного боку, це дозволяє не витрачати надто багато часу на пошуки правильних рішень у типових для компанії ситуаціях. Але, з іншого боку, подібні стереотипи заважають ухваленню адекватних рішень, коли ситуація змінюється. І, починаючи з якогось моменту, менеджмент стає заручником тих стереотипів та процесів, які сам і сформував. Виникає ситуація, образно охарактеризована американцями як "хвіст, що виляє сособакою". З цього моменту система набуває стійкості поведінки, яка зберігається навіть незважаючи на можливе зниження ефективності діяльності.

Наявність стійких стереотипів поведінки і рутин створює опір стосовно свідомо змін, що проводяться на індивідуальному і груповому рівнях. Індивідуальний опір буває спричинено, перш за все, психологічною неготовністю співробітника усвідомити об'єктивність зовнішніх змін та прийняти запропоновані організаційні нововведення, що вимагають перегляду колишнього досвіду вироблення успішних управлінських рішень. Ще однією, але більше раціональною основоюопору є психологія сприйняття нововведень багатьма людьми як загрози своєму нинішньому становищу. Це відбувається, в першу чергу, через брак компетентності для роботи в новій якості.

Співробітники зі схожими поглядами проблеми підприємства зазвичай об'єднуються у групи, внутрішньо однорідні по організаційним культурним орієнтаціям. Такі групи відстоюють вже колективні системи цінностей та більш активно намагаються впливати на стратегію підприємства. Консервативно налаштовані групи є джерелами групового опору.

Системний опір нововведенням виникає через відсутність на підприємствах потенціалу для аналізу зовнішніх змін та вироблення адекватної реакції. Так, якщо вирішення стратегічних завдань як додаткове навантаження доручається підрозділам, відповідальним за оперативну діяльність, поточні проблеми витісняють на задній план роботу щодо впровадження організаційних та технічних нововведень. Аналогічна ситуація має місце й тоді, коли спеціально призначені цієї роботи керівники виявляються недостатньо компетентними.

Для подолання організаційного опору потрібна зміна системи цінностей співробітників та організаційної структури підприємства загалом. На індивідуальному рівні вирішенню проблеми сприяє навчання та перекваліфікація співробітників. Для отримання підтримки нововведень необхідно переконати співробітників, що робота у новій якості відкриває для них нові перспективи службового та професійного зростання.

Домогтися такого результату можна, починаючи з так званого «стартового майданчика». Тобто з тих груп співробітників, які однозначно підтримують пропоновані зміни. У разі успішного початку нововведень їх активні учасники мають бути публічно винагороджені як матеріально, і морально. Тим самим керівництво має мотивувати персонал до дотримання нових цінностей та принципів роботи. Тоді поступово залучити до процесу перетворень частину персоналу, що залишилася, виявляється набагато легше. У всякому разі, позбутися досягнутого раніше становища значно більшою мірою ризикують уже ті співробітники, які не виявляють лояльності до нововведень.

При цьому у разі невдачі перших нових починань співробітники, які беруть на себе відповідальність і ризик за впровадження нововведень, не повинні зазнавати переслідувань та покарань. Без спроб та помилок при впровадженні нововведень обійтися неможливо. А покарання можуть швидко відбити у всіх полювання до участі у подальших експериментах.

Але у будь-якому разі необхідною умовою успішного подолання організаційного опору є підтримка з боку вищого керівництва, послідовність та жорсткість у використанні ним владних повноважень.

Причини індивідуального та групового опору значною мірою пов'язані з особливостями психології сприйняття людиною нововведень і не завжди мають раціональну природу. Тому заходи, націлені подолання колишніх стереотипів поведінки, усвідомлення колективом необхідності змін та його активну підтримку мають впливати як на раціональну, а й у емоційну сферу свідомості. Для емоційного впливу потрібні яскраві та символічні дії, що наочно свідчать про невідворотність змін.

У цьому плані дуже показовим є випадок, що стався на одній торговій фірмі. Ця компанія в силу зовнішніх обставин була змушена змінити постачальників продукції та зайнятися виведенням на ринок нових торгових марок. Вирішити це завдання без активної участі менеджерів зі збуту неможливо. Проте весь торговельний персонал фірми за багато років роботи був неодмінно відданий колишній марці.

Ніякі наради та збори, на яких максимально відкрито та докладно обговорювалися причини ситуації, що виникли, нові завдання та критерії ефективності роботи зі збуту та просування, не дозволяли домогтися кардинального повороту у свідомості менеджерів. Десь у глибині душі у людей зберігалася надія на повернення до колишнього звичного стану речей. Замість пропозиції клієнтам нового асортименту продукції під новою маркою, менеджери продовжували пояснювати, що поки що колишнього асортименту компанія не має.

Все змінилося тоді, як у торговому залі компанії з'явився робітник і почав відтирати від стендів колишню фірмову символіку. До його обов'язків входила підготовка зали до представлення нового асортименту під новими товарними знаками. Але своїми діями ця людина здійснила щось значно більше. Усі менеджери залишили свої справи і стали мовчки спостерігати за неквапливими діями робітника. Всі вже знали, що щось подібне має статися день у день. Але тільки коли люди самі виявилися свідками цього процесу, вони пережили глибоке емоційне потрясіння і повністю відчули незворотність змін, що відбуваються.

Планування та впровадження змін

Метод «стартового майданчика» здатний забезпечити лише поступове подолання організаційного опору і виявляється ефективним у ситуаціях, коли підприємство має у своєму розпорядженні необхідний для його використання запас часу. Як уже говорилося, граничний період реакції підприємства на зовнішні стратегічні зміни об'єктивно обмежений часом, протягом якого умови господарської діяльності, що змінилися, не встигають завдати підприємству непоправних збитків. Реалізація програми змін має повністю вкладатися у цей граничний період. Але, з іншого боку, збільшення термінів впровадження нововведень знижує опір змінам та витрати на його подолання.

Тому принциповою проблемою є мінімізація сукупних втрат від впливу зовнішніх змін та подолання організаційного опору шляхом вибору оптимального варіанта реорганізації. Ці варіанти відрізняються послідовністю ліквідації стратегічних розривів та методами подолання організаційного опору.

Подолання індивідуального та групового опору пов'язане з оновленням неформального елемента потенціалу управління – організаційної культури. Подолання системного опору потребує зміни формальної організаційної структури та системи прийняття управлінських рішень. Тому в адміністративному проекті формальна реорганізація та коригування організаційної культури часто виступають як окремі комплекси робіт.

Класичний варіант організаційної адаптації, описаний ще А. Чандлером, передбачає наступну послідовність організаційних змін: стратегія ® формальні системи та структури ® організаційна культура та поведінка персоналу. Цей процес передбачає поступове усвідомлення глибини проблем і пошук їх вирішення методом спроб і помилок. Він можливий лише за повільних зовнішніх змін, які підприємство встигає зафіксувати та відреагувати на них «постфактум» (Trk) (Рис. 4). Зміна системи цілей у разі відбувається шляхом природного заміщення менш ефективних власників у процесі торгівлі акціями і частками у капіталі підприємств.

Реорганізація здійснюється значно швидше, якщо нова стратегія лягає на заздалегідь підготовлену базу. Послідовність змін набуває в цьому випадку наступного вигляду: культура та система цілей ® формальні системи та структури ® стратегія. Організаційний опір впровадженню нової стратегії у разі виявляється помітно меншим. Але в цьому випадку нова стратегія, структура системи управління, ділові процеси повинні формуватися не спонтанно методом спроб і помилок, а свідомо і цілеспрямовано.

Мал. 4. Графік вироблення управлінської реакції підприємства щодо зміни стратегії та структури управління:

а) за повільних зовнішніх змін,

б) при швидких та безперервних зовнішніх змінах

Третій варіант перетворень передбачає паралельне зміна всіх основних елементів організації. Він є найбільш складним, хоча перші позитивні результати можуть з'явитися швидко. Організаційний опір у цьому випадку буває максимальним, внаслідок чого до цього варіанта вдаються найчастіше під тиском обставин у кризових ситуаціях.

Для подолання опору в цьому випадку у вищому керівництві формується група однодумців, яка рішуче порушує формальні системи і структури, що склалися, не допускаючи до прийняття рішень противників змін. І протягом нетривалого часу, доки не утвердиться нова організаціячи мине найгостріший період кризи, керівництво підприємством здійснюється з допомогою безпосередніх розпоряджень вищого керівництва, доведених до співробітників нижнього рівня ієрархії управління.

Додаткову небезпеку у разі несе у собі явище так званої зворотної лояльності. Справа в тому, що індивідуальне та групове опір персоналу в умовах кризи перед ясно усвідомлюваної загрози може різко знижуватися. Але вже за перших ознак відступу небезпеки опір відроджується з новою силою, руйнуючи новостворену систему і структуру управління. Тому навіть за явних успіхів у справі організаційних перетворень у кризовій ситуації не можна послаблювати активність заходів щодо запобігання та ослаблення опору.

Крім того, в умовах високої мінливості довкілля важливою умовою успішної адаптації стає використання активного управління змінами. Завчасна реакція стає необхідністю, коли час, необхідне розробку та використання всього комплексу нововведень, виявляється більше періоду часу, протягом якого відбувається розвиток змін у зовнішньому середовищі (Trr).

Підприємство може здійснити повний комплекс внутрішніх змін до того, як зовнішні процеси встигнуть завдати фінансових втрат (Trf). В ідеалі правильно спланована стратегія у такому разі дозволить досягти конкурентних переваг та отримати додатковий прибуток.

Деякі приклади практичного управління змінами

Наочним прикладом ефективного активного управління змінами є робота корпорації «Боїнг», яка зуміла не лише не втратити, а й покращити свої конкурентні позиції внаслідок геополітичних змін та глобалізації ринків аерокосмічної промисловості. У дев'яності роки «Боїнг» активно заповнював існуючі прогалини у ключових технологіях і виходив нові сегменти ринку, дозволяють йому успішно розвиватися за умов комерціалізації галузі та зростання нової економіки. Структура управління (Рис. 5) дозволяла корпорації вбирати у вигляді окремих модулів нові компанії, відповідали за сегмент ринку.

Мал. 5. Принципова схема структури управління корпорації «Боїнг» (приблизно 2000 р.)

Саме так сталося, наприклад, при поглинанні в 1996 році фірми «Рокуелл Дайнемікс», яка виробляла військову та космічну технікуу складі корпорації «Рокуелл Інтернейшнл». Причиною продажу відділення стало прагнення «Рокуелл» позбутися активів, що втратили ефективність після скорочення державних закупівель. військової техніки. У складі «Боїнгу» нове відділення мало розширити перелік вироблених компонентів та посилити позитивний ефект масштабу в галузі силових установок космічних систем. Тому воно, на правах компанії «Рокетдайн», потрапило до складу групи інформаційних, космічних та оборонних систем підрозділу космічних транспортних систем.

Отже, зміна стратегії управління «Боїнг» здійснював паралельно із змінами у структурі, які забезпечили зовнішню ефективність діяльності. Після цього, починаючи з 2000 року, корпорація розпочала інтеграцію своїх підрозділів, що забезпечує внутрішню ефективність. У рамках завершального етапу реструктуризації «Боїнг» планує позбутися зайвих потужностей, що виникли в результаті поглинання компаній зі схожими виробами та технологіями (наприклад, «Макдонел Дуглас»), наростити виробництво та передати частину виробничих операцій зовнішнім постачальникам.

Зміни стали традиційною практикою управління корпорацією «Боїнг» вже давно. У тридцяті роки саме ця компанія створила легендарний бомбардувальник B-17, який приніс їй загальну популярність під час Другої світової війни. У п'ятдесяті роки корпорація створила перший у світі пасажирський літак на реактивній тязі - "Боїнг 707". Наприкінці шістдесятих років корпорація збудувала перший широкофюзеляжний пасажирський літак «Боїнг 747». У дев'яності роки «Боїнг» першим у галузі створив комплексну систему автоматизованого проектування та здійснив стратегічні зміни, описані вище.

Така багата історія використання змін дозволила компанії створити неформальні цінності та традиції, формальні процеси, системи та структури управління, які добре сприйнятливі до змін. Тому головні складнощі при впровадженні змін виявляються пов'язані з функціональною інтеграцією та інтеграцією організаційних культур поглинених компаній із процесами та організаційною культурою самого «Боїнга».

Контроль під час проведення змін

Однак, наскільки не добре була б відпрацьована на підприємстві практика управління змінами, для майбутнього стану нової економіки та умов господарської діяльності характерний високий рівень невизначеності. Тому при розробці, відборі та впровадженні нововведень без проб та помилок обійтися неможливо. Ця особливість процесу управління змінами пред'являє особливі вимоги до здійснення функції контролю, що має будуватися не так на мінімізації відхилень, але в формуванні позитивної зворотний зв'язок, посилює сприятливі внутрішні зміни.

Поява ідей нововведень усередині підприємства є статистично випадковим процесом. Менеджмент підприємства здатний лише створити сприятливі умови для їхньої генерації, відбору та реалізації. Інструментом вирішення цього завдання є система управлінських цінностей і мотивації, що заохочує пошук нових рішень і націлює співробітників на розумний ризик. Будь-яке нововведення – це відхилення від існуючої практики діяльності. Тому контроль щодо відхилень в управлінні змінами протипоказаний. Кожне відхилення від запланованих параметрів має аналізуватися і розглядатися як можливе джерело сприятливих змін.

Відмінності між контролем за відхиленнями та контролем при управлінні змінами показані на Мал. 6. Наприклад, при реалізації проекту на етапі розробки та впровадження змін на початок використання нових процесів у режимі регулярного управління фіксується перевитрата коштів на НДДКР. Якщо він був викликаний додатковими дослідженнями, що надають продукту або процесам додаткові споживчі властивості, то подальше інвестування зрештою здатне помітно збільшити прибуток від проекту. При управлінні змінами таким роботам має бути дано «зелене світло», а витрати на НДДКР збільшено. Якщо контроль здійснюється на основі мінімізації відхилень, поточні вкладення повинні бути по можливості скорочені для наближення до запланованих параметрів. У цьому випадку продукт, що розробляється або процеси можуть не придбати необхідних якостей і не забезпечити очікуваний дохід.

Мал. 6. Схема реалізації контролю під час управління змінами

В англійській компанії «Марконі», що працює у сфері інформаційних систем та сучасних високих технологій, саме невизначеність зовнішніх стратегічних змін вимагала перейти від консервативного відбору проектів та фінансування робіт у нових сферах діяльності, заснованого на мінімізації ризику та чіткого планування витрат, до формування портфеля ризикованих проектів . Керівництво компанії сформулювало цей принцип так: «Якщо ви приймаєте рішення, маючи 60 або більше відсотків необхідної вам інформації, ви, ймовірно, вже запізнилися». Чим менше компанія має інформації про нові технології та можливі майбутні ринки нової продукції, тим більші можливості відкриваються перед компанією. Звісно, ​​за умови досить високої кваліфікації технічних фахівців та менеджерів.

Управління змінами та ефективність

Прийнято вважати, що ризик невдачі при будь-яких серйозних змін у діловій практиці підприємств через невизначеність майбутнього і важку передбачуваність результатів набагато вищий, ніж за збереження традиційного способу дій. І що прихильники змін – люди, схильні до підвищеного ризику, яких залучає передусім високий рівень прибутковості, що забезпечується у разі успіху. У такому уявленні управління змінами стає схожим на лотерею.

Однак у секторах нової економіки, що динамічно розвиваються, розраховувати на ефективність може тільки той, хто прагне не відстати від вимог часу, чітко визначає стратегію та здійснює активні зміни. Понад те, новаторські рішення лідерів змін багато в чому самі починають формувати умови конкуренції і цим створюють додаткові переваги. Чим значніші нововведення лідера випереджають зміни у бізнесі конкурентів, що краще враховують тенденції розвитку ринку, тим більше отримують прихильників серед споживачів і тим складніше буває послідовникам змінити ринкові переваги на свою користь. Навіть якщо рішення послідовників виявляються досконалішими з технічного погляду.

Саме так сталося з появою традиційної клавіатури друкарських машинокта комп'ютерів, у верхньому ряду якої знаходиться послідовність клавіш QWERTY. Це рішення завоювало ринок і стало загальноприйнятим стандартом, незважаючи на те, що після нього пропонувалися зручніші для користувача варіанти поєднання клавіш. Щось подібне сталося і з комп'ютерами корпорації IBM, коли вона першою почала пропонувати свою техніку масовому корпоративному споживачеві для автоматизації та підвищення продуктивності рутинних операцій. Аналогічно на ринку програмного забезпечення утвердилася операційна система Windows, незважаючи на те, що багато фахівців нещадно її критикували за надмірну громіздкість та низьку продуктивність. Продовжувати цей список можна ще дуже довго.

Таким чином, найбільш захоплюючим для ініціаторів та учасників змін є не бажання при вдалому збігу обставин зірвати банк, а відчуття реальної причетності до формування майбутнього не лише своєї компанії, а й своєї галузі та всієї економіки.

Для того, щоб звести ризик до мінімуму і зробити керування змінами максимально ефективним, не схожим на лотерею, слід дотримуватись кількох правил.

По-перше, ідеї та проекти повинні спиратися на докладний аналіз змін на ринку та вписуватися у чітко опрацьовану стратегію розвитку підприємства.

По-друге, ідей та проектів змін має бути достатньо багато, щоб відбивати весь спектр можливих проблем підприємства. При їх реалізації часто доводиться йти шляхом послідовних спроб і помилок, щоб намацати по-справжньому ефективне рішення. Більшість із них може бути відкинуто на різних стадіях опрацювання та впровадження.

По-третє, для забезпечення ефективності такого відбору в управлінні необхідно забезпечити надійну систему контролю, яка дозволить зіставити досягнуті результати проекту з очікуваними та розкрити раніше незаплановані ринкові можливості чи перешкоди для впровадження змін. За невдач треба зберігати послідовність і рішучість у здійсненні задуманого.

По-четверте, необхідно організаційно відокремлювати проекти змін від оперативної діяльності щодо забезпечення поточної прибутковості бізнесу.

По-п'яте, необхідно докладно опрацьовувати план подолання організаційного опору. В іншому випадку навіть найвдаліші ідеї можуть бути загублені на етапі застосування.

Перелічені правила прості і зрозумілі, але дотримуватися їх буває важко. Зате для того, хто робить зміни невід'ємною частиною своєї ділової практики та домагається виконання цих правил, ризик втратити свій бізнес набагато менше, ніж для того, хто уникає змін. Саме цей факт і змусив Пітера Ф. Друкера, визнаного засновника та класика теорії менеджменту, написати таке: «Безперечно, в інноваційній діяльності не обійтися без ризику. Але хіба не ризиковано щодня їздити автомобілем? По суті, вся економічна діяльністьзв'язана з високим ризиком, а захищати вчорашній день, тобто традиційне, набагато ризикованіше, ніж створювати завтрашній день».

Значення змін у менеджменті для еволюції макроекономіки

Зовнішні причини, через які існуючі рутинні процеси та стереотипи поведінки раптом стають неефективними, виникають через природний розвиток макроекономіки та ринків, на яких працює компанія. Це можуть бути загальні інституційні зміни, подібні до економічних реформ у нашій країні. Але такі масштабні зміни трапляються досить рідко. Набагато частіше умови господарської діяльності змінюються внаслідок еволюції ринку, консолідації та укрупнення капіталу, зростання ефективності роботи конкурентів, розвитку та появи нових технологій.

Якщо у конкурентів менеджмент не деградує, а покращується, то вони поступово знаходять рішення, що підвищують ефективність своєї роботи. У тому числі і в мінливих умовах ринку. Для збереження колишнього рівня конкурентоспроможності потрібно, щоб рутинні процеси та стереотипи поведінки всередині самої компанії покращувалися так само, як і в конкурентів. Інакше компанія може бути неефективною, навіть якщо її внутрішні процеси не деградують, а розвиваються недостатньо швидко.

У силу цієї причини критерієм внутрішньої ефективності процесів прийнято вибирати ефективність аналогічних процесів в інших компаніях. Зокрема, цей принцип оцінки знайшов широке поширення в компанії "Ксерокс" у 80-ті роки. Ось як сказав про це виконавчий директор корпорації того часу Девід Д. Керне: "Насамперед ми збиралися розбити виробництво на етапи, знайти для них в інших фірмах еталонні показники та постаратися перевершити їх. Ми визначили цей підхід як "безперервний облік вартості продукції, послуг та експлуатації, спрямований на здобуття перемог над нашими найжорстокішими конкурентами та визнаними лідерами копіювальної промисловості. Наше завдання - перевага у всіх областях: у сфері якості, надійності та собівартості". Наприклад, якщо якась компанія перевершує інших у транспортуванні та експлуатації, то зрівнятися з нею саме в цій галузі стає для нас головним завданням. Те ж саме стосувалося промислового. виробництва, маркетингу тощо. буд. Спочатку ми розробили цю методику лише виробничого відділу, але, починаючи з 1979 р., поступово поширили інші відділи " (Кернс Д., Недлер Д. Пророки у темряві, чи розповідь у тому, як " Ксерокс " повстав з попелу і дав бій японцям - СПб.: Азбука, 1996.). " Важливо відзначити, що нас цікавила організація праці у конкуруючих фірм, а й у підприємствах, зайнятих інших галузях " (2 див.: там-таки.). А в спеціальному зверненні до службовців "Ксерокса" говорилося: "Кожен з нас повинен розуміти, що, стикаючись з черговою проблемою, "Ксерокс" не завжди може знати її найкраще рішення" (3 Див: там же).

Коли приватні поліпшення у бізнесі конкурентів набирають критичну масу, формується глобальніша тенденція розвитку всього ринку загалом. Зокрема, створення нових технологій дозволяє підвищити ефективність роботи під час укрупнення бізнесу. Дія позитивного ефекту масштабу призводить до збільшення бізнесу шляхом злиття та поглинання компаніями один одного. Усередині компаній це загрожує втратою ефективності колишньої системи управління, процесів та стереотипів поведінки. На ринку загалом завдяки такому ефекту може виникнути ефект так званої "еволюційної петлі".

На початковому етапі розвитку ринку, коли базові галузеві технології ще не дозволяють створювати великомасштабний бізнес, компанії, які прагнуть укрупнення та формують у себе відповідні системи та структури управління, виявляються неефективними. Їхні накопичені знання та досвід, рутинні операції та стереотипи поведінки, у міру того як їх власники залишають ринок, втрачаються. А коли через деякий час інституційні та технологічні зміни на ринку створюють можливість ефективного збільшення бізнесу, на ринку просто не залишається компаній, які могли б скористатися цією можливістю. Всі конкуренти, що збереглися, перебувають у полоні колишніх стереотипів управління і виявляються нездатними забезпечити ефективне управлінняпісля укрупнення. І подібний стан конкурентної динамічної рівноваги може зберігатися досить довго, поки хтось із учасників ринку методом проб та помилок, нарешті, не намацає набір правил поведінки, ефективний для управління великим бізнесом. Альтернативним варіантом порушення подібної рівноваги є прихід ринку разом з іноземними конкурентами ефективних технологій управління великим бізнесом з розвиненіших зарубіжних ринків.

Як говорилося вище, історія формування стереотипів поведінки та причини втрати ефективності у кожної компанії суто індивідуальні. Але коли на ринку відбувається взаємодія випадково відібраних споживачів та компаній, коли взаємодіють їх індивідуальні стереотипи поведінки, утворюється тенденція розвитку всього ринку. Ця тенденція дотримується законів, що описуються економічною теорією. А "еволюційна петля" є одним із проявів таких загальних економічних закономірностей.

УПРАВЛІННЯ ЗМІНАМИ ЯК ОБ'ЄКТ ДОСЛІДЖЕНЬ

p align="justify"> Важливою особливістю сучасної конкурентоспроможної фірми, підприємства, компанії є ефективне управління змінами. В умовах динамічного ринку організації повинні мати здатність швидко адаптуватися до змін зовнішнього середовища. Прикладом є ситуація, що розгорнулася в нашій країні у зв'язку зі світовою кризою. Виживуть лише ті підприємства, які зможуть знайти нового споживача і навіть багато в чому поміняють для цього номенклатуру товару та послуг.

Управління змінами – складна багатоаспектна проблема будь-якої компанії, це її властивості та у певному сенсі її ключова компетенція, основа її конкурентоспроможності. Перетворення в компанії на практиці можна поділити на планові та незаплановані. Перші здійснюються у межах еволюційного розвитку, тенденції якого добре відстежуються. На основі цієї інформації намічається найбільш вдалий момент для перетворень. Незаплановані часто доводиться здійснювати спонтанно, у несподіваних ситуаціях, тому іноді їхній процес може стати стихійним та некерованим.

Розглянемо особливості змін, які плануються менеджментом організації із певною метою. Заплановані організаційні зміни є свідомі дії менеджерів і працівників щодо поліпшення роботи структурних підрозділів чи організацій загалом у важливих їм напрямах. Такі зміни повинні проводитися постійно, щоб організація могла ефективно адаптуватися до зовнішнього середовища, на яке менеджери не можуть впливати. Вимоги до змін надходять як зсередини компанії у вигляді потреб і очікувань працівників, так і ззовні, наприклад у вигляді конкуренції, що посилюється (із вступом Росії до СОТ) або змін у законодавстві. Одні організації проводять зміни після того, як ці вимоги вплинуть на них, інші прагнуть передбачити появу подібного тиску і провести зміни в превентивному, випереджувальному порядку.

Усі специфічні мети змін можна розділити на дві великі категорії: поліпшення можливості організації адаптуватися до довкілля і зміна поведінки працівників.

Для поліпшення організаційної адаптивності характерним є те, що організації потребують ефективних технологіяхта методи роботи для адаптації до мінливої ​​ринкової ситуації, надлишку робочої сили, законодавчих вимог тощо. Зазвичай організації створюють спеціальні підрозділи, які розробляють та реалізують плани змін. Практика вітчизняних компаній показала, що підрозділи, які традиційно займалися організаційними змінами (орговідділи, відділи організації та управління, адміністративні відділи), сьогодні не в змозі забезпечити організаційну адаптивність.

У спеціальній літературі склалася єдина думка про те, що в сучасній гнучкій організації не тільки всі підрозділи, а й усі працівники мають бути здатні адаптуватися до зовнішніх змін. І тут організаційна культура набуває значної ролі у можливості підприємства адаптуватися. Наприклад, зміни, пов'язані із скороченням життєвого циклу продукту, що об'єктивно веде до зменшення тривалості виробничого циклу. Для виробничих ділянок це завдання вирішується з урахуванням використання нових сучасних систем проектування, інтегрованих із комплексом роботизованого устаткування. Менеджери, своєю чергою, можуть збільшити адаптованість організації через використання тимчасових чи гнучких організаційних структур управління, тимчасових міжвідомчих команд, адекватної мотивації.

Адаптивні, тимчасові структури дають можливість організації швидко реагувати на нову інформацію, прискорюють перехід до нових операцій, сприяють широкій участі працівників у прийнятті рішень та створюють умови появи майбутніх лідерів. Іншими словами, технологічна зміназавжди передбачає зміну поведінки працівників, ставлення до роботи, пошук нових форм організації роботи, тобто. нових організаційних структур управління.

У спеціальній літературі зазначається, що процвітання чи старіння організації завжди залежить саме від її працівників. Наприклад, нова організаційна структура не вирішить усіх проблем, якщо не приділити належної уваги зміні ролей працівників, рівня їхньої відповідальності, ставлення до роботи тощо. Більше того, необхідні заходи щодо підтримання духу новаторського підприємництва серед працівників. Таким чином, для організаційних змін зміни в індивідуальній поведінці мають обов'язковий характер.

Причини організаційних змін.Однією з головних причин виникнення потреби таких революційних змін у управлінні організацією є глобалізація економіки.

p align="justify"> Основною формою процесу інтернаціоналізації виробництва, поділу праці по регіонах є поява транснаціональних корпорацій. Ці світові організації почали чинити тиск на національні бізнеси, спонукаючи їх перебудовуватися на міжнародний лад. З'явилися глобальні ринки для багатьох продуктів, як для В2С,так і для В2В.Для їхнього освоєння компанії змушені змінювати свою стратегію, структуру, культуру та виробництво.

Наступна причина – це розвиток інформаційних технологій, що призводить до створення комп'ютерних та телекомунікаційних мереж та потужних дистанційних систем, що дозволяє багатьом компаніям стати досить гнучкими для ефективних дій на глобальних ринках. Інформаційні технології уможливили високу швидкість передачі, обробки інформації, моніторингу ринків, передачі фінансових коштів по всьому світу, а також забезпечили обробку значно більшого обсягу інформації для прийняття рішень.

Нова управлінська філософія – ще одна причина змін. Глобалізація та інформаційні технології змінили природу менеджменту. Відбулася якісна зміна ролей та діяльності менеджерів в організації, наприклад менеджер нового стилю не діє строго за командною ієрархією, а працює з тими, з ким необхідно зробити цю роботу. Безумовно, передових менеджерів не так багато в реальній практиці, але життя вимагатиме перебудови від усіх.

Третьою основною причиною можна назвати зміну природи робочої сили в. Ринок робочої сили переживає численні зміни, такі як збільшення середнього віку та рівня кваліфікації робочої сили, збільшення зайнятості жінок. Зміни помітні в тому, що багато хто зараз працює не тільки на одному місці, працює лише частково або у віртуальних організаціях, а також працює вдома. Частка працівників, котрі займаються наймом, постійно збільшується проти кількістю найманих людей. Працівники все менше схильні до впливу профспілок. У людей швидше, ніж раніше, відбувається зміна цінностей, очікувань та переваг. У умовах ускладнюються процеси мотивації і стимулювання працівників.

Таким чином, усі перелічені фактори створюють нестійке та непередбачуване середовище, що означає, що організації перебувають у стані постійної зміни. Для сучасної організації обов'язковим стає процес постійних змін, зумовлений вимогами розвитку за закономірностям життєвого циклу організації. Фахівці єдині у своїй думці про те, що збереження лідируючого становища у своїй сфері та на своєму ринку вимагає від компанії безперервності у процесах оновлення.

Ми з вами розуміємо, що практично кожен успішно реалізований проект змінює вигляд нашої компанії. Але якою мірою це відбувається? Наскільки драматично та напружено? Управління змінами комерційної організації – це проект, заснований на галузі знань наукового характеру, що методологічно глибоко опрацьована. У цій статті ми приділимо увагу управлінню не всіма типами змін, що відбуваються в компаніях, а лише організаційних змін. Саме вони становлять найбільшу складність у практичній реалізації та близькі до сутності проектної парадигми.

Зміни та управління ними

Тканина подій дня сьогодення та образи елементів системи майбутнього. Їх пов'язують нитки перетворень, які гіперболічно швидко виростають у сучасного життя. Сергій Капіца, відомий радянський вчений та популяризатор науки, у своїй останній статті позначив 1995 рік як точку фазового переходу до тих явищ, які ми зараз спостерігаємо. З цього моменту все навколо стало на очах перетворюватись небаченими раніше темпами. Бізнес – це відкрита система, вбудована у загальний контекст життєвих процесів, що оточують нас. Тому і в ньому спостерігається та ж динаміка, яка багаторазово ускладнює ведення справ.

Але що є зміни, що відбуваються в комерційній організації? Як відбувається керування змінами? Під зміною у загальному плані пропонується розуміти процес перетворення системи з одного якісного стану на інший. Рисами цього процесу є нестабільність діяльності у перехідний період, незворотність досягнутого нового стану та чітко виражена спрямованість: позитивна чи негативна. Зміни бувають поступовими (еволюційними) та радикальними (революційними). Ступінчасті зміни відносяться до останніх.

Діаграма революційних змін системи

Що є причиною змін: внутрішні протиріччя у системі чи зовнішній тиск? Питання досить непросте. Якщо в масштабах узагальнення спуститися на рівень комерційної організації, то, як на мене, причини завжди криються всередині компанії. У бізнесі є коренева проблема, що «зріє», прихована за масою симптомів, яка в якийсь момент просто блокує здатність організації справлятися із зовнішніми викликами.

Керівництву в якийсь момент стає очевидним, що розвиток системи наблизився до певної межі. І якщо не зробити необхідні перетворення, то організація може повільно чи швидко втратити свої позиції та завершити цикл. Компанія, навпаки, може як «фенікс» відродитися, якщо зміни усунуть протиріччя, що назріли. Наукова думка давно цікавиться питанням про можливість настання змін. Це особливо стало актуально у зв'язку із замовленнями великого бізнесу, виходячи з потреб загального менеджменту. Широко відома модель Д. Глейтчера, який у співавторстві з колегами вивів формулу необхідності перетворень, наведену нижче.

Модель необхідності змін Д. Глейтчера та Р. Бехарда

Управління змінами у комерційній організації ми розуміємо як комплекс заходів, спрямованих на вирішення кореневої проблеми бізнесу та виведення його на якісно новий рівень, що відповідає стратегії. Функції такого управління полягають у спостереженні, діагностиці та, власне, вирішенні задачі змін. Природно, що таке завдання унікальне, обмежене за ресурсами, спрямоване на досягнення конкретних цілей. Це означає її проектну природу, особливістю якої є невизначеність за тривалістю.

Сутність організаційних змін

У практиці можна виділити дві форми проходження компанії через цикл свого розвитку: природний і реплікаційний. У першому випадку бізнес створюється з певною нульовою точкою групою засновників і проходить усі стадії природного розвитку, включаючи фазу «сімейної» культури та структури. При цьому фірма розвивається через низку криз дорослішання та супутні їм зміни.

Альтернативою описаному варіанту є випадок, коли бізнес створюється за участю бізнесменів, що відбулися, або компаній, що їх представляють. Тут дитячі, а в деяких випадках і дитячі етапи, можуть бути проскочені за рахунок репліки фінансового базису, частково культури, рівня організації від донорської, материнської компанії. У будь-якому разі, на якомусь етапі свого розвитку обидва типи вирівнюються та підпорядковуються однаковим закономірностям, у тому числі у сфері змін та управління ними. Припустимо, що бізнес успішно впорався з першими кризами і підійшов до того, щоб за всіма параметрами усвідомлювати себе як середня компанія. Що при цьому зазвичай відбувається?

1. В управлінському лексикон з'являється слово «стратегія», починають розроблятися довгострокові цілі. Стратегія перших етапах дозволяє у рази змінювати показники результативності тієї ж базі.
2. Стратегія адаптації до ринкових умов змінюється установкою формування чи зміна ринку. Виникають прецеденти купівлі бізнесів, поглинань та злиття.
3. Серед власників бізнесу виникає новий рівень домовленостей, встановлюються нові засади, у тому числі й по порядку володіння компанією. Купівля бізнесів дуже часто тягне за собою зміни і у складі власників.
4. Під склад завдань виникає потреба в трансформації організаційної структури. Наприклад, функціональна структура замінюється дивізіональну.
5. Виникає необхідність створення управлінської команди. Ключові власники потребують, щоб наймані топ-менеджери також були здатні розробляти стратегію. Це рідко виходить, але навіть один представник команди може бути потужним генератором нових ідей, якщо приєднається до стратегічного процесу.

Діаграми варіантів еволюції підприємства на переломних етапах ЖЦ

Будь-яке підприємство еволюціонує. Якщо рухається природним ходом подій, то на якійсь стадії (за І. Адізесом – з початком зрілості) настає фаза згасання. Альтернативою є в такий момент відмова від старих правил, методів, навіть технологій та напрямів діяльності на користь чогось іншого, незвіданого. При цьому слід пам'ятати, що нічого не минає безслідно, і зміни на першому етапі спричинять падіння результатів. Але потім виникає нова інтенсивніша динаміка вгору, якщо стратегія змін вірна.

Логіка управління змінами

Наприкінці попереднього розділу подано еволюційний підхід до управління змінами. Він досить цілісний і цілком закономірний. Проте історія розвитку кожної успішної компанії – це тією чи іншою мірою серія успішних революцій. Якщо революцій нічого очікувати, підприємство повільно, але вірно «вмирає». Якщо революція неуспішна, то підприємство «вмирає» ще швидше. Ця особливість визначає сутність управління змінами. Тому важливо правильно робити правильні речі, і до революцій підходити системно, вміло керуючи ними за допомогою всього арсеналу коштів.

Ми вже говорили, що управління змінами – комплекс заходів щодо спостереження, координації, діагностики, контролю та власне реалізації перетворень у всіх управлінських аспектах. Серед них ключовим для успішності змін є питання організації. Управління змінами відрізняється в особистісному контексті та щодо організаційного комплексу устрою бізнесу. Зміни в особистісному плані керуються щодо персоналу, а також обсягу, якості його знань, умінь та навичок. Управління організаційними змінами вибудовується щодо:

1. Бізнес-процеси.
2. Технологічні аспекти діяльності.
3. Організаційна система.
4. Системи управління.

Не кожен симптом труднощів є основою впровадження змін. Разом з тим є знакові моменти, ігноруючи які, можна довести ситуацію до стану, коли зміни відбудуться самі по собі, але в найгіршому зі сценаріїв. Тому незалежно від того, досягла компанія еволюційного «плато» чи ні, є певні передумови змін, які показані списком по спадній значущості:

• зміна ринкової ситуації;
• трансформація інтересів власників;
• купівля чинного бізнесу;
• проблема управління у формі накопичених протиріч;
• стратегія підприємства, що передбачає інтенсифікацію розвитку.

Найнебажанішою причиною є управлінські проблеми. Проте будь-який із наведених пунктів може бути сприйнятий через призму ключової проблеми управління, яка є присутньою і вже назрілою. На щастя, сьогодні у практиці є хороші методологічні напрацювання з діагностики кореневих проблем у бізнесі, що ґрунтуються на науковому підході управлінських досліджень. Діагностика в цьому плані набирає значущість і становить 10-12% всієї трудомісткості впроваджень змін. Логічний підхід до впровадження змін визначає наступну послідовність подій та дій.

1. Керівник готовий до мобілізації ресурсів під зміни, а персонал готовий до сприйняття нових ідей.
2. Невідкладні проблеми починають вирішуватись.
3. Вводяться зміни, потрібні персоналом. Хоча вони зазвичай мають другорядний характер, але сприймаються в колективі позитивно.
4. Реалізується незатребуваний, часто непопулярний блок змін.
5. Вводиться та дотримується режим ретельного контролю.

Логічний алгоритм впровадження організаційних змін

Кадри вирішують усі

p align="justify"> Процес управління змінами методологічно заснований на комплексі знань, сконцентрованих на стику управлінських блоків: загального менеджменту, управління персоналом, організації і т.д. Підхід, який ми розглядаємо в цьому розділі, покликаний вирішити насамперед труднощі, що виникають у зв'язку з протидією ключового персоналу компанії. Ще першому етапі підготовки до впровадження люди готуються до правильного сприйняття ідеї майбутніх змін.

Для цього підійде спеціальний колективний захід – нарада. На ньому людям представляється вся необхідна інформація про незатребувані перетворення. У цей момент важливо почати діагностувати ситуацію щодо реакції співробітників, ініціюючи їх на висловлювання та вираження своїх позицій та ідей. Ідеї ​​співробітників важливі й самі собою, але важливіше інше. Навряд чи можна розраховувати на те, що тебе почують, доки самі люди не вислухані та не почуті. Це затратно за часом, але сконцентрувавшись на проблемах співробітників, є можливість вивести всі ідеї в одне інформаційне поле та опрацювати їх. Такий підхід більш ніж виправданий.

Матриця діагностики об'єктів комунікації під час впровадження змін

Управління змінами використовує різні види класифікацій учасників заходів щодо впровадження у проектній формі. Одна з них наведена вище. Як діяти, якщо виявлено противники (опоненти), прихильники, які не визначилися і байдужі? Універсальної формули немає, все залежить від досвіду управлінця. Далі до вашої уваги представлена ​​таблиця з основними типами тактик, які можуть бути застосовані у взаємодії з персоналом для досягнення необхідних компанії результатів.

Склад тактик зменшення опору персоналу змін

Кооптація, умовно кажучи, – це створення «виборного» органу з колективу з числа лояльних до керівництва співробітників. Нагадаю, йдеться про небажані зміни. У разі проекту впровадження змін дієвими, зазвичай, є чотири тактики.

1. Примус.
2. Переконання на основі логіки та раціональних аргументів.
3. Робота в одній системі цінностей та спроба сформувати нові.
4. Переговорна тактика з урахуванням компромісів інтересів сторін («ти мені, тобі»).

Хтось із давніх філософів сказав, що люди бояться не змін, вони бояться бути зміненими. Як ми з вами розуміємо, примус працює, але далеко не завжди, особливо на рівні середньої ланки управління, де є так звані внутрішньореферентні лідери. Їхнє гасло: «Є тільки моя думка і неправильна!». Переконання також дуже обмеженим засобом. Цінності – чудовий інструмент, але щоб їх сформувати наново, потрібен значний час, якого немає, а підлаштуватися – потрібний талант, який знайти непросто. Тактика переговорів найбільш ефективна, оскільки співробітник у момент їх завершення реально бере відповідальність на себе, певні та узгоджені зобов'язання.

Як подолати опір?

Реалізація проекту впровадження змін у компанії – захід ризикований. Моделі управління змінами багато в чому залежить від виникнення протидії персоналу. Опір деяких співробітників може мати безліч причин. До кожного потрібний індивідуальний підхід. Успішно впливати на противників змін важко, але, можливо, застосовуючи спеціальні прийоми. Нижче представлена ​​модель основних особистісних бар'єрів у прийнятті змін та відповідних їм методів взаємодії.

Класифікація особистісних причин протидії змін

Усі прийоми, які представлені на схемі, – спроби переконати, працювати в одній системі цінностей, досягти компромісу. Найімовірніше, що настане момент, коли залишаться співробітники, на яких не діють ні розмови, ні компромісні угоди. Це вже конфлікт. Така скрута дозволяється лише силовим використанням. У разі типовим планом дій є таке.

1. У п'ятницю наприкінці робочого дня зібрати колектив, де є вогнище протидії. Оголосити про всі негативні зміни (звільнення, зниження статусу, рівня зарплат тощо).
2. Озвучити гарантії, що більше негативних змін не буде лише один раз.
3. Оголосити про готовність в індивідуальному порядку приймати рішення у діалозі зі співробітниками, які мають інші ідеї щодо конкретних ситуацій.

Уявімо ідеальну ситуацію. Усі домовленості про зміни досягнуто, і завтра ми працюємо по-новому. У 100% випадків нове саме собою не настане. Це відбувається з низки причин, основна з яких – суб'єктивне небажання приймати особисту програму змін за згодою загалом та загалом. В цьому випадку необхідно створити ситуацію систематичного тиску на колектив:

• у груповому форматі роботи підготувати графік усіх подій;
• щодня без зривів проводити контроль рівня виконання робіт за графіком;
• допустити лише одне глобальне коригування графіка.

Але й це ще не гарантує, що точку неповернення пройдено. Як правило, по черзі або відразу в кількох місцях виникає саботаж із заявами, наприклад, про необхідність ретельної підготовки до змін, про те, що на нову роботунемає часу. Деякі співробітники йдуть на пряму конфронтацію: нам це не треба, все це ми вже проходили і т.п. Що робити? Фазу жорсткого пресингу вже пройдено, помилки діагностики не виправити.

Єдиним інструментом у цьому випадку є делегування повноважень у сфері звичайних і трохи незвичних компетенцій співробітника. Як не дивно, але в 90% випадків, коли керівник звертається до підлеглого, що противиться, взятися за завдання з невеликим розширенням його повноважень і визнанням авторитету співробітника, делегування спрацьовує. Це, безперечно, менеджерське мистецтво. Важливо знайти баланс між керівним тиском та делегуванням.

Модель балансування керуючого тиску та делегування при змінах

Реінжиніринг процесів як приклад змін

За рівнем радикальності перетворень управління організаційними змінами може відбуватися поступово чи революційно. Насамперед зміну піддається організаційна структура, якщо побудова організації для підприємства незмінно функціональне. Якщо ж виникає процесний підхід або він уже був впроваджений раніше, то спочатку оптимізації піддаються бізнес-процеси, а після цього під них доводиться структура.

Організаційна структура включає формальну схему розподілу повноважень і вагому частину системи управління, включаючи принципи, механізми прийняття рішень, планування, контролю, мотивації та руху інформації. Проект оптимізації організаційної структури заслуговує на окрему увагу. Ми лише розглянемо основні засади її побудови.

1. Принцип визначення основних функцій та організації їх виконання.
2. Принцип максимізації спрощення процесів.
3. Принцип залучення ключових співробітників у розробку.
4. Принцип ставки на присутній для підприємства персонал.

Одним із серйозних заходів зміни є радикальна реструктуризація компанії на основі такої форми, як реінжиніринг бізнес-процесів. Управління змінами проводиться у обов'язкової проектної формі. Це ефективний засіб розвитку, але в деяких обставинах і в невмілих руках досить небезпечний та ризикований. Зазвичай, такий проект вимагає мобілізації всіх організаційних ресурсів системи управління. У проекті бере участь найчисленніша команда, з усіх які я коли-небудь спостерігав. До її складу зазвичай входить весь управлінський склад компанії.

Основні відмінності реінжинірингу від поступового вдосконалення

Об'єктом оптимізації у проекті виступають бізнес-процеси (БП), причому, насамперед, основні. Реінжиніринг ґрунтується на фундаментальному переосмисленні та радикальному перепроектуванні БП. При цьому досягається істотний ефект таких KPI, як витрати, оперативність і якість обслуговування зовнішніх і внутрішніх споживачів компанії.

У проекті реінжинірингу бізнес-процесів застосовуються спеціальні засади наступного складу.

1. Об'єднання кількох робіт в одну.
2. Ухвалення рішень щодо поточних труднощів виконавцями, а не власниками БП.
3. Виконання процесних етапів у зручному, природному порядку.
4. Варіабельність виконання робіт та їх виходів.
5. Вибір найбільш ефективного способувиконання робіт.
6. Зменшення кількості робіт із контролю якості.
7. Мінімізація погоджень.
8. Поєднання децентралізації та централізації робіт.
9. Зменшення числа входів у процес.
10. Інтеграція із постачальниками.

Управління змінами розглянуто нами у цій статті з позиції суттєвих перетворень в організаційній системі підприємства. За такі проектні завдання можуть братися лише досвідчені керівники та PM. Високий статус і широкі повноваження дозволяють їм успішно справлятися з усіма супутніми змінами. На мій погляд, даний матеріал корисний також і менеджерам-початківцям проектів, оскільки принципи взаємодії з персоналом і роботи з протидією нововведенням єдині і мало корелюють з масштабами завдання.