Попередній аналіз підготував ґрунт для розробки стратегічних кроків щодо покращення діяльності диверсифікованої компанії. Основний висновок у тому, що робити, залежить від висновків, що стосуються всього набору видів діяльності у господарському портфелі, зробити які можна, відповівши кілька ключових питань.
Чи достатньо у господарському портфелі бізнес-одиниць, що діють у дуже привабливих галузях?
Чи не містить портфель ділової активності занадто багато підрозділів на останній стадії життєвого циклуабо компаній - знаки запитання?
Чи не існує диспропорції між кількістю господарських підрозділів, що знаходяться на стадіях зрілості та спаду, і чи не настільки вона велика, що може призвести до уповільнення зростання корпорації?
Чи достатньо у фірми дійних корів, щоб фінансувати зірки і переможців, що з'являються?
Чи можна розраховувати на те, що ключові види діяльності компанії зможуть забезпечити гарантований прибуток та потік готівки?
Чи схильний господарський портфель до впливу сезонних чи кризових коливань?
Чи містить портфель ділової активності види діяльності, яких компанія не потребує?
Чи знаходиться фірма, обтяжена занадто великою кількістю бізнес-одиниць, у середньому/слабкому конкурентному становищі?
Чи зможе структура господарського портфеля забезпечити компанії хороше становище у майбутньому?
Відповіді на запитання показують, чи слід розробникам корпоративної стратегії подумати про позбавлення деяких видів діяльності, про нові придбання або про реструктуризацію господарського портфеля.
Критерій ділової активності
Хорошим критерієм стратегічної та фінансової привабливості господарського портфеля диверсифікованої компанії є можливість досягнення цілей фірми за існуючого набору видів діяльності. У цьому випадку корпоративна стратегія не потребує суттєвих змін. Однак, якщо існує ймовірність того, що деяких цілей не буде досягнуто, розробники корпоративної стратегії можуть зробити деякі дії для ліквідації такої невідповідності.
1. Змінити стратегічні плани деяких (або всіх) бізнес-одиниць портфеля ділової активності. Це включає відновлення зусиль корпорації з поліпшення результатів діяльності існуючих господарських підрозділів. Корпоративні менеджери можуть чинити тиск на менеджерів підрозділів з метою досягнення останніми кращих результатів у роботі. Проте переслідування миттєвих цілей покращення функціонування бізнес-одиниць при занадто завзятому підході до вирішення цієї проблеми може завдати шкоди потенційним можливостям удосконалення діяльності у довгостроковому аспекті. Відмова від витрат на підтримку конкурентної позиції бізнесу в тривалій перспективі для покращення короткострокових фінансових результатів - ризикована стратегія. У кожному разі існує межа підвищення продуктивності господарських підрозділів задля досягнення поставленої мети.
2. Додати нові господарські підрозділи до портфеля ділової активності. Зростання ділової активності за рахунок придбання нових компаній та/або за рахунок створення нових бізнес-одиниць самою корпорацією призводить до виникнення додаткових питань, пов'язаних зі стратегією. Розширення корпоративного портфеля означає ретельне вивчення наступних моментів: 1) які види діяльності набувати (пов'язані чи непов'язані); 2) яким має бути розмір придбання; 3) як новий підрозділ впишеться до існуючої структури корпорації; 4) на які специфічні риси слід звернути увагу на придбання підприємства; 5) чи можна фінансувати бізнес-одиниці, що купуються, не скорочуючи інвестицій, потрібних для покриття потреб існуючих господарських підрозділів. Тим не менш, додавання нових господарських підрозділів - одна з головних стратегічних можливостей, яку часто використовують диверсифіковані компанії для того, щоб уникнути низьких фінансових результатів.
3. Відмова від слабких чи збиткових бізнес-одиниць. Найбільш вірогідними кандидатами на порятунок від них є господарські підрозділи, які мають слабкі конкурентні позиції або діють у непривабливих галузях. Кошти, отримані за рахунок позбавлення від слабких або збиткових підрозділів, можуть, звичайно, використовуватися для фінансування нових придбань, стратегічних ініціатив у підрозділах, що залишилися, або виплати боргів.
4. Створення альянсів як спроба змінити умови, що є причиною низьких результатів діяльності. У деяких випадках союзи з вітчизняними чи іноземними фірмами, торговими асоціаціями, постачальниками, споживачами, контактними групами1 можуть допомогти покращити несприятливі перспективи розвитку. Створення чи підтримка будь-якої політичної групи може стати досить сильним інструментом лобіювання під час вирішення експортних проблем, питань оподаткування та регулювання господарської діяльності.
5. Переглянути цілі корпорації (орієнтуватися на скромніші результати діяльності). Несприятлива ситуація над ринком чи наближення спаду одному чи кількох ключових господарських підрозділах можуть зробити мети компанії недосяжними. До цього може призвести і надмірна амбітність при встановленні цілей. Скорочення розриву між бажаними та реальними результатами діяльності може вимагати перегляду корпоративних цілей для приведення їх у відповідність до існуючого положення.
Такий перегляд цілей - зазвичай, остання можливість, до якої вдаються тоді, коли всі інші дії не привели до бажаного результату.
6. Контактна група - будь-яка група, яка виявляє реальний чи потенційний інтерес до організації або впливає на її здатність досягати поставленої мети (наприклад, місцеві органи влади). - Пряміть. наук. ред.
Пошук додаткових можливостей диверсифікації
Фірми, що орієнтуються на стратегію непрофільної диверсифікації, полюють на ті види діяльності, які забезпечують найкращі фінансові результати і не має значення, до якої галузі вони належать.
Одним з головних питань при розробці корпоративної стратегії диверсифікованої компанії є наступне: "Чи слідувати надалі стратегії диверсифікації і якщо так, то як вибрати правильну галузь і бізнес". Для фірм, які використовують стратегію непрофільної диверсифікації, питання про те, в якому напрямку надалі диверсифікуватися, залишається відкритим: пошук кандидатів на
Придбання базується переважно на фінансових умовах, а чи не на галузевих чи стратегічних.
При прийнятті рішення про включення до господарського портфеля непрофільних видів діяльності беруться до уваги деякі моменти, зокрема: чи є нові бізнес-одиниці (нові придбання) життєво необхідними для покращення результатів діяльності корпорації загалом; чи слід корпорації використовувати можливість придбання однієї чи кількох фірм, оскільки це запобіжить спробу купівлі цих фірм іншими компаніями; чи настав час для таких придбань (керівництво корпорації може бути повністю завантажене турботами про існуючий господарський портфель).
Фірми, що орієнтуються на стратегію профільної диверсифікації, шукають привабливі галузі, що характеризуються високим ступенем стратегічної відповідності.
Щодо стратегії профільної диверсифікації, то метою пошуку нових галузей є виявлення таких з них, ланцюжки цінностей яких відповідають ланцюжкам цінностей одного або кількох господарських підрозділів, що входять до портфеля ділової активності. Внутрішній зв'язок (спорідненість)1 може стосуватися: 1) товару або процесу досліджень та розробок; 2) можливостей спільного виробництваабо збирання; 3) маркетингової діяльності, каналів розподілу чи спільного використання товарної марки; 4) загальних споживачів (тобто перетину сегментів ринку); 5) можливостей спільного післяпродажного обслуговування; 6) ноу-хау у сфері управління - інакше кажучи, будь-якої сфери, де може існувати відповідність ринку, виробництва, управління.
В даному випадку, говорячи про внутрішні зв'язки між різними бізнес-одиницями, про їх спорідненість, автор має на увазі схожість певних виконуваних функцій або операцій. - Пряміть. наук. ред.
Після того як поза господарським портфелем диверсифікованої компанії, що складається з споріднених бізнес-одиниць, виявлено види діяльності, стратегічно їм відповідні, розробники корпоративної стратегії повинні виділити бізнес-одиниці з великим потенціалом конкурентних переваг (за рахунок скорочення витрат, передачі навичок тощо). ) та бізнес-одиниці з незначними вигодами від стратегічної відповідності. Розмір потенціалу конкурентних переваг залежить від цього, чи є вигоди від стратегічного відповідності достатніми з погляду конкурентоспроможності; скільки доведеться витратити, щоб скористатися цими вигодами; наскільки складно буде здійснити координацію чи злиття внутрішніх зв'язків між господарськими підрозділами. Часто ретельний аналіз показує, що хоча господарські підрозділи мають багато спільного і з-поміж них існують реально і потенційно внутрішні зв'язку, лише незначна частина цих зв'язків є стратегічно важливою до створення значимого конкурентного переваги.
Розподіл ресурсів корпорації
Щоб досягти більш високих результатів діяльності господарських підрозділів, що входять до портфеля ділової активності диверсифікованої компанії, менеджерам корпорації треба ефективно розподілити наявні ресурси. Вони мають направити ресурси із сфер із низькими можливостями у сфери із високими можливостями. Звільнення від прикордонних1 видів діяльності - одне із найкращих шляхів вивільнення непродуктивно використовуваних активів їх передачі до інші підрозділи. Додаткові кошти від компаній дійних корів та підрозділів, що збирають урожай, також збільшують багатство корпорації. Для розміщення ресурсів існують такі можливості: 1) фінансування існуючих напрямів діяльності з метою їхнього зміцнення та розширення; 2) придбання підприємств захоплення позицій у нових галузях; 3) фінансування венчурних компаній, орієнтованих довгострокові дослідження; 4) виплата довгострокових боргів; 5) збільшення дивідендів; 6) викуп акцій підприємства. Перші три можливості належать до стратегічних, останні три – до фінансових. В ідеалі фірма повинна мати достатні засоби для обслуговування як стратегічних, так і фінансових намірів. Якщо ж ні, то стратегічні наміри розглядаються як пріоритетні, крім особливих обставин.
Сторінка
4
· Регіональну та глобальну економію за рахунок масштабів;
· Економічний ефект бренду;
· Здатність деяких конкурентів знаходити результативні з погляду витрат способи провадження діяльності, які можуть поширюватися і за межами національних кордонів;
· Зближення смаків споживачів;
· тенденцію розширення ринків та зниження імпортних бар'єрів;
· використання дорогих технологій та «ноу-хау» у різних галузях та регіонах.
Дані фактори зумовлюють важливість розробки ефективних корпоративних стратегій, реалізувати які окремим бізнес-одиницям складно чи неможливо. Такі стратегії необхідні для того, щоб використовувати потенційні переваги, що надаються відповідним масштабом, або навіть для виживання всупереч перевагам сили конкурентів. Отже, до корпоративної стратегії слід ставитися з обережністю, пам'ятаючи про властиві корпоративним центрам тенденції руйнування вартості, проте спробувати її все-таки необхідно. Грамотно розроблена корпоративна стратегія збільшує вартість компанії та підвищує ефективність корпоративного управління.
Етапи розробки корпоративної стратегії
Умовно процес розробки корпоративної стратегії компанії можна поділити на шість етапів:
1. Постановка стратегічних цілей.
2. Виділення бізнес-напрямків.
3. Оцінка перспективності бізнес-напрямків.
4. Формування бізнес-портфеля компанії та розробка альтернатив розвитку.
5. Визначення повноважень компанії, що управляє (центру корпоративного управління).
6. Формалізація розробленої стратегії.
Постановка стратегічних цілей
На першому етапі визначаються цілі власників та вищого керівництва компанії, а також межі ринків, у рамках яких відбуватиметься досягнення цих цілей.
Цілями компанії можуть бути зростання обсягу продажів, активів, частки ринку тощо. Однак комплексною метою компанії є зростання її вартості (капіталізації). Визначення мети багато в чому залежить від амбіцій керівництва та ситуації, в якій знаходиться компанія. Деякі компанії ставлять собі за мету «утримати частку ринку», а інші, більш амбітні – 10-кратне зростання вартості компанії за п'ять років.
Ще один важливий момент етапу – це визначення простору для досягнення мети. Задаються кордону, у яких відбуватиметься пошук потенційних можливостей у розвиток компанії, тобто, власне, визначаються сфери діяльності фірми. Ці межі встановлюються, виходячи з бачення акціонерів майбутнього свого бізнесу.
Найкращий спосіб реалізації першого етапу – мозковий штурм, у якому спільно беруть участь власники компанії та топ-менеджери. Сторонні консультанти цьому етапі можуть залучатися лише як координаторів виконуваних робіт.
На даному етапі немає потреби в глибокому аналізі галузей та існуючих ринків. Основне завдання - структурувати знання ринкової ситуації та існуючих на ринку перспектив, якими володіють власники та менеджмент компанії, та виробити єдине рішення щодо цілей компанії та сфери діяльності. При цьому в ході виконання наступних кроків попередні цілі за результатами проведеного маркетингового та фінансового аналізуможуть уточнюватися і коригуватися як у термінах, і за значенням.
Виділення бізнес-напрямків
На цьому етапі необхідно скласти список пріоритетних видів бізнесу, які перебувають у рамках ухваленої сфери діяльності компанії. Інакше кажучи, сфера діяльності декомпозується рівня сегментів ринку, які можуть бути цікаві компанії. Наприклад, якщо як сферу діяльності обрано глибоку переробку лісу, то серед ринкових сегментів (бізнес-напрямків) можна виділити такі, як виробництво плитних матеріалів, фанери і т.д.
Кожен із виділених ринкових сегментів має бути охарактеризований у наступних інформаційних розрізах:
· Фактори, що визначають поведінку ринку і надають значний вплив на обсяг пропозиції. Серед них можуть бути як поширені (купівельна спроможність населення, курс долара і т. д.), так і більш спеціалізовані (доступність товарів-замінників);
· Аналіз успішного досвіду конкурентів та виявлення ключових факторів успіху. Наприклад, компанія зайняла лідируючі позиції на ринку завдяки ефективному брендингу і тому, що конкуренти зробили ставку на масовість і змушені були поступитися частиною ринку. У разі ключовим чинником успіху є успішно сформований бренд. До ключових факторів успіху в залежності від ринку можуть бути також віднесені технології виробництва, якість продукції, активна рекламна кампанія та інші.
Такий аналіз дозволить звузити кількість ринкових сегментів, що розглядаються, з декількох сотень до десятка найбільш привабливих бізнес-напрямків. Основні джерела інформації, необхідної для виділення бізнес-напрямків та їх аналізу, - експерти компанії, галузеві фахівці, а також аналіз досвіду міжнародних компаній та розвитку ситуації на аналогічних зарубіжних ринках.
Оцінка перспективності бізнес-напрямків
У ході третього етапу для кожного з ринкових сегментів, відібраних на попередньому етапі, проводиться аналіз ситуації на ринку та будуються прогнози розвитку. По кожному бізнес-напрямку слід відповісти на такі питання:
1. які ємність, середній темпи зростання і основні рушійні чинники ринку;
2. яка концентрація гравців цьому ринку; яку частку займають лідер та середній гравець на ринку;
3. які ніші існують над ринком підприємствам;
4. яка середня рентабельність продажів основних гравців цьому ринку;
5. які інвестиції необхідно здійснити для того, щоб вийти та зайняти середню для ринку частку;
6. як змінюватимуться всі перелічені вище параметри ринку протягом двох-трьох років.
Здебільшого перелічені питання належать до компетенції маркетингового підрозділу підприємства. Якщо такого немає, то дослідження можуть виконати сторонні консультанти.
У результаті по кожному з ринкових сегментів мають бути визначені прогнозне значення частки ринку (обсяг продажів) та обсяг інвестицій, необхідний її досягнення. Таким чином, можна говорити про потенціал створення вартості компанії на кожному з бізнес-напрямків. Слід зазначити, що така оцінка можливих доходів та необхідних інвестицій має значний ступінь похибки. Важливо, щоб за всіма проаналізованими бізнес-напрямками ступінь достовірності отриманих прогнозних оцінок був порівнянний. В іншому випадку неможливо буде порівняти ефективність результатів аналізу.
Формування бізнес-портфеля та розробка альтернатив розвитку
Завданням четвертого етапу є формування набору потенційно цікавих напрямів майбутнього бізнес-портфеля компанії. Для цього в рамках набору бізнес-напрямків компанія визначає свої пріоритети розвитку, як правило, за допомогою оцінки привабливості кожного напряму щодо один одного. На практиці для цього широко використовуються матриця Boston Consulting Group (BCG) та аналогічні інструменти.
НапиленняСтратегія -це комбінація із запланованих дій та швидких рішень щодо адаптації фірми до нових ситуацій, до нових можливостей отримання конкурентних переваг та нових загроз ослаблення її конкурентних позицій.
Коли ми говоримо про стратегію компанії (фірми), необхідно мати на увазі, що, з одного боку, стратегія є детермінованоют. е. чітко спланованої ., а з іншого боку, - стохастичної, тобто,формується під впливом випадкових чинників довкілля. Що нестабільність довкілля, то більше в стратегії компанії випадкового творчого підходу менеджерів до оцінки ситуації.
Економічна стратегія охоплює питання теорії та практики підготовки компанії до ведення бізнесу, досліджує закономірності ведення зовнішнього та внутрішнього середовища.
Стратегія- Це модель, що інтегрує основні цілі організації, її політику та дії в єдине ціле.
Правильно сформульована стратегія дозволяє впорядкувати та розподілити обмежені ресурси організації найбільш ефективним чином з урахуванням зміни зовнішнього та внутрішнього середовища.
Головна мета корпоративної стратегії – це ідентифікація та систематичне відображення основних стратегічних проблем розвитку підприємства.
Корпоративні (або портфельні або основні стратегії) включають такі стратегії:
1) Зростання.Може бути реалізована за допомогою: розширення обсягу продажу з метою більш повного використання потенціалу ринку (менш ризикована); виходу з новими продуктами на старі ринки та зі старими продуктами на нові ринки; диверсифікації, що передбачає придбання нових підприємств та виходу з новими продуктами на нові ринки (найбільш ризикована).
2) Підтримка.Спрямована на збереження стабільності бізнесу. Досягається рахунок поліпшення якості, сервісу та ціни товарів тією мірою, яка необхідна підтримки обсягу продажу та частки ринку. Нема орієнтиру на майбутнє. Стратегія зводиться до періодичного інвестування певного ресурсу, управління портфелем з урахуванням змін довкілля;
3) Догляду. Орієнтована поступове скорочення обсягів виробництва. Припиняється зростання виробництва, скорочується обсяг продажу, зменшується частка ринку, зменшення каналів просування продукції ринку, числа підприємств, устаткування. Удар по мотивації персоналу та іміджу компанії. Застосовується для підприємств, що у стадії в'янення;
4) Комбінування.Складено з перерахованих стратегій. Відхід з однієї, концентрація в інший, зростання третьої частки ринку. У конкурентів може виникнути почуття нестабільності, відбувається втрата розуміння цілей та критеріїв прийнятих рішень.
Розробка корпоративної стратегії фірми включає наступні основні етапи:
1. На першому етапі проводиться всебічний аналіз внутрішнього стану Підприємства, у якого виділяють її сильні й слабкі боку, оцінюють можливості ресурсного забезпечення дій, вкладених у досягнення поставленої мети.
На цьому етапі детально вивчається зовнішня макро-і мікросередовищеПідприємства, проводиться оцінка ризику з урахуванням виявлених можливостей та загроз.
2. На другому етапі формулюються стратегічні альтернативи,що враховують різні стани зовнішнього середовища, ресурсів компанії та стратегічні цілі. Різних альтернатив може бути досить багато, але на практиці вони обмежуються: потенційними можливостями підприємства, від рівня новизни товару, доступності фінансових ресурсів, кваліфікації персоналу тощо.
На цьому етапі відбираються альтернативи, розвитку, які забезпечують поєднання. цілей, ресурсіві можливостейпідприємства з урахуванням зміни довкілля.
3. Третій етап розробки стратегії щодо оцінки відібраних стратегічних альтернатив.Оцінюючи стратегічні альтернативи необхідно визначити, чи вплинуть вони на гнучкість компанії, посилять чи послаблять рівень її вразливості, чи дозволять використовувати ефект синергії .
При цьому компанія має оцінити перспективи свого розвитку на всіх відібраних ринках з погляду того, яких вони вимагають витрат ресурсів, наскільки відповідають існуючим стратегіям, чи дозволять повною мірою використати економічний потенціал та накопичений досвід.
4. Четвертий етап розробки стратегії полягає у виборі однієї чи кількох найкращих стратегій . У нашому випадку фірма вибере ті ринки, які вимагають менших витрат ресурсів, більшою мірою відповідають існуючим стратегіям фірми, що дозволяють повною мірою використати наявний потенціал та накопичений досвід.
12. Управління реалізацією стратегії. Метод бюджетів: сутність та порядок реалізації.
Якщо раніше традиційно персонал і окремий працівник підприємства розглядалися як ресурс, що споживається в процесі виробництва, то в 21 столітті персонал розглядається як основна цінність компанії, як стратегічний ресурс, без якого немає і не може бути досягнуто конкурентної переваги цієї компанії .
Управління реалізацією стратегії –є найскладнішим етапом стратегічного управління т.к. саме тут матеріалізується всі розробки та наміри попередніх етапів.
Аналіз діяльності фірм, що успішно реалізували свої стратегії, показує, що вони у своїй діяльності дотримувалися наступних правил.
По перше, Цілі стратегії та плани були доведені до працівників підприємства, з тим, щоб домогтися з їхнього боку не тільки розуміння того, що робить фірма, а й виробити у них зобов'язання перед фірмою, тобто неформально залучити співробітників до процесу виконання стратегії.
По-другекерівництво як своєчасно забезпечувало надходження всіх необхідних реалізації стратегії ресурсів, а й мало план реалізації стратегії як цільових установок і фіксувало досягнення кожної мети.
Вирішальна роль організації виконання стратегії належить вищому керівництву. Його діяльність на цій стадії може бути представлена у вигляді п'яти послідовних кроків:
Перший крок -поглиблене вивчення стану середовища, цілей та розроблених стратегій. При цьому вирішуються такі основні завдання
:1.остаточне з'ясування певних сутності цілей, вироблених стратегій, їх коректності та відповідності один одному.
2. ширше доведення ідеї стратегії та сенсу мети до співробітників фірми з метою підготовки ґрунту для поглибленого залучення співробітників у процес реалізації стратегії
Другий крок-полягає в тому, що вище керівництво має ухвалити рішення щодо ефективного використання наявних у фірми ресурсів. При цьому проводиться оцінка ресурсів фірми та приймаються рішення щодо їх розподілу.
Важливим завданням у цьому випадку є приведення ресурсів у відповідність до реалізованих стратегій. Для цього складаються спеціальні програми, виконання яких має сприяти отриманню додаткових ресурсів.
Третій крок- вищакерівництво приймає рішення щодо організаційної структуриЗ'ясовується відповідність наявної організаційної структури управління прийнятим до реалізації стратегій і, якщо це необхідно, вносяться відповідні зміни до організаційної структури фірми.
Проектування нової організаційної структури дуже важливе тому, що в процесі цього оцінюють існуючу систему вертикальних та горизонтальних зв'язків підприємства та визначають, яка система необхідна для найбільш ефективної реалізації стратегії.
Четвертий крок-складаєтьсяу проведенні необхідних змін на фірмі, без яких неможливо розпочати реалізацію стратегії. Зміни не можуть бути здійснені без урахування об'єктивних факторів, що задають умови та можливості проведення таких змін. Часто потрібно кілька років у тому, щоб провести серйозні зміни на фірмі.
П'ятий крок- передбачаєперегляд вищим керівництвом плану здійснення стратегії у разі, якщо цього наполегливо вимагають обставини, що виникають знову. Новий планможе бути прийнятий лише тоді, коли він обіцяє значно більші можливості отримання вигод, ніж існуючий план.
Метод бюджетівце метод, розподіл ресурсів у кількісній формі.
Сутність методу бюджетів у тому, Що кількісні показники ресурсів та цілей дають можливість керівнику будь-якого рангу побачити різні елементи керованої роботи в розрізі будь-якого підрозділу підприємства (бригада, цех).
Процедури формування бюджетів ведуться у чотири етапи:
Перший етап -це кількісне визначення цілей підприємства у межах підрозділів з урахуванням обсягу продажу продукції;
Другий етап -це підготовка бюджетів за необхідними за необхідними ресурсами у розрізі підрозділів на рік, квартал, місяць;
Третій етап– це глибокий аналіз бюджетів та всіх ресурсів підрозділів підприємства, які вони пропонують самі;
Четвертий етап-то підготовка підсумкових бюджетів підрозділів та підприємства в цілому, їх затвердження та контроль реалізації.
ВСТУП
Поняття «Корпоративна стратегія» стрімко увірвалося у всі сфери нашого життя, не залишаючи поза увагою не лише великі холдинги, групи компаній та стратегічні альянси, а й дрібні фірми, окремих підприємців, топ-менеджерів та пересічних співробітників.
Корпоративна стратегія це патерн прийняття рішень, який визначає та розкриває завдання та цілі фірми, задає її основну політику та плани реалізації поставлених цілей, визначає сферу бізнесу, в якій зосереджена основна діяльність компанії, тип економічної та людської організації, якого дотримується або до якого схильна дана корпорація, а також природу економічних та позаекономічних досягнень, які вона має намір запропонувати акціонерам, найманим службовцям, покупцям та суспільству загалом.
Стратегічний патерн зберігає свою дієвість протягом тривалого часу та істотно впливає на діяльність компанії. Він визначає основний характер або образ компанії, її "обличчя", її індивідуальність, якою її знають співробітники та широка публіка, а також позицію корпорації у галузі та на ринку. Від стратегічного патерну, зрештою, залежить вибір найближчих і наступних цілей, розмір і характер інвестицій, форми використання наявних ресурсів.
Актуальність обраної теми полягає в тому, що основою успішного розвитку будь-якої компанії, що діє в сучасному високо конкурентному ринковому середовищі, є створення ефективної системи стратегічного управління, що включає розробку корпоративної стратегії, впровадження механізмів її реалізації та моніторингу досягнутих результатів.
Розробка стратегії стає необхідною умовою сталого зростання, дозволяючи компанії адекватно оцінювати своє становище на ринку, розуміти свої конкурентні переваги та недоліки, виявляти потенційні можливості та загрози зовнішнього оточення, і відповідно до них визначати орієнтири та пріоритети розвитку.
Таким чином, стратегічне управління стає запорукою успіху компанії, є основою її довгострокової конкурентоспроможності та сталого зростання, що дозволяє, ефективно використовуючи наявні ресурси, адекватно та своєчасно реагувати на виклики зовнішнього оточення.
Метою даної курсової роботи є визначення сутності та вивчення особливостей корпоративної стратегії будь-якого підприємства.
Досягнення поставленої мети у цій роботі вирішуються такі:
- Виявлення сутності та ролі корпоративної стратегії;
Вивчення та аналіз рівнів стратегічного управління;
Аналіз корпоративної стратегії підприємства;
Визначення слабких та сильних сторінстратегії підприємства їхнього подальшого аналізу та обробки.
У вступі визначено актуальність обраної мною проблеми. У першому розділі описано характеристику основних понять корпоративної культури. У другому розділі детальніше представлений теоретичний матеріал з обраної теми. Третій розділ присвячений емпіричному дослідженню рівня корпоративної культури підприємства, а також розробці рекомендацій його підвищення. У висновку представлені висновки за результатами роботи та шляхи подальшого дослідження.
ГЛАВА 1. СУТНІСТЬ І РОЛЬ КОРПОРАТИВНОЇ СТРАТЕГІЇ
1.1. Сутність корпоративної стратегії
Суть стратегічного менеджменту полягає у визначенні того, що підприємство має робити в даний час, щоб досягти бажаних результатів у майбутньому, виходячи з передбачуваної поведінки оточення. При цьому визначаються та здійснюються дії підприємства у теперішньому (найближчому) часі, що забезпечують їй певне майбутнє. Із цього можна визначити поняття стратегічного менеджменту.
Стратегічний менеджмент - процес визначення цілей підприємства та їх змін, ресурсів, необхідних для їх досягнення, та політики, спрямованої на придбання та використання цих ресурсів.
Один із основних етапів стратегічного менеджменту – це розробка стратегії.
Стратегія може розглядатися як система всеосяжного контролю, як рамка для інновацій, як політичне планування, як дослідження майбутнього, аналіз сценаріїв як система способів управлінської діяльності, як ідея, що дає перевагу в конкурентній боротьбі.
Ретельно відпрацьована стратегія допомагає фірмі використовувати у своїх цілях неефективність ринку, що існує тут через недосконалість умов конкуренції і тому може відігравати істотну роль при максимізації прибутку. У такій ситуації дотримання стратегії має дві життєво важливі цілі.
Одна з них пов'язана із зовнішнім позиціонуванням фірми по відношенню до її конкурентів у цій галузі. Правильно використовуючи сильні та слабкі сторони компанії, адекватно реагуючи на загрози ринку та надані можливості, ефективна стратегія може створити конкурентну перевагу, що приносить фірмі прибуток, вищий за середньогалузевий. Тому розуміння середовища, в якому конкурує корпорація, дуже важливе при формулюванні будь-якої стратегії.
Друга мета стратегії – внутрішня координація усієї діяльності фірми та інвестицій. Стратегія передбачає вибір позиції над ринком продукції без урахування ефективності, з якою цей вибір було здійснено. Як тільки становище фірми над ринком визначено, всі види її діяльності (від досліджень, і розробок продукту до його маркетингу) мають бути узгоджені з цією позицією і друг з одним. Так само повинні здійснюватися і інвестиції: необхідно, щоб вони підкріплювали один одного і, накопичуючись, призводили через якийсь час до нових і більш значних конкурентних переваг.
Існує безліч визначень корпоративної стратегії, але найповнішим є таке. Корпоративна стратегія це патерн прийняття рішень, який визначає та розкриває завдання та цілі фірми, задає її основну політику та плани реалізації поставлених цілей, визначає сферу бізнесу, в якій зосереджена основна діяльність компанії, тип економічної та людської організації, якого дотримується або до якого схильна дана корпорація, а також природу економічних та позаекономічних досягнень, які вона має намір запропонувати акціонерам, найманим службовцям, покупцям та суспільству загалом.
Стратегічний патерн зберігає свою дієвість протягом тривалого часу та істотно впливає на діяльність компанії. Він визначає основний характер або образ компанії, її "обличчя", її індивідуальність, якою її знають співробітники та широка публіка, а також позицію корпорації у галузі та на ринку. Від стратегічного патерну, зрештою, залежить вибір найближчих і наступних цілей, обсяг і характер інвестицій, форми використання наявних ресурсів.
Ця стратегія створюється керівниками вищої ланки. Вони несуть головну відповідальність за аналіз повідомлень і рекомендацій, які від керівників нижчої ланки управління. Керівники ключових виробництв також можуть брати участь у розробці стратегії компанії, якщо це стосується очолюваного ними виробництва. Таким чином, сутність корпоративної стратегії зводиться до двох питань: які напрями діяльності здійснюватимуться в компанії, і як головний офіс корпорації керуватиме усіма цими напрямками.
1.2. Роль та місце корпоративної стратегії в ієрархії організаційних стратегій.
Успішні компанії – це компанії, які зосереджують свої зусилля на стратегічних напрямках. Для задоволення потреб клієнтів підприємство має наслідувати загальну організаційну стратегію. Хороша стратегія допомагає надовго зберегти і зміцнити позицію на цільовому ринку, послідовно задовольняючи потреби споживачів краще за конкурентів.
Стратегія компанії – це спосіб орієнтуватися своєму сегменті ринку, зокрема, щодо конкурентів. Це складений організацією план заходів для завоювання стійкого переваги над конкурентами.
Стратегія відповідає на такі питання:
- Які джереластійкої конкурентоспроможностікомпанії?
- Яким чином компаніяпозиціонує себе щодо конкурентів з метою забезпечення сталої конкурентної переваги?
- Якими є основні стратегічні пріоритети компанії?
Отже, загалом роль корпоративної стратегії полягає в тому, що це керівництво до узгоджених дій, які ведуть підприємство до успіху на ринку за рахунок переваги над конкурентами щодо задоволення потреб клієнтів.
Починаючи розробку стратегії, необхідно чітко визначити, якому рівні здійснюватиметься планування - від цього залежить перелік і послідовність дій з розробки стратегії. Для того, щоб бізнес зміг максимізувати свою економічну цінність, необхідно враховувати, що існує чотири нерозривно пов'язані рівні стратегій, аналіз яких необхідний для отримання поставлених цілей.
Чотири ієрархічні рівні стратегії фірми представлені малюнку 1.
Мал. 1. Стратегічна піраміда: К – корпоративна стратегія; Д – ділові стратегії; Ф – функціональні стратегії; О - операційні стратегії.
Корпоративна стратегія – перший рівень, це стратегія для компанії та сфер її діяльності загалом. Вона визначає організацію загалом, поведінка її підрозділів чи бізнес - одиниць, товарні лінії, комбінація яких дозволяє сприймати компанію як цілісність, і відповідає питанням: яким бізнесом займається корпорація? Стратегічна діяльність на корпоративному рівні включає, наприклад, придбання нового бізнесу, розширення або скорочення вже існуючого, створення спільних підприємств.
Корпоративний рівень управління представлений головним керуючим (генеральним директором, президентом корпорації тощо), радою директорів та іншим старшим персоналом, який приймає стратегічні рішення для всієї організації. Зазвичай до обов'язків цих керівних осіб входять: визначення призначення, місії та цілей організації, виявлення ключових сфер діяльності, виділення ресурсів для кожного виду діяльності, а також формулювання стратегій, що охоплюють корпоративну діяльність.
Корпоративна стратегія включає також питання фінансової та організаційної структури підприємства в цілому. Стратегічними завданнями корпоративного рівня можуть бути такі: відкрити нове підприємство за кордоном або створити офшорне виробництво в країні з дешевою робочою силою.
Іншими словами, корпоративна стратегія вирішує яким бізнесом фірма повинна займатися, а також розглядає широкий спектр ділових можливостей.
Ділова стратегія - другий рівень, часто характеризується як конкурентна чи бізнес-стратегія. Вона концентрується на діях та підходах, які пов'язані з управлінням, спрямованим на забезпечення успішної діяльності в одній специфічній сфері бізнесу. Сутність ділової стратегії у тому, щоб показати, як завоювати сильні довгострокові конкурентні позиції. Ділова стратегія націлена на встановлення та зміцнення довгострокової конкурентоспроможної позиції компанії на ринку.
У компанії рівень підприємства складається з керівників окремих господарських підрозділів, що входять до організації, а також персоналу, що їх забезпечує. Головна роль цих керівників полягає в тому, щоб переробляти загальні відомості про спрямування та наміри вступників з корпоративного рівня в конкретні стратегії групової та індивідуальної діяльності.
Типові стратегічні питання на цьому рівні можуть виглядати так:
- Чи продукція підприємства повинна відповідати асортименту товарів конкурента?
Наскільки має бути модернізовано підприємство та обладнання?
Яким чином фінансуватиметься передбачувана діяльність?
Чи потрібно залишати нерозподілений прибуток для майбутніх вкладень?
Чи потрібно прагнути того, щоб організація була технологічним лідером?
Функціональна стратегія є третім рівнем, це стратегія кожної функціональної частини чи напрями діяльності. Вона відноситься до плану управління поточною та основною діяльністю підрозділу (НДДКР, виробництво, маркетинг, фінанси, кадри тощо). Корпорації необхідно мати стільки функціональних стратегій, як у неї основних напрямів діяльності. Функціональна стратегія, хоч і є вужчою порівняно з діловою стратегією, конкретизує окремі деталі в загальному плані розвитку компанії на основі визначення підходів, необхідних дій та практичних кроків щодо забезпечення управління окремими підрозділами чи функціями бізнесу. Основна відповідальність формування функціональної стратегії зазвичай доручається керівників підрозділів. Фундаментальним тут є питання: що роблять різні функціональні дії в інші рівні стратегії? Виконавці не мають можливості оцінити всю широту картини, проте вони відповідають за розвиток функціональних стратегій, які вписуються в стратегічні завдання, поставлені керуючими на рівні підприємства.
Операційна стратегія – четвертий рівень – стратегія основних структурних одиниць (заводів, торгових регіональних представників і відділів всередині функціональних сфер діяльності). Вона визначає, як управляти ключовими організаційними ланками, і навіть як забезпечити виконання стратегічно важливих оперативних завдань (купівля матеріалів, ремонт, рекламні кампанії тощо.). Основна відповідальність за розробку операційних стратегій лягає на керівників середньої ланки, пропозиції яких мають бути розглянуті та прийняті вищим керівництвом. Незважаючи на те, що операційна стратегія є основою піраміди розробки стратегії корпорації, її важливість не повинна бути принижена.
Потік даних про напрями розвитку корпорації має йти від найвищого рівня до господарських підрозділів та від них – на функціональний та операційний рівні. Відповідність між діловою стратегією та функціональною та операційною стратегіями настає при переході від організаційної взаємодії до цілей.
Зміст стратегічних дій, відповідних кожному з вище перерахованих рівнів розробки стратегії, ілюстровано у таблиці 1.
РОЗДІЛ 2. ПРИНЦИПИ РОЗРОБКИ КОРПОРАТИВНОЇ СТРАТЕГІЇ.
2.1 Особливості процесу розробки корпоративної стратегії.
Насамперед при формуванні корпоративної стратегії необхідно сформулювати так звану стратегічну мету бізнес-системи, яку ще називають більш ємним словом бачення. Бачення – це ідеал, це те, як собі бачать майбутнє компанії, акціонери підприємства, управлінський склад та інші афілійовані особи. Слід зазначити, що бачення залежить від того становища, де знаходиться підприємство і майже оперує з цифрами. Воно не повинно містити будь-яких точних вказівок та точних термінів. Бачення – це вектор подальшого розвитку.Багато фахівців у галузі стратегічного планування відзначають, що бачення стає ефективним інструментом стратегічного управління тільки в тому випадку, якщо:
- на підприємстві є точна система цілепокладання
- бажаний образ майбутнього фірми доведено у письмовому
- заохочується ініціатива працівників;
існує чіткий розподіл повноважень та
Без цих умов бачення може перетворитися на порожню неефективну фантазію. Бачення – це концепція довгострокової мети, що є основою діяльності фірми. Воно фіксує загальну стратегічну мету компанії та головний напрямок розвитку, що призводить до її досягнення, а також визначає межі діяльності, що дає можливість звести розробку стратегії до оптимізаційного завдання.
Розробка корпоративної стратегії передбачає чотири види дій:
- дії щодо досягнення диверсифікації;
кроки щодо покращення показників роботи в тих галузях, де
- інвестиційна політика;
знаходження шляхів отримання синергічного ефекту серед
- родинних господарських підрозділів та перетворення його на
- конкурентна перевага.
1. Дії досягнення диверсифікації.
Поняття «диверсифікація» означає у широкому значенні розширення асортименту, освоєння нових видів виробництва та продукції, виробленої фірмою підвищення ефективності виробництва, збільшення прибутку, запобігання банкрутства .
Найчастіше підприємства випускають, крім основного закінченого продукту, напівфабрикати, які постачаються компаніям-споживачам. Але завжди слід на увазі, що готова продукція несе в собі більше доданої вартості, ніж напівфабрикат. Тому організація додаткової стадії виробництва може принести підприємству більше вигод, ніж продаж напівфабрикатів.
Дослідження сутності поняття диверсифікація виробництва та причин виникнення показує, що методи її проведення перебувають у жорсткій залежності від сфери бізнесу та управління підприємством. Диверсифікація вимагає такого рівня гнучкості у підходах до її реалізації, що на початку планування діяльності не слід виключати жодного з них. Кожен випадок диверсифікації вимагає відповідного підходу та аналізу, і одночасно мають бути розглянуті всі можливі методи. У найзагальнішому вигляді програми з проведення диверсифікації можуть включати один із наведених нижче методів:
1. Адаптація.Весь існуючий персонал, а також обладнання повинні використовуватися для досягнення більшого розмаїття товарів і послуг. Цей метод цілком природний для компаній, персонал яких наповнений духом досліджень.
2. Експансія (розширення).Підвищення продуктивності відбувається за рахунок збільшення кількості обладнання та якості організації, що зазвичай веде до збільшення асортименту продукції.
3. Поглинання.Фірма, зайнята у певній сфері діяльності, поглинається шляхом купівлі або за готівку, або за акції, або їх комбінацію. Центральні корпоративні функції поширюються і на новий відділ, і на навички та досвід управління поглиненої компанії і починають працювати в цілому на новостворену компанію.
4. Злиття.Об'єднання підприємств приблизно однакового обсягу та діяльності.
5. Приєднання.Зацікавленість будь-якої компанії, яка проявляється або як безпосередня участь, або як контроль над іншою компанією. Однак компанія, що приєднала, продовжує функціонувати як незалежна структура.
6. Інвестиції.Весь процес залучення готівки, управлінського таланту, технічних навичок, патентів та інших ресурсів повинен протікати таким чином, щоб компанія змогла витягти з цього певні види переваг, наприклад, гарантовані постачання сировини та доходи за інвестиціями, певні вигоди від співпраці з іншими фірмами. У деяких випадках компанії можуть створювати нову корпорацію.
7. Сприяння.Надання підтримки постачальнику чи покупцю у проведенні диверсифікації чи розширенні своєї діяльності. За великим рахунком, потреби покупця у виробничій сфері можна охарактеризувати як фактор, що істотно сприяє процесу диверсифікації.
Оскільки кожній ситуації проведення диверсифікації притаманні різні аспекти, можливі комбінації перерахованих вище методів. Корпоративна стратегія диверсифікації розробляється насамперед у зв'язку зі станом або змінами продукту, ринку, галузі, конкурентної позиції, технології. Питання про початок процесу диверсифікації залежить частково від можливостей зростання компанії у її справжній галузі та від займаних конкурентних позицій.
Розробка стратегій розвитку через диверсифікацію виправдана в тому випадку, якщо:
- існуючий вид діяльності фірми є мало можливостей для зростання або забезпечення рентабельності;
позиції конкурентів дуже сильні чи базовий ринок перебуває в стадії спаду;
новий бізнес може забезпечити досягнення синергічного ефекту;
фірма має достатні фінансові ресурси для інвестування у різні сфери бізнесу.
1. Критерій привабливості.Галузь, обрана для диверсифікації, має бути досить привабливою з погляду отримання хорошого прибутку вкладені кошти. Справжня привабливість визначається наявністю сприятливих умов досягнення оптимального рівня конкуренції та розвитку ринкового середовища, які б сприяли забезпеченню довгострокової рентабельності.
2. Критерій «витрат входу».Витрати при входженні до нової галузі не повинні бути надто високі, щоб не погіршити перспективи отримання прибутку. Чим привабливіша галузь, тим дорожче коштує проникнення до неї. Вхідні бар'єри для нових компаній завжди високі, інакше потік «новачків» звів би «на нуль» перспективи отримання прибутку іншими компаніями. Таким чином, купівля компанії, яка вже працює в даній сфері, є досить дорогою операцією. Великий розмір плати за проникнення у нову галузь знижує можливість збільшення прибутковості акцій.
3. Критерій додаткових вигод.Компанія, що здійснює диверсифікацію, повинна докласти певних зусиль для створення конкурентної переваги в новій сферідіяльності, або новий вид діяльності повинен забезпечити певний потенціал для підтримки конкурентної переваги у поточній діяльності компанії. Створення конкурентної переваги там, де її раніше не існувало, призводить до появи можливості отримання додаткового прибутку та збільшення прибутковості акцій.
Якщо діяльність фірми з диверсифікації задовольняє трьом вищеназваним критеріям, вона має великий потенціал до створення додаткової прибутковості акцій. За відповідністю лише одному чи двом критеріям проведення диверсифікації викликає значні побоювання.
Відомі три основні типи стратегії диверсифікації.
Стратегія концентричної диверсифікаціїбазується на пошуку та використанні додаткових можливостей виробництва нової продукції, що відповідає наявним можливостям фірми, навіть якщо вона орієнтована на інші групи споживачів. І тут існуюче виробництво залишається основним напрямом діяльності підприємства, а нове виникає з урахуванням її додаткових можливостей (технологічних, маркетингових тощо. буд.). Мета в даному випадку полягає в тому, щоб досягти ефекту синергії та розширити потенційний ринок фірми.
Стратегія горизонтальної диверсифікаціїнаправлена на пошук перспектив зростання на існуючому ринку за рахунок випуску нової продукції, призначеної для споживачів компанії, навіть якщо ця продукція технологічно не пов'язана з наявними у розпорядженні фірми виробничими потужностями. Реалізуючи цю стратегію, фірма повинна орієнтуватися виробництва таких технологічно які пов'язані з її основним виробництвом продуктів, які використовували вже наявні можливості фірми, наприклад, у сфері просування товару ринку. Важливою умовою реалізації цієї стратегії є оцінка фірмою своєї компетентності у виробництві нового продукту.
Стратегія конгломератної диверсифікаціїспрямовано освоєння видів діяльності, які пов'язані з традиційним профілем підприємства ні з технологічному, ні з комерційному плане. Це одна з найскладніших у плані реалізації стратегій, тому що з її допомогою фірма отримує можливість виходу в нові для неї галузі діяльності. При реалізації стратегії конгломератної диверсифікації мета фірми полягає у оновленні бізнесу.
Основною проблемою диверсифікації є проблема визначення сфери діяльності, зокрема - в яких галузях промисловості діятиме компанія і яким чином: шляхом відкриття нової компанії або придбання існуючої (стійкого лідера, новоствореної компанії, проблемної фірми, але з добрими потенційними можливостями). Це необхідно для того, щоб зрозуміти, чи диверсифікація обмежуватиметься кількома галузями промисловості або пошириться на багато хто.
2. Кроки щодо покращення показників роботи у тих галузях, де вже працює підприємство.
Це стосується посилення конкурентних позицій та прибутковості у довгостроковій перспективі. Материнські компанії можуть допомогти дочірнім фірмам бути успішнішими шляхом фінансування створення додаткових потужностей та заходів щодо підвищення ефективності виробництва, надання відсутніх управлінських технологій та «ноу-хау», придбання іншої компанії, що діє в тій же галузі або має сильні позиції на ринку, або об'єднання двох напрямів в один ефективніший. Завдання, як правило, включає швидке зростання більшості перспективних напрямів, відновлення ділової активності низькоприбуткових, але перспективних напрямів, відмова від тих напрямів, які непривабливі або не відповідають довгостроковим планам. В умовах невизначеності, коли горизонти планування неможливо зрушити далі за один рік, усі заходи, спрямовані на підвищення ефективності, повинні проходити найбільш централізовано, тобто не лише під контролем начальників підрозділів, а під контролем безпосередньо керівництва підприємством.
3. Інвестиційна політика.
Практично будь-яке велике підприємство має портфель інвестиційних проектів. Розробка корпоративної стратегії передбачає їх упорядкування та ранжування за критерієм ефективності, з метою перерозподілу вкладених у них інвестиційних ресурсів, а також для оцінки своїх можливостей та прийняття рішень щодо запуску нових проектів. Корпоративна стратегія може включати різноманітні господарські підрозділи, наприклад, які постійно мають низький прибуток або перебувають у непривабливих галузях. Обмеження волі на інвестування в непродуктивне виробництво дозволяє передислокувати кошти до найбільш перспективних господарських підрозділів або виділити їх на фінансування придбання нових привабливих з усіх точок зору компаній.
4. Знаходження шляхів отримання синергічного ефекту серед родинних господарських підрозділів та перетворення його на конкурентну перевагу .
Розширюючи свою діяльність у бізнес із схожими технологіями, аналогічним характером роботи та каналами збуту, з тими самими покупцями чи іншими схожими умовами, компанія досягає переваги перед фірмою, що переключається на абсолютно нову для неї діяльність у незв'язаних галузях.
При родинній диверсифікації компанія має можливість передавати досвід, спільно використовувати потужності, тим самим знижуючи загальні витрати, підвищуючи конкурентоспроможність деяких виробів компанії, покращуючи можливості певних підрозділів, які можуть забезпечити конкурентну перевагу. Чим сильніший зв'язок між різними напрямками діяльності компанії, тим більші можливості для спільних зусиль та досягнення конкурентних переваг.
Звичайно, пов'язану диверсифікацію привабливою роблять спільні зусилля, що дозволяє досягти таких результатів роботи (синергічної стратегічної відповідності серед родинних господарських підрозділів), які є недосяжними при незалежній роботі кожного підрозділу. Такий аспект стратегії ще раз доводить, що пов'язана диверсифікація є ефективним засобом покращення показників роботи корпорації та, отже, підвищення доходів акціонерів.
Корпоративна стратегія може враховувати різноманітність господарських підрозділів, наприклад, тих, які мають низький прибуток або перебувають у загрозливо непривабливих галузях. Обмеження волі на інвестування в непродуктивне виробництво дозволяє передислокувати кошти до найбільш перспективних господарських підрозділів або витратити на фінансування придбання нових, привабливих з усіх точок зору компаній. Проте існує думка, що ґрунтується на результатах багаторічних досліджень, що зусилля тих, хто перебуває на чолі багатопрофільних компаній, спрямовані на додавання вартості компанії, не приносять результатів. У той час як кілька процвітаючих головних офісів у багатопрофільних компаніях створюють вартість, переважна більшість її руйнує.
Щодо значної кількості корпоративних центрів вірно таке:
- лише деякі корпоративні центри малі за своїми розмірами, для забезпечення їх функціонування не потрібно великих витрат; робота ж більшості з них є дорогою, і вони споживають значну частину прибутку, створеного виробничими фірмами;
більшість корпоративних центрів не додають достатньо вартості, щоб покрити свої витрати;
незалежно від суми, яку вони обходяться, багато корпоративних центрів руйнують більше вартості, ніж створюють; навіть якби люди у центрах працювали безкоштовно, фірмам краще було б жити без них.
Руйнування вартості відбувається, коли центр припускається помилок, наприклад, пов'язаних з неправильними придбаннями, призначенням некомпетентних генеральних директорів, нав'язуванням невідповідних засобів контролю. Однак найбільш поширеною причиною руйнування центром вартості є не завжди помітне, але негативний вплив, яке він надає на виробничі компанії, тому що його існування дозволяє керівникам фірм не нести відповідальності повною мірою, тому вони поводяться як менеджери, а не як власники, як бюрократи, а не як підприємці.
Можна навести безліч прикладів компаній, які стали функціонувати ефективніше після ліквідації центру внаслідок придбання менеджерами та службовцями контрольного пакета акцій своєї компанії чи її поділу. Біржові маклери часто розраховують показник розриву вартості, який показує, що вартість окремих частин великої диверсифікованої компанії часто перевищує вартість компанії в цілому. Тим не менш, у ряді випадків корпоративна стратегія, яку розробляє центр, додає вартості більше, ніж забирає. Як приклад можна назвати найуспішніші корпорації світу. Але слід взяти до уваги той факт, що для того, щоб корпоративна стратегія була успішною, необхідно дотримуватись певних умов.
Центр повинен організувати процес пошуку відповідей на такі питання:
- У яких сферах бізнесу має працювати компанія?
Як знайти свій спосіб створення вартості компанії, відмінний від інших?
Як організувати та структурувати зусилля щодо досягнення поставленої мети?
Серед факторів, що визначають необхідність розробки корпоративної стратегії, можна назвати:
- регіональну та глобальну економію за рахунок масштабів;
економічний ефект бренду;
здатність деяких конкурентів знаходити результативні з погляду витрат способи провадження діяльності, які можуть поширюватися і поза національних кордонів;
зближення смаків споживачів;
тенденцію розширення ринків та зниження імпортних бар'єрів;
використання дорогих технологій та «ноу-хау» у різних областях та регіонах.
2.2. Етапи розробки корпоративної стратегії
Умовно процес розробки корпоративної стратегії компанії можна поділити на шість етапів:
- Постановка стратегічних цілей;
Виділення бізнес-напрямків;
Оцінка перспективності бізнес-напрямків;
Формування бізнес-портфеля компанії та розробка альтернатив розвитку;
визначення повноважень керуючої компанії (центру корпоративного управління);
Формалізація розробленої стратегії.
1. Постановка стратегічних цілей. На першому етапі визначаються цілі власників та вищого керівництва компанії, а також межі ринків, у рамках яких відбуватиметься досягнення цих цілей.
Цілями компанії можуть бути зростання обсягу продажів, активів, частки ринку тощо. Однак комплексною метою компанії є зростання її вартості (капіталізації). Визначення мети багато в чому залежить від амбіцій керівництва та ситуації, в якій знаходиться компанія. Деякі компанії ставлять собі за мету «утримати частку ринку», а інші, більш амбітні – 10-кратне зростання вартості компанії за п'ять років.
Ще один важливий момент етапу – це визначення простору для досягнення мети. Задаються кордону, у яких відбуватиметься пошук потенційних можливостей у розвиток компанії, тобто, власне, визначаються сфери діяльності фірми. Ці межі встановлюються, виходячи з бачення акціонерів майбутнього свого бізнесу.
Найкращий спосіб реалізації першого етапу – мозковий штурм, у якому спільно беруть участь власники компанії та топ-менеджери. Сторонні консультанти цьому етапі можуть залучатися лише як координаторів виконуваних робіт.
На даному етапі немає потреби в глибокому аналізі галузей та існуючих ринків. Основне завдання - структурувати знання ринкової ситуації та існуючих на ринку перспектив, якими володіють власники та менеджмент компанії, та виробити єдине рішення щодо цілей компанії та сфери діяльності. При цьому в ході виконання наступних кроків попередні цілі за результатами проведеного маркетингового та фінансового аналізу можуть уточнюватись та коригуватись як за термінами, так і за значенням.
2. Виділення бізнес-напрямків. На цьому етапі необхідно скласти список пріоритетних видів бізнесу, які перебувають у рамках ухваленої сфери діяльності компанії. Інакше кажучи, сфера діяльності декомпозується рівня сегментів ринку, які можуть бути цікаві компанії. Наприклад, якщо як сферу діяльності обрано глибоку переробку лісу, то серед ринкових сегментів (бізнес-напрямків) можна виділити такі, як виробництво плитних матеріалів, фанери і т.д.
Кожен із виділених ринкових сегментів має бути охарактеризований у наступних інформаційних розрізах:
- фактори, що визначають поведінку ринку і мають значний вплив на обсяг пропозиції. Серед них можуть бути як поширені (купівельна спроможність населення, курс долара і т. д.), так і більш спеціалізовані (доступність товарів-замінників);
аналіз успішного досвіду конкурентів та виявлення ключових факторів успіху. Наприклад, компанія зайняла лідируючі позиції на ринку завдяки ефективному брендингу і тому, що конкуренти зробили ставку на масовість і змушені були поступитися частиною ринку. У разі ключовим чинником успіху є успішно сформований бренд. До ключових факторів успіху в залежності від ринку можуть бути також віднесені технології виробництва, якість продукції, активна рекламна кампанія та інші. Такий аналіз дозволить звузити кількість ринкових сегментів, що розглядаються, з декількох сотень до десятка найбільш привабливих бізнес-напрямків. Основні джерела інформації, необхідної для виділення бізнес-напрямків та їх аналізу, - експерти компанії, галузеві фахівці, а також аналіз досвіду міжнародних компаній та розвитку ситуації на аналогічних зарубіжних ринках.
і т.д.................
Надіслати свою гарну роботу до бази знань просто. Використовуйте форму нижче
Студенти, аспіранти, молоді вчені, які використовують базу знань у своєму навчанні та роботі, будуть вам дуже вдячні.
Подібні документи
Вивчення функціонального підходу до розробки складових корпоративної стратегії як спеціалізованих видів діяльності. Цілі та критерії виробничої стратегії. Особливе значення "стратегії людського фактораі фінансових стратегій.
курсова робота , доданий 21.09.2010
Стратегія та основні підходи до її розробки та формування. Стратегії функціонування, розвитку, зростання. Наступальна, оборонна та корпоративна стратегії. Розвиток організації з урахуванням стратегічного планування з прикладу компанії " Benetton " .
курсова робота , доданий 30.05.2012
Функціональні підходи розробки корпоративної стратегії. Продуктово-маркетингова стратегія. Стратегія використання потенціалу персоналу підприємства. Виробнича, фінансова, технологічна та інноваційна стратегії розвитку менеджменту.
курсова робота , доданий 08.02.2009
Підходи до вироблення стратегії організації на ринку: концепція, зміст, символи та правильний вибір. Функціональна, портфельна та ділова стратегії. Здійснення стратегій концентрованого, інтегрованого, диверсифікованого зростання та скорочення.
контрольна робота , доданий 22.07.2014
Види конкурентних стратегій. Стратегії мінімізації витрат, диференціації, фокусування, інновацій, оперативного реагування та синергізму. Тактичні дії щодо досягнення конкуренції. Розробка конкурентної стратегії ТОВ "Омськ-Іжмаш-Сервіс".
курсова робота , доданий 05.06.2010
Визначення операційної стратегії, її сутність, критерії та цілі. Операційна стратегія та конкурентні пріоритети, її місце, роль, органічність. реалізації операційної стратегії з прикладу Японії. Оцінка конкурентоспроможності певних груп товарів.
контрольна робота , доданий 02.11.2009
Місце стратегічного планування під управлінням виробництвом. Стратегії поведінки фірми над ринком, умови їх використання. Корпоративна (портфельна) стратегія Порівняльна характеристикастратегічні рішення. Типи стратегій інтегрованого зростання.
курсова робота , доданий 08.03.2014
Стратегія одного бізнесу, доцільність та стратегії диверсифікації. Стратегії спорідненої та неспорідненої диверсифікації, виключення та ліквідації, перебудови, багатонаціональної диверсифікації. Розробка довгострокових напрямів розвитку підприємства.
курсова робота , доданий 06.04.2010
