Аналіз та шляхи вдосконалення кадрової політики у бюджетній організації. Удосконалення кадрової політики організації Програма щодо вдосконалення кадрової політики унітарного підприємства

Вступ

Кадрова політика є складовою всієї управлінської діяльності та виробничої політики організації. Не секрет, що від успішної роботи підприємств сьогодні багато в чому залежить становлення та розвиток ринкових відносин у Росії. У наш час виграє та процвітає підприємство, чітко організоване, з грамотним, відданим та дисциплінованим персоналом, що вміє швидко перебудовуватися та переучуватися. Тому кожен керівник будь-якого підприємства, незалежно від рівня професійної підготовки та знань, наукового ступеня та практичного досвіду, повинен володіти наукою управління, вмінням керувати своїм персоналом.

У вітчизняні часи кадровим проблемам традиційно приділялася мінімальна увага. Проте останніми роками як науковці, а й керівники багатьох підприємств Росії почали приділяти увагу ролі «людського» чинника у російських організаціях. Багато керівників усвідомили, що американський, японський, німецький досвід менеджменту годиться для російської людини та сучасного стану економіки Росії. Звісно, цінний зарубіжний досвід із управлінню персоналом можна використовувати у російських організаціях, але у адаптованому вигляді. Необхідно враховувати національні особливості та управлінський менталітет, що склався. Особливе впливом геть роботу з персоналом надає специфіка комерційної структури – термін існування і становище, яке займає над ринком, чисельність персоналу, склад кадрових служб тощо.

Особливий інтерес становлять вироблення кадрової політики та корпоративної культури підприємства, оскільки ці питання, спрямовані створення колективу, здатного до творчому пошуку найбільш вірних ефективних рішень, досконалих методів, прийомів у роботі. Цікавою є і проблема суб'єкта управління, тому що саме керівник виробляє та задає алгоритм усієї роботи з кадрами, визначає її стратегію та тактику.

Саме кадрова політика має на меті створити згуртовану, відповідальну, високорозвинену та високопродуктивну робочу силу. Кадрова політика повинна створювати не тільки сприятливі умови праці, а й забезпечувати можливість просування по службі та необхідний ступінь впевненості у завтрашньому дні. Тому основним завданням кадрової політики підприємства є забезпечення у повсякденній кадровій роботі обліку інтересів усіх категорій працівників та соціальних груп трудового колективу. Успішна діяльність будь-якої установи залежить насамперед від злагодженої та стабільної роботи кваліфікованого персоналу. Кадровій політиці в будь-якій організації має приділятись велика увага. Одним із напрямів підготовки та формування ефективного кадрового потенціалу СУ-451 є співпраця з навчальними закладами з питань підготовки та навчання спеціалістів підприємства, а також залучення молодих спеціалістів – випускників ВНЗ.

Без чітко налагодженої кадрової системи складно збільшувати можливості підприємства, реагувати на вимоги технології та ринку в найближчому майбутньому, створювати сприятливі умови праці, забезпечувати можливість просування по службі і необхідний ступінь впевненості в завтрашньому дні. Сьогодні відділам кадрів важливо домагатися не просто своєчасного заповнення вакансій, щоб підтримувати на належному рівні обсяг виробництва. Система роботи з кадрами має бути спланована таким чином, щоб постійно добиватися збільшення у складі робочої сили підприємства тих людей, які мають гарні знання, і стежити за тим, щоб таких працівників ставало більше. Наукові принципи організації виробництва, оптимальні системи та процедури відіграють, звичайно ж, важливу роль, але реалізація всіх можливостей, закладених у нових методах управління, залежить вже від конкретних людей, від їх знань, компетентності, кваліфікації, дисципліни, мотивації, здатності вирішувати проблеми та сприйнятливості до навчання. Компетентність потрібна працівникові, який займається розробкою нових виробів або обладнання, хоча б тому, що створення нової гарної техніки вимагає, як мінімум, знання того, як працюють старі машини та обладнання. Але для підприємства, яке вирішило сьогодні досягти успіху в конкурентній боротьбі, необхідно, щоб кожен працівник мав дуже великі знання. Формування у працівників необхідної компетенції починається вже за підборі кадрів та його прийомі працювати. Люди, які прийдуть до організації, повинні прагнути максимально опанувати аспекти цієї діяльності. Часто це більше питання бажання самих працівників, аніж їхнього попереднього досвіду трудової діяльності чи базової освіти.

Мета дипломної роботи – удосконалення кадрової політики СУ-451.

Завданнями дослідження кадрової політики та формування кадрів у СУ-451 є: визначення пріоритету кадрової політики, стилів управління персоналом підприємства та огляд кадрової інформації.

Об'єктом дослідження є Будівельне Управління №451.

Предметом дослідження є кадрова політика у СУ-451.

Пріоритетними питаннями дипломної роботи є питання відбору та залучення співробітників СУ-451, їх атестації, організації професійного навчання, підвищення кваліфікації, підготовки резерву та планування кар'єри. Крім того, у дипломній роботі розглядається стимулювання персоналу підприємства до найбільш ефективної роботи через формування корпоративної культури підприємства, планування внутрішньофірмової кар'єри та мотивації до праці як основного чинника успіху у сфері діяльності підприємства.

Завдання дипломної роботи:

Розкрити теоретичні питання кадрової політики;

Описати діяльність підприємства, його функції, цілі, завдання, фінансовий стан;

Охарактеризувати чисельність та категорії персоналу СУ-451, організацію прийому персоналу та підвищення його кваліфікації;

Виявити проблеми та запропонувати заходи щодо вдосконалення кадрової політики у СУ-451.

1 Значення та роль кадрової політики підприємства

Реалізація мети та завдань управління персоналом здійснюється через кадрову політику.

Кадрова політика - головний напрямок у роботі з кадрами, набір основних принципів, що реалізуються кадровою службою підприємства. Кадрова політика як інструмент управління - це організуюча діяльність, що має на меті злиття зусиль усіх працівників підприємства на вирішення поставлених завдань. Кадрова політика підприємства – це цілісна кадрова стратегія, що об'єднує різні форми кадрової роботи, стиль її проведення організації та плани використання робочої сили в.

Кадрова політика повинна збільшувати можливості підприємства, реагувати на вимоги ринку, що змінюються, в найближчому майбутньому.

Основні характеристики кадрової політики організації:

Зв'язок із стратегією розвитку організації;

орієнтація на довгострокове планування;

Значущість ролі персоналу;

Філософія фірми щодо працівників;

Система взаємопов'язаних функцій та процедур по роботі з персоналом.

Головним об'єктом кадрової політики підприємства є – персонал (кадри). Персоналом підприємства називається основний (штатний) склад його працівників. Кадри - це головний та вирішальний фактор виробництва, перша продуктивна сила суспільства. Від кваліфікації працівників, їхньої професійної підготовки, ділових якостей значною мірою залежить ефективність виробництва.

У основі формування кадрової політики лежить аналіз структури персоналу, ефективності використання робочого дня, прогнози розвитку та зайнятості.

Завдання кадрової стратегії включають:

Підняття престижу підприємства;

Дослідження атмосфери усередині підприємства;
- Аналіз перспективи розвитку потенціалів робочої сили;

Узагальнення та попередження причин звільнення з роботи.

Повсякденна реалізація кадрової стратегії, і навіть надання допомоги керівництву, під час виконання ними завдань управління підприємством, лежать у оперативної області управління кадрами.

Кадрова політика організації покликана забезпечити:

Висока якість роботи та її результатів, умов праці, а також самої робочої сили;

Структурну адаптацію персоналу до безперервних організаційних змін, соціальних та культурних нововведень - гнучкість кадрового потенціалу;

Відмова від традиційного, жорсткого обмеження між різними видами робіт, а також широке використання різноманітних гнучких форм організації трудових процесів: повна, часткова та тимчасова зайнятість тощо;

Організаційну інтеграцію, коли вище керівництво організації та лінійні керівники приймають розроблену і добре скоординовану стратегію управління персоналом як «свою власну» та реалізують її у своїй оперативній діяльності;

Високий рівень відповідальності всіх працівників організації, який передбачає як ідентифікацію з базовими цінностями організації, так і наполегливу, ініціативну реалізацію цілей, що стоять перед ними, у повсякденній практичній роботі;

Нова якість змісту праці та високий рівень задоволеності ним шляхом використання нових форм, що збагачують зміст праці.

У ринкових умовах кадрова політика - це свідома цілеспрямована діяльність зі створення трудового колективу, який сприяв поєднанню цілей та пріоритетів підприємства та його працівників.

При виборі кадрової політики враховуються такі факторы:

Вимоги виробництва; стратегія розвитку підприємства;

Фінансові повноваження підприємства, обумовлений їм припустимий рівень витрат за управління персоналом;

Кількісні та якісні характеристики наявного персоналу та спрямованість їх зміни у перспективі та ін;

Ситуація на ринку праці (кількісні та якісні характеристики пропозиції праці за професіями підприємства, умови пропозиції);

Попит на робочої сили з боку конкурентів, що складається рівень заробітної плати;

Вплив профспілок, жорсткість у відстоюванні інтересів працівників;

Вимоги трудового законодавства, прийнята культура роботи з найманим персоналом та ін.

Зміст кадрової політики не обмежується наймом працювати, а стосується принципових позицій підприємства щодо підготовки, розвитку персоналу, забезпечення взаємодії працівника та організації. У той час, як кадрова політика пов'язана з вибором цільових завдань, розрахованих на подальшу перспективу, поточна кадрова робота орієнтована на оперативне вирішення кадрових питань. Між ними має бути, природно, взаємозв'язок, який буває зазвичай між стратегією та тактикою досягнення поставленої мети.

Цільове завдання кадрової політики може бути вирішене по-різному, і вибір альтернативних варіантів досить широкий:

1. Звільняти працівників чи зберігати; якщо зберігати, то яким шляхом краще:

а) переказувати на скорочені форми зайнятості;

б) використовувати на невластивих роботах, інших об'єктах;

в) спрямовувати на тривалу перепідготовку тощо.

2. Підготовляти працівників самим або шукати тих, хто має необхідну підготовку.

3. Набирати з боку чи переучувати працівників, які підлягають вивільненню з підприємства.

4. Набирати додатково робітників або обійтися наявною чисельністю за умови раціональнішого її використання тощо.

Кадрова політика носить і загальний характер, коли стосується кадрів підприємства загалом, і приватний, вибірковий, коли орієнтується вирішення приватних завдань (не більше окремих структурних підрозділів, функціональних чи професійних груп працівників, категорій персоналу). При цьому враховуються:

Вимоги до робочої сили на стадії її найму (до освіти, статі, віку, стажу, рівню спеціальної підготовки тощо);

Відношення до "капіталовкладень" у робочу силу, до цілеспрямованого впливу на розвиток тих чи інших сторін зайнятої робочої сили;

Відношення до стабілізації колективу (всього чи певної його частини);

Відношення до характеру підготовки нових робітників на підприємстві, а також до перепідготовки кадрів;

Ставлення до внутрішньофірмового руху кадрів тощо.

Кадрова політика підприємства - це цілісна кадрова стратегія, що об'єднує різні форми кадрової роботи, стиль проведення в організації та плани використання робочої сили в.

Для повного аналізу кадрової політики будь-якого підприємства необхідно виділити критерії оцінки:

Кількісний та якісний склад персоналу;

Рівень плинності кадрів;

Гнучкість політики, що проводиться;

Ступінь обліку інтересів працівника/виробництва і т.д.

Кількісний склад організації для зручності аналізу зазвичай поділяється на три категорії: керівники вищої, середньої ланки та обслуговуючий персонал з диференціацією на чоловіків і жінок, пенсіонерів та осіб, які не досягли 18-річного віку, працюють і перебувають у відпустках (наприклад, догляд за дитиною, без утримання тощо), а також на працюючих у головному підприємстві чи філіях тощо. Якісний склад персоналу зазвичай поділяється на співробітників з вищою, середньою спеціальною, середньою та початковою професійною освітою, з урахуванням досвіду роботи, підвищення кваліфікації співробітників та інших факторів.

Рівень плинності кадрів - один із найпоказовіших критеріїв кадрової політики підприємства. Звичайно, плинність кадрів можна розглядати як позитивне явище, і як негативне. По-перше, розширюються можливості працівника і збільшується його здатність до адаптації. По-друге, колектив підприємства «освіжається», відбувається приплив нових людей, а отже, нових ідей.

Гнучкість кадрової політики оцінюється з її характеристик: стабільності чи динамічності. Кадрова політика має динамічно перебудовуватися під впливом змінних умов та обставин.

Ступінь обліку інтересів працівника у порівнянні зі ступенем обліку інтересів виробництва. Досліджується наявність чи відсутність індивідуального підходу до працівників підприємства.

1.2 Цілі та принципи кадрової політики

У сучасних умовах, кадрова політика має бути орієнтована на пріоритет соціальних цінностей, соціальну політику, оскільки кінцева мета реформ не ринок як такий, а добробут кожної людини.

Головна мета кадрової політики - створення системи управління кадрами, що базується в основному не на адміністративних методах, а на економічних стимулах та соціальних гарантіях, орієнтованих на зближення інтересів працівника та організації, досягнення високої продуктивності праці, підвищення ефективності виробництва, отримання організацією найкращих економічних результатів.

Головна мета конкретизується у таких завданнях:

1. Забезпечення умов реалізації передбачених Конституцією РФ, трудовим законодавством правий і обов'язків громадян.

2. Дотримання всіма організаціями та окремими громадянами положень про професійні спілки, типові правила внутрішнього розпорядку та інших документів, прийнятих у рамках державної кадрової політики.

3. Забезпечення оптимального балансу процесів оновлення та збереження чисельного та якісного складу кадрів, його розвитку відповідно до потреб самої організації та стану ринку праці.

4. Підпорядкованість всієї роботи з кадрами завданням безперебійного та якісного забезпечення основної господарської діяльності необхідною кількістю працівників необхідного професійного кваліфікованого складу.

5. Раціональне використання кадрового потенціалу, що є у розпорядженні організації.

6. Формування та підтримання ефективної роботи трудових колективів, розвиток внутрішньовиробничої демократії.

7. Розробка принципів організації трудового процесу.

8. Вироблення критеріїв та методики підбору, підготовки та підвищення кваліфікації працюючих; винагороди персоналу.

9. Розробка принципів визначення соціального економічного ефекту від заходів, що входять до системи управління персоналом.

Усі цілі кадрової політики можна поділити на економічні та соціальні.

Економічні цілі є похідними від пріоритетних виробничих принципів збереження конкурентоспроможності організації та отримання максимального прибутку. Досягнення оптимального співвідношення між витратами та результатами є важливим досягненням кадрової політики. У існуючих економічних умовах кадрові рішення рідко спрямовані на абсолютне зниження кадрових витрат, частіше покликані оптимізувати співвідношення між цими витратами, з одного боку, і продуктивністю праці, з іншого.

Соціальні цілі полягають у поліпшенні матеріального та нематеріального становища працівників підприємства. Особливо це стосується заробітної плати, соціальних витрат, скорочення робочого часу, а також обладнання робочих місць, вимог надати більшу свободу дій та право на участь у прийнятті рішень.

Власні цілі кадрової політики визначаються з урахуванням основних положень всіх складових частин розвитку організації:

1. Цілі, пов'язані із зовнішніми умовами діяльності підприємства (ринок праці, взаємини з державною та місцевою владою).

2. Цілі, які визначаються внутрішніми умовами, реалізація яких спрямована на покращення відносин підприємства зі своїми співробітниками (їх участь в управлінні підприємством, поглиблення професійних знань тощо).

У таблиці 1.1 розглянуто основні принципи формування кадрової політики.

Таблиця 1.1 - Основні засади формування кадрової політики

Найменування принципу	Характеристика принципу
Науковість	використання всіх сучасних наукових розробок у цій галузі, які могли б забезпечити максимальний економічний та соціальний ефект
Комплексність	охоплення всіх сфер кадрової діяльності та всіх категорій працівників
Системність	облік взаємозалежності та взаємозв'язку окремих складових цієї роботи; необхідність урахування економічного та соціального ефекту (як позитивного, так і негативного), впливу того чи іншого заходу на кінцевий результат
Ефективність	будь-які витрати на заходи у цій галузі мають окупатися через результати господарської діяльності
Методичність	якісний аналіз обраних варіантів рішення, особливо у випадках, коли є ряд взаємовиключних методик

З кількох варіантів запропонованих принципів стосовно умов цієї організації має бути обраний якийсь один. До подібних матеріалів можна віднести розробку положень про посадові інструкції, методику прийому на роботу і розстановку знову прийнятих по робочих місцях та ін.

1.3 Загальні вимоги до кадрової політики

Загальні вимоги до кадрової політики у сучасних умовах зводяться до наступного:

1. Кадрова політика має бути тісно пов'язана зі стратегією розвитку підприємства. Щодо цього вона є кадровим забезпеченням реалізації цієї стратегії.

2. Кадрова політика має бути досить гнучкою. Це означає, що вона має бути, з одного боку, стабільною, оскільки зі стабільністю пов'язані певні очікування працівника, з іншого - динамічної, тобто. коригуватися відповідно до зміни тактики підприємства, виробничої та економічної ситуації. Стабільними повинні бути ті сторони, які орієнтовані на інтерес персоналу та мають відношення до організаційної культури підприємства.

3. Оскільки формування кваліфікованої робочої сили в пов'язані з певними витратами підприємствам, кадрова політика має бути економічно обгрунтованою, тобто. виходити з його реальних фінансових можливостей.

4. Кадрова політика має забезпечити індивідуальний підхід до своїх працівників.

5. Кадрова політика повинна створювати не тільки сприятливі умови праці, а й забезпечувати можливість просування по службі та необхідний ступінь впевненості у завтрашньому дні.

Таким чином, кадрова політика спрямована на формування такої системи роботи з кадрами, яка орієнтована на отримання не лише економічного, а й соціального ефекту за умови дотримання чинного законодавства.

1.4 Атестація кадрів та її процедура

Ділова оцінка працівника найчастіше відбувається у формі атестації. Організаційно її проведення оформляється відповідним наказом по підприємству, що надає їй офіційний статус і дає право використання її результатів до ухвалення організаційних рішень щодо конкретного працівника. Отже, атестацію слід розглядати як певний закінчений, оформлений документально результат оцінки працівника.

Атестація є широко поширеною формою роботи з кадрами, що активно застосовується підприємствами, установами та організаціями. Об'єктом атестації є працівники певних категорій, які перебувають у трудових відносинах із цим підприємством. Її проведення регламентується рядом офіційних документів та відповідним методичним забезпеченням.

Разом з тим підприємство має право розробляти власні положення щодо проведення атестації, виходячи з поставлених цілей. Однак слід мати на увазі, що є певні формальні вимоги до процедури її проведення, причому дотримання цих процедур надається особливого значення, оскільки їх порушення може бути підставою для працівника, незадоволеного прийнятим щодо нього рішенням, оскаржувати це рішення.

Вироблена в країні методика атестації та її процедура характерні для підприємств із суспільною формою власності коштом виробництва. Відповідальність за своєчасність її проведення доручається директора, а безпосереднім виконавцем є кадрова служба (відділ кадрів) з участю керівників відділів підприємства міста і профспілкової організації.

Атестація працівників за своєю суттю та організаційно не може не відрізнятися на підприємствах різних форм власності. Водночас функції атестації не залежать від форми власності підприємства. Це – контроль, стимулювання, поліпшення підбору та розміщення кадрів. Суть контрольної функції полягає в періодичній перевірці ділових та особистих якостей працівників на їхню відповідність займаній посаді. Функція стимулювання спрямована на підвищення зацікавленості працівника у постійному розвитку своїх ділових та особистих якостей, покращення результатів праці як умови успішного проходження атестації.

Атестація має проводитися планомірно. Розрізняють такі її види:

Регулярна основна, розгорнута (раз на 3-5 років);

Регулярна проміжна, спрощена, орієнтована на оцінку підсумків поточної роботи (для керівників та фахівців 1 раз на рік, а для деяких категорій 2 рази на рік та частіше);

Нерегулярна, спричинена надзвичайними обставинами (несподівана вакансія, незапланована можливість піти на навчання), запровадження нових умов оплати праці .

Проведення атестації включає кілька етапів:

Підготовчий;

Підготовка пакета необхідних документів по працівникам, що атестуються;

Проведення самої атестації;

Використання результатів атестації.

На підготовчому етапі приймається рішення про проведення атестації, визначаються терміни її проведення, складаються списки працівників, які підлягають атестації, визначається кількісний склад атестаційних комісій. Всім цим документам надається юридична сила: видається наказ по підприємству про атестацію працівників із зазначенням термінів проведення, складу атестаційних комісій та графіка їхньої роботи. У додатку до наказу наводиться положення про атестацію.

Від атестації звільняються керівники та фахівці, які пропрацювали на цій посаді менше року, вагітні жінки, жінки, які мають дитину до року і т.д. Суб'єкт оцінки – особа, група осіб, орган, яким визначено право проводити оцінку працівників. Найчастіше як суб'єкт оцінки виступає атестаційна комісія.

Атестаційна комісія очолюється головою, до її складу входять члени комісії та секретар. Як члени комісії залучаються керівні працівники, провідні фахівці підприємства, представники громадськості (профспілки), експерти – висококваліфіковані фахівці, уповноважені для проведення оцінки. Як експерти можуть виступати і працівники даного підприємства, які добре знають атестованих. Склад атестаційної комісії трохи більше 5 – 6 людина.

Серед працівників підприємства проводиться роз'яснювальна робота щодо завдань атестації, ознайомлення з методикою її проведення, порядком підготовки необхідних документів.

Графік проведення атестації доводиться до працівників не менше ніж за один місяць до початку атестації, а матеріали до комісії повинні надаватися не менш як за два тижні до атестації. Це найчастіше атестаційний лист і відгук - характеристика. Атестаційний лист містить об'єктивну інформацію про працівника: освіту, стаж роботи за спеціальністю, на підприємстві, на посаді тощо. Ця інформація готується працівниками кадрової служби. Відгук – характеристика відображає узагальнені результати оцінки діяльності працівника, анкетного опитування щодо поведінки працівника у колективі, оцінка працівника керівником. Відповідальність за облік та оцінку діяльності працівника несе керівник підприємства. Відкликання – характеристика обговорюється на зборах колективу. Працівник має бути ознайомлений з нею не менше ніж за тиждень до атестації під розпис. Відкликання – характеристика передається до кадрової служби або безпосередньо до атестаційної комісії.

Атестаційна комісія розглядає подані їй документи, заслуховує повідомлення про працівника, про досягнуті успіхи та недоліки, результати поточних оцінок і на підставі цього, з урахуванням обговорення без атестованого відкритим голосуванням дає одну з наступних підсумкових оцінок:

відповідає займаній посаді;

Відповідає займаній посаді за умови покращення роботи та виконання рекомендацій атестаційної комісії з повторною атестацією через рік;

Не відповідає посаді.

Працівника знайомлять із рішенням комісії, вказуючи на сильні та слабкі сторони його роботи. Комісія може дати рекомендації щодо його просування (професійного зростання) або про необхідність підвищення кваліфікації. Засідання атестаційної комісії протоколюється. Важливо, щоб атестація працівників проходила у доброзичливій обстановці, щоб комісія усвідомлювала свою відповідальність щодо забезпечення об'єктивності оцінки. Ефективність атестації зростає, якщо з нею пов'язані певні правові наслідки: заохочення, переведення на вищу посаду, звільнення тощо. Тому за підсумками атестації видається наказ, яким затверджуються її результати, рішення про зміни у розстановці кадрів, про посадові оклади, зарахування перспективних працівників у резерв підвищення, заохочуються позитивно атестовані працівники тощо.

Результати атестації обговорюються на виробничих зборах, нарадах разом із профспілковою організацією, аналізуються підсумки атестації, дотримання порядку та умов її проведення, приймаються рішення щодо усунення виявлених недоліків.

1.5 Методи формування персоналу

1.5.1 Відбір кадрів

Під залученням персоналу розуміються всі заходи, які вживаються для своєчасного задоволення потреб організації у персоналі відповідними співробітниками. Для цього потрібно пройти багатоступінчастий процес планування. У межах планування потреби у персоналі спочатку визначають майбутню потребу у персоналі. Рекомендується планування від середньострокового до планування на тривалу від трьох до п'яти років. Результатом планування персоналу є визначення, скільки співробітників необхідно, з якою кваліфікацією та здібностями, на які посади та з якого часу. Після того, як визначено майбутню якісну потребу в персоналі, необхідно визначити вимоги (кваліфікацію, знання, здібності, поведінку…), яким повинні відповідати співробітники для того, щоб вони могли виконувати свої завдання. Цей процес також називають визначенням профілю вимог робочих місць, що заміщуються.

Більшість організацій покривають свої потреби у персоналі завдяки систематичному професійному навчанню, оскільки зовнішній ринок праці часто може надати потрібної кількості та якості персоналу. Крім того, багато організацій дотримуються таких принципів кадрової політики, за яких вільні місця заповнюються переважно власними співробітниками. Тим самим вони відкривають перед своїми співробітниками шанси на підвищення і працівники більш охоче сприяють поліпшенню клімату на виробництві. Як правило, нова посада ставить перед співробітником вищі вимоги, тобто таке переміщення пов'язане з професійним зростанням. Тому і пошук персоналу зсередини, тобто заміщення вільного місця власним співробітником, навряд чи можливе без ґрунтовного тренування та допомоги у підвищенні кваліфікації. В результаті планування потреб у персоналі може виявитися, що для конкретного робочого місця необхідно найняти додатковий персонал, наприклад, тому, що серед уже наявних співробітників немає жодного, який мав би необхідну кваліфікацію, або тому, що в інтересах підприємницької політики необхідно влити свіжу кров ззовні. Співробітники ззовні часто дають установі нові імпульси і співробітники всередині з більшою готовністю приймають їх як начальника, ніж колишніх рівних співробітників. До того ж, заміщення вакансій із внутрішніх резервів не може вирішити кількісного аспекту потреби в персоналі, тому що переміщений на нову посаду співробітник залишає за собою вакансію, яку, як правило, також треба замістити. У крайньому випадку, заміщення вакансії за рахунок власних співробітників може спричинити ланцюг переміщень, наприкінці якого в найбільш сприятливому випадку виявиться вільне місце для новачка в професії.

Залежно від ситуації на ринку і від вимог, що пред'являються до заміщуваного робочого місця, заходи щодо залучення персоналу можуть адресуватися до випускників середньої школи, які починають після отримання профосвіти свій трудовий шлях, випускникам вищих навчальних закладів, які шукають роботу, безробітним або шукають роботу, але ще не зайнятим. Якщо, наприклад, потрібен додатковий співробітник для обслуговування клієнтури, може бути доцільним підготувати до роботи з клієнтами підростаючого фахівця, який перебуває на порозі завершення своєї освіти і вже думає про постійне місце роботи. Якщо ж, наприклад, відомо, що керівник якогось відділу йде на пенсію, а ніхто з своїх співробітників не підходить як кандидат, то організації слід розпочати пошуки відповідного наступника на зовнішньому ринку праці приблизно за рік до наміченого заміщення посади.

Метою залучення персоналу є звернення до відповідних зацікавлених осіб або спробувати переконати в привабливості вакантного місця таких кандидатів, які шукають роботу, які вже заявляли про свою зацікавленість без запрошення. Якщо немає кандидатів із внутрішніх резервів, організації слід спочатку підібрати відповідних кандидатів із заявок ззовні. Якщо таких немає, або є малоцікаві, організації самій доведеться звернутися до потенційно зацікавлених осіб. Для цього існують такі можливості: - запити до біржі праці або інших організацій, що займаються питаннями працевлаштування; контакти зі школами та університетами; оголошення в регіональних чи міжрегіональних щоденних та щотижневих газетах; оголошення у професійно спеціалізованих періодичних виданнях; доручення консультанту з кадрів.

У процесі залучення персоналу необхідно звертати увагу на те, щоб потенційний кандидат був, якнайширше поінформований про організацію, майбутнє робоче місце та вимоги, які він повинен буде виконувати. Оголошення про вакансію, в першу чергу, має надавати привабливий вплив, тобто бути зверненим до якомога більшої кількості відповідних кандидатів, для чого в оголошенні на першому плані має бути привабливість оголошеної вакансії. У той же час, оголошення має надавати вибіркове вплив, тобто призводити до того, щоб, по можливості, невідповідні кандидати не подавали заявок.

1.5.2 Підбір персоналу

При доборі персоналу йдеться про те, щоб з числа намічених зацікавлених осіб і кандидатів, що подали заявки, обрати тих, хто найкраще відповідає вимогам вакансії. Для цього необхідно виявити показники придатності кандидатів (здатності, знання, досвід) та порівняти їх із заздалегідь визначеними показниками вимог щодо вільного місця. Тут необхідно уникати помилок, які можуть виникати як наслідок недостатньої чи надмірно високої кваліфікації.

Насправді зазвичай застосовують такі процедури вибору:

Аналіз поданих із заявкою документів (свідоцтва, біографія, характеристики…);

Співбесіди при наймі (у вільній або підготовленій заздалегідь формі); - Психологічні тести;

Використання методу оцінки особистості, у якому відбувається моделювання типових для відповідного робочого місця ситуацій (консультування клієнтів чи обробка вхідної пошти) і коли кандидатів оцінюють кілька спеціально підготовлених наблюдателей. У більшості установ у центрі процесу підбору кандидатів є особиста бесіда з кандидатом. У такій розмові слід прагнути таких цілей: кандидат і роботодавець повинні познайомитися; кандидат повинен отримати можливість довести свої здібності, знання та досвід, та викласти свої цілі; роботодавець має отримати можливість роз'яснити кандидату вимоги вакансії та разом із ним зафіксувати цілі можливого співробітництва.

Якщо досягнуто достатнього порозуміння між виробничими очікуваннями та особистими передумовами кандидата та вибір зроблено, слід дотриматися ще подальших формальних кроків:

Необхідно отримати згоду органу, що представляє персонал (ради з питань персоналу) на установі, що наймає на роботу (право участі персоналу в прийнятті рішень);

Кандидат повинен отримати пропозицію про укладання з ним договору тільки після згоди з боку органу, що представляє персонал;

Іншим кандидатам, що подали заявки, відмова може бути направлена тільки після того, як обраний кандидат поставив свій підпис під пропозицією про укладення з ним договору і надіслав його назад.

Мережа набору службовців має бути досить широкою та різноманітною. Для набору молодших службовців хорошим джерелом є місцеві школи, і багато компаній підтримують корисні контакти з ними, щоб брати участь у договорах професійної підготовки школярів. Більшість великих компаній беруть участь у щорічних зустрічах із випускниками вищих навчальних закладів з метою забезпечити їх інформацією про можливості кар'єри. Джерела набору більш кваліфікованих службовців на керівні посади різноманітні, серед них центри зайнятості, спеціальні агенції та консультанти з набору кадрів чи консультанти з пошуку керівних адміністративних працівників.

2 Аналіз кадрової політики та кадрового планування на підприємстві СУ-451

2.1 Загальна характеристика підприємства

Будівельне управління 451, скорочена назва: СУ-451, є філією відкритого акціонерного товариства "Примортрансбуд", розташованого в м. Владивосток, вул. Стрельникова, 3а.

Суспільство може створювати філії та відкривати представництва на території Російської Федерації та за її межами. Філії та представництва здійснюють свою діяльність від імені товариства, яке несе відповідальність за їхню діяльність. Філією товариства є його відокремлений підрозділ, розташований поза місцем знаходження товариства, що здійснює всі або частину його функцій, у тому числі функції представництва. Представництвом товариства є його відокремлений підрозділ, розташований поза місцем перебування товариства, який представляє інтереси суспільства та здійснює їх захист. Філії та представництва не є юридичними особами, наділяються суспільством майном та діють відповідно до положення про них. Майно філій та представництв враховується на їхньому окремому балансі та балансі суспільства. Рішення про створення філій та представництв та їх ліквідацію, положення про них, рішення про призначення керівника приймаються радою директорів товариства відповідно до законодавства країни установи філій та представництв.

Керівники філій та представництв діють на підставі довіреності, виданої суспільством.

Юридична адреса: м. Великий Камінь, вул. Карла Маркса, 57. СУ-451 виділено на самостійний баланс та зареєстровано у податковому органі за місцем свого знаходження.

Основним видом діяльності Будівельного управління 451 є проведення робіт та надання послуг у сфері будівельної діяльності. У організації є власний бетонно-розчинний вузол, що займається виготовленням бетонних, залізобетонних виробів, розчину, як для потреб, так реалізації на бік. Крім того, є автопарк, послуги якого використовуються для виконання робіт та надання послуг механізмами стороннім організаціям та населенню.

Основними постачальниками товарно-матеріальних цінностей та послуг є: Управління механізації, ТОВ «АЕСКО», ТОВ «Водоканал», ТОВ «Комунальна енергетика», ТОВ «Дальметалторг», ТОВ «Світ постачання», ТОВ «Кіпаріс» та ін.

На балансі СУ-451 значиться адміністративна будівля загальною площею 1080 кв. Частина площ цієї будівлі здається у найм під офіси. Основні орендарі: ЗАТ "Нафтопродукт Зірка", ЗАТ "Зірка Ойл", ТОВ "Стандарт" і т.д. Будівельне управління має також матеріальний склад та механічні майстерні для ремонту власного автотранспорту.

2.2 Роботи та послуги, що здійснюються СУ-451

Будівельне Управління № 451 займається ремонтом будівель та споруд, реконструкцією різних тепломереж, здійснює будівельно-монтажні роботи, надає послуги автотранспорту та механізмів, здає в оренду приміщення іншим підприємствам.

Роботи та послуги, що здійснюються СУ-451 у 2005р. - 2007р. на підставі статуту та довіреності ВАТ «Примортрансбуд»:

Ремонт будівлі суду;

Ремонт міського будинку культури;

Ремонт будівлі Адміністрації на вул. Карла Маркса 4 "Парадний вхід";

Ремонт пам'ятника учасникам ВВВ;

Посилення (зміцнення) будинку на вул. Блюхера 31;

капітальний ремонт адміністративних приміщень центру зайнятості;

Реконструкція тепломереж на вул. Гагаріна;

ремонт дитячого будинку;

ремонт абонентської зали Центральної міської Бібліотеки;

Капітальний ремонт тепломережі дитячого садка «Мішутка»;

Ремонтно-будівельні роботи у приміщенні музичного залу дитячого садка «Мішутка»;

Прокладання напірної труби Нафтопродукт;

Реконструкція тепломереж від кінотеатру «Арлекін»;

ремонт покрівлі МСЧ;

ремонт приміщень податкової інспекції;

Ремонт теплотраси ОВС ЗАТО Великий Камінь;

Ремонт школи №1;

Ремонт школи №4;

Будівництво 60-ти квартирного будинку «Зірка»;

Будівництво водопроводу Сервіс-Схід;

Будівництво котельні Нафтопродукт-Зірка;

Будівельно-монтажні роботи зі встановлення баків-акумуляторів Теплоенерго;

Посилення стін на вул. Крилова,6;

Влаштування забору цвинтаря;

Влаштування каналізації МСЧ-98;

Влаштування пластового дренажу 60-ти квартирного будинку;

Будівництво каналізаційно-відчисних споруд у «Новому Світі»;

Будівництво зовнішніх мереж у районі хлібозаводу;

Реконструкція підпірної стіни дитячого садка «Журавля»;

Ремонт 2-го поверху інфекційного відділення МСЛ.

2.3 Характеристика організаційної системи управління, цілі, функції та завдання організації

У СУ-451 існує лінійна структура управління, зображена малюнку 2.1. На чолі знаходиться начальник управління, наділений усіма повноваженнями і здійснює одноосібне керівництво підлеглими йому працівниками, який зосереджує у руках всі функції управління.

Малюнок 2.1 – Організаційна структура управління СУ-451

Переваги лінійної структури управління:

Єдність та чіткість розпорядження;

Узгодженість дій виконавців;

Чітка система взаємних зв'язків між керівником та підлеглим;

Швидкість реакції у відповідь на прямі вказівки;

Отримання виконавцями пов'язаних між собою розпоряджень та завдань, забезпечених ресурсами;

Особиста відповідальність керівника за кінцеві результати діяльності підприємства.

Існують і недоліки лінійної структури управління:

Високі вимоги до керівника, який повинен мати великі різнобічні знання та досвід з усіх функцій управління та сфер діяльності;

Навантаження менеджерів вищого рівня, безліч інформації, потік паперів, множинність контактів з підлеглими і вищими;

Тенденція до тяганини під час вирішення питань, що стосуються кількох відділів.

Підприємство організує роботу, виходячи з покладених на нього завдань та виконуваних функцій відповідно до перспективних та поточних планів роботи; координує свою діяльність із іншими організаціями з метою дотримання інтересів свого підприємства. Очолює будівельне управління начальник, який обіймає посаду та звільняється від неї наказом директора ВАТ «Примортрансбуд».

Основними завданнями СУ-451 є:

збільшення обсягу пропонованих послуг;

Розширення клієнтської бази;

Зміцнення іміджу організації, у тому числі шляхом покращення якості обслуговування клієнтів.

Для вирішення завдань СУ-451 виконує такі функції:

Організація роботи з клієнтами;

Здійснення роботи із залучення клієнтів для організації;

Формування та своєчасне надання у ВАТ «Примортрансбуд» первинних документів та необхідної звітності;

Консультування клієнтів;

Розробка пропозицій щодо зміни порядку реалізації наданих робіт та послуг та впровадження нових;

Підготовка пропозицій щодо зміни режиму роботи СУ-451 з метою покращення якості обслуговування клієнтів;

Підвищення культури обслуговування клієнтів та кваліфікації працівників;

Своєчасне інформування клієнтів про нові роботи та послуги, що надаються.

Функції начальника СУ-451:

Здійснює керівництво всією діяльністю будівельного управління та несе персональну відповідальність за правильне та своєчасне виконання завдань та функцій, а також результати роботи;

Організує розробку перспективних та поточних планів роботи управління;

Проводить систематичний аналіз стану справ з питань, що входять до компетенції СУ-451, та на його основі готує пропозиції директору ВАТ «Примортрансбуд» для прийняття рішень, спрямованих на вдосконалення діяльності підприємства;

Організовує вивчення ринку будівельних послуг та можливості розширення кола потенційних споживачів (клієнтів) з питань, що входять до компетенції СУ-451;

Виконує представницькі функції та бере участь у засіданнях та нарадах, що проводяться в організації;

Забезпечує збереження комерційної таємниці про діяльність підприємства та його клієнтів, правильне застосування чинного законодавства та ведення діловодства в установленому порядку;

Забезпечує розробку проекту Положення про СУ-451, розподіляє обов'язки між заступниками начальника СУ-451, розглядає та затверджує положення про відділи, що входять до складу СУ-451, а також посадові інструкції працівників, які розробляються на основі затвердженої постановою Міністерства праці РФ кваліфікаційної характеристики за посадою ;

Сприяє створенню необхідних умов праці та сприятливого морально-психологічного клімату у колективі. Забезпечує дотримання працівниками СУ-451 трудової дисципліни;

Подає на розгляд директору підприємства пропозиції щодо зміни структури, штатного розпису СУ-451, а також щодо прийому, переміщення та звільнення працівників СУ-451, їх заохочення та накладення дисциплінарних стягнень;

Вирішує оперативні питання, підписує документи з питань, що належать до діяльності СУ-451, у межах своїх повноважень, делегованих довіреністю;

Укладає договори на здійснення СУ-451 правочинів, у межах своєї компетенції на підставі наданих йому повноважень відповідно до виданої йому довіреності;

На посади спеціалістів СУ-451 приймаються особи, які відповідають кваліфікаційним вимогам цього підприємства;

У період тимчасової відсутності начальника СУ-451 виконання його обов'язків покладається на уповноважену особу відповідно до наказу директора підприємства або його заступника;

За недоліки у роботі та порушення трудової дисципліни до керівних працівників та працівників СУ-451 можуть застосовуватися заходи дисциплінарного стягнення відповідно до чинного законодавства, а також заходи матеріального впливу. До інших видів відповідальності працівники можуть бути притягнуті законодавством.

2.4 Чисельність та структура персоналу СУ-451

До складу Будівельного Управління № 451 входять:

Начальник управління;

Головний інженер;

Головний бухгалтер;

Головний механік;

Начальник із постачання;

секретар;

Виконроби;

Робітники;

Сторож.

Також до складу СУ-451 входять такі відділи:

Відділ кадрів;

відділ головного механіка;

Відділ постачання;

Бухгалтерія;

Кабінет охорони праці.

Кожен працівник має свою посадову інструкцію, у якій докладно описуються його функції. Начальник управління займається усіма організаційними питаннями, контролює діяльність підприємства. Головний інженер вирішує технічні питання. Зам. начальника управління з постачання займається забезпеченням усіма необхідними матеріалами та обладнанням для будівельно-монтажних робіт на різних об'єктах. Головний бухгалтер займається складанням звітів, нарахуванням заробітної плати, стежить за усією фінансовою діяльністю управління. ПТО замовляє проектно-кошторисну документацію на об'єкти, що будуються або ремонтуються, складає форми виконання робіт і пред'являє їх замовнику для оплати. У розпорядженні відділу головного механіка знаходяться всі механізми керування: автосамоскиди, автокрани, бульдозери, міксери для перевезення бетону. Відділ кадрів займається прийомом та звільненням співробітників. Секретар – помічник начальника із загальних питань. Виконроби та майстри безпосередньо ведуть ремонт та будівництво об'єктів, які управління виграло у тендерах (конкурсах).

Нижчий рівень займає персонал, трудові функції якого чітко регламентовані, свобода вибору максимально обмежена нормативними документами. Як правило, це технічний персонал та технічні виконавці (виконроби, робітники, майстри). Вони повинні чітко виконувати норми і правила, обов'язково дотримуватися вимог посадових інструкцій, старанно засвоїти типові схеми ділового поведінки. Це вважається найвищою ознакою професійної культури. Така праця не вимагає прояву індивідуальності, обмежує творчість та спонукає виконавця до сумлінності, організованості, зібраності та методичності, готовності до регламентованої діяльності. Проте навіть за умов чітко організованої ієрархічно побудованої системи жорстких організаційних технологій завжди є місцем ініціативи виконавців.

Середній рівень займають керівники середньої ланки, провідні та головні фахівці організації, прогнозисти тощо. Їхня основна роль зводиться до координації, контролю за суворим дотриманням встановлених процедур, забезпечення досягнення показників бізнес-планів. Їх обов'язкове професійне знання інструктивних документів, і навіть володіння комп'ютерними технологіями, теоретична підготовка з основ економіки та права. Водночас багато господарських ситуацій викликають принципово нові завдання, у вирішенні яких накопичені досвід та володіння технікою не завжди допомагають. Певною мірою потрібні навички творчого підходу до ситуації, підприємницької інтуїції, але у рамках службової ролі.

Вищий рівень займають керівники (директор, начальник) – аналітики, які виконують функції стратегічного аналізу та планування. Це лідери, мозковий центр організації. Вони наділені максимальними повноваженнями та найбільшою відповідальністю. Їхня ділова активність визначає конкурентоспроможність підприємства, а відсутність фахівців такого рівня розглядається як фактор ризику. Зміст їхньої праці включає: аудит, діагностику та оптимізацію фінансових процесів; оперативну підготовку рішень з управління архівами та зобов'язаннями підприємства, витратами та прибутком, продуктивністю та ефективністю; виявлення тенденцій розвитку фінансових процесів та забезпечення безпеки.

У таблиці 2.1 наведено динаміку чисельності персоналу 2005г. - 2007р.

Таблиця 2.1 - Динаміка чисельності персоналу в 2005р. - 2007р.

Основною причиною звільнення працівників є незадоволеність роботою у Будівельному Управлінні №451.

На малюнку 2.2 графічно зображено динаміку чисельності персоналу 2005г. - 2007р.

Рисунок 2.2 - Динаміка чисельності персоналу 2005г. - 2007р.

Для характеристики руху робочої сили розрахуємо та аналізуємо динаміку наступних показників:

Коефіцієнт обороту прийому кадрів (Кпр):

Кпр = у прийнятих / среднеспис.числ.персонал. * 100%

Коефіцієнт обороту з вибуття персоналу (Кв) розраховується за такою формулою:

Кв = у звільнених раб. / Среднеспис.числ.персонал. * 100%

Коефіцієнт плинності кадрів (Кт) розраховується за такою формулою:

Кт = у звільнених за власним бажанням і / среднес.числ. пров. * 100% за порушення трудової дисципліни

Коефіцієнт сталості персоналу підприємства (Кп.с):

Кп.с = у раб-в, які пропрацювали весь рік / среднес.числ. * 100%

У таблиці 2.2 наведено дані розрахунків з руху персоналу протягом трьох років.

Таблиця 2.2 - Динаміка руху персоналу в 2005р. - 2007р., %

За результатами аналізу коефіцієнт прийому персоналу з кожним роком збільшується: у 2005р. він становив 1,3; 2006р. на 1,3 вище - 2,6, а до 2007р. збільшився на 1,2 та становив 3,8. У період із 2005г. - По 2007р. спостерігається тенденція до збільшення чисельності працюючих, було прийнято 4 особи, звільнено 3 особи. Це говорить про те, що коефіцієнт прийому персоналу перевищує коефіцієнт вибуття персоналу, в 2006р. на 1,3%.

Коефіцієнт плинності кадрів із 2005г. по 2007р. зменшується: з 2005р. по 2006р. – на 1,4%, але все ж таки варто приділити увагу тому, що, незважаючи на хороші умови роботи, персонал звільнявся.

Загалом на підприємстві СУ-451 у 2005р. фактична чисельність персоналу становила 75 осіб, а до 2007р. - 79 осіб.

Чисельність працівників СУ-451 (апарат управління): начальник управління – 1 чол; головний інженер – 1 чол; начальник управління із постачання – 1 чол; відділ постачання – 2 особи; головний бухгалтер - 1 чол; ПТО - 3 чол; відділ головного механіка – 2 особи; відділ кадрів – 1 чол; старший виконроб - 1 чол; виконроби - 2 чол; майстри - 2 чол; секретар – 1 чол; бухгалтерія – 2 особи; кабінет охорони праці – 1 чол.

У СУ-451 штатний склад повністю укомплектований, тож отримати робоче місце досить складно.

2.4.1 Статеві структури персоналу

Загальна чисельність персоналу, що працює у СУ-451 у 2007 р.: жінки – 35%; чоловіки – 65%. Персонал у СУ-451 (апарат управління), здебільшого, має вищу освіту.

У таблиці 2.3 показано структуру персоналу за віком, рівнем освіти та стажем роботи за три роки.

Таблиця 2.3 - Структура кадрів за віком, рівнем освіти та стажем роботи в 2005р. - 2007р.

Показники	2005р.		2006р.		2007р.
Показники	чол.	%	чол.	%	чол.	%
Середньооблікова чисельність	75	100	76	100	79	100
В т.ч. віком: 22-30	6	8	7	9	8	10
30-40	40	54	40	53	42	53
40-50	19	25	19	25	19	24
50-60	10	13	10	13	10	13
Мають вищу освіту	13	17	14	18	17	22
середня спец. освіта	62	83	62	82	62	78
Мають стаж: 1-5 років	47	63	49	65	52	66
5-10 років	16	21	14	18	14	18
10-20 років	8	11	9	12	9	11
понад 20 років	4	5	4	5	4	5

З таблиці слід, що у організації з 2005г. по 2007р. більшість працівників віком від 30 років до 40 років. У категорії від 22 до 30 років та від 30 до 40 років кількість персоналу з кожним роком збільшується. Молодь продуктивніша, працездатна, активніша. На другому місці персонал віком від 40 до 50 років, їх чисельність з кожним роком незмінна – 19 осіб.

У СУ-451 на період 2007р. 62 особи мають середню спеціальну освіту, 17 осіб – вища професійна, тобто. 21,5% з вищою освітою, 78,5% із середньою спеціальною. За три роки чисельність персоналу збільшилася лише за рахунок прийому працівників із вищою професійною освітою.

2.4.2 Прийом, професійне навчання, підвищення кваліфікації працівників у СУ-451 та професійне зростання

При прийомі на роботу до Будівельного Управління проводиться співбесіда та призначається випробувальний термін три місяці, заповнюється анкета. Співбесіди досі є найбільш застосовуваним методом відбору кадрів. Навіть працівників неуправлінського складу рідко приймають на роботу без хоча б однієї співбесіди. Підбір керівника високого рангу може вимагати співбесід, які займають кілька місяців. Випробування допомагає передбачити, наскільки ефективно зможе кандидат виконувати конкретну роботу.

У м. Знахідка та м. Владивосток знаходяться навчальні заклади, з якими підприємство ВАТ «Примортрансбуд» та його філія СУ-451 уклали договір про те, що через кожні три роки співробітники підприємств підтверджуватимуть свою кваліфікацію. Навчання складає 2 – 3 дні. Оплата навчання однієї особи на день становить від 1500 до 2000 рублів. Завдання професійного навчання - привести кваліфікацію співробітника у відповідність до вимог, які пред'являються до його посадового положення. Співробітник, прийнятий на роботу якийсь час тому і в той час повністю задовольняв професійним вимогам, також має поповнювати свої знання (вивчати нові документи тощо). Тренінги проводяться для начальників та керівників з метою того, щоб їхня робота на підприємства була успішнішою; проводиться своєчасне інформування співробітників про нові послуги підприємства, що надаються.

Кар'єра одна із важливих умов у професійної діяльності кожного працівника. Кар'єра – це усвідомлені власні міркування працівника про своє трудове майбутнє, очікувані шляхи самовираження та задоволення працею. Це просування вперед одного разу обраному шляху діяльності. У таблиці 2.4 наведено етапи кар'єрного зростання працівників у СУ-451.

Таблиця 2.4 - Етапи кар'єрного зростання в СУ-451

Успішна кар'єра часто є результатом досягнення певних щаблів кар'єри до певного віку. Проведені дослідження показують, що люди, чиє просування по службі йшло не в ногу зі своїм життям, мають нижчу продуктивність у роботі, часто пасивну життєву позицію. Кінцева мета планування кар'єри - покращення мотивації персоналу, зобов'язання та виконання.

На малюнку 2.3 графічно відображено етапи кар'єрного зростання співробітників Будівельного Управління № 451.

Малюнок 2.3 – Етапи кар'єрного зростання працівників Будівельного Управління № 451

Планування та контроль ділової кар'єри в Будівельному Управлінні полягає в тому, що з моменту прийняття працівника в організацію та до передбачуваного звільнення з роботи необхідно організувати планомірне горизонтальне та вертикальне просування працівника за системою посад або робочих місць. Працівник повинен знати не лише свої перспективи на короткостроковий та довгостроковий період, а й те, яких показників він має досягти, щоб розраховувати на просування по службі.

Попередній етап включає період, протягом якого людина може змінити кілька різних робіт у пошуках виду діяльності, що задовольняє його потребам і відповідає його можливостям. У Будівельному Управлінні 2007р. персонал до 30 років становить 8 осіб – це молоді фахівці, які навчаються своєї професії, набираються досвіду, вони залежні та підпорядковані.

Етап становлення триває приблизно п'ять років віком від 30 до 40 років – 42 особи. У СУ-451 – це працівники, які здійснюють роботу з клієнтами та замовниками. У цей період працівник освоює обрану професію, набуває необхідних навичок, формується його кваліфікація, відбувається самоствердження. Зазвичай у цьому віці потреби людини стають більшими, тому з'являється бажання отримувати заробітну плату, рівень якої вищий за прожитковий мінімум.

Етап просування зазвичай відбувається віком від 40 до 50 років, персонал становить 19 осіб. У цей час триває процес зростання кваліфікації, просування по службі. Відбувається накопичення практичного досвіду, навичок, зростає потреба у самоствердженні, досягненні вищого статусу та ще більшої незалежності, починається самовираження як особистості. Працівники набули досвіду, знань та навичок. Набутий досвід дає можливість вести самостійно ділянку роботи. Деякі працюють начальниками відділів для підприємства. Перехід на цю стадію залежить від того, чи працівник працівник продемонстрував компетентність у певній галузі.

Етап збереження характеризується діями із закріплення досягнутих результатів і займає віковий період від 50 до 60 років. У цьому віці кількість працівників – 10 осіб. Настає пік удосконалення кваліфікації та відбувається її підвищення внаслідок активної діяльності та спеціального навчання, працівник зацікавлений передати свої знання молоді. Цей період характеризується творчістю, тут може бути підйом на нові службові щаблі. Аналіз використання персоналу підприємства необхідно розглядати у зв'язку з оплатою праці. Розглянемо динаміку середньої зарплати працівників СУ-451 період із 2005г. - 2007р.

Таблиця 2.5 – Фонд оплати праці працівників СУ-451

З цієї таблиці видно, що у 2006 року середня вести збільшилася на 132% (9378*100/7083) проти 2005г. 2007 року заробітна плата збільшилася на 134% порівняно з 2005 роком. Збільшення пояснюється підвищенням посадових окладів та тарифних ставок працівників.

На малюнку 2.4 відображено динаміку середньої місячної заробітної плати працівників СУ-451.

Малюнок 2.4 – Середньомісячна вести, (крб.)

2.5 Аналіз фінансово-господарської діяльності підприємства СУ-451

Фінансова стратегія орієнтована головним чином на ефективне співробітництво з великими клієнтами та замовниками, які мають високий потенціал, а також на стимулювання зростання кількості клієнтів за рахунок привабливих послуг, репутації підприємства та ступеня довіри замовників.

У своїй фінансовій діяльності СУ-451 зуміло не лише зберегти, а й примножити свій потенціал. Пріоритетними завданнями сталого розвитку у 2007р. Будівельне Управління традиційно визначило активацію ефективних форм та способів обслуговування, освоєння нових технологій, що відповідають сучасним вимогам та міжнародним стандартам, максимальне задоволення потреб клієнтів в обсязі, структурі та якості послуг. У таблиці 2.6 наведено основні фінансові показники діяльності СУ-451 у 2005р. - 2007р.

Таблиця 2.6 - Основні фінансові показники діяльності Будівельного Управління № 451 у 2005р. - 2007р.

У 2006р. проти 2005г. доходи підприємства збільшилися на 123% і склали 41159,99 тис.руб., Витрати збільшилися на 122,1% (10142,50), прибуток збільшився на 123,3% (31016,82), чисельність зросла на 101,3%. У 2007р. проти 2006г. прибутки збільшилися на 230,9% (95026,58), витрати збільшилися на 365,6% (37083,54). У 2006р. чистий прибуток становить 31016,82 тис. руб., У 2007р. - 57943,04 тис. руб., Тобто. до 2007р. прибуток збільшилася на 26 926,22 тис. руб. (186,8%). Чисельність персоналу до 2007р. зросла на 104%.

У 2007р. проти 2005г. доходи збільшилися на 61 571,41 тис.руб. (95026,58 – 33455,17), тобто. на 284%. Витрати збільшилися на 446,7%, прибуток збільшився на 230,3%, а чисельність зросла на 105,3%. На малюнку 2.5 графічно відображено основні фінансові показники діяльності Будівельного Управління № 451 у 2005р. - 2007р.

Малюнок 2.5 – Основні фінансові показники діяльності Будівельного Управління № 451 у 2005р. - 2007р.

Найважливішим джерелом ресурсів СУ-451 є кошти від виконаних робіт з будівництва та ремонту об'єктів. Другим за значенням джерелом фінансування є кошти від здавання приміщень, площ та будівельних механізмів (автокрани, екскаватори, автосамоскиди та ін. техніку) в оренду іншим підприємствам.

Якісне та термінове виконання будівельно-монтажних робіт – пріоритетний напрямок у розвитку підприємства. Обсяг замовлень, наданих підприємству, починаючи з 2003р. збільшився більш ніж у 4,3 рази. СУ-451 надає клієнтам різнобічні послуги на всіх етапах будівельних та ремонтних робіт. Постійно ведеться робота щодо вдосконалення послуг підприємства. Робота із замовниками залишається одним із пріоритетних напрямків роботи.

Середня оплата праці працівників СУ-451 складає від 7 до 9,5 тис. рублів. За результатами фінансової діяльності Будівельне Управління має стійкі позиції на ринку будівельних послуг, а отже має достатні кошти та можливості для підвищення рівня кадрової політики підприємства, щоб розширювати кількість штатних одиниць, наймати нових фахівців, збільшувати площу приміщень, стимулювати персонал, вчасно підвищувати кваліфікацію працівників СУ-451, тобто. існують умови для вдосконалення кадрової політики організації.

3.1 Кадрова стратегія підприємства

В умовах бурхливого розвитку нових технологій все більшого значення набуває забезпечення організації кваліфікованими кадрами. Своєчасне комплектування необхідними кадрами всіх підрозділів організації стає неможливим без розробки та реалізації кадрової політики. Справа в тому, що у сучасному виробництві найбільшу цінність становлять не стіни та машини підприємства, а творчий потенціал персоналу та методи управління.

Будівельне управління № 451 дотримується стратегії концентрованого зростання. Ця стратегія пов'язана зі збільшенням кількості та якості послуг, що виконуються підприємством. Підприємство намагається розширити спектр надання послуг, не змінюючи при цьому галузі. Конкретними типами цієї стратегії є:

Стратегія посилення позиції над ринком, коли він підприємство робить усе, щоб із цим продуктом цьому ринку завоювати кращі позиції;

Стратегія розвитку ринку, що полягає у пошуку нових ринків для вже виробленого продукту;

Стратегія розвитку продукту, що передбачає вирішення завдання зростання з допомогою виробництва нового продукту, який передбачає реалізовувати вже освоєному фірмою ринку.

Для стратегії концентрованого зростання характерне постійне зіставлення поточних цілей та створення фундаменту для майбутнього.

Необхідні характеристики до персоналу за даної стратегії:

Працівники мають бути організовано закріплені;

Володіти здатністю адаптуватися в умовах, що змінюються;

Бути проблемно-орієнтованими та працювати у тісній співпраці з іншими організаціями.

Технологія управління персоналом за даної стратегії полягає:

у пошуку людей, здатних ризикувати;

у справедливості та неупередженості в оцінці результатів роботи;

В акценті на якісне зростання персоналу;

В обліку реальних можливостей та різноманітних форм службового просування.

3.2 Заходи щодо вдосконалення кадрової політики Будівельного Управління №451

1) У СУ-451 штатний склад повністю укомплектований, є досить престижні робочі місця та робота добре оплачується, особливо з урахуванням стажу, тому одержати робоче місце досить складно.

2) При відборі кадрів використовується лише один метод – співбесіда, хоч і є найпоширенішим. Необхідно використовувати як співбесіду, оскільки існує тенденція прийняття рішення про кандидата з урахуванням першого враження без урахування сказаного у решті співбесіди, а й інші методи.

3) Звільнення через незадоволеність роботою в Будівельному Управлінні. Вік звільнених становить 22 – 30 років.

4) Існують жорсткі вимоги до персоналу, за найменшу провину застосовуються штрафи.

5) Невеликий кадровий склад, маленька площа будівлі, що з одного боку добре (чіткість дій, беззаперечне підпорядкування), з іншого – погано (немає можливості наймати нових спеціалістів).

Заходи, що пропонуються:

I. Створення центру навчання у м. Великий Камінь.

У м. Знахідка та м. Владивосток знаходяться навчальні заклади, з якими підприємство ВАТ «Примортрансбуд» та його філія СУ-451 уклали договір про те, що через кожні три роки співробітники підприємств підтверджуватимуть свою кваліфікацію. Навчання складає 2 – 3 дні. Навчають, як працювати з клієнтами, пропонувати послуги, які здійснюють підприємство. Оплата навчання однієї особи на день становить від 1500 до 2000 рублів. Щоб скоротити витрати, потрібно у якомусь навчальному закладі м. Великий Камінь створити свій навчальний центр як для співробітників, які вже працюють у СУ-451, так для студентів та інших людей, які планують там працювати. У зв'язку з відкриттям навчального центру у Великій Камінь, співробітники Будівельного Управління зможуть через кожні два роки підвищувати свою кваліфікацію.

Зразковий спектр освітніх послуг навчального центру може бути таким:

Здійснення таких форм підвищення кваліфікації як курси, семінари, стажування, у тому числі з комп'ютерної підготовки;

З кожним учнем повинен укладатись відповідний контракт, і у разі його порушення включаються штрафні санкції;

Регулярна оцінка професійних якостей працівника, рівня його кваліфікації, відповідності наявних знань та навичок посадової інструкції;

Інструктаж за нововведеними будівельними технологіями;

Інформаційне забезпечення працівників.

У зв'язку з відкриттям навчального центру студенти навчальних закладів міста матимуть змогу відвідувати спеціальні заняття. Уклавши договір із цими закладами, протягом кількох років навчання направлятиме студентів на проходження практики до СУ-451. Це буде дуже вигідно підприємству, оскільки надалі йтиме менше часу на випробувальний термін, не три місяці, а чи навіть менше. Без серйозних змін у галузі підготовки та перепідготовки персоналу важко очікувати якісних змін у роботі підприємства.

ІІ. Розвиток корпоративної культури, стимулювання працівників.

Корпоративна культура – це система сповідуваних підприємством цінностей, що формують його індивідуальність. Вона визначає імідж та сприйняття Будівельного Управління у власних очах суспільства, стиль поведінки його персоналу – від рядових співробітників до керівників. Взаємини організації з клієнтами, акціонерами та персоналом будуються на принципах чесності, відкритості, професіоналізму та взаємної поваги. Саме відкритість та якісне корпоративне управління впливають на формування довірчих відносин між підприємством та всіма зацікавленими сторонами, є основою його ефективної діяльності та інвестиційної привабливості. В результаті опитування були виявлені форми заохочення, які є привабливішими для співробітників СУ-451.

Малюнок 3.1 – Форми заохочення, найбільш привабливі для персоналу Будівельного управління № 451

Найсильніший мотивуючий вплив надають (у порядку спадання): цінні подарунки, матеріальне заохочення, відгули та додаткові відпустки, нагородження туристичними путівками, занесення до книги історії організації, моральне заохочення, продаж акцій компанії.

Особливого коментаря вимагають випадки пайової участі персоналу у прибутку та продажу співробітникам акцій компанії. Кількість компаній, що реалізують подібні програми невелика, і судячи з розподілу оцінок, використання цих форм заохочення та мотивації лише апробується. Як наслідок, у компаній немає однозначної думки щодо цього. Можна прогнозувати успішність цих програм та їх поширення, якщо вони будуть підкріплені реальною участю персоналу в управлінні, або спрямовані на закріплення персоналу в компанії, реструктуризацію доходів персоналу тощо.

У Будівельному Управлінні для підвищення стимулювання всім працівників застосовують підвищений коефіцієнт преміального заохочення, зокрема працівників, які залучили клієнтів підприємствам, перевиконали план роботи тощо. . Для співробітників СУ-451, які пропрацювали не менше 1 року, застосовуються пільги: видача суми грошей з ФЗП за бажанням працівника, яка не перевищує його заробітну плату, за ще не відпрацьований місяць.

Для ще більш плідної та ефективної роботи співробітників рекомендується щорічно проводити роботу з розвитку корпоративної культури, оскільки вона спрямована на виховання кожного співробітника Будівельного Управління усвідомленої особистої відповідальності за загальний результат діяльності підприємства. Мотивація персоналу безпосередньо з кінцевими результатами праці, його ефективністю. Для ефективної діяльності застосовувати морально-психологічні методи стимулювання. Слід нагороджувати співробітників, які пропрацювали в СУ-451 25 років – преміальною винагородою, які пропрацювали понад 25 років – медалями. Безкоштовно або з невеликою доплатою видавати путівки до лікувально-оздоровчих центрів працівникам (та їх дітям, якщо є), які пропрацювали 5 років. Застосовувати визнання, яке може бути особистим та публічним. Суть особистого визнання полягає в тому, що працівники, що особливо відзначилися, згадуються в спеціальних доповідях вищому керівництву підприємства, надаються йому, їх персонально вітає директор з нагоди свят та сімейних дат.

ІІІ. В даний час враховуються такі витрати Будівельного Управління № 451 на проведення кадрової політики:

1. Витрати на соціальну підтримку співробітників (кошти на медичне страхування, на підтримку співробітників за особливих обставин: народження, смерть, пожежа, повінь та ін. надзвичайні ситуації).

2. Витрати на роботу з навчання співробітників, підвищення їхньої кваліфікації;

3. Загальні витрати підприємства на мотивацію праці співробітників (премування кращих співробітників, що визначаються на рівні підприємства, включаючи оплату цінних подарунків співробітникам, що найбільш відзначилися). Як правило, такі нагородні процедури проводяться у дні офіційних свят (день будівельника та ін. державні свята).

Для вдосконалення кадрової політики доцільно розширювати перелік витрат на соціальну підтримку працівників, а саме:

1. Страхування життя окремих категорій співробітників, робота яких пов'язані з ризиком життя.

2. Допомога сім'ям з малолітніми дітьми та інші статті витрат.

3. Виділення коштів на підтримку ветеранів СУ-451, особливо тих, хто перебуває на пенсії.

4. Виділення коштів на пільгові обіди, на відпочинок, придбання спеціального одягу.

5. Витрати навчання співробітників, підвищення їх кваліфікації.

Найбільш значні витрати будуть потрібні на утримання самого навчального центру (оренда, забезпечення життєдіяльності центру, оплата праці викладачів та обслуговуючого персоналу, виготовлення навчальних посібників та деякі інші розділи). Необхідно виділити кошти на оплату праці викладачів з-поміж найбільш досвідчених співробітників підприємства, які викладають у неробочий час. Сподіватися на ентузіазм співробітників, які є «своїми» людьми і нібито можуть викладати безкоштовно, не слід – це небезпечна помилка, яка часто призводить до краху ідей корпоративного навчання.

6. Витрати на прийом до СУ-451 нових співробітників.

Найбільшу вагу в цій статті мають витрати на рекламу про набір фахівців на конкретні місця, оплату праці психологів (якщо їхня робота передбачена технологією відбору фахівців), виготовлення інформаційних матеріалів про підприємство, необхідних прийому нових співробітників.

7. Витрати на спільні свята підприємства та ритуали.

Створюючи свою корпоративну культуру, будь-яка організація має свій перелік корпоративних свят та ритуалів (день народження підприємства, галузеве свято, ритуал посвяти новачків до співробітників СУ-451 та ін.). Звичайно, необхідно виділення коштів на їх проведення, і це найбільш розумно робити на загальному рівні підприємства.

Важливо, щоб у СУ-451 існував чіткий порядок формування та доведення до відома начальника підприємства його бюджету, а також діяли норми, що дозволяють цьому керівнику самостійно, без будь-якого додаткового узгодження з будь-якими начальницькими особами, призначати та реалізовувати виплати своїм співробітникам (як особисто їм, і проведення відповідних заходів, оплату викладачів).

До статті своїх витрат Будівельне Управління без труднощів може включити пропоновані кадрові витрати, оскільки з 2005р. по 2007р. прибуток СУ-451 значно збільшився на 186,8%.

IV. Поліпшити умови обслуговування клієнтів.

Для покращення умов обслуговування клієнтів та збільшення обсягів наданих послуг подовжити режим роботи у будні дні, збільшити режим функціонування у суботні дні, організувати обслуговування клієнтів у неділю.

Затвердження графіків, планів, заходів та контроль за їх виконанням за такими кадровими діями, як: оцінка роботи співробітників та атестація керівників, план ротації працівників СУ-451 на конкретний термін, порядок матеріального заохочення працівників, форми та методи морального заохочення працівників (види, статус таких заохочень та норми їх застосування), корпоративні свята (сценарії їх проведення та можливі витрати), порядок подання та розмірність кадрової інформації, що надходить на цей рівень управління, засідання управлінців з кадрових питань. Ці та ряд можливих інших робочих документів визначають систему оперативного управління кадрами, створюють загальний алгоритм та атмосферу роботи з людьми на підприємстві.

VI. Для вдосконалення кадрової роботи потрібне використання кадрових технологій. Найбільш відомі комп'ютерні кадрові розробки вітчизняних та зарубіжних фірм: «1С», «АіТ»: «Управління персоналом», «АйТі»: «БОСС-кадровик», Центр «Хоббі» та багато інших. На сьогоднішній день можна виділити п'ять основних груп таких програм, що представлені на ринку кадрового програмного забезпечення:

1) Програми ведення кадрового діловодства.

2) Програми психологічного тестування працівників.

3) Навчальні програми, програми-тренінги тощо.

4) Комплексні програми, які, крім ведення діловодства, дозволяють також виконувати комп'ютерний профвідбір, прийом на роботу, атестацію, відбір резерву на висування і т.д.

5) Комплексні програми, призначені для аналізу та оптимізації структури підприємства.

У СУ-451 є програма кадрового діловодства. Вона відносно недорога і має попит у багатьох організацій. Ця програма має обмеженість у роботі: не проводить атестацію працівників, відбір навчання. Для більш ефективної діяльності кадрової роботи програму кадрового діловодства необхідно замінити програмою четвертої групи (комплексна програма), яка на сьогоднішній день більш досконала. За допомогою комплексної програми можна виконувати роботу з документами та роботу з людьми. Подібні програмні комплекси (на відміну від програм першої групи) спочатку проектуються для вирішення завдань по роботі з персоналом, тому і набір параметрів у них відмінний від програм кадрового діловодства: програма виконує комп'ютерний профвідбір, прийом на роботу, атестацію, відбір резерву на висування, виявляє у працівників різні психічні відхилення, що визначають кримінальну спрямованість. Такі комплексні рішення, поряд із програмами з оптимізації структури, за кордоном є найбільш затребуваними, стрімко набирають популярності вони і в Росії.

У 2005р. та у 2006р. причиною звільнень співробітників є незадоволеність роботою у будівельній організації. Для вирішення цієї проблеми необхідно ввести в СУ-451 програму з оцінки та розміщення кадрів, яка раніше ніколи не проводилася.

Оцінка виконання роботи персоналу важлива, насамперед, при характеристиці працівника, що вже обіймає певну посаду, для оцінки того, чи відповідає він посаді. Оцінка потенціалу (особистих якостей) має вирішальне значення для відбору кандидатів на керівні посади. Оцінка виконавців визначається як вираження ставлення до їх досягнень та недоліків у процесі трудової діяльності. Оцінка сприяє визначенню професійної компетентності працівників із недостатнім рівнем підготовки та визначенню потреби у їхньому професійному навчанні, спонукає персонал працювати більш результативно, розвивати свої навички та здібності. Оцінка персоналу має бути вирішальним чинником у посадовому та професійному просуванні.

При оцінці виконання може бути використаний бальний метод. Нарахування певної кількості балів можливе за ті чи інші здобутки. У таблиці 3.1 наведено критерії інтерпретації балів напруженості праці.

Таблиця 3.1 – Інтерпретація балів напруженості праці

У таблиці 3.2 показано інтерпретацію балів складності праці.

Таблиця 3.2 – Інтерпретація балів складності праці

У таблиці 3.3 наведено дані інтерпретації балів якості праці.

Таблиця 3.3 – Інтерпретація балів якості праці

Оцінюючи праці працівників слід звертати увагу такі якості, як уміння планувати, організовувати, координувати, контролювати роботу підлеглих, і навіть стимулювати працівників.

За п'ятибальною шкалою оцінка “3” є середнім показником.

Якщо оцінка працівника нижче середнього рівня, слід подумати про його переведення в іншу роботу. Оцінка “4” свідчить, що працівник перебуває у своєму місці. Якщо праця працівника оцінюється в 5 балів, то можливе його просування більш відповідальну роботу. У Додатку А складено «Оціночний лист», в якому відображаються результати за набраними балами. З результатів приймається рішення, чи слід працівника перевести іншу роботу, просунути по службі тощо. .

Для оцінки ефективності праці керівників та фахівців можна використовувати результати поточної атестації, які фіксуються у спеціально розроблених атестаційних листах щодо оцінки результатів діяльності (див. додаток Б).

Безперечно, ці програми полегшують роботу з кадрами, але фахівці вважають, що існують і негативні сторони таких новинок у цій галузі. Кілька років тому, коли гостро відчувалася нестача сучасних технологій, організації намагалися якнайшвидше придбати їх, часом не замислюючись, як це працюватиме в їх конкретних умовах. І скільки це обійдеться в результаті. Саме зрештою, а не при покупці. Існує невідповідність закупівельної вартості та так званої «вартості володіння» у більшості (на жаль) вітчизняних та зарубіжних виробників. У результаті такої невідповідності недорога, наприклад, комп'ютерна програма в ході експлуатаційних витрат стає через рік-два золотою за вартістю. А все тому, що підприємство погналося за видимою зовнішньою дешевизною, не замислюючись про подальше.

Безперечно, вище керівництво підприємства задає алгоритм успішної роботи своїх професійних кадрових служб (відділу кадрів, навчального центру, групи оцінки персоналу та ін.) Абсолютно ясно, що сьогодні керівники служб, відділів займають ключові позиції в боротьбі за прибутковість та авторитет підприємства, ефективність роботи співробітників. І якщо професійним технічним і технологічним навичкам і знанням ці керівники навчаються багато років (не менше 5 у російських вузах), то, прийшовши до керівництва організацією, вони відчувають гостру необхідність отримання знань з управління та роботи з людьми. Таку потребу й усвідомлюють керівники підприємств.

VII. Пропонується також виділити як дієвий захід впровадження принципів аутплейсменту в роботу кадрових служб підприємств (тобто допомоги звільненим працівникам - психологічної, інформаційної, консультаційної). Перевага методу – це один із небагатьох заходів, які не потребують значних матеріальних витрат (за винятком випадків, коли може знадобитися проведення спеціальних психологічних тренінгів зі звільненими працівниками або звернення за допомогою до кадрових агентств).

У зв'язку з впровадженням аутплейсменту в роботу кадрової служби, працівника, що звільняється, можна забезпечити пакетом інформації, документів, консультацій. Працівнику можуть бути надані рекомендаційні листи, обов'язкова психологічна консультація, навчання методів пошуку роботи, навчання роботи з кадровими агентствами, консультації щодо порядку звернення на біржу праці. Рекомендується проводити консультації щодо правил поведінки на співбесіді, про грамотне складання резюме. Ці заходи дозволять:

зменшити кількість претензій від звільнених, у тому числі кількість судових позовів (виплат за ними);

Зменшити кількість компенсаційних виплат працівникам, що звільняються;

Залишитися в добрих відносинах зі співробітником, що звільняється.

3.3 Ефективність запропонованих заходів

Застосувавши запропоновані заходи, Будівельне Управління, поза сумнівом, підніме свій престиж та покращить кадрову роботу підприємства.

У зв'язку з відкриттям навчального центру у м. Великий Камінь в одному з навчальних закладів значно скоротяться витрати підприємства, оскільки не потрібно виділяти кошти на транспорт, на добові, на проживання у готелі. СУ-451 найвигідніше наймати викладачів, не відриваючи своїх працівників від виробництва. Скоротяться витрати на навчання нових співробітників, оскільки студенти та інші люди зможуть у період здобуття освіти відвідувати спеціальні заняття, тим самим у майбутньому скоротять час на випробувальний термін. Підвищивши свою кваліфікацію, персонал Будівельного Управління скоротить час на здійснення угод, збільшить кількість клієнтів, що обслуговуються, при цьому, не створюючи невдоволення і не змушуючи чекати. У 2007р. у Будівельному Управлінні №451 з клієнтами працювали 6 осіб. У період із 2005г. - По 2007р. було прийнято 4 особи. Пропонується не збільшувати чисельність фахівців із роботи з клієнтами, та розподілити додаткову роботу між шістьма співробітниками, які підвищили свою кваліфікацію. Слід їм доплачувати до зарплати 2500 крб. Внаслідок чого не потрібно буде наймати нового персоналу, витрачаючи при цьому кошти на заробітну плату нового працівника. Наприклад, заробітна плата нового працівника становить 7000 рублів, заробітна плата працівника понад п'ять років, який пропрацював у СУ-451 і підвищив свою кваліфікацію, становить 10000 рублів.

Доплата на місяць шістьом співробітникам, які підвищили свою кваліфікацію, становитиме 15 000 рублів (2 500 руб. * 6 чол.), За три роки 540 000 рублів (15 000 руб. * 12 міс. * 3 роки).

Заробітна плата новим чотирьом співробітникам складатиме на місяць 28 000 руб. (7000 руб. * 4чол.), За три роки 1008000 руб. (28 000 руб. * 12міс. * 3 роки).

У першому випадку розрахуємо ФЗП за 3 роки, якщо не наймати чотирьох нових фахівців, а їхню роботу розподілити на вісьмох працівників, які підвищили кваліфікацію, отримаємо:

ФЗП = (з/п колишніх раб-в) + доплата колишніх раб-в

ФЗП = (6375000 + 8553000 + 8965000) + (15000 * 12 міс. * 3 роки) = 23893000 + 540000 = 24433000 рублів.

У другому випадку розрахуємо ФЗП за 3 роки, якщо найняти чотирьох нових спеціалістів:

ФЗП = з/п колишніх раб-в + з/п нових раб-в

ФЗП = 23893000 + 1008000 = 24901000 рублів.

За результатами розрахунків 1 спосіб, якщо не наймати нових фахівців, а розподілити роботу між вісьмома колишніми працівниками та доплачувати їм по 2500 руб. до з/п ефективніше, ніж другий спосіб. Економія за 3 роки ФЗП складе 468 000 рублів (24 901 000 - 24 433 000), на місяць 13 000 рублів (468 000/36 міс.).

Важливим напрямом роботи будь-якого підприємства з кадрами є їхнє навчання та підвищення кваліфікації. Підприємство СУ-451 навчає своїх працівників у м. Владивосток та у м. Знахідка, витрачаючи при цьому кошти на оплату за навчання, проживання, проїзд. З метою економії коштів підприємства пропонується організувати навчання персоналу м. Великий Камінь. Це дозволить скоротити витрати підприємства.

Відправляючи 7-х осіб 1 раз на 3 роки на підвищення кваліфікації на 3 дні, підприємство несе загальні витрати, які становлять 84 000 рублів:

Плата за навчання 42000 руб. (2000 за 1 чол. за 1 день; 2000 * 3 дні * 7 чол.);

Транспортні витрати 2100 руб. (300 * 7 чол.);

Добові 6300 руб. (300 * 3 дні * 7 чол.);

Проживання в готелі 33600 руб. (1600 * 3 дні * 7 чол.).

Відкривши навчальний центр у Великому Камені достатньо наймати одного викладача. Витрати значно скоротяться до 47 650 рублів:

Викладацькі послуги 42000 руб. (2000 * 3 дні * 7 чол.);

Транспортні витрати 250 руб. (Квитки);

Добові 900 руб. (300 * 3 дні);

Проживання в готелі 4500 руб. (1500 * 3 дні).

Будівельне управління заощадить 36 350 рублів.

За допомогою розвитку корпоративної культури та стимулювання працівників підвищуватиметься імідж та сприйняття підприємства в очах громадськості, відносини між співробітниками стануть більш довірливими та доброзичливими.

Нагороджуючи працівників за ефективну, плідну роботу, керівництво СУ-451 підвищить працездатність, мотивацію персоналу збільшить продуктивність праці безпосередньо пов'язану з кінцевими результатами роботи.

Даючи можливість співробітникам Будівельного Управління № 451 брати участь у вирішенні питань діяльності організації, персонал усвідомлюватиме особисту відповідальність за загальний результат діяльності підприємства.

Включивши до статті витрат витрати на прийом нових співробітників, СУ-451 скоротить час на пошук кваліфікованих спеціалістів.

Поліпшивши умови обслуговування підприємства за допомогою особливої уваги клієнта, доброзичливості, зручності, СУ-451 збільшить кількість своїх постійних клієнтів, тим самим значно зросте прибуток організації.

За допомогою впровадження кадрових технологій: комплексних програм, що виконують функції діловодства, добір, атестацію працівників; оцінки виконання персоналу; Впровадження аутплейсменту в кадрову роботу, які на сьогоднішній день є більш вдосконаленими програмами, скоротиться плинність кадрів. За допомогою оцінки виконання персоналу, керівник вчасно зможе визначити чи відповідає працівник посади, чи потрібно перевести його на іншу, вищу посаду, підвищити, при цьому уникнувши звільнень. Оцінка персоналу сприятиме визначенню професійної компетентності з недостатнім рівнем підготовки та визначенню потреби у їхньому професійному навчанні спонукати персонал працювати більш результативно, розвивати свої навички та здібності.

Висновок

Дипломну роботу присвячено питанням кадрової політики у Будівельному Управлінні № 451 філії ВАТ «Примортрансбуд».

Кадрова політика як інструмент управління - це організуюча діяльність, що має на меті - злиття зусиль всіх працівників підприємства для вирішення поставлених завдань. Робота з персоналом – це не лише прийом-звільнення та статистика. Це вирішення комплексу питань, які, зрештою, призводять до ефективної праці апарату, який виконує функції відповідно до Закону та конституції. Це постійна, повсякденна турбота про формування злагодженого, працездатного колективу, про те, щоб кожен його працівник, кожен відділ працювали з любов'ю до справи, на повну міру своїх знань, сил, здібностей, постійно вдосконалюючи свою професійну майстерність. Робота з кадрами планується таким чином, щоб поступово добиватися збільшення у своєму складі тих людей, хто найкраще володіє сучасними професійними навичками. Це турбота та відповідальність всього керівного складу підприємства.

З огляду на те, що обрана тема дипломної роботи досить велика, її неможливо викласти повною мірою і відобразити всі складнощі роботи з кадрами. У ході роботи були розглянуті питання, пов'язані з формуванням кадрового потенціалу підприємств, з проблемами розвитку трудових ресурсів, а також з методами поліпшення проведення кадрової політики на підприємстві.

У цій дипломній роботі було розглянуто: цілі та завдання кадрової політики підприємства, опис діяльності Будівельного Управління, аналіз чисельності та структури персоналу СУ-451, атестація працівників, аналіз руху персоналу, організація прийому персоналу та підвищення його кваліфікації. Було виявлено проблеми та запропоновано заходи щодо вдосконалення кадрової політики Будівельного Управління.

У процесі аналізу трудових ресурсів було виявлено такі проблеми:

Робоче місце є досить престижним і робота добре оплачується, особливо з урахуванням стажу, тому отримати робоче місце досить складно;

При відборі кадрів використовується лише один метод – співбесіда, хоч і є найпоширенішим. Необхідно використовувати не тільки співбесіду, оскільки існує тенденція прийняття рішення про кандидата на основі першого враження без урахування сказаної в іншій частині співбесіди;

Звільнення через незадоволеність роботою в будівельній організації, вік звільнених становить 22 - 30 років;

Існують жорсткі вимоги до персоналу, за найменшу провину застосовують штрафи.

У 2006р. проти 2005г. середньооблікова чисельність персоналу збільшилася на 1 особу; 2007р. проти 2006г. – на 3 особи.

У 2006 році середня заробітна плата збільшилась на 132%. 2007 року заробітна плата збільшилася на 134% порівняно з 2005 роком. Збільшення пояснюється підвищенням посадових окладів та тарифних ставок працівників.

Коефіцієнт прийому персоналу з кожним роком збільшується: у 2005р. він становив 1,3; 2006р. на 1,3 вище - 2,6, а до 2007р. збільшився на 1,2 та становив 3,8. У період із 2005г. по 2007р. спостерігається тенденція до збільшення чисельності працюючих, було прийнято 4 особи, звільнено 3 особи. Це говорить про те, що коефіцієнт прийому персоналу перевищує коефіцієнт вибуття персоналу, в 2006р. на 1,3%. Коефіцієнт плинності кадрів із 2005г. по 2007р. зменшується: з 2005р. по 2006р. – на 1,4%, але все ж таки варто приділити увагу тому, що, незважаючи на хороші умови роботи, персонал звільнявся. Причиною звільнень працівників є незадоволеність роботою у будівельній організації. Для вирішення цієї проблеми необхідно ввести в СУ-451 програму з оцінки та розміщення кадрів, яка раніше ніколи не проводилася. Оцінка виконання роботи персоналу важлива, насамперед, при характеристиці працівника, що вже обіймає певну посаду, для оцінки того, чи відповідає він посаді.

У Будівельному Управлінні 62 особи мають середню спеціальну освіту, 17 осіб – вища професійна, тобто. 21,5% з вищою освітою, 78,5% із середньою спеціальною. За три роки чисельність персоналу збільшилася лише за рахунок працівників із вищою освітою.

Для зниження витрат підприємства, навчання та підвищення кваліфікації працівників запропоновано створення навчального центру у Великому Камені, що, безперечно, є ефективним заходом, оскільки передбачає постійне навчання персоналу СУ-451 на всіх рівнях. Необхідність навчання з метою підвищення кваліфікації зумовлена переважно вимогами та кон'юнктурою будівельного ринку, зростаючою конкуренцією та високим рівнем науково-технічного прогресу в будівельних технологіях. У зв'язку з відкриттям навчального центру у м. Великий Камінь у будь-якому навчальному закладі значно скоротяться витрати СУ-451, оскільки не потрібно виділяти кошти на транспорт, на добові, на проживання у готелі. Будівельному Управлінню найвигідніше наймати викладачів, не відриваючи від виробництва працівників підприємства. Скоротяться витрати на навчання нових співробітників, оскільки студенти та інші люди зможуть у період здобуття освіти відвідувати спеціальні заняття, тим самим у майбутньому скоротять час на випробувальний термін. Підвищивши свою кваліфікацію, персонал СУ-451 скоротить час на здійснення угод, збільшить кількість клієнтів, що обслуговуються, при цьому, не створюючи невдоволення і не змушуючи чекати. Якщо не наймати нових фахівців, а розподілити роботу між шістьма колишніми працівниками та доплачувати їм по 2500 до з/п, економія за 3 роки ФЗП становитиме 468 000 рублів (24 901 000 – 24 433 000), на місяць 13 000 рублів (4 /36 міс.).

Для ще більш плідної та ефективної роботи співробітників рекомендується щорічно проводити роботу з розвитку корпоративної культури, оскільки вона спрямована на виховання кожного співробітника Будівельного Управління усвідомленої особистої відповідальності за загальний результат діяльності підприємства. Мотивація персоналу безпосередньо з кінцевими результатами праці, його ефективністю. Для ефективної діяльності застосовувати морально-психологічні методи стимулювання. Слід нагороджувати співробітників, які пропрацювали в СУ-451 25 років – преміальною винагородою, які пропрацювали понад 25 років – медалями. Безкоштовно або з невеликою доплатою видавати путівки до лікувально-оздоровчих центрів працівникам (або їхнім дітям, якщо є), які пропрацювали 5 років. Застосовувати визнання, яке може бути особистим та публічним. Нагороджуючи працівників за ефективну, плідну роботу, керівництво СУ-451 підвищить працездатність, мотивацію персоналу збільшить продуктивність праці безпосередньо пов'язану з кінцевими результатами роботи. Даючи можливість співробітникам Будівельного Управління № 451 брати участь у вирішенні питань діяльності організації, персонал усвідомлюватиме особисту відповідальність за загальний результат діяльності підприємства. Поліпшивши умови обслуговування підприємства за допомогою особливої уваги клієнта, доброзичливості, зручності, СУ-451 збільшить кількість своїх постійних клієнтів, тим самим значно зросте прибуток організації.

Для вдосконалення кадрової політики запропоновано розширювати список витрат на соціальну підтримку співробітників. Найбільш значні витрати будуть потрібні на утримання самого навчального центру (оренда, забезпечення життєдіяльності центру, оплата праці викладачів та обслуговуючого персоналу, виготовлення навчальних посібників та деякі інші розділи). Необхідно виділити кошти на оплату праці викладачів із числа найдосвідченіших співробітників СУ-451, які викладають у неробочий час.

У своїй фінансовій діяльності Будівельне Управління зуміло не лише зберегти, а й примножити свій потенціал. Має стійкі позиції на ринку будівельних послуг, а отже має достатні кошти та можливості для підвищення рівня кадрової політики підприємства, щоб розширювати кількість штатних одиниць, наймати нових фахівців, збільшувати площу приміщень, стимулювати персонал, вчасно підвищувати кваліфікацію працівників СУ-451, т.д. е. існують умови для вдосконалення кадрової політики організації. Запропоновані заходи допоможуть удосконалювати кадрову політику Будівельного Управління, принісши йому додатковий прибуток та престиж.

Список літератури

1 Бреддік У. Менеджмент у створенні. - М.: ІНФРА-М, 1997. - 234с.

2 Буравльова Є. Оцінка персоналу // Довідник з управління персоналом. - 2002. - №1. - С.47-48.

3 Буторін У. Брифінг як форма співбесіди під час добору персоналу // Довідник з управління персоналом. - 2002. - №3. - С.46-55.

4 Весник В.Р. Основи менеджменту. - М.: Еліт-2000, 2001. - 322с.

5 Галькович Р.С., Набоков В.І. Основи менеджменту. - М.: ІНФРА-М, 1998. - 246с.

6 Залюбовський І. Від програм – до запровадження // Служби кадров. - 2002. - №11. - С. 8-13.

7 Використання автоматизованих систем психодіагностики при відборі персоналу // Довідник з управління персоналом. - 2002. - №3. - С. 42-50.

8 Калашнікова Л., Алексєєва Ю. Соціальний розвиток та кадрова політика // Служба кадрів. - 2002. - №7. - С.18.

9 Кібанов А.Я. Основи управління персоналом: Навчальний посібник. - М.: ІНФРА-М, 2003. - 415с.

10 Кузнєцова Н. Алгоритм розробки кадрової політики підприємства // Довідник з управління персоналом. - 2002. - №2. - С.13-24.

11 Мазманова Б.Г. Управління оплатою праці: Навчальний посібник. - М.: Фінанси та статистика, 2001. - 145с.

12 Маслов Є.В. Управління персоналом підприємства: Навчальний посібник / За ред. П.В. Шеметова. - М.: ІНФРА-М; Новосибірськ: НДАЕіУ, 2000. - 312с.

13 Пашков А.С., Іванкіна Т.В., Магніцька О.В. Кадрова політика та право. - М.: Юридична література. - 1989. - 287с.

14 Положення про Будівельне Управління № 451. - м. Великий Камінь, 2006. - 84с.

15 Резапкіна Г. Оцінка кандидата прийому працювати // Служба кадрів. - 2002. -№8. - С.89.

16 Рубан Г.С. Робота з кадрами з виробництва. – Київ: Техніка, 1990. – 123с.

17 Савицька Г.В. Аналіз господарську діяльність підприємства. - М.: ІНФРА-М, 2001. - 151с.

18 Спірін О. Жінки «наступають» // Служба кадрів. - 2002. - №9. - С.27.

19 Будівельне Управління № 451. Річні звіти за 2005-2007рр. - 54с.

21 Травін В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персоналу підприємства: Навчальний посібник. - М.: Справа, 2000. - 322с.

22 Травін В.В., Дятлов В.А. Основи кадрового менеджменту. - М.: "Справа", 1995. - 146с.

23 Трушін А. Матеріали конференції з розвитку оборонно-промислового комплексу // Прямі інвестиції. - 2006. - №12. - С.20-21.

24 Управління персоналом організації. Практикум: Навч. посібник / Под ред. д.е.н., проф. А Я. Кібанова. - 2-ге вид., перераб. та дод. – М.: ІНФРА-М, 2007. – 365 с.

25 Статут ВАТ «Примортрансбуд». - м. Владивосток, 2006. - 48с.

26 Ховард К., Коротков Еге. Принципи менеджменту: управління у системі цивілізованого підприємництва: Навчальний посібник. - М.: ІНФРА-М, 1996. - 141с.

27 Чепік А. Пошук, відбір та адаптація персоналу // Служба кадрів. - 2002. - №8. - С.53.

28 Чиркова Т. Професійний розвиток персоналу // Довідник з управління персоналом. - 2002. - №1. - С.60-61.

29 Шипунов В.Г., Кішкель О.М. Основи управлінської діяльності. - М.: Вища школа, 1999. - 341с.

Додаток А

Форма "оціночного листа"

Прізвище ім'я по батькові
Посада
Опис роботи, що виконується
1. Привід оцінки:
Чергова оцінка		Оцінка за потребою Закінчення випробувального терміну Контроль за перебігом адаптації співробітника Вимушене переміщення Побажання самого співробітника
2. Основа оцінки – робочі контакти:
щодня чи майже щодня	кілька разів на тиждень		декілька разів на місяць
3. Строк спільної діяльності оцінюваного:
менше 6-ти місяців 1 - 3 роки		від 6-ти місяців до року понад 3 роки

ІІ. Показники оцінки:

Дані значно вищі за вимоги	вище вимог	Повністю відповідають вимогам	Здебільшого відповідають вимогам	Дані нижче вимог
1. Зрозуміє-ть, здатність швидко, диференційовано мислити
2. Думкові та оціночні здібності: здатність аналізувати проблеми та робити висновки.
3. Спеціальні знання: обсяг (широта та глибина спеціальних знань).
4. Готовність до праці: енергія, що виявляється при виконанні завдань, і інтенсивність. Готовність до виконання завдань, що не входять до його компетентності.
5.Пристосовність - здатність пристосовуватися до нової ситуації або нового підходу при вирішенні завдань.
6. Організаційні здібності: здатність до раціонального планування та організації виконуваної роботи.
7.Особиста ініціатива: готовність та здатність вирішувати проблеми з власної ініціативи.
8. Здатність до рішень: здатність до прийняття рішень та готовність відстоювати свої плани та наміри, незважаючи на зовнішній опір.
9. Вміння вести переговори: здатність пристосовуватися до партнера з переговорів та переконливо аргументувати свої думки.
10. Якість праці: придатність результатів праці до використання (ретельність виконання, акуратність, надійність, раціональність).
11. Інтенсивність праці та здатність до навантажень: вміння якісно виконувати роботу у обмежений час, поведінка за умов великих перевантажень.
12. Здатність до риторики та письмових робіт: письмові матеріали придатні для використання, думки викладаються ясно; короткі та ясні усні виклади думок, переконливий стиль.
13. Стиль спілкування: коректність, відкритість, комунікабельність у спілкуванні з колегами та зовнішньому оточенні, готовність допомогти.
14. Додаткові важливі показники.
Керівникам підрозділів (та особам, зарахованим до кадрового резерву на висування) оцінку необхідно проводити за розширеним складом показників, які, крім вищеперелічених, включають наступне:
15. Виконання представницьких функцій: захист престижу та матеріальних інтересів колективу, підтримка ділових зв'язків із зовнішнім оточенням.
16. Мотивація: вміння пробуджувати та підтримувати інтерес та готовність до роботи, сприйняття нових ідей, обговорення результатів без придушення самостійності та ініціативи працівників, адекватна оцінка роботи працівників.
17. Консультування: готовність допомогти співробітникам у вирішенні проблем, конкретність та професійність консультацій.
18. Особливі примітки щодо окремих показників, наприклад, рекомендації, що є особливо важливими для врахування показників оцінки.
ІІІ. Пропозиції щодо подальшого використання співробітника:
IV. Узагальнюючі висновки:
V. Додаткові дані: здібності та властивості, які не виходять за рамки вимог посади, але зазначаються під час роботи; можливі додаткові пояснення.
VI. Висновок керівника оцінюваного співробітника: згоден не згоден за такими показниками оцінки: Обґрунтування:

У пункті 18 може бути також звернено увагу на важливість окремих показників оцінки керівників та співробітників, зарахованих до кадрового резерву на висування. До таких показників відносяться, наприклад:

Організаційні можливості;

Здатність до рішень;

Вміння вести переговори.

Додаток Б

Атестаційний лист

щодо оцінки поточної діяльності

П.І.Б. співробітника______________________ Атестуючий__________

Відділ___________________________ Дата проведення_____________

Трудовий стаж за спеціальністю____________

1. Опис роботи

Основні функції - посадові обов'язки на 200_ рік

Додаткові обов'язки, які фактично здійснюють співробітник

2. Проблеми, що виникли під час виконання роботи

3. Цілі та завдання щодо покращення роботи

4. Дії, які мають бути вжиті для покращення виконання роботи

5. Оцінка поточної діяльності (які завдання щодо покращення роботи були виконані з моменту останньої атестаційної бесіди, коментарі керівника, кількісна оцінка проводиться у відсотках до раніше визначених вимог щодо посади до робочого місця)

6. Адміністративні дії, які пропонують безпосередній керівник.

Керівник (атестації)______________________________________

Співробітник (атестації)_________________________________________

- Вступ -Кадрова політика є складовою всієї управлінської діяльності та виробничої політики організації. Не секрет, що від успішної роботи підприємств сьогодні багато в чому залежить становлення та розвиток ринкових відносин у Росії. Нині виграє і процвітає підприємство, чітко організоване, з грамотним, відданим і дисциплінованим персоналом, уміє швидко перебудовуватися і переучуватися. У зв'язку з цим кожен керівник будь-якого підприємства, незалежно від рівня професійної підготовки та знань, вченого ступеня та практичного досвіду, повинен володіти наукою управління, вмінням керувати своїм персоналом. У вітчизняні часи кадровим проблемам традиційно приділялася мінімальна увага. Проте останніми роками як науковці, а й керівники багатьох підприємств Росії почали приділяти увагу ролі «людського» чинника у російських організаціях. Багато керівників усвідомили, що американський, японський, німецький досвід, а не годиться для російської людини та сучасного стану економіки Росії. Звісно, цінний зарубіжний досвід із управлінню персоналом можна використовувати у російських організаціях, але у адаптованому вигляді. Необхідно враховувати національні особливості та управлінський менталітет, що склався. Особливе вплив працювати з персоналом надає специфіка комерційної структури - термін існування і становище, що займається над ринком, чисельність персоналу, склад кадрових служб тощо.

Саме кадрова політика має на меті створити згуртовану, відповідальну, високорозвинену та високопродуктивну робочу силу. Кадрова політика повинна створювати не тільки сприятливі умови праці, але забезпечувати можливість просування по службі і необхідний рівень впевненості в завтрашньому дні. У зв'язку з цим, основним завданням кадрової політики підприємства є забезпечення у повсякденній кадровій роботі обліку інтересів усіх категорій працівників та соціальних груп трудового колективу. Успішна діяльність будь-якого установи залежить, насамперед, від злагодженої та стабільної роботи кваліфікованого персоналу. Кадровій політиці в будь-якій організації має приділятись велика увага. Одним із напрямів підготовки та формування ефективного кадрового потенціалу СУ-451 є співпраця з навчальними закладами з питань підготовки та навчання фахівців підприємства, а також залучення молодих фахівців - випускників ВНЗ.

Без чітко налагодженої кадрової системи складно збільшувати можливості підприємства, реалізувати на змінюються вимоги технології та ринку в найближчому майбутньому, створювати сприятливі умови праці, забезпечувати можливість просування по службі і необхідний рівень впевненості в завтрашньому дні. Сьогодні відділам кадрів важливо домагатися не просто своєчасного заповнення вакансій, щоб підтримувати на належному рівні обсяг виробництва. Система роботи з кадрами має бути спланована таким чином, щоб постійно добиватися збільшення у складі робочої сили підприємства тих людей, які мають гарні знання, і стежити за тим, щоб таких працівників ставало більше. Наукові принципи організації виробництва, оптимальні системи та процедури відіграють, звичайно ж, важливу роль, але реалізація всіх можливостей, закладених у нових методах управління, залежить вже від конкретних людей, від їх знань, компетентності, кваліфікації, дисципліни, мотивації, здатності вирішувати проблеми та сприйнятливості до навчання. Кометентність потрібно працівнику, котрий займається розробкою нових виробів чи устаткування, хоча б тому, що створення нової гарної техніки вимагає, як мінімум, знання того, як працюють старі машини та обладнання. Але для підприємства, яке вирішило сьогодні досягти успіху в конкурентній боротьбі, необхідно, щоб кожен працівник володів дуже великими знаннями. Формування у працівників необхідної кометенції починається вже за доборі кадрів та його прийомі працювати. Люди, які прийдуть в організацію, повинні прагнути максимально оволодіти аспектами даної діяльності. Часто це більше питання бажання самих працівників, аніж їхнього попереднього досвіду трудової діяльності чи базової освіти.

Мета дипломної роботи – удосконалення кадрової політики СУ-451.

Об'єктом дослідження є Будівельне Управління №451.

Предметом дослідження є кадрова політика у СУ-451.

Пріоритетними питаннями дипломної роботи є питання відбору та залучення співробітників СУ-451, їх атестації, організації професійного навчання, підвищення кваліфікації, підготовки резерву та планування кар'єри. Крім того, у дипломній роботі розглядається стимулювання персоналу підприємства до найбільш ефективної роботи через формування корпоративної культури підприємства, планування внутрішньофірмової кар'єри та мотивації до праці, як основного чинника успіху у сфері діяльності підприємства.

Завдання дипломної роботи:

Розкрити теоретичні питання кадрової політики;

Описати діяльність підприємства, його функції, цілі, завдання, фінансовий стан;

Виявити проблеми та запропонувати заходи щодо вдосконалення кадрової політики у СУ-451.

1 Значенняіролькадровийполітикипідприємства

1.1 Змісткадровийполітики

Реалізація мети та завдань управління персоналом здійснюється через кадрову політику.

Кадрова політика - головний напрямок у роботі з кадрами, набір основних принципів, що реалізуються кадровою службою підприємства. Кадрова політика як інструмент управління - це організуюча діяльність, що має на меті злиття зусиль усіх працівників підприємства на вирішення поставлених завдань. Кадрова політика підприємства - це цілісна кадрова стратегія, що об'єднує різні форми кадрової роботи, стиль проведення в організації та плани використання робочої сили в.

Кадрова політика повинна збільшувати можливості підприємства, реагувати на змінюються вимоги ринку в найближчому майбутньому.

Основні характеристики кадрової політики організації:

Зв'язок із стратегією розвитку організації;

орієнтація на довгострокове планування;

значимість ролі персоналу;

філософія фірми щодо працівників;

система взаємозалежних функцій та процедур по роботі з персоналом.

Головним об'єктом кадрової політики підприємства є - персонал (кадри). Персоналом підприємства називається основний (штатний) склад його працівників. Кадри - це головний і вирішальний фактор виробництва, перша продуктивна сила суспільства. Від кваліфікації працівників, їхньої професійної підготовки, ділових якостей значною мірою залежить ефективність виробництва.

Завдання кадрової стратегії включають:

Підняття престижу підприємства;

Дослідження атмосфери усередині підприємства;
- аналіз основи розвитку потенціалів робочої сили;

Узагальнення та попередження причин звільнення з роботи.

Повсякденна реалізація кадрової стратегії, і навіть одночасно надання допомоги керівництву, і під час виконання ними завдань управління підприємством, лежать у оперативної області управління кадрами.

Кадрова політика організації покликана забезпечити:

Висока якість роботи та її результатів, умов праці, а також самої робочої сили;

Структурну адаптацію персоналу до безперервних організаційних змін, соціальних і культурних нововведень - гнучкість кадрового потенціалу;

Організаційну інтеграцію, коли вище керівництво організації та лінійні керівники приймають розроблену і добре скоординовану стратегію управління персоналом як «свою власну» і реалізують її у своїй оперативній діяльності;

Високий рівень відповідальності всіх працівників організації, який має на увазі як ідентифікацію з базовими цінностями організації, так і наполегливу, ініціативну реалізацію цілей, що стоять між ними, у повсякденній практичній роботі;

При виборі кадрової політики враховуються такі факторы:

Вимоги виробництва; стратегія розвитку підприємства;

Фінансові повноваження підприємства, обумовлений їм припустимий рівень витрат за управління персоналом;

Кількісні та якісні характеристики існуючого персоналу та спрямованість їх зміни в активі та ін;

Попит на робочої сили з боку конкурентів, що складається рівень заробітної плати;

Вплив профспілок, жорсткість у відстоюванні інтересів працівників;

Вимоги трудового законодавства, прийнята культура роботи з найманим персоналом та ін.

Зміст кадрової політики не обмежується наймом працювати, а стосується важливих позицій підприємства щодо підготовки, розвитку персоналу, забезпечення взаємодії працівника та організації. У той час як кадрова політика пов'язана з вибором цільових завдань, розрахованих на подальшу активу, поточна кадрова робота спрямована на оперативне вирішення кадрових питань. Між ними має бути, природно, взаємозв'язок, який буває зазвичай між стратегією та тактикою досягнення поставленої мети.

1. Звільняти працівників чи зберігати; якщо зберігати, то яким шляхом краще:

а) переводити на скорочені форми зайнятості;

б) використовувати на невластивих роботах, інших об'єктах;

в) направляти на тривалу перепідготовку і т.п.

2. Підготовляти працівників самим або шукати тих, хто має необхідну підготовку.

3. Набирати з боку або враховувати працівників, які підлягають вивільненню з підприємства.

Кадрова політика носить і загальний характер, коли стосується кадрів підприємства загалом, і приватний, виборчий, коли орієнтується вирішення приватних завдань (не більше окремих структурних підрозділів, функціональних чи професійних груп працівників, категорій персоналу). При цьому враховуються:

Вимоги до робочої сили на стадії її найму (до освіти, статі, віку, стажу, рівню соціальної підготовки тощо);

Відношення до стабілізації колективу (всього чи певної його частини);

Ставлення до характеру підготовки нових робітників на підприємстві, а також до перепідготовки кадрів;

Ставлення до внутрішньофірмового руху кадрів тощо.

Для повного аналізу кадрової політики будь-якого підприємства необхідно виділити критерії оцінки:

Кількісний та якісний склад персоналу;

Рівень плинності кадрів;

Гнучкість політики, що проводиться;

Ступінь обліку інтересів працівника / виробництва і т.д.

Кількісний склад організації для зручності аналізу зазвичай поділяється на три категорії: керівники вищої, середньої ланки та обслуговуючий персонал з диференціацією на чоловіків і жінок, пенсіонерів та осіб не досягли 18-річного віку, що працюють і перебувають у відпустках (наприклад, по догляду за дитиною без утримання тощо), а також на працюючих у головному підприємстві чи філіях тощо. Якісний склад персоналу зазвичай поділяється на співробітників з вищою, середньою соціальною, середньою та початковою професійною освітою, з урахуванням досвіду роботи, підвищення кваліфікації співробітників та інших факторів.

Рівень плинності кадрів - один із найпоказовіших критеріїв кадрової політики підприємства. Звичайно, плинність кадрів можна розглядати як позитивне явище, і як негативне. По-перше, розширюються можливості працівника, і збільшується його здатність до адаптації. По-друге, колектив підприємства «освіжається», відбувається приплив нових людей, а отже, нових ідей.

Гнучкість кадрової політики оцінюється з її характеристик: стабільності чи динамічності. Кадрова політика повинна динамічно перебудовуватися під впливом змінних умов та причин.

Ступінь обліку інтересів працівника розглядається в порівнянні зі степеню обліку інтересів виробництва. Досліджується наявність чи відсутність індивідуального підходу до працівників підприємства.

1.2 Цілііпринципикадровийполітики

Головна мета конкретизується у таких завданнях:

5. Раціональне використання кадрового потенціалу, що є у розпорядженні організації.

7. Розробка принципів організації трудового процесу.

Усі цілі кадрової політики можна поділити на економічні та соціальні.

2. Цілі, що визначаються внутрішніми умовами, реалізація якої спрямована на поліпшення відносин підприємства зі своїми співробітниками (їх участь в управлінні підприємством, поглиблення професійних знань тощо).

У таблиці 1.1 розглянуто основні принципи формування кадрової політики.

Таблиця 1.1 - Основні засади формування кадрової політики

Найменування принципу	Характеристика принципу
Науковість	використання всіх сучасних наукових розробок у цій галузі, які б забезпечити максимальний економічний і соціальний ефект
Комплексність	охоплення всіх сфер кадрової діяльності та всіх категорій працівників
Системність	облік взаємозалежності та взаємозв'язку окремих складових цієї роботи; необхідність урахування економічного та соціального ефекту (як позитивного, так і негативного), впливу того чи іншого заходу на кінцевий результат
Ефективність	будь-які витрати на заходи у цій галузі мають окупатися через результати господарської діяльності
Методичність	якісний аналіз обраних варіантів рішення, особливо у випадках, коли є ряд взаємовиключних методик

1.3 Загальнівимогидокадровийполітиці

Загальні вимоги до кадрової політики у сучасних умовах зводяться до наступного:

1. Кадрова політика має бути тісно пов'язана зі стратегією розвитку підприємства. У цьому плані вона є кадрове забезпечення реалізації цієї стратегії.

2. Кадрова політика має бути досить гнучкою. Це означає, що вона має бути, з одного боку, стабільною, оскільки зі стабільністю пов'язані певні очікування працівника, з іншого - динамічної, тобто. коригуватися відповідно до зміни тактики підприємства, виробничої та економічної ситуації. Стабільними повинні бути ті сторони, які орієнтовані на інтерес персоналу і мають відношення до організаційної культури підприємства.

4. Кадрова політика повинна забезпечити індивідуальний підхід до своїх працівників.

5. Кадрова політика повинна створювати не тільки сприятливі умови праці, але забезпечувати можливість просування по службі і необхідний рівень впевненості в завтрашньому дні.

Отже, кадрова політика спрямовано формування такої системи роботи з кадрами, яка орієнтована отримання як економічного, а й соціального ефекту за умови дотримання чинного законодавства.

1.4 Атестаціякадрівіїїпроцедура

Ділова оцінка працівника найчастіше відбувається у формі атестації. Організаційно її проведення оформляється відповідним наказом по підприємству, що надає їй офіційний статус і дає право використання її результатів до ухвалення організаційних рішень щодо конкретного працівника. Отже, атестацію слід розглядати, як деякий закінчений, оформлений документально результат оцінки працівника.

Атестація є широко поширеною формою роботи з кадрами, що активно застосовується підприємствами, установами та організаціями. Об'єктом атестації є працівники певних категорій, які перебувають у трудових відносинах із цим підприємством. Її проведення регламентується низкою офіційних документів і відповідним методичним забезпеченням.

Атестація працівників за своєю суттю та організаційно не може не відрізнятися на підприємствах різних форм власності. Водночас функції атестації не залежать від форми власності підприємства. Це - контроль, стимулювання, поліпшення підбору та розміщення кадрів. Суть контрольної функції полягає у періодичної перевірки ділових і особистих якостей працівників з їхньої відповідність займаної посади. Функція стимулювання націлена на підвищення зацікавленості працівника у постійному розвитку своїх ділових і особистих якостей, поліпшення результатів праці як умови успішного проходження атестації.

Атестація має проводитися планомірно. Розрізняють такі її види:

Регулярна основна, розгорнута (раз на 3-5 років);

Регулярна проміжна, спрощена, орієнтована на оцінку підсумків поточної роботи (для керівників і фахівців 1 раз на рік, а для деяких категорій 2 рази на рік і частіше);

Проведення атестації включає кілька етапів:

Підготовчий;

Підготовка пакета необхідних документів по працівникам, що атестуються;

Проведення самої атестації;

Використання результатів атестації.

На підготовчому ціні приймається рішення про проведення атестації, визначаються терміни її проведення, складаються списки працівників, що підлягають атестації, визначається кількісний склад атестаційних комісій. Всім цим документам надається юридична сила: видається наказ по підприємству про атестацію працівників із зазначенням термінів проведення, складу атестаційних комісій та графіка їхньої роботи. У додатку до наказу наводиться положення про атестацію.

Від атестації звільняються керівники та фахівці, які пропрацювали на цій посаді менше року, вагітні жінки, жінки мають дитину до року тощо. Суб'єкт оцінки – особа, група осіб, орган, яким визначено право проводити оцінку працівників. Найчастіше як суб'єкт оцінки виступає атестаційна комісія.

Атестаційна комісія очолюється головою, до її складу входять члени комісії та секретар. Як членів комісії залучаються керівні працівники, провідні фахівці підприємства, представники громадськості (профспілки), експерти - висококваліфіковані фахівці, уповноважені щодо оцінки. Як експертів можуть виступати і працівники цього підприємства, добре знають атестованих. Склад атестаційної комісії трохи більше 5 - 6 людина.

Графік проведення атестації доводиться до працівників не менше ніж за один місяць до початку атестації, а матеріали до комісії повинні надаватися не менш як за два тижні до атестації. Це найчастіше атестаційний лист і відгук - характеристика. Атестаційний лист містить об'єктивну інформацію про працівника: освіту, стаж роботи з спеціальності, для підприємства, на посаді тощо. Ця інформація готується працівниками кадрової служби. Відкликання - характеристика відображає узагальнені результати оцінки діяльності працівника, анкетного опитування щодо поведінки працівника в колективі, оцінка працівника керівником. Відповідальність за облік та оцінку діяльності працівника несе керівник підприємства. Відкликання - характеристика обговорюється на зборах колективу. Працівник має бути ознайомлений з нею не менше ніж за тиждень до атестації під розпис. Відкликання - характеристика передається в кадрову службу або безпосередньо в атестаційну комісію.

відповідає займаній посаді;

Не відповідає посаді.

Працівника знайомлять із рішенням комісії, вказуючи на сильні та слабкі сторони його роботи. Комісія може дати рекомендації щодо його просування (професійного зростання) або про необхідність підвищення кваліфікації. Засідання атестаційної комісії протоколюється. Важливо, щоб атестація працівників відбувалася у доброзичливій обстановці, щоб комісія усвідомлювала свою відповідальність у здійсненні об'єктивності оцінки. Ефективність атестації зростає, якщо з нею пов'язані певні правові наслідки: заохочення, переклад на вищу посаду, звільнення і т.д. У зв'язку з цим за підсумками атестації видається наказ, яким затверджуються її результати, рішення про зміни у розстановці кадрів, про посадові оклади, зарахування продуктивних працівників у резерв підвищення, заохочуються позитивно атестовані працівники тощо.

1.5 Методиформюванняперсоналу

1.5 . 1 Відбіркадрів

Під залученням персоналу розуміються всі заходи, які вживаються для своєчасного задоволення потреб організації у персоналі підходящими сотрудниками. Для цього необхідно пройти багатостулковий процес планування. У рамках планування потреби в персоналі спочатку визначають майбутню потребу в персоналі. Рекомендується планування від середньострокового до планування на тривалу активу від трьох до п'яти років. Результатом планування персоналу є визначення, скільки співробітників необхідно, з якою кваліфікацією та здібностями, на які посади, і з якого часу. Після того, як визначено майбутню якісну потребу в персоналі, необхідно визначити вимоги (кваліфікацію, знання, здібності, поведінку ...), яким повинні відповідати співробітники для того, щоб вони могли виконувати свої завдання. Цей процес також називають визначенням профілю вимог робочих місць, що заміщуються.

Більшість організацій покривають свої потреби в персоналі завдяки систематичному професійному навчанню, оскільки зовнішній ринок праці часто не може надати потрібної кількості та якості персоналу. Крім того, багато організацій дотримуються таких принципів кадрової політики, при яких вільні місця заповнюються переважно власними співробітниками. Тим самим вони відкривають перед своїми співробітниками шанси підвищення, і працівники охоче сприяють поліпшенню клімату з виробництва. Як правило, нова посада ставить перед співробітником більш високі вимоги, тобто таке переміщення пов'язане з професійним зростанням. У зв'язку з цим і пошук персоналу зсередини, тобто заміщення вільного місця власним співробітником, навряд чи можливо без ґрунтовного тренування та допомоги у підвищенні кваліфікації. Через війну планування потреб у персоналі може бути, що з конкретного робочого місця необхідно найняти додатковий персонал, наприклад, оскільки серед вже існуючих співробітників немає жодного, який мав би необхідної кваліфікацією, чи тому, що у інтересах підприємницької політики необхідно влити свіжу кров ззовні. Співробітники ззовні часто дають установі нові імпульси і співробітники всередині з більшою готовністю приймають їх як начальника, ніж колишніх рівних співробітників. До того ж, заміщення вакансій із внутрішніх резервів неспроможна вирішити кількісного аспекту потреби у персоналі, оскільки на нову посаду співробітник залишає у себе вакансію, яку, зазвичай, теж треба замістити. У разі, заміщення вакансії з допомогою своїх співробітників може спричинити у себе ланцюг приміщень, наприкінці якої у найсприятливішому разі виявиться вільне місце для новачка у професії.

Залежно від ситуації на ринку і від вимог, що пред'являються до заміщуваного робочого місця, заходи щодо залучення персоналу можуть адресуватися до випускників середньої школи, які починають після отримання профосвіти свій трудовий шлях, випускникам вищих навчальних закладів, які шукають роботу, безробітним або шукають роботу, але ще не зайнятим. Якщо, наприклад, необхідний додатковий співробітник обслуговування клієнтури, може бути доцільним підготувати працювати з клієнтами підростаючого спеціаліста, що знаходиться на порозі завершення своєї освіти і вже думає про постійне місце роботи. Якщо ж, наприклад, відомо, керівник якогось відділу йде на пенсію, а ніхто з своїх співробітників не підходить як кандидата, то організації слід розпочати пошуки відповідного наступника на зовнішньому ринку праці приблизно за рік до наміченого заміщення посади.

Метою залучення персоналу є звернення до відповідних зацікавлених осіб, або спробувати переконати в привабливості вакантного місця таких кандидатів, які шукають роботу, які вже заявляли про свою зацікавленість без запрошення. Якщо немає кандидатів із внутрішніх резервів, організації слід спочатку підібрати відповідних кандидатів із заявок ззовні. Якщо таких немає, або є малоцікаві, організації самій доведеться звернутися до потенційно зацікавлених осіб. Для цього існують такі можливості: - запити до біржі праці або інших організацій, що займаються питаннями працевлаштування; контакти зі школами та університетами; оголошення в регіональних чи міжрегіональних щоденних та щотижневих газетах; оголошення в професійно соціалізованих періодичних виданнях; доручення консультанту з кадрів.

У процесі залучення персоналу необхідно звертати увагу на те, щоб потенційний кандидат був, якнайширше поінформований про організацію, майбутнє робоче місце та вимоги, які він повинен буде виконувати. Оголошення про вакансії, насамперед, має надавати привабливий вплив, тобто бути зверненим до якомога більшої кількості відповідних кандидатів, навіщо в оголошенні на першому плані має бути привабливість оголошеної вакансії. У той же час, оголошення має надавати вибіркове вплив, тобто призводити до того, щоб, по можливості, невідповідні кандидати не подавали заявок.

1.5 . 2 Підбірперсоналу

При доборі персоналу йдеться у тому, щоб у складі намічених зацікавлених осіб і які подали заявки кандидатів вибрати тих, хто найкраще відповідає вимогам вакансії. Для цього необхідно виявити показники придатності кандидатів (здатності, знання, досвід) та порівняти їх із заздалегідь визначеними показниками вимог щодо вільного місця. Тут необхідно уникати помилок, які можуть виникати як наслідок недостатньої чи надмірно високої кваліфікації.

Насправді зазвичай застосовують такі процедури вибору:

Аналіз поданих із заявкою документів (свідоцтва, біографія, характеристики…);

Співбесіди при наймі (у вільній або підготовленій заздалегідь формі); - Психологічні тести;

Використання методу оцінки особистості, у якому відбувається моделювання типових відповідного робочого місця ситуацій (консультування клієнтів чи обробка вхідної пошти) і коли кандидатів оцінюють кілька спеціально підготовлених наблюдателей. У більшості установ у центрі процесу підбору кандидатів є особиста бесіда з кандидатом. У такій розмові слід прагнути таких цілей: кандидат і роботодавець повинні познайомитися; кандидат повинен отримати можливість довести свої здібності, знання та досвід, та викласти свої цілі; роботодавець має отримати можливість роз'яснити кандидату вимоги вакансії та разом із ним зафіксувати цілі можливого співробітництва.

Необхідно отримати згоду представляючого персонал органу (ради з питань персоналу) на установі, що наймає на роботу (право участі персоналу в прийнятті рішень);

Мережа набору службовців має бути досить широкою та різноманітною. Для набору молодших службовців хорошим джерелом є місцеві школи, і багато компаній підтримують корисні контакти з ними, щоб брати участь у договорах професійної підготовки школярів. Більшість великих компаній беруть також участь у щорічних зустрічах з випускниками вищих навчальних закладів з метою забезпечення їх інформацією про можливості кар'єри. Джерела набору найбільш кваліфікованих службовців на керівні посади різноманітні, серед них центри зайнятості, спеціальні агентства та консультанти з набору кадрів або консультанти з пошуку керівних адміністративних працівників.

2 АналізкадровийполітикиікадровогоплануваннянапідприємствіСУ-4512 .1 Загальнахарактеристикапідприємства Будівельне управління 451, скорочена назва: СУ-451, є філією відкритого акціонерного товариства "Примортрансбуд", розташованого в м. Владивосток, вул. Стрільникова, 3а. Товариство може створювати філії та відкривати представництва на території Російської Федерації та за її межами. Філії та представництва здійснюють свою діяльність від імені товариства, яке несе відповідальність за їхню діяльність. Філією товариства є його відокремлений підрозділ, розташований поза місцем знаходження товариства, що здійснює всі або частину його функцій, у тому числі функції представництва. Представництвом товариства є його відокремлений підрозділ, розташований поза місцем перебування товариства, який представляє інтереси суспільства та здійснює їх захист. Філії та представництва не є юридичними особами, наділяються суспільством майном та діють відповідно до положення про них. Майно філій та представництв враховується на їхньому окремому балансі та балансі суспільства. Рішення про створення філій та представництв та їх ліквідацію, положення про них, рішення про призначення керівника приймаються радою директорів товариства відповідно до законодавства країни установи філій та представництв. Керівники філій та представництв діють на підставі довіреності, виданої суспільством. Камінь, вул. Карла Маркса, 57. СУ-451 виділено на самостійний баланс та зареєстровано у податковому органі за місцем свого знаходження. Основним видом діяльності Будівельного управління 451 є проведення робіт та надання послуг у сфері будівельної діяльності. У організації є власний бетонно-розчинний вузол, що займається виготовленням бетонних, залізобетонних виробів, розчину, як для потреб, так реалізації на бік. Крім того, є автопарк, послуги якого використовуються для виконання робіт та надання послуг механізмами стороннім організаціям та населенню. ТОВ «Дальметалторг», ТОВ «Світ постачання», ТОВ «Кіпаріс» та ін. На балансі СУ-451 значиться адміністративна будівля загальною площею 1080 кв.м. Частина площ цієї будівлі здається у найм під офіси. Основні орендарі: ЗАТ "Нафтопродукт Зірка", ЗАТ "Зірка Ойл", ТОВ "Стандарт" і т.д. Будівельне управління має також матеріальний склад та механічні майстерні для ремонту власного автотранспорту.

2. 2 Роботиіпослуги,здійснюваніСУ-451

Роботи та послуги, що здійснюються СУ-451 у 2005р. - 2007р. на підставі статуту та довіреності ВАТ «Примортрансбуд»:

Ремонт будівлі суду;

Ремонт міського будинку культури;

Ремонт будівлі Адміністрації по вул. Карла Маркса 4 "Парадний вхід";

Ремонт пам'ятника учасникам ВВВ;

Посилення (зміцнення) будинку на вул. Блюхера 31;

Капітальний ремонт адміністративних приміщень центру зайнятості;

Реконструкція тепломереж на вул. Гагаріна;

ремонт дитячого будинку;

ремонт абонентської зали Центральної міської Бібліотеки;

Капітальний ремонт тепломережі дитячого садка «Мішутка»;

Ремонтно-будівельні роботи у приміщенні музичного залу дитячого садка «Мішутка»;

Прокладання напірної труби Нафтопродукт;

Реконструкція тепломереж від кінотеатру «Арлекін»;

ремонт покрівлі МСЧ;

Ремонт приміщень податкової інструкції;

Ремонт теплотраси ОВС ЗАТО Великий Камінь;

Ремонт школи №1;

Ремонт школи №4;

Будівництво 60-ти квартирного будинку «Зірка»;

Будівництво водопроводу Сервіс-Схід;

Будівництво котельні Нафтопродукт-Зірка;

Будівельно-монтажні роботи зі встановлення баків-акумуляторів Теплоенерго;

Посилення стін на вул. Крилова,6;

Влаштування забору цвинтаря;

Влаштування каналізації МСЧ-98;

Влаштування пластового дренажу 60-ти квартирного будинку;

Будівництво каналізаційно-відчисних споруд у «Новому Світі»;

Будівництво зовнішніх мереж у районі хлібозаводу;

Реконструкція підпірної стіни дитячого садка «Журавля»;

Ремонт 2-го поверху інфекційного відділення МСЛ.

2. 3 Характеристикаорганізаційноїсистемиуправління,цілі,функціїізавданняорганізації

Рисунок 2.1 – Організаційна структура управління СУ-451

Переваги лінійної структури управління:

Єдність та чіткість розпорядження;

Узгодженість дій виконавців;

Чітка система взаємних зв'язків між керівником та підлеглим;

Швидкість реакції у відповідь на прямі вказівки;

Отримання виконавцями пов'язаних між собою розпоряджень і завдань, забезпечених ресурсами;

Особиста відповідальність керівника за кінцеві результати діяльності підприємства.

Існують і недоліки лінійної структури управління:

- Перевантаження менеджерів вищого рівня, безліч інформації, потік паперів, множинність контактів з підлеглими і вищими;

Тенденція до тяганини під час вирішення питань, що стосуються кількох відділів.

Підприємство організує роботу, виходячи з покладених на нього завдань і виконуваних функцій відповідно до активних і поточних планів роботи; координує свою діяльність із іншими організаціями з метою дотримання інтересів свого підприємства. Очолює будівельне управління начальник, який обіймає посаду та звільняється від неї наказом директора ВАТ «Примортрансбуд».

Основними завданнями СУ-451 є:

збільшення обсягу пропонованих послуг;

Розширення клієнтської бази;

Зміцнення іміджу організації, у тому числі шляхом покращення якості обслуговування клієнтів.

Для вирішення завдань СУ-451 виконує такі функції:

Організація роботи з клієнтами;

Здійснення роботи із залучення клієнтів для організації;

Формування та своєчасне надання у ВАТ «Примортрансбуд» первинних документів та необхідної звітності;

Консультування клієнтів;

Розробка пропозицій щодо зміни порядку реалізації наданих робіт та послуг та впровадження нових;

Підготовка пропозицій щодо зміни режиму роботи СУ-451 з метою покращення якості обслуговування клієнтів;

Підвищення культури обслуговування клієнтів та кваліфікації працівників;

Своєчасне інформування клієнтів про нові роботи та послуги, що надаються.

Функції начальника СУ-451:

Здійснює керівництво всією діяльністю будівельного управління та несе відповідальність за правильне і своєчасне виконання завдань і функцій, а також результати роботи;

Організовує розробку активних і поточних планів роботи управління;

Проводить систематичний аналіз стану справ з питань, що входять до кометенції СУ-451, і на його основі готує пропозиції директору ВАТ «Примортрансбуд» для прийняття рішень, спрямованих на вдосконалення діяльності підприємства;

Виконує представницькі функції та бере участь у засіданнях та нарадах, що проводяться в організації;

Забезпечує розробку проекту Положення про СУ-451, розподіляє обов'язки між заступниками начальника СУ-451, розглядає та затверджує положення про відділи, що входять до складу СУ-451, а також посадові інструкції працівників, що розробляються на основі затвердженої постановою Міністерства праці РФ ;

Представляє на розгляд директору підприємства пропозиції щодо зміни структури, штатного розпису СУ-451, а також щодо прийому, переміщення та звільнення працівників СУ-451, їх заохочення та накладення дисциплінарних стягнень;

Дозволяє оперативні питання, підписує документи з питань, що належать до діяльності СУ-451, в межах своїх повноважень, розподілених довіреністю;

Укладає договори на здійснення СУ-451 правочинів, у межах своєї кометенції на підставі наданих йому повноважень відповідно до виданої йому довіреності;

На посади спеціалістів СУ-451 приймаються особи, які відповідають кваліфікаційним вимогам даного підприємства;

У період тимчасової відсутності начальника СУ-451 виконання його обов'язків покладається на уповноважена особа, відповідно до наказу директора підприємства чи його заступника;

2. 4 ЧисельністьіструктураперсоналуСУ-451

До складу Будівельного Управління № 451 входять:

Начальник управління;

Головний інженер;

Головний бухгалтер;

Головний механік;

Начальник із постачання;

секретар;

Виконроби;

Робітники;

Сторож.

Також до складу СУ-451 входять такі відділи:

Відділ кадрів;

відділ головного механіка;

Відділ постачання;

Бухгалтерія;

Кабінет охорони праці.

Кожен працівник має свою посадову інструкцію, у якій докладно описуються його функції. Начальник управління займається усіма організаційними питаннями, контролює діяльність підприємства. Головний інженер вирішує технічні питання. Зам. начальника управління з постачання займається забезпеченням усіма необхідними матеріалами та обладнанням для будівельно-монтажних робіт на різних об'єктах. Головний бухгалтер займається складанням звітів, нарахуванням заробітної плати, стежить за усією фінансовою діяльністю управління. ПТО замовляє проектно-кошторисну документацію на об'єкти, що будуються або ремонтуються, складає форми виконання робіт і пред'являє їх замовнику для оплати. У розпорядженні відділу головного механіка перебувають усі механізми управління: автосамоскиди, автокрани, бульдозери, міксери для перевезення бетону. Відділ кадрів займається прийомом та звільненням співробітників. Секретар – помічник начальника із загальних питань. Виконроби та майстри безпосередньо ведуть ремонт та будівництво об'єктів, які управління виграло у тендерах (конкурсах).

Нижчий рівень займає персонал, трудові функції якого суворо регламентовані, свобода вибору максимально обмежена нормативними документами. Як правило, це технічний персонал і технічні виконавці (виконроби, робітники, майстри). Вони повинні чітко виконувати норми і правила, обов'язково дотримуватися вимог посадових інструкцій, старанно засвоїти типові схеми ділового поведінки. Це вважається найвищою ознакою професійної культури. Така праця не вимагає прояву індивідуальності, обмежує творчість та спонукає виконавця до сумлінності, організованості, зібраності та методичності, готовності до регламентованої діяльності. Проте навіть за умов чітко організованої ієрархічно побудованої системи жорстких організаційних технологій завжди є місцем ініціативи виконавців.

Середній рівень займають керівники середньої ланки, провідні та головні фахівці організації, прогнозисти тощо. Їхня основна роль зводиться до координації, контролю за суворим дотриманням встановлених процедур, забезпечення досягнення показників бізнес-планів. Їх обов'язкове професійне знання інструктивних документів, і навіть володіння комп'ютерними технологіями, теоретична підготовка з основ економіки та права. Разом з тим багато господарських ситуацій викликають принципово нові завдання, у вирішенні яких накопичені досвід і володіння технікою не завжди допомагають. Певною мірою потрібні навички творчого підходу до ситуації, підприємницької інтуїції, але у рамках службової ролі.

Вищий рівень займають керівники (директор, начальник) – аналітики, які виконують функції стратегічного аналізу та планування. Це лідери, мозковий центр організації. Вони наділені максимальними повноваженнями та найбільшою відповідальністю. Їх ділова активність визначає конкурентоспроможність підприємства, а відсутність фахівців такого рівня сприймається як чинник ризику. Зміст їхньої праці включає: аудит, діагностику та оптимізацію фінансових процесів; оперативну підготовку рішень з управління архівами та зобов'язаннями підприємства, витратами та прибутком, продуктивністю та ефективністю; виявлення тенденцій розвитку фінансових процесів та забезпечення безпеки.

Thumbnails Document Outline Attachments

Previous Next

Presentation Mode Open Print Download Вгору Перший Page Go в останній день

Введіть свій password до Open this PDF file:

Cancel OK

File name:

File size:

Title:

Subject:

Keywords:

Creation Date:

Modification Date:

Creator:

PDF Producer:

PDF Version:

Page Count:

Preparing document for printing...

ФЕДЕРАЛЬНА ДЕРЖАВНА АВТОНОМНА ОСВІТАЛЬНА УСТАНОВА ВИЩОЇ ОСВІТИ «БІЛГОРОДСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ НАЦІОНАЛЬНИЙ ДОСЛІДНИЙ УНІВЕРСИТЕТ» (Н І У УР) ЄДРА УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ Удосконалення кадрової політики організації Дипломна робота студента очного відділення 4 курсу групи 05001241 Щупко Дмитра Віталійовича Науковий керівник ст. . викладач Міненко Н.В. Рецензент Білгород, 2016

2 ЗМІСТ ВСТУП.................................................. .................................................. ................. 3 РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ ВИВЧЕННЯ КАДРОВОЇ ПОЛІТИКИ ОРГАНІЗАЦІЇ....................... .................................................. ......... 7 1.1 Поняття, сутність та принципи формування кадрової політики організації.............................. .................................................. ................................. 7 1.2 Етапи формування кадрової політики організації та її види…..11 1.3. Показники оцінки ефективності та методологія кадрової політики………………………………………………………………………………………… .22 ГЛАВА 2. СУЧАСНИЙ СТАН КАДРОВОЇ ПОЛІТИКИ У ПАТ «СБЕРБАНК РОСІЇ» ДО №8592/074....................................... .......................... 29 2.1 Організаційно-економічна характеристика у ПАТ «Сбербанк Росії» ДО №8592/074 ....... .................................................. ................................... 29 2.2 «Аналіз системи управління персоналом та використання трудового потенціалу в організації. .................................................. ................. 45 2.3 Оцінка актуального стану кадрової політики у ПАТ «Сбербанк Росії» ДО №8592/074 ............... .................................................. ........ 53 ГЛАВА 3. НАПРЯМКИ ВДОСКОНАЛЕННЯ КАДРОВОЇ ПОЛІТИКИ В ОРГАНІЗАЦІЇ.................. Помилка! Закладку не визначено. 3.1. Рекомендації щодо вдосконалення кадрової політикиПомилка! Заклад 3.2 Оцінка соціально-економічної ефективності заходів щодо вдосконалення кадрової політики...................................... .......................... 78 ВИСНОВОК...................... .................................................. ................................. 82 СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ............. .................................... 86

3 ВСТУП Актуальність дослідження. Однією з найважливіших проблем на етапі розвитку, більшості країн світу проблема у сфері роботи з персоналом. Персонал є невід'ємною частиною будь-якої організації, взаємодія, т.к. людей, будь-яка організація об'єднаних загальними є цілями. Персоналом підприємства називається штатний склад його працівників. До персоналу іноді відносять і залучених із довкілля фахівців. Управління персоналом, як і організацією загалом, є необхідним елементом цієї взаємодії. Для ефективного управління персоналом у бізнесі підприємство потребує цілісної системи з кадрами, що дозволяє керувати ними від моменту прийому на роботу до завершення кар'єри. В умовах сучасної економіки кадрова політика у вітчизняних компаніях має більше орієнтуватися на людські відносини, соціальну політику та соціальні цінності, охоплювати нові галузі. Незважаючи на те, що в даний час розробляються нові напрямки соціальної кадрової політики, управління і некомпетентність вітчизняних орієнтують соціальну кадрів на політику, соціальна організація і керівників значно послаблює дані перетворення. Наразі від кадрової політики залежить життєздатність країни, її стабільність, стійкість та ефективність. Серйозною проблемою кадрової політики у Росії є недостатня системність законодавчого регулювання, відсутність узгодженого загального правового поля у регулюванні різних рівнів та видів діяльності. Кадрова політика є складовою всієї управлінської діяльності та виробничої політики організації. Кадрова політика - це цілеспрямована діяльність зі створення трудового колективу, який найкраще сприяв би суміщенню цілей і

4 пріоритети підприємства та його працівників. Основним принципом кадрової політики вважається підбір та розстановка кадрів за діловими та особистісними якостями працівників. Ділові якості працівників прийнято оцінювати за їхньою загальноосвітньою підготовкою, практичним досвідом роботи, вмінням ефективно виконувати свої службові обов'язки. Реалізуючи завдання кадрової політики, банк досягає стратегічних цілей управління персоналом, орієнтованих на зближення інтересів працівника з інтересами організації у досягненні високої продуктивності праці та підвищення ефективності виробництва. У багатьох кредитних організаціях кадрова політика, що цілеспрямовано проводиться щодо персоналу, не пов'язана зі стратегією розвитку підприємства чи організації, і це, безсумнівно, призводить до втрати розробки конкурентоспроможності. кадрової політики, найгострішою проблемою орієнтованої на стратегічні цілі організації. У цьому важливою проблемою є питання кадрового менеджменту, що дозволяє найбільш ефективно використовувати потенціал працівників, і навіть суперництво, яку банки ведуть ринку праці експертів високого класу. Тільки професійні та дорослі в особистісному відношенні співробітники роблять її продукт чи послуги конкурентоспроможними. Різні теоретичні аспекти проблеми формування та розвитку кадрової політики для підприємства оглянуті на роботах вітчизняних і зарубіжних експертів і фахівців у вітчизняній та зарубіжній літературі. У той самий час, практичні аспекти питань формування та розвитку кадрового менеджменту як інструмента стратеги управління персоналом у російському банку відкриті мені повністю і цікаві для вивчення. Для компаній банківської сфери особливо актуальні проблеми сталого розвитку, де стабільність є гарантом міцності та

5 умовою залучення покупців. Будучи великими корпораціями, банки часто зіштовхуються з кадровими проблемами, серед яких втрата чи нестача кваліфікованих співробітників одна із найсерйозніших проблем. Тому розробка стратегії управління персоналом, свідомість ролі кадрової політики у стратегічному менеджменті банку є надзвичайно актуальними. Все викладене в сукупності визначає актуальність обраної теми та об'єктивну необхідність проведення дослідження щодо проблеми вдосконалення кадрової політики в організації. Ступінь наукової розробленості. У вітчизняній літературі до початку 90-х років ХХ століття практично не розглядалися питання діяльності кадрової служби в організаціях та проблеми формування та реалізації кадрової політики. В останні роки про необхідність зміни концепції кадрової політики та ставлення до персоналу почали говорити багато вітчизняних вчених: Е.А. Базаров, П.В. Журавльов, Г.Г. Зайцев, Л.В. Іванівська, В.Г. Мартинов, В.Г. Ігнатов, А.Я. Кібанов, Є.В. Маслов, Ю.Г. Одєгов, В.В. Травін, Е.А. Уткін, С.В. Шекшня, Є.Г. Антосенко, П.Г. Бойдаченка, В.І. Герчіков, В.А. Дятлов, М.І. Магура та ін У їхніх дослідженнях існує досить велика кількість трактувань кадрової політики. В даний час всі процедури кадрової роботи в організаціях висвітлюються в рамках інтенсивно та відносно нового для вітчизняної теорії та практики напряму - управління персоналом. Мета дослідження: аналіз кадрової політики конкретної організації та розробка заходів щодо її вдосконалення. Об'єкт дослідження: ПАТ «Сбербанк Росії» ДО №8592/074. Предмет дослідження: система кадрової політики у ПАТ «Сбербанк Росії» ДО №8592/074. Завдання дослідження:  узагальнити теоретичний досвід щодо проблеми кадрової політики;

6 – проаналізувати систему управління персоналом у ПАТ «Сбербанк Росії» ДО №8592/074;  оцінити стан кадрової політики у ПАТ «Сбербанк Росії» ДО №8592/074;  розробити систему заходів щодо вдосконалення кадрової політики у ПАТ «Сбербанк Росії» ДО №8592/074;  провести оцінку соціально – економічної ефективності роботи. Практична значущість роботи визначається її спрямованістю підвищення ефективності діяльності організації шляхом вирішення проблем управління людськими ресурсами у банку. Інформаційна база: Теоретичною та практичною базою дослідження послужили праці російських та зарубіжних економістів, статті з періодичного друку, матеріали та внутрішня документація ПАТ Ощадбанк, інтернет. Методи дослідження: методи організації дослідження (порівняльний, лонгітюдний); емпіричні методи (анкетування, тестування, спостереження, контент-аналіз); методи обробки даних (якісний та кількісний аналіз із застосуванням математичної статистики); метод інтерпретації результатів дослідження (структурний метод) Структура: робота складається з вступу, трьох розділів, висновків, списку використаної літератури та додатків.

7 РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ ВИВЧЕННЯ КАДРОВОЇ ПОЛІТИКИ ОРГАНІЗАЦІЇ 1.1 Поняття, сутність та принципи формування кадрової політики організації Під політикою організації, як правило, розуміється система правил, відповідно до якої діють люди, що входять до організації. Найважливіша складова частина стратегічно орієнтованої політики організації – її кадрова політика, яка визначає філософію та принципи, що реалізуються керівництвом щодо людських ресурсів. Кадрова політика - це система норм і правил у галузі управління персоналом, які мають бути зрозумілі та визначені певним чином, провідний людський ресурс відповідно до стратегії компанії. Це визначення підкреслює інтеграцію сфери управління персоналом у спільній діяльності організації, і навіть те що, що поінформованість про правила і положення кадрової роботи всіма суб'єктами організації. У вузькому значенні кадрової політики - набір конкретних правил, переваг та обмежень щодо працівників та організації. Під кадрової політики розуміється формування стратегії кадрової роботи, постановка цілей і завдань, визначення принципів підбору, розміщення та розвитку персоналу, вдосконалення форм і методів роботи з персоналом у конкретних ринкових умовах на даний етап розвитку організації. Різні автори по-різному трактують визначення кадрової політики. У довідковій літературі політика персоналу розглядається як стратегія, формування загального ходу розвитку та раціонального використання персоналу, управління персоналом, формування

8 вимог до кадрової діяльності, відповідно до його набору, підготовки та управління, основні підходи до вирішення кадрових проблем. За словами Ф.У. Тейлора, кадрова політика - це розвиток кожного окремого працівника до максимально доступної йому продуктивності та благополуччя, а також найму, підготовки та розміщення працівників на робочі місця, де вони можуть забезпечити найбільший зиск, і так далі. А. Файоль, визначає кадрову політику як один з ключових елементів функції стратегічного управління, яка відноситься до принципів "постійності складу персоналу". Але найкоротше визначення кадрової політики пропонує А.Я. Кібанів. На його думку, кадрова політика організації - загальний напрямок кадрової роботи, сукупність принципів, форм, організаційного механізму з розробки цілей та завдань, спрямованих на збереження, зміцнення та розвиток кадрових ресурсів, створення кваліфікованих та високої згуртованої команди, здатна оперативно реагувати на зміну попиту на ринку, враховуючи стратегію розвитку організації. Кадрова політика є частиною політики організації та має повністю відповідати концепції її розвитку. Місце кадрової політики у організації політики показано малюнку 1.1. . Основними різновидами вважаються кадрова політика, навчання, політика, політика винагороди, політика формування кадрових процедур, політика соціальних відносин. Основною метою кадрової політики є забезпечення своєчасного оновлення та збереження кількісного та якісного складу персоналу та його розвиток відповідно до потреб організації, чинного законодавства, стану ринку праці, що досягається за рахунок формування кадрової політики.

9 Кадрова політика не завжди чітко визначена та представлена у вигляді документа, однак, незалежно від ступеня тяжкості, вона існує у кожній організації. Економічна політика організації Соціальна політика організації Науково-технічна та технологічна політика Кадрова політика організації Організаційно-виробнича політика організації Політика в галузі: - планування та маркетингу персоналу; - Найму та обліку персоналу; - Трудових відносин; - Умов праці персоналу; - Розвитку персоналу; - Соціального розвитку; - Мотивації поведінки персоналу; - правового забезпечення управління персоналом Інформаційна політика організації Рис.1.1 Місце та роль кадрової політики у політиці організації Кадрова політика знаходить своє відображення у філософії організації, правилами внутрішнього розпорядку та колективним договором. Філософія організації - це сукупність моральних та адміністративних норм і правил відносин з персоналом за умови досягнення глобальних цілей підприємства. Вибір кадрової політики залежить від ситуації, у якій організація, і навіть його потреби. Основні засади формування кадрової політики організації окремих областей: 1. Управління персоналом організації:

10 - принцип рівного необхідності досягнення індивідуальних та організаційних цілей (необхідність домагатися чесного компромісу між керівництвом та працівниками, а не надавати перевагу інтересам організації). 2. Наймання, підбір та розстановка персоналу: - принцип відповідності (відповідність обсягу роботи, повноважень та обов'язків людських можливостей); - принцип професійної компетентності (рівень знань, що відповідає вимогам становища); - принцип практичних досягнень (досвіду, необхідних навичок лідерства (організація власної роботи та роботи підлеглих)); 3. Формування та підготовка резерву для висування на керівні посади: - принцип конкурентоспроможності (відбір кандидатів на конкурсній основі); - Положення для конкретної позиції за індивідуальною програмою; - принцип регулярності оцінки індивідуальних якостей і здібностей (оцінка продуктивності, інтерв'ю, виявлення тенденцій і т.д.). 4. Оцінка та атестація персоналу: - Оцінка принципу вибору показників (система показників, беручи до уваги мету оцінки, критерії оцінки, оцінка частоти); - принцип оцінки кваліфікації (придатності, визначального знання, необхідні реалізації цього виду деятельности); - Принцип оцінки виконання завдань (оцінка ефективності). 5. Розвиток персоналу: - принцип навчання (необхідність перегляду частоти посадових інструкцій для розвитку персоналу); -Принцип саморозвитку (здатність та здатність до саморозвитку). 6. Мотивація та стимулювання персоналу, оплата праці:

11 - дотримання принципу оплати обсягу робіт та праці (ефективна система оплати); - принцип мотивації (чинники стимулювання, що впливають ефективність праці) . Основні засади кадрової політики представлені у таблиці 1.1. Суть кадрової політики - у формуванні стратегії управління кадровими ресурсами, яка, своєю чергою, базується на стратегії розвитку організації. Таблиця 1.1. Основні принципи формування кадрової політики Принцип Науковість Характеристика принципу Використання всіх сучасних наукових розробок у цій галузі, які б забезпечити максимальний економічний і соціальний ефект. Комплексність Охоплення всіх сфер кадрової діяльності та всіх категорій працівників. Врахування взаємозалежності та взаємозв'язку окремих складових цієї роботи; необхідність урахування економічного та соціального Системність ефекту (як позитивного, так і негативного), впливу того чи іншого заходу на кінцевий результат. Будь-які витрати на заходи у цій галузі мають окупатися Ефективність через результати господарської діяльності. Якісний аналіз обраних варіантів рішення, особливо у тих Методичність випадках, коли є ряд взаємовиключних методик. Кадрова політика для організації є свого роду «ядро», на якому лежить весь персонал працює, і опорною точкою для формування стратегії розвитку кадрових ресурсів. Вона повинна не тільки створити сприятливі умови для роботи, але й забезпечити умови або рухатися вгору кар'єрними сходами. 1.2 Етапи формування кадрової політики організації та її види

12 При формуванні кадрової політики необхідно враховувати, що в сучасних умовах вона має бути досить гнучкою, тобто, з одного боку, стабільною, оскільки саме стабільність пов'язані певні очікування працівників, з іншого боку, у формуванні кадрової політики - динамічний, який коригується відповідно із змінами, які він не зміг передбачити. Стабільністю повинні бути ті сторони, які зосереджені на інтересах персоналу та пов'язані з організаційною культурою підприємства. Формування людських ресурсів у галузі кадрової політики включає визначення принципів взаємодії між бізнес-одиницями, принципи кадрового розміщення, розробка підходів до оцінки трудового вкладу персоналу при оплаті, а також сприяння його роботі, визначаючи характер відносини між керівниками і підлеглими (стиль управління). У той же час він розробив основні положення про безпеку та гігієну праці, а також визначає принципи та підходи до вирішення (і запобігання виникненню) конфліктів. Кадрова політика розробляється з урахуванням внутрішніх ресурсів, організації та традиції екологічних факторів. Кадрова політика є частиною політики організації та має повністю відповідати концепції її розвитку. Наступні аспекти мають бути прийняті до уваги при формуванні кадрової політики: (Малюнок 1.2) - розробка загальних принципів кадрової політики, визначення цілей та пріоритетів; - організаційна та кадрова політика - планування потреби в персоналі, формування структури та персоналу, створення кадрового резерву; - інформаційна політика - створення та підтримка системи кадрової інформації, здійснення контролю персоналу;

13 - фінансова політика - формулювання принципів розподілу коштів для забезпечення ефективної системи мотивації та стимулювання праці; - політика розвитку персоналу - забезпечити підвищення кваліфікації персоналу програми, створення команди, навчання, підвищення кваліфікації та перепідготовку кадрів; - Оцінка результатів діяльності - Аналіз відповідності кадрової політики та стратегії організації її управління персоналом, виявлення вузьких місць у кадровій роботі, оцінка кадрового потенціалу. 6 Оцінка результатів діяльності 5 Політика розвитку персоналу 1 Загальні принципи Формування кадрової політики 4 Фінансова політика 2 Організаційно-штатна політика 3 Інформаційна політика Мал. 1.2 Аспекти формування кадрової політики При формуванні кадрової політики необхідно враховувати: 1. Дотримання кадрової політики державної соціально-економічної політики, правових та соціальних норм. 2. Розгляд людини в єдності технологічних, економічних, соціальних, організаційних, демографічних та інших аспектів розвитку – як мету та як засіб розвитку. 3. Зосередьтеся на досягненні максимальної продуктивності у поєднанні з політикою реалізму персоналу. можливою

14 4. Поєднання в кадровій політиці стратегічних та оперативних цілей та засобів їх досягнення. 5. Забезпечення демократії, прозорості та динамізму кадрової політики. Формування кадрової політики можна поділити на такі етапи. На першому етапі формування цілей та завдань кадрової політики. Нормування та програмування - узгодження принципів та цілей організації, розробка програм, управління персоналом, шляхів досягнення цілей, поставлених на першому етапі. Цілі та завдання кадрової політики визначаються на основі основних положень правових документів, з набору щодо забезпечення цілей та завдань ефективного функціонування організації та її підрозділів членів. Основною метою кадрової політики є виконання кваліфікації кадрового потенціалу. Ця мета може бути досягнута шляхом надання кожному роботу відповідно до своїх здібностей та кваліфікації. На другому етапі, персонал контролю, розроблені діагностичні процедури та прогнозування кадрової ситуації. Ця фаза складається із трьох блоків: 1) Вимоги до якості для працівників, які визначаються на підставі посадових інструкцій та вимог до кандидата на посаду; 2) кількісні вимоги, пов'язані з визначенням потреб у персоналі для посад, кваліфікаційних характеристик тощо; 3) основні принципи кадрової політики для найважливіших областей: підбір і розстановка кадрів, формування та професійної підготовки для подальшої оцінки ступеня заробітної плати, використання людських ресурсів. розвитку персоналу,

15 Третій етап визначається вибором основних форм та управління методів персоналу, інструменти планування робочої сили розробляються. На четвертому етапі штатний розклад заходів, певні строки та відповідальні виконавці цих заходів. На формування та розвиток кадрової політики залежить від зовнішніх та внутрішніх чинників. Фактори зовнішнього середовища - це ті, що організація як суб'єкт управління не може бути змінений, але вони повинні бути прийняті до уваги для правильного визначення потреби в персоналі та кращих джерел покриття цієї потреби. До них відносяться: - Ситуація на ринку праці (демографічні фактори, політика в галузі освіти, співпраця з профспілками); - тенденції економічного розвитку; - науково-технічний прогрес (характер та зміст роботи, що впливає на потреби різних фахівців, можливість навчання персоналу); - нормативно-правова база (трудове законодавство, законодавство про безпеку та гігієну праці, зайнятість, соціальне забезпечення тощо). До них можна віднести: - Цілі організації (на основі їх політики в галузі людських ресурсів формується); - стиль управління (централізоване або суворо віддає перевагу принципу децентралізації - різні фахівці потрібні в залежності від нього); фінансові ресурси (це залежить від можливості фінансувати організацію заходи з управління персоналом);

16 - організація кадрових ресурсів (пов'язаних з оцінкою можливостей в організації, з правильним розподілом обов'язків між ними, що є джерелом ефективної та стабільної роботи); - стиль управління (вони однаковою мірою впливають поведінка конкретної політики у сфері людських ресурсов) . З урахуванням цих факторів організація розробляє кадрову політику в рамках обмежень, встановлених зовнішнього впливу на організацію, і залежить від стану внутрішніх факторів. Цей факт призводить до різних видів кадрової політики організацій. Таким чином, можна зробити висновок про те, що кадрова політика організації - загальний напрямок кадрової роботи, набір принципів, форм, організаційного механізму для розробки цілей та завдань, спрямованих на збереження, зміцнення та розвиток кадрових ресурсів, створення з кваліфікованих та високо згуртованої команди здатна своєчасно реагувати на постійно мінливі стратегії розвитку організації вимог ринку. Основною метою кадрової політики є забезпечення своєчасного оновлення та збереження кількісного та якісного складу персоналу та його розвиток відповідно до потреб організації, чинного законодавства, стану ринку праці, що досягається за рахунок формування політики звукових кадрів. Класифікація безпосереднього кадрового впливу політики управлінського організації персоналу на основі кадрової ситуації. На цьому ґрунті такі типи кадрової політики: пасивна, реактивна, превентивна, активна. За ступенем відкритості організації по відношенню до зовнішнього середовища при формуванні персоналу, основна увага на своїх власних чи зовнішнього персоналу, два типи кадрової політики: відкриті, закриті. Пасивна кадрова політика характеризується тим, що керівництво організації має чітко визначену програму дій щодо

17 персоналу та кадрової роботи зводиться у кращому випадку до ліквідації негативних наслідків. Кадрових ресурсів прогнозує потреби у персоналі, немає інструментів оцінки персоналу. Фінансові умови кадрових проблем, як правило, відбивається на рівні інформаційної допомоги співробітників без належного розгляду кадрових проблем та причин їх виникнення. Діагностика кадрової ситуації загалом відсутня. Ручний режим роботи в надзвичайних ситуаціях на конфліктні ситуації, що виникають, які прагне погасити будь-якими засобами, не роблячи жодних спроб зрозуміти причини і можливі наслідки. Реактивна кадрова політика характерна для організацій, управління якими здійснює моніторинг симптомів кризи в HR (поява конфлікту, відсутність достатньої кількості кваліфікованої робочої сили для вирішення проблем, що стоять перед організацією, відсутність мотивації до високопродуктивної праці) та намагається вирішити проблеми. Керівництво організації вживає заходів щодо локалізації кризи, зосереджених на розумінні причин, що призвели до проблем персоналу, організації людини обслуговування такий діагноз означає існуючу ситуацію та адекватну ситуацію. У програмах проблем персоналу організації, спеціально відібраних та оброблених, намічено шляхи їх вирішення, але основні труднощі виникають при середньостроковому прогнозуванні. Превентивна кадрова політика передбачає, що компанія, що управляє, заснована прогнози ситуації в той же час відсутність коштів впливати на кадрову ситуацію. Людські ресурси таких організацій має як засіб діагностики персоналу, а й прогнозування кадрової ситуації у середньостроковій перспективі. У програмах організації містяться короткострокові та середньострокові потреби прогнозів у персоналі (якісний та кількісний), сформульований задачі по

18 розвитку персоналу. Основна проблема таких організацій – розробка цільових програм на персонал. Активна політика персоналу характеризується керівництвом організації, заснованої на прогнозах її розвитку та відповідні методи та засоби дій персоналу. Персонал людських ресурсів може розробити програму антикризового управління, щоб постійно стежити за ситуацією та коригувати виконання програм відповідно до параметрів зовнішньої та внутрішньої ситуації у середньо- та довгострокові періоди. Здається, що активна кадрова політика буде набагато ефективнішими, якщо вони не лише проголошені основні цілі та цінності, але ясно показують, як (за допомогою яких засобів та методів) можна досягти оптимального стану людських ресурсів та що дасть кожному використання працівником цих нововведень. Активна кадрова політика орієнтована на стратегічні чинники успіху: - близькість до ринку за рахунок акценту на обсязі та за запитами клієнтів; - послуги, які необхідні з використанням відповідних технічних засобів; - Висока якість продукції; - Використання науково-технічного прогресу та новітніх технологій; - почуття економічної відповідальності та дотримання економічної рівноваги; - Кваліфіковані людські ресурси; - адаптивна та гнучка організаційна структура. Механізми, які можуть використовувати керівництво в аналізі ситуації призводить до того, що причини для прогнозу та програми можуть бути як раціональними (реалізованим) та ірраціональних (мало піддаються алгоритмів та описи). Відповідно виділяють два підвиди активної кадрової політики: раціональні та авантюристичні.

19 У раціональній кадровій політиці та керівництво організації має діагноз високої якості та розумної оцінки ситуації та засобів впливати на нього. Людські ресурси організації є як засоби діагностики персоналу, а й з допомогою прогнозування кадрової ситуації у середньо - і довгострокові періоди. У програмах організації передбачають короткострокові, середньострокові та довгострокові потреби у персоналі прогнозів (кількісних та якісних). Крім того, частина плану є програмою кадрової роботи із варіантами її реалізації. За авантюристичної політики керівництва персонал не має якісного діагнозу, обґрунтований прогноз розвитку ситуації, але прагне впливати на неї. Кадрові ресурси організації, зазвичай, немає засобів прогнозування кадрової ситуації та діагностики персоналу. Тим не менш, в організації програми включені людські ресурси плани часто спрямовані на досягнення цілей, що мають важливе значення для розвитку організації, але не враховує зміни ситуації. План роботи з персоналом у разі грунтується на досить емоційному мотивуванні, але, можливо, право представництва до роботи з персоналом. Зі збільшенням впливу факторів, які раніше не були включені до розгляду, можуть виникнути проблеми щодо здійснення цієї кадрової політики. Це призведе до різкої зміни ситуації, наприклад, із суттєвою зміною на ринку, появою нового продукту, який може замінити існуючий нині організації. З погляду роботи персоналу буде потрібно перепідготовка кадрів. Тим не менш, швидка та ефективна перепідготовка може бути успішно проведена, наприклад, в організації, яка має досить молодих співробітників, ніж організації, яка має дуже кваліфікований персонал похилого віку. Активна кадрова політика характеризується «прозорістю» організації до потенційних співробітників на будь-якому рівні ієрархії та

20 готовності найняти будь-якого фахівця, якщо він має відповідну кваліфікацію, без урахування того чи не працював він раніше в організації або пов'язані з ним, Такий тип кадрової політики може бути достатнім для нових організацій, які ведуть агресивну політику проникнення на ринок, орієнтованих на швидке зростання і швидкий доступ до лідируючих позицій у галузі. Закрита кадрова політика характеризується тим, що організація орієнтована включення нового персоналу лише з нижчим рівнем офіційного, і наступне заміщення відбувається серед людей організації. Середні та верхні рівні управління є непроникними для нових співробітників, прийнятих з боку. Кадрова політика цього характерна для організацій, орієнтованих створення певної атмосфери корпоративної та організаційної культури. Порівняльна характеристика політики відкритих та закритих персоналу організації представлена у таблиці 1.2. вТаблиця 1.2 Порівняльна характеристика двох типів кадрової політики Кадровий процес Відкрита кадрова політика Закрита кадрова політика Підбір персоналу Ситуація конкурентоспроможності на ринку праці Можливості швидкого включення в конкурентні відносини, впровадження нових підходів, запропоновані новачкам Часто проводиться у зовнішніх центрах, сприяє запозиченню нового відсутність нових робочих рук Адаптація персоналу обмеження Навчання та розвиток персоналу Просування персоналу Утруднена можливість зростання, так як переважає тенденція набору персоналу Мотивація і Перевага віддаються Ефективна адаптація за рахунок інститутів наставників, висока згуртованість колективу , адаптована до роботи в організації Перевага при призначенні на вищу посаду завжди надається співробітникам організації, проводиться планування кар'єри Перевага віддається питанню

21 стимулювання питанням стимулювання (зовнішньої мотивації) Впровадження інновацій Постійний інноваційний вплив з боку нових співробітників мотивації (задоволення потреб у стабільності, безпеці) Необхідність спеціального ініціювання процесу розробки інновацій, високого почуття причетності, зміни за рахунок усвідомлення спільності долі людини слід розробити розуміння цілей, правил та методів людської діяльності. Людські дії - дії, створені задля досягнення цілей відповідного персоналу організації та продовжується з урахуванням конкретної стадії розвитку організації. Кадрова політика загалом передбачає здійснення наступних основних заходів: - регулярне надання інформації співробітникам про стратегію та діяльність організації; - кількісна та якісна планування персоналу; - структурування та планування витрат на персонал; - порівняння існуючих та майбутніх вимог щодо вакантних посад та співробітників; - введення в спеціальність новоприйнятих на роботу молодих спеціалістів; - Вивчення ринку праці; - підвищення кваліфікації персоналу та навчання співробітників; - гнучка структура заробітної плати та допомоги заряду. При складанні конкретної політики у сфері людських ресурсів експерти покладаються ці положення. Для того, щоб витримати конкуренцію, і, отже, розвиватися тільки ефективно організацію, яка формуватиме кадрову політику, засновану на демократичних засадах, на основі

22 ретельного аналізу довкілля, і точно відбиває обмеження та умови функціонування організації. 1.3. Показники оцінки ефективності та методологія кадрової політики Основні показники, що характеризують ефективність кадрової політики: Витрати обслуговуючий персонал як відсоток від загальних витрат компанії; динаміка річного бюджету персоналу; відношення числа співробітників кадрових служб до загальної кількості працівників; витрати на обслуговуючий персонал одного працівника; заповнення вакансій у організації працівника; обсяг загальних витрат зайнятості, у тому числі одержаних на одного працівника; відсоток новоприйнятих на роботу співробітників загальної чисельності робочої сили; рівень якості трудового життя – результат опитування про задоволення їх оцінки потреб працівників, умов праці, морального духу, винагороди тощо; кількість звільнених із компанії з ініціативи співробітників; ефективність кадрової політики взаємодії з іншими відділами, співробітники (на основі опитування відповідних департаментів та співробітників організації); оцінка навчальних програм; витрати на спеціальні програми у галузі проектів з управління персоналом; своєчасність та повнота вирішення завдань корпоративних програм та планів.

23 Таблиця 1.2 Показники оцінки ефективності кадрової політики Показник Формула Розшифровка умовних позначень у формулі Економічна результативність Кер = ТО/ВО управлінської діяльності Кер - коефіцієнт економічної результативності управлінської діяльності; ТО - прибуток від реалізації (без ПДВ); ВО - витрати звернення Частка витрат управління КВУ = ВВУ / ВО КВУ - частка витрат управління; ВВУ – адміністративні витрати Співвідношення кількості управлінців до кількості працівників Кз = Чау / Чсер Кз – питома вага управлінського персоналу у загальній чисельності персоналу; Чау – кількість управлінців; Чсер - середньооблікова чисельність працівників підприємства Продуктивність праці Ппр = ТО / Чсер або Ппр = ТО / ФРЧ Ппр - продуктивність праці; ФРЧ - фонд робочого дня промислово-виробничого персоналу Трудомісткість товарообігу Т = Чсер / ТО Т - трудомісткість товарообігу Результативність управління РВС = ТО / Чау РВС - результативність управління Рентабельність товарообігу Ро = П / ТО Ро - рентабельність товарообігу; П - чистий прибуток підприємства Рентабельність витрат Рв = В / ВО Рв - рентабельність витрат Рентабельність використання персоналу Рпер = В / Чсер Рпер - рентабельність персоналу Британський експерт у галузі управління персоналом Д. Гест вважає, що кадрова політика має забезпечувати:  організаційна інтеграція - топ -менеджмент та керівники середньої ланки приймають узгоджену та добре розроблену стратегію управління людськими ресурсами та реалізувати її у своїй оперативній діяльності, працюючи в тісному контакті зі структурою персоналу;  високий рівень відповідальності всіх працівників корпорації, яка включає як ідентифікацію з базовими цінностями

24 організації, а також стійкими, ініціативною реалізація цілей, що стоять перед ними у своїй повсякденній практичній роботі;  функціональна інтеграція – мінливість функціональних завдань, що передбачає відмову від традиційного, жорсткого розмежування між різними видами робіт, а також широке використання різних форм трудових договорів (повної, часткової та тимчасової основі зайнятості, субпідряду тощо), а також структурна адаптація до безперервних організаційних змін, соціальної та культурної інновації гнучкість організаційно-кадрового потенціалу;  висока якість роботи та її результатів, умов праці – робоча обстановка, змістовність роботи, задоволеність працею, а також самої робочої сили. З метою вдосконалення роботи кадрових служб, необхідно розробити та реалізувати пакети документів з кадрових ресурсів та управління соціального розвитку. У цьому пакеті мають бути включені такі документи: 1. Заходи щодо вдосконалення роботи з персоналом за умов ринкових відносин; 2. Основні напрями діяльності кадрових служб (служб управління персоналом); 3. Комплексний план науково-технічної діяльності з метою розвитку протягом усього життя професіоналів навчання; 4. Положення про безперервних менеджерів корпоративного навчання спеціалістів; 5. Положення про роботу з кадровим резервом для висування на керівні посади; 6. Положення комісії з відбору керівників та спеціалістів на керівні посади; 7. Положення про роботу з молодими спеціалістами з вищою та середньою спеціальною освітою;

25 8. Комплексна програма поетапного впровадження системи психологічної підтримки управління персоналом щодо відбору персоналу; 9. Посібник з відбору та найму персоналу; 10. Положення про порядок оплати праці працівників (єдиний тариф шкали); набір документів з оплати праці працівників, зайнятих у дорожньо-транспортних послугах, працівників зв'язку, житлово-комунального господарства, робочі експлуатації інженерних систем; 11. Програма розвитку системи психологічного забезпечення кадрової роботи. Сучасна кадрова політика керує роботою кадрових служб до якісного оновлення своїх операцій, зміни місця та ролі кадрових служб та значно розширити сферу своєї діяльності. Механізм реалізації кадрової політики є система планів, норм і стандартів, організаційних, адміністративних, соціальних, економічних та інших заходів, спрямованих на вирішення кадрових проблем та задоволення потреб організації для персоналу. Основними різновидами кадрової політики є: кадрова політика, навчання, політика, політика винагороди, політика формування кадрових процедур, політика соціальних відносин. Принципи управління - основні ідеї, закони та правила поведінки для директорів та топ-менеджерів для реалізації управлінських функцій. У сучасному менеджменті виділяють дві групи принципів побудови системи керування персоналом: принципи, що характеризують вимоги до формування системи керування персоналом; принципи, що визначають напрямки розвитку системи керування персоналом. Наука та практика управління розробили інструмент (методи) вивчення стану чинної системи управління персоналом організації, дослідження та впровадження нової системи. SWOT-аналіз - метод стратегічного планування, що полягає у виявленні факторів внутрішнього та зовнішнього середовища організації та

26 розділення їх на чотири категорії: Strengths (сильні сторони), Weaknesses (слабкі сторони), Opportunities (можливості) та Threats (загрози). Сильні сторони (S) і слабкі (W) сторони внутрішнього середовища є факторами при аналізі об'єкта (тобто ті, що на самому об'єкті можуть впливати); Можливості (O) та загрози (T) є зовнішніми факторами навколишнього середовища (тобто ті, які можуть вплинути на зовнішній об'єкт і, отже, об'єкт не контролюється) . Наприклад, компанія управляє свій власний асортимент бренду - це фактор внутрішнього середовища, але і про торгові закони, які не знаходяться під контролем компанії - це фактор навколишнього середовища. Системний аналіз забезпечує системний підхід до вирішення проблем управління персоналом, що дозволяє виявити як недоліки та перспективи розвитку організації. Системний аналіз дозволяє керівнику зрозуміти ситуацію та внести відповідні зміни для досягнення своїх цілей. Метод декомпозиції передбачає розчленування складних явищ більш прості. Наприклад, людина система управління ресурсами може бути поділена на підсистеми (набір, відбір, адаптація, розвиток, навчання, реліз) підсистеми - на функції (наприклад, найму підсистеми-на функцію числа співробітників планування, організація рекрутингу, інтерв'ю, аналіз отриманої інформації кандидатів, організації процесу найму), функція-на лікування, -он операції (наприклад, процедура співбесіди включає в себе етапи: складання списків кандидатів, у них інтерв'ю про тривогу, визначення складу комісії, щоб взяти інтерв'ю, програму підготовки інтерв'ю, інтерв'ю, обробки результатів опитування , підбиття підсумків) і т.д. Після розтину необхідно відтворити систему управління персоналом загалом, тобто. синтезованого. Останній метод заміщення полягає у вивченні впливу на формування системи управління персоналом кожного фактора окремо, під впливом якого розробив свій стан,

27 винятком інших чинників. Відібрані та ранжуються найбільш значущі фактори. Порівняння методів дозволяє порівняти існуючу систему управління персоналом у такій добрій організації, державній регуляторній організації або з її статусом у попередньому періоді. Порівняння дає позитивний результат за умови сумісності досліджуваних систем, їх однорідності. Динамічний метод використовується при дослідженні кількісних показників, що характеризують систему управління персоналом, а також надає дані про місцезнаходження у динамічних рядах, яка є фіксованим набором параметрів у певний період часу, наприклад, чисельності персоналу та виключення з неї випадкові відхилення. Це число відбиває стійку тенденцію. Метод структурування забезпечує кількісне та якісне дослідження цілей організації в цілому та системи управління персоналом на предмет відповідності цілям організації та для виконання цілей аналізу, їх розгортання в ієрархічній системі, встановлення відповідальності об'єктів для кінцевих результатів роботи, визначення їх місця в системі виробництва та управління, усунення дублювання у тому роботі. Експертно-аналітичний метод заснований на залученні висококваліфікованого управління кадровими ресурсами, управління персоналом організації у процесі вдосконалення системи управління людськими ресурсами шляхом визначення основних напрямів удосконалення, прогалин та оцінки їх причини. Параметричний метод полягає у встановленні функціональних залежностей між параметрами елементів виробничої системи управління та персоналу з метою виявлення ступеня їхньої відповідності. Наприклад, запровадження нової інформаційної системи збору інформації від клієнта підвищує ефективність роботи персоналу відділу продажів, а також

28 час, який вони витратили на реалізацію цієї функції, перерозподіляється на інші види робіт, що дозволяє виконувати більш ефективно. Метод функціонально-вартісного аналізу дозволяє вибрати такий варіант побудови системи управління персоналом (або виконання тієї чи іншої функції управління персоналом), який вимагає найменших витрат та найбільш ефективним з точки зору кінцевих результатів. Реалізація цього є те, провести порівняльний аналіз економічних пріоритетів і трудових витрат за реалізацію функції різних відділів організації та вибору оптимального варианта. Метод творчих зустрічей включає тенденції мозкової атаки у розвитку системи управління персоналом групою фахівців і менеджерів. Ефективність методу випливає з того факту, що думка, виражена одним із учасників зустрічі, внаслідок чого інші ідеї, і вони, у свою чергу, призводять до наступних ідей, внаслідок чого існує потік ідей. Завдання творчої зустрічі – виявити більше варіантів шляхів удосконалення системи управління персоналом. Метод колективного блокноту ("банк" ідей) дозволяє поєднувати ідеї незалежного висування кожним експертом з подальшою їхньою колективною оцінкою зустрічі, щоб знайти шляхи вдосконалення системи управління персоналом. Рішення про зайнятість, як правило, на основі особистих симпатій чи антипатій, але це не завжди правильно. Процедура відбору повинна приймати об'єктивні рішення з використанням різних тестів та професійної діагностики, такі тести Айзенка, автоматизована система «рівня працівника Оцінка професіоналізму» і так далі. прогули і т.д.) від попередніх

29 ГЛАВА 2. СУЧАСНИЙ СТАН КАДРОВОЇ ПОЛІТИКИ У ПАТ «СБЕРБАНК РОСІЇ» ДО №8592/074 2.1 Організаційно-економічна характеристика в ПАТ «Сбербанк Росії» ДО №8592/074 Ощадбанк c 1 альних кас, які спочатку були лише двома маленькими установами з 20 співробітниками у Санкт-Петербурзі та Москві. Потім вони розрослися в мережу ощадних кас, які працювали по всій країні і навіть у важкі епохи допомагали зберегти живучість російської економіки. Пізніше, у радянську епоху, їх було перетворено на систему Державних трудових ощадних кас. А останнім часом перетворився на нинішній універсальний банк, велику міжнародну групу, чий бренд популярний більш ніж у двадцяти країнах світу. Центрально-Чорноземний банк створено 1 січня 2001 року та обслуговує місцевість 6 областей - Білгородської, Воронезької, Курської, Липецької, Орловської та Тамбовської. Центрально-Чорноземний банк має розгалужену мережу філій, сильну матеріально-технічну базу. Послуги населенню та юридичним особам надають понад 1, 4 тис. підрозділів банку. Основною метою діяльності Банку, згідно зі Статутом (додаток 1) є залучення валютних коштів від тілесних та юридичних осіб, здійснення кредитно-розрахункових та інших банківських операцій та операцій з фізіологічними та юридичними особами для отримання прибутку. У Статуті містяться такі відомості: - назва банку та його місцезнаходження (поштова та юридична адреса); - список виконуваних ним банківських операцій;

30 - величина статутного грошових коштів, резервного та інших фондів, що утворюються банком; - розпорядження те що, що є юридичною особою і діє комерційної базе; - дані про органи управління банку, порядок освіти та функції. Акціонерний торговий Ощадний банк Російської Федерації(Ощадбанк Росії) створений у формі акціонерного співтовариства відповідно до Закону РРФСР "Про банки та банківську діяльність у РРФСР" від 2 грудня 1990 р. Засновником Банку є Центральний банк Російської Федерації. Фірмова (досконала офіційна) назва Банку: Акціонерний торговий Ощадний банк Російської Федерації (відкрите акціонерне товариство); скорочена назва: ВАТ Ощадбанк Росії. Банк входить у банківську систему Російської Федерації і своєї діяльності управляється законодавством Російської Федерації, нормативними документами Банку Росії, і навіть реальним Статутом. Акціонерами Банку можуть бути юридичні та фізіологічні особи, у тому числі іноземні, відповідно до законодавства Російської Федерації. Банк формується без обмеження терміну діяльності та виконує свою активність на підставі ліцензії Банку Росії. Статутний капітал Банку сформований у сумі 1 000 000 000 рублів і поділений на 19000000 звичайних акцій номінальною ціною 50 рублів і 50 000 000 привілейованих акцій номінальною ціною 1 рубль. Статутний капітал Банку дорівнює загальній сумі номінальної вартості акцій Банку, придбаних акціонерами, і визначає мінімальний розмір багатства Банку, що гарантує інтереси його кредиторів. Гранична кількість оголошених традиційних операцій становить 10 000 000 штук номінальною вартістю 50 рублів. Усі акції Банку є іменними. Банк має в своєму розпорядженні прості та привілейовані акції. Банк

31 володіє досконалою господарською самостійністю у питаннях розподілу чистого прибутку. Ощадбанк показав чистий прибуток за 2015 рік у розмірі 222,9 млрд. руб. або 10,36 руб. на звичайну акцію, відповідно до міжнародних стандартів фінансової звітності. Огляд основних фінансових показників подано у таблиці 2.1. Таблиця 2.1 Огляд основних фінансових показників У млрд. руб., якщо не зазначено інше Чистий відсотковий дохід Чистий комісійний дох. Інші доходи 4кв. 2015 3кв. 2015 4кв. 2014 4кв. 15/3 кв.15 4кв. 15/4 кв. 14 12M 2015 12M 2014 297,2 263,4 274,6 12,8% 8,2% 988,0 1 019,7 95,6 81,9 80,2 16,7% 19,2% 399,0 ,2 25,8 22,2 (-3,8) 16,2% -- 122,8 21,8 Доходи всього Чиста витрата від створення резерву Операційні витрати Чистий прибуток Прибуток на звичайний Сукупний дохід за період Балансова вартість 418,6 367 ,5 351,0 13,9% 19,3% 1 429,8 1 300,7 (112,7) (130,1) (106,0) (13,4%) 6,3% (475,2 ) (361,4) (191,7) (145,4) (177,0) 31,8% 8,3% (623,4) (565,1) 72,6 65,1 49,0 11, 5% 48,2% 222,9 290,3 3,40 3,04 2,32 11,8% 46,6% 10,36 13,45 133,7 80,0 6,5 67,1% 20, 6 разів 365,8 214,6 110,0 103,9 93,6 5,9% 17,5% 110,0 93,6 Ключові фінансові показники Групи Ощадбанк за 2015 рік: Чистий виторг становив 222, 9 мільярдів. руб. чи 10, 36 крб. на звичайну акцію. Рентабельність капіталу досягла 10,2%. Достатність капіталу зміцнювалася протягом року, коефіцієнт достатності основного капіталу підріс на 30 базових пунктів до 8, 9%, тоді як коефіцієнт достатності загального капіталу завоював 12, 6%, збільшившись на 50 базових пунктів. Кошти покупців зросли на 27, 2% за 2015 порівняно з 2014 року і склали 19, 8 трлн. руб., у своїй кошти

32 роздрібні покупці зросли на 29, 1%, а корпоративних на 24, 4%, скоротивши залежність від муніципального фондування. Загальний гаманець кредитів до відрахування запасу під знецінення зріс на 7, 0% в 2015 році, головними драйверами стали іпотечне кредитування та комерційні кредити юридичним особам, які зросли на 12, 5% і 14, 9% тому. Частка Ощадбанку на російському ринку іпотечного кредитування досягла 55, 6%. Відношення кредитного портфеля до коштів покупців становило 91, 9% на тлі удосконалення ситуації з ліквідністю. Балансова та чистий прибуток Банку визначаються у порядку, передбаченому законодавством Російської Федерації. З балансового прибутку сплачуються відповідні податки, інші обов'язкові платежі до бюджету. Чистий прибуток Банку залишається у розпорядженні Банку і за рішенням повальних зборів акціонерів іде у резервний фонд, створення інших фондів Банку, і навіть розподіляється між акціонерами як дивідендів, інші цілі відповідно до чинним законодавством Російської Федерации. Кредитні ресурси Банку формуються за рахунок: · Власних коштів Банку (за винятком вартості придбаних ним основних фондів, вкладень у частки участі в статутному капіталі банків та інших юридичних та інших іммобілізованих коштів); · Засобів юридичних осіб, що оточують на їх рахунках у Банку; · Вкладів тілесних осіб, залучених на поставлений термін і до запитання; · Кредитів, придбаних в інших банках; · Інших залучених коштів. Як ресурси для кредитування може застосовуватися прибуток Банку, не розподілений на переміщення валютного року. Банк депонує в Банку Росії у встановлених їм розмірах і порядку дріб залучених коштів у обов'язкові запаси, відповідно до правил і

33 нормативами, встановленими для Банку. Банк веде бухгалтерський облік та надає фінансову та іншу звітність у порядку, встановленому законодавством Російської Федерації та іншими нормативними правовими актами, у тому числі нормативними актами Банку Росії. Банк виконує обов'язкове виявлення інформації обсягом і порядку, встановленими законодавством Російської Федерації, федеральним органом виконавчої влади з ринку цінних паперів і Банком Росії. Наглядова рада виконує суцільне управління діяльністю Банку, за винятком вирішення питань, що віднесені до компетенції загальних зборів акціонерів. Консолідована фінансова звітність відображає у всіх суттєвих відносинах фінансове становище Групи станом на 31 грудня 2015 року, представлену в таблиці 2.2. Таблиця 2.2 Консолідований звіт про фінансове становище ПАТ Ощадбанк Активи (у мільярдах російських рублів) Кошти та їх еквіваленти Обов'язкові резерви на рахунках у центральних банках закладені за договорами репо Інвестиційні цінні папери, наявні для продажу Інвестиційні цінні папери, що утримуються до погашення Відкладений податковий актив Основні кошти Активи групи вибуття та необоротні активи, що утримуються для продажу Інші фінансові активи Інші нефінансові активи Разом активів: 31 грудня 2012 0 251,5 31 грудня 2014 року 2308,8 365,7 31 грудня 2015 року 2333,6 387,9 101,2 921,7 866,8 330,5 12933,7 1343,8 476 6 1169,3 829,7 750,6 18727,8 222,0 1874,3 202,5 117,9 477,7 12,3 477,3 3,1 19,1 496,4 72,0 17,3 4 ,2 212,7 406,2 327,5 18,210,3 562,9 339,9 25200,8 664,5 300,3 27334,7 За підсумками 2015 року ВВП скоротився на 3,7%1 у річному вираженні (зростання 0,6%1 у 2014 році). Скорочення економіки продовжується 6

34 квартали поспіль, починаючи з 3 кварталу 2014 року, та за рівнем ВВП на кінець 2015 року російська економіка відповідає рівню 2011 року. Послаблення рубля, яке почалося наприкінці 2014 року, призвело до різкого скорочення імпорту на 25,6%1 у 2015 році порівняно з аналогічним періодом минулого року, яке статистично підтримало динаміку ВВП. Експортно-імпортні операції - єдина компонента ВВП, яка робить позитивний внесок у збільшення даного показника. За підсумками 2015 року індекс промислового виробництва скоротився на 3,4% (у 2014 році зріс на 1,7%). Уповільнення темпів економічного зростання відбувалося одночасно з прискоренням інфляції, багато в чому зумовленим різким ослабленням рубля та запровадженням Росією продовольчого ембарго імпорту низки товарів. Інфляція прискорювалася протягом першого кварталу 2015 року, пік було досягнуто в березні 2015 року, після чого внутрішній попит, що знизився, і зміцнення рубля зумовили гальмування зростання цін. Індексація тарифів ЖКГ та повторне ослаблення рубля (позначилося переважно на непродовольчих товарах) у середині 2015 року сповільнили тренд на зниження інфляції. За підсумками 2015 року інфляція становила 12,9%, перевищивши показник 2014 року у розмірі 11,4%. Контроль за фінансово - господарською діяльністю Банку здійснюється ревізійною комісією, що обирається загальним зборами акціонерів Банку строком на один рік у чисельності 7 членів. Члени ревізійної комісії не можуть одразу бути членами Наглядової ради, а також брати інші посади в органах управління Банку. Акції, що належать членам Наглядової ради Банку або особам, які обіймають посади в органах управління Банком, не можуть брати участь у голосуванні при обранні членів ревізійної комісії Банку. Банк може бути ліквідований або реорганізований відповідно до чинного законодавства Російської Федерації. Усі конфігурації та додавання, що вносяться до Статуту Банку та прийняті загальним зборами акціонерів або Наглядовою радою відповідно до його

35 компетенцією, що реєструються в Банку Росії в установленому порядку. Філії Банку(територіальні банки, відділення) не наділені правами юридичних осіб і діють виходячи з Положень, затверджуваних Правлінням Банку, мають печатку із зображенням емблеми Банку зі своєю назвою, і навіть інші печатки і штампи, мають баланс, що входить у баланс Банка. Зміни до Статуту, пов'язані з винаходом, закриттям філій та зміною їх статусу, вносяться за рішенням Наглядової ради Банку не рідше ніж 1 раз на рік. Філії Банку (територіальні банки) очолюються Головами, які призначаються Президентом, Головою Правління Банку, філії (відділення) - правлячими, які призначаються за поставленою номенклатурою. Прийом на роботу та скорочення працівників філій, поняття з ними трудових угод (договорів) виконується керівником філії за поставленою номенклатурою. Внутрішні структурні підрозділи (операційні каси поза касовим вузлом, обмінні пункти та додаткові кабінети) територіального банку розкриваються, закриваються за рішенням правління територіального банку; внутрішні структурні підрозділи відділення - за рішенням правління територіального банку, в організаційному керівництві якого знаходиться розподіл; внутрішні структурні підрозділи відділення у місті Москві - за указом Президента, Голови Правління Банку гаразд, встановленому Банком і Банком Росії. Органами управління Ощадного банку РФ є: Загальні збори акціонерів, Рада банку та Рада начальників банку. Вищий орган управління Ощадбанку РФ - Загальні річні збори акціонерів; проводиться раз на рік. Загальні збори акціонерів ухвалюють такі питання: пропозиція річного звіту, розглядає доповідь ревізійної комісії, доповідь управління, розпорядок розподілу прибутку та його застосування (величина та розпорядок виплати дивідендів),

36 план розвитку наступного року, визначає стратегію розвитку банку, вибирає Рада банку. Рада банку - верховний орган управління у період між загальними зборами акціонерів. Рада начальників банку затверджується Радою банку за поданням Президента Ради банку, який складається з головного та 4 віце-президентів та 15 членів Ради начальників банку. Рада начальників – справний орган банку. Основні питання, які вирішує Рада начальників - коригування стратегії розвитку банку, контроль за діяльністю справних органів. Наступним органом управління банку є Правління. У системі Ощадного банку створюється лише на рівні головного та територіальних банків та очолюється Головою банку. До складу Правління вступають, незважаючи на Голову, його заступники, основний бухгалтер, керівники структурних підрозділів (начальника головних управлінь). У компетенцію Правління входять питання кредитної політики, поточного управління банком, формування активів та пасивів. Ще одним органом управління є Кредитна рада, що створюється на рівні територіальних банків. До його складу вступає Голова банку, основний бухгалтер, керівники підрозділів, які мають конкретну звістку до процесу кредитування. Кредитна рада вирішує питання видачі кредитів відповідно до кредитної політики банку. Ревізійна комісія також є органом управління банку, створюється у складі акціонерів і займається питаннями випробування річної звітності. Структурними підрозділами Ощадного банку є територіальні банки, до складу яких вступають відділення, які у свою чергу можуть мати філії. У основу структурної організації покладено територіальний принцип. Функції їх містяться в наступному:

37 · управління бухгалтерського обліку та звітності, гарантує контроль за використанням особистих та залучених ресурсів та управління ними, контроль за наявністю та перебігом багатства банку та інших матеріальних цінностей, створення досконалої та достовірної інформації про стан розрахунків, цінних паперів, обіцянок, фінансових підсумків, запасів ; · територіальний розрахунковий центр, завданням якого є знання рахунків відділень та постачання проведення розрахункових операцій, у т. ч. внутрішньобанківських; · Економічне управління, що виконує функції систематизації та узагальнення економічної інформації в цілому по територіальному банку, аналізу економічних нормативів діяльності банку, аналізу фінансово-господарської діяльності, виявляє передумови, що діють на виручка, і розробляє приписи щодо її збільшення, досліджує ефективність операцій і послуг, що здійснюються; · Управління кредитування, збирає та узагальнює інформацію про видані кредити в цілому по територіальному банку, готує поняття та виконує видачу кредитів за рішенням Кредитного комітету, контролює впровадження та повернення кредитів; · Контрольно-ревізійне управління, виконує вроджений контроль за діяльністю інших підрозділів банку, шляхом проведення документарних ревізій; · Юридичне управління, гарантує правове постачання діяльності банку в цілому та всякого одиничного підрозділу; · Управління вкладів та розрахунків, проводить аналітичну роботу зі збору, узагальнення, систематизації та координації роботи з обслуговування покупців банку, як юридичних, так і тілесних осіб; · Управління цінних паперів та інвестицій, проводить методологічну роботу з операцій з цінними паперами, виконує збір та аналіз інформації з виконуваних операцій, безпосередньо проводить операції з придбання, продажу, зберігання цінних паперів;

38 · грошове управління, збирає, систематизує та організовує роботу з операцій з іноземною валютою, виконує методологічну роботу; · Управління інформатики та автоматизації банківських робіт, проводить роботи із забезпечення засобами зв'язку, автоматизації, електронно-обчислювальною технікою, організує роботу з програмного забезпечення та розрахунків за банківськими операціями, впровадження нових технологій та послуг з використанням засобів обчислювальної техніки; · Управління безпеки, гарантує внутрішню, інформаційну та загальну безпеку діяльності банку; · Управління інкасації та касового господарства, займається збором, доставкою та супроводом валютних коштів при переміщенні їх між різними підрозділами банку та поза банківськими підрозділами, виконує збір та систематизацію інформації про рух валютних коштів у цілому по банку, веде методологічну роботу; · Управління розвитку матеріально-технічної бази; · Управління по роботі з персоналом та організаційно-адміністративним питанням; · Операційне управління, займає особливий простір серед підрозділів територіального лавка, виконуючи функції з надання реальних банківських послуг юридичним і тілесним особам, у той час є базовим реалізації функцій більшості раніше оглянутих управлінь і відпрацювання методології проведення банківських операцій у системі Ощадбанку. Ощадбанк виконує наступні банківські операції: - залучає валютні кошти тілесних та юридичних осіб у вклади (до запитання та на встановлений термін); - має в своєму розпорядженні зазначені більше залучені кошти від власного імені та за власний рахунок;

39 - розкриває та веде банківські рахунки тілесних та юридичних осіб, виконує підрахунки за дорученням покупців, у тому числі банків кореспондентів; - інкасує валютні кошти, векселі, платіжні та розрахункові папери та виконує касове обслуговування тілесних та юридичних осіб; - набуває та реалізує іноземну валюту у готівковій та безготівковій формах; - залучає у вклади та має у своєму розпорядженні цінні сплави; - Видає банківські гарантії; - Виконує перекази валютних коштів за дорученнями тілесних осіб без відкриття банківських рахунків (за винятком поштових переказів). Банк крім перерахованих більше банківських операцій виконує такі угоди: - видає поруки за третіх осіб, які передбачають виконання обіцянок у валютній формі; - одержує права запити від третіх осіб виконання обіцянок у валютній формі; - Виконує довірче управління валютними коштами та іншим майном за угодою з фізіологічними та юридичними особами; - Виконує операції з дорогоцінними металами і дорогоцінним камінням відповідно до законодавства Російської Федерації; - надає в оренду фізичним та юридичним особам особливі приміщення або сейфи, що знаходяться в них, для збереження документів і цінностей; - Виконує лізингові операції; - надає брокерські, консультаційні та інформаційні послуги. Банк вправі виконувати інші угоди відповідно до законодавства Російської Федерації. Банк має право виконувати сервіс

40 експортно-імпортних операцій покупців з допомогою різних фінансових приладів, прийнятих у міжнародній банківській практиці. Банк виконує фінансовий контроль над операціями клієнтів- тілесних і юридичних. Банк вправі емітувати та обслуговувати пластикові картки міжнародних і вітчизняних платіжних систем. Усі наведені банківські операції та угоди виконуються у рублях та іноземній валюті. Банк має право виконувати випуск, купівлю, продаж, облік, збереження та інші операції з цінними паперами, що виконують функції платіжного акту, з цінними паперами, що підтверджують залучення валютних коштів у вклади та на банківські рахунки, з іншими цінними паперами, а також вправі виконувати довірче управління зазначеними цінними паперами за згодою з юридичними та фізіологічними особами. Банк має перевагу виконувати професійну активність над ринком цінних паперів відповідно до федеральними законами. У межах своєї компетенції Банк гарантує охорону відомостей, елементів державної таємниці. Банк розглядає формування кадрового потенціалу як основне обмеження до виконання встановлених стратегічних завдань. Інтенсифікація праці банківських працівників, загальне засвоєння нових продуктів і технологій, продовження повноважень і відповідальності фахівців і керівників середньої ланки вимагають постановки нових цілей і пріоритетів системи управління персоналом. Головним завданням кадрової політики Банку на найближчі роки стане подальше підняття кваліфікації персоналу Банку, створення товариств експертів, здатних забезпечити укладання завдань стратегічного розвитку Банку. Як пріоритетні напрями кадрової політики Банк спостерігає підвищення ефективності системи підбору, підготовки та розстановки співробітників, поліпшення системи мотивації персоналу, формування корпоративної культури. Потрібно знайти найкраще поєднання матеріальних і нематеріальних стимулів мотивації працівників

41 до збільшення продуктивності та якості праці, розвитку ініціативи, розшуку нових технологічних рішень. Значно зміниться система формування запасу керівників, особливо верховної ланки перспективних управління, молодих планування фахівців, посадового підвищення кваліфікації співробітників. Отримає формування система ротації та переміщення по горизонталі управління найбільш кваліфікованих фахівців. Банк буде формувати умови, що дозволяють кожному співробітнику реалізувати творчі здібності, отримати можливість підвищення рівня професійних знань, приймати систему оцінки результатів його праці та перспективу посадового зростання. З метою закріплення перспективних співробітників Банк допомагатиме співвідношення рівня оплати праці фахівців Банку рівню оплати в провідних російських банках і фінансових компаніях, вводити системи диференційованої оплати праці за остаточним результатом роботи. Вища управління лава формує та розвиває організаційну структуру, яка підрозділів описує банку, їх кількість працюючих, взаємодію та чисельність супідрядності. Організаційна конструкція дуже впливає на реалізацію кадрової політики банку. Під організаційною впорядкована сукупність структурою стабільно управління розуміється взаємозалежних елементів, які забезпечують функціонування та формування організації як єдиного цільного. Організаційна конструкція управління визначається також як форма поділу та кооперації управлінської діяльності, в рамках якої виконується процес управління за відповідними функціями, спрямованими на укладання встановлених завдань та придбання намічених цілей. Вищим органом управління ВАТ "Ощадбанк Росії" є суцільні збори акціонерів (пайовиків), які проводяться не рідше

42 рази на рік. Загальне управління діяльністю банку виконує Наглядова Рада. Безпосередньо діяльністю ВАТ " Ощадбанк Росії " управляє Правління, що складається з Голови Правління, Президента (Греф Герман Оскарович), його заступників (віце-президентів) та членів правління банку. У додатку 2 представлена інформація про склад Наглядової Ради та членів правління ВАТ "Сбербанк Росії". Компетенція загальних зборів акціонерів (пайовиків) міститься в наступному: 1) приймає рішення про розширення числа учасників або їх вихід з лави; 2) обирає комітет банку, ревізійну комісію та визначає термін їх повноважень; 3) приймає висновок про розмір та зміну статутного фонду; 4) визначає величина пайового внеску; 5) заявляє статут банку, стан про раду, правління, ревізійної комісії та вносить до них зміни; 6) розглядає та заявляє річний баланс банку, доповідь про прибутки та збитки, подання та доповідь ревізійної комісії; 7) розподіляє виручка та постановляє інші визначальні питання діяльності банку. Рада банку: 1) призначає та звільняє з посади голови та членів правління банку; 2) вносить приписи зборам акціонерів (пайовиків) про збільшення (зменшення) статутного фонду, зміну та додавання статуту банку та з інших питань, що підлягають розгляду зборами; 3) визначає основні умови надання кредитів; 4) вирішує питання про винахід філій та представництв банку;

43) визначає структуру та кількість банку, його філій та представництв; 5) контролює роботу правління. Правління банку: 1) організує та виконує управління оперативною діяльністю банку та гарантує виконання рішень зборів акціонерів (пайовиків) та ради лавки; 2) заявляє розташування про структурні підрозділи, філії та представництва банку; 3) вирішує питання підбору, підготовки та застосування співробітників; 4) розглядає та постановляє інші питання діяльності банку. За правління банку традиційно формуються кредитна рада та ревізійна комісія. У функції кредитного комітету вступають: 1) розробка кредитної політики банку, структури коштів, що залучаються, та їх розміщення; 2) розробка висновків щодо надання більших позичок. Ревізійна комісія обирається загальним зборами учасників і підзвітна раді банку. До складу ревізійної комісії не можуть бути обрані члени ради та правління комерційного банку. Правління банку надає у наказ ревізійної комісії всі необхідні проведення ревізії матеріали. Результати проведених перевірок комісія надсилає правлінню банку. Організаційна структура банку формується з різних служб та підрозділів, за якими закріплені певні обов'язки. У рамках виконання цього дослідження було проаналізовано організаційну структуру ВАТ «Сбербанк Росії», яка схематично представлена малюнку 2.1

44 Мал. 2.1 Організаційна структура ВАТ «Ощадбанк Росії» Структура управління банку є лінійно-функціональною за принципом власного побудови. Функціональна модель виходить із необхідності виділення структурних підрозділів банку тому запропонованим ринку банківським продуктам і виконуваним операціям(кредитування, депозитна активність, розрахункові та касові операції, фінансові операції, операції з дорогоцінними металами, гарантії та поруки, трастові та інші операции). Адекватно даним операціям у банку формуються групи, відділи, управління, які організовують відповідний вид банківської діяльності. Функціональна поширена модель вважається організацією класичної банку. Ця і більше структура

45 передбачає наявність у банку кваліфікованих керівників - фахівців у відповідних напрямах діяльності. Така організаційна структура управління має низку переваг: 1) певність завдань, певність відповідальності, т. е. формуються хороші умови для високого рівня виконавчої дисципліни; 2) збалансованість представлених працівнику повноважень до виконання функцій з відповідальністю за результат діяльності; 3) простота побудови. Але в той же час, представлена організаційна структура ВАТ "Сбербанк Росії" має свої недоліки: 1) керівник орієнтований на придбання ефекту в рамках свого підрозділу, коли на шкоду роботи іншого. 2) недостатня гнучкість структури, що ускладнює її перебудову в умовах швидкозмінного середовища. Завдання одиничного підрозділи повинні бути пов'язані із метою лавка. У налагодженні координації головну роль відіграє введення повноважень підрозділу при прийнятті рішень. І тому в ПАТ " Ощадбанк Росії " розробляються посадові інструкції, де зміцнюються конкретні правничий та повинності службовців, їх повноваження. Дуже часто недоліки в організаційних структурах приводили навіть досить потужні і регулярні банки до кризових ситуацій. Тому відбір організаційної структури, найкраще відповідної внутрішнім і зовнішнім причин, визначальним активність ВАТ " Ощадбанк Росії " , є стратегічною метою менеджменту, основою диверсифікації банківського обслуживания. 2.2 «Аналіз системи управління персоналом та використання трудового потенціалу в організації

46 Без потрібних кваліфікованих працівників жодна організація неспроможна досягти цілей і вижити у конкурентної боротьбі. Розглянемо основні дані та показники, що характеризують персонал ПАТ «Сбербанк Росії» ДО №8592/074. Середньооблікова чисельність працівників станом на 31.12.2015 р. становила – 68 чол. Для характеристики кадрових процесів розраховують і аналізують динаміку наступних показників: - Коефіцієнт обороту по прийому робітників (Кпр): К пр  Кількість прийнятого на роботу персоналу Середньооблікова чисельність персоналу, (2.1) - коефіцієнт обороту по вибуттю (Кв): Кв  Кількість звільнених працівників Середньооблікова чисельність персоналу, (2.2) - коефіцієнт плинності кадрів (Кт.к.): Так кількість звільнених працівників за власним бажанням і за порушення дисципліни  Середньооблікова чисельність персоналу, (2.3) - коефіцієнт сталості складу персоналу ): До пс  кількість працівників, які пропрацювали весь рік Середньооблікова чисельність персоналу, Кпр. 7 / 63  100 % = 11,1 % (2013 р.) 9 / 63  100 % = 14,2 % (2014 р.) 14 / 66  100 % = 21,2 % (2015 р.) Кв. 11 / 63  100 % = 17,4% (2013 р.) 12 / 63  100 % = 19,1% (2014 р.) 7 / 66  100 % = 10,6% (2015 р.) (2.4 )

47 Кт.к. 3+2 / 63  100% = 7 % (2013 р.) 6+4 / 63  100% = 15,8% (2014 р.) 3+3 / 66  100% = 9,09 % (2015 р .) Кпс 60/63 = 95% (2013 р.) 61/63 = 96% (2014 р.) 63/67 = 94% (2015 р.) Аналіз основних кадрових процесів в організації проводиться на основі даних таблиці 2.3. Рух робочої сили та його динаміка є найважливішим об'єктом аналізу. Таблиця 2.3 Аналіз основних кадрових процесів ПАТ «Сбербанк Росії» ДО №8592/074 Показник Чисельність персоналу початку року, чол. Середньооблікова кількість працівників, чол. Прийнято за все, чол. 2014р 61 2015р. 62 2015р. 68 2015р. у % до 2014 80% 63 63 66 80% 7 9 14 0.2%

48 Продовження таблиці 2.3 Вибуло всього, чол. 11 12 7 0.6% у т.ч.: - за скороченням штатів: - за власним бажанням: 6 2 1 0.16% 3 6 3 1% - за порушення трудової дисципліни Чисельність на кінець року, чол. Коефіцієнт обороту з прийому (Кпр) Коефіцієнт обороту з вибуття (Кв Коефіцієнт плинності кадрів (Ктк) Коефіцієнт сталості кадрів (Кпс) Коефіцієнт абсентеїзму 2 4 3 1.5% 65 63 69 0.80% 0.2 0.20. .03 0.02 3.1% 0.02 0.02 0.03 2.5% 95,7 94,7 92,8 96,9 0,144 0,164 Аналізуючи збільшення дані чисельності таблиці персоналу 0,128 88,8 можна простежити ПАТ «Сбербанк тенденцію до Росії» ДО №8592/074» (2013 р - 2015 р - – 68 чол.) Спостерігається зменшення кількості працівників, що вибули (2013 р. - 11 чол., 2015 р. - 7 чол.), коефіцієнт плинності зменшився на 6,71% (2014 р. 15,8%, 2015 р. - 9 ,09%).Це пояснюється тим, що в ці роки працювали молоді фахівці.У 2014 році виникло зростання плинності, оскільки багато фахівців пішли на більш високооплачувану роботу.З даних таблиці 2.3 укладаємо позитивну динаміку руху робочої сили, коефіцієнт плинності зменшується за досліджуваний період Таблиця 2.4 Структура та укомплектованість персоналом у ПАТ «Сбербанк Росії» ДО №8592/074 Показники 2013р. 2014р. 2015р. Персонал, у тому числі 61 62 68 1. Керівники 7 8 9

49 2. Спеціалісти 3. Робітники 44 43 49 10 11 10 З даних таблиць 2.4 видно, що чисельність персоналу основної діяльності у звітному році знизилася проти плану на 7 осіб, а проти попереднього року - на 9 осіб і склала 97,4% та 97 1% відповідно. Також спостерігається і зниження чисельності робітників у звітному році проти плану та попереднього року на 15 осіб (або на 2,72%) та 11 осіб (2,37%) відповідно. Таблиця 2.5 Розподіл персоналу в ПАТ «Ощадбанк Росії» ДО №8592/074 віком Групи персоналу віком Чисельність персоналу наприкінці року, чол. Питома вага, % 2013р. 2014р. 2015р. 2013 2014 2015 До 20 2 3 2 2,6 3,7 2,6 20-30 13 16 15 16,7 19,8 19,7 30-40 28 29 28 35,9 35,8 350 2 12 11 26,9 24,7 28,9 50-60 9 7 7 11,5 8,6 9,2 Понад 60 5 6 4 6,4 7,4 5,3 Разом: 61 62 68 100 100 100 співробітників банку (50%) представляють найбільш працездатну групу населення – від 30 до 50 років. Порівняно з 2014 роком простежується динаміка збільшення кількості працюючих у віковій категорії до 30 років, що є результатом продовження діяльності із залучення молодих спеціалістів. Кадрова політика побудована таким чином, що керівник намагається наймати на роботи молодих спеціалістів. Насамперед, дана стратегія в галузі підбору персоналу пов'язана з тяжкою психологічною

50 роботою та можливістю швидше навчити та прищепити корпоративну культуру, ніж перенавчити досвідченішого кандидата на відкриту позицію. У банку зростає частка працівників віком від 45 років і працюючих пенсіонерів. Це пов'язано з тим, що більшість працівників вікової категорії від 35 до 45 років мали у 2014 році прикордонний стан віку ближче до 45 років. До кінця 2015 року такі працівники потрапили до категорії від 45 років до пенсійного віку. Таблиця 2.6 Розподіл працівників ПАТ «Ощадбанк Росії» ДО №8592/074 освіті Групи персоналу за освітою Чисельність персоналу на кінець року, чол Питома вага, % 2013 2014 2015 2013 2014 2015 2, 2 2 Середньо-спеціальне 7 7 9 34,6 38,3 42,1 Вища 52 53 54 53,8 53,1 51,4 Разом: 61 62 68 100 100 100 З таблиці 2.4 видно що, більшість соціальних працівників не мають професійного та й виконувані функції їм абсолютно нові, необхідно організовувати підготовку кадрів. Декілька років така підготовка здійснювалася, але всі курси закрилися, а ті, які існують досить дорогі. Таблиця 2.7 Розподіл працівників ПАТ «Ощадбанк Росії» ДО №8592/074 за трудовим стажем Група персоналу з трудового стажу, років Чисельність персоналу наприкінці року, чол. Питома вага, % 2013 2014 2015 2013 2013 2015 До 5 5 8 6 6,4 9,9 7,8 Від 5 до 10 17 19 18 34,6 35,8 36,8 Від 10 до 15 2 37 43,4

51 Від 15 до 20 15 13 14 19,3 12,3 13,2 Понад 20 5 6 7 0 1,2 1,3 Разом: 61 62 68 100 100 100 З таблиці 2.5 видно, що найбільший у 3,4 складають працівники зі стажем від 10 до 15 років. Професійно-кваліфікаційний рівень працівників підприємства досить високий: більшість фахівців мають вищу і середню особливу освіту. На провідних посадах працюють фахівці з великим практичним досвідом по даному профілю, що володіють важливими організаційними, діловими, професійними та особистісними якостями, які вміють приймати правильні рішення. Велика питома вага посідає вікову групу від 30 до 50 років. На підприємстві складаються віяння до омолодження персоналу, що сприяє створенню кваліфікованого кадрового запасу. Внаслідок розширення діяльності банку з'явилася потреба у комплекті нових співробітників. Цей процес був агресивно формалізований. Крім потрібних професійних навичок до кандидата пред'являлися інші запити(сумісність, корпоративність, знання діяти у команді тощо. п.). Співробітники Банку розташовані більшою мірою покладатися на керівника і давати йому перевагу прийняття високоризикованих управлінських рішень. Наприклад, у період покращення політики боротьби з простроченою заборгованістю, заробітна плата співробітникам за погодженням з ними виплачувалася не в досконалій мірі (преміальні відплати співробітники отримали в половинному розмірі). Існує система покарань за пошкодження і цінностей організації. В основному система покарань ґрунтується на психологічному ефекті. Існує і система матеріального покарання. Так, наприкінці місяця будь-який працівник як премія набуває встановленого відсотка від прибутку організації, якої може бути позбавлений за пошкодження. У Ощадбанку склалася

52 демократична модель управління. Ухвалення управлінських рішень виконується за функціональної участі персоналу. Обговорення професійних питань здійснюється керівником із залученням конкретних фахівців. На культуру організації сприятливо діють колективні заходи. Мета – створення відчуття гордості та причетності нового співробітника до діяльності організації. Кожен новий фахівець має бути представлений усім співробітникам. Кожному спеціалісту вручається проспект про організацію фірми - її історію, особливості, цінності. Співробітники безперервно інформуються про заходи всередині фірми та її межами. Обмін інформацією між співробітниками відбувається безперервно електронною поштою. Традиційні колективні святкування: День співробітника Ощадбанку, доставлення результатів та святкування Нового року та ін. Як уже зазначалося більше, професійні свята неодмінно відзначаються разом. Також проводяться різноманітні заходи, пов'язані з підвищенням організаційної культури та колективного духу: навчання, тренінги. Електронною поштою розсилаються критерії ділового спілкування. Описані заходи створення та зміцнення колективного духу організації є застиглими, модифікувати, монолітними. викристалізовувати, тим самим постійно слід перебувати у постійному пошуку оптимуму в організацію. Відділ роботи з персоналом є структурним підрозділом Ощадбанку Росії. У роботі відділ управляється Федеральним законодавством " Про банки і банківську діяльність " , трудовим законодавством, іншими законами і правовими актами Російської Федерації, рішеннями Правління і Голову, нормативними розпорядчими документами Ощадбанку Росії, розпорядчими документами відділення, розташуванням про відділ роботи з персоналом. Таким чином, підбором та наймом персоналу в Ощадбанку займається Відділ роботи з персоналом.

53 2.3 Оцінка актуального стану кадрової політики у ПАТ «Сбербанк Росії» ДО №8592/074 Кадрова політика ПАТ «Сбербанк Росії» ДО №8592/074 спрямовано залучення кваліфікованого персоналу та створення привабливих умов праці. Важливим напрямом політики зайнятості виступає діяльність із відбору персоналу. Ціль відбору професіоналів; персоналу забезпечити – сформувати організацію згуртовану працівниками; команду відібрати з запропонованих кандидатур саме тих працівників, які найповніше відповідають вимогам посади чи робочого місця. У ПАТ «Сбербанк Росії» ДО №8592/074 склалася певна методика роботи з планування персоналу. Якщо виникає потреба в персоналі, керівник на підставі запитів відповідних підрозділів ПАТ «Сбербанк Росії» ДО №8592/074 та аналізу чисельності персоналу, дає забезпечення підготувати завдання начальнику відповідного відділу оголошення про кадрову роботу. Таке оголошення надсилається до друкованих засобів ЗМІ (найчастіше, це інтернет - сайти Rabota.ru, HH.ru, Superjob.ru). Якщо виникає необхідність підбору кваліфікованого спеціаліста, спеціаліст відділу кадрового забезпечення звертається з відповідним запитом до приватних кадрових агенцій. Використовуються в ПАТ «Сбербанк Росії» ДО №8592/074 та неформальні джерела набору персоналу – пошук претендентів серед знайомих, родичів тих, хто працює у нафтопереробному підприємстві. Тим самим можна говорити про те, що в організації діє відкрита кадрова політика. Система зовнішніх та внутрішніх джерел наведена у таблиці 2.8.

54 Таблиця 2.8 Зовнішні та внутрішні джерела залучення персоналу в ПАТ «Сбербанк Росії» ДО №8592/074 № Зовнішні джерела 1 ЗМІ: оголошення в газетах 2 Звернення до агентства зайнятості ВНЗ 3 Таким чином, у Внутрішні джерела Рекомендації на роботі родичів, друзів Власна база даних ПАТ «Сбербанк Росії» ДО №8592/074 використовуються в повному обсязі джерела набору персоналу, лише деякі з них (друковані ЗМІ, звернення до кадрових агентств, пошук серед випускників вузів, пошук серед співробітників організації). Інформація про відбір персоналу за 2013-2015 роки. наведено у таблиці 2.9. Таблиця 2.9 Інформація про відбір кандидатів у ПАТ «Сбербанк Росії» ДО №8592/074 за 2013 – 2015 рр. Джерела Внутрішнє джерело Зовнішнє джерело Разом: Роки 2013 Кіл-ть Кл. 2014 Кількість Кільк. 2015 Кількість Кільк. 29 24 41 43 43 48 27 20 38 29 44 31 56 44 79 72 87 79 Таким чином, з даних таблиці 2.7 слід, що в ПАТ «Сбербанк Росії» ДО №8592/074 переважають внутрішні джерела ступеня, що, швидше за все, обумовлено співвідношенням витрат на підбір персоналу через зовнішні джерела.

55 Аналіз документів дозволив виявити, що відбір персоналу у ПАТ «Сбербанк Росії» ДО №8592/074 проводитися виходячи з організаційних документів, зазначених у таблиці 2.10. Таблиця 2.10 Документи, на підставі яких проводиться відбір персоналу в ПАТ «Ощадбанк Росії» ДО №8592/074 Назва документа 1. Посадова інструкція претендента на посаду 2. Анкета претендента 3. Методичні рекомендації щодо проведення співбесіди з претендентом на ст. Інструкції визначено професійні та особистісні вимоги до посади, на яку претендує претендент, а також протипоказання за посадою. Містить перелік питань, які інспектор з кадрів, що організовує відбір персоналу, задає претенденту, на підставі яких оцінює професійні якості претендента на вакантну посаду. методів та процедур проведення відбіркової співбесіди та інтерв'ю Як випливає з таблиці 2.10, у ПАТ «Сбербанк Росії» ДО №8592/074 відсутні такі документи щодо відбору персоналу, як Положення про відбір, а також накази (постанови) директора про проведення відбору та прийому нового персоналу. Перелік повноважень щодо відбору персоналу розподілено залежно від рівня управління та категорій управлінських рішень. У процесі відбору персоналу беруть участь начальник відділу кадрового забезпечення та безпеки ПАТ "Сбербанк Росії" ДО №8592/074, комерційний директор, Генеральний директор організації. У ПАТ «Сбербанк Росії» ДО №8592/074 не склалося чіткої процедури проведення співбесіди прийому працювати. Нерідко, співбесідою нехтують, віддаючи перевагу виключно вивченню анкет. У разі, якщо співбесіда і проводиться, питання,

56 претенденту, не конкретні, не носять системного характеру. У зв'язку з цим необхідно звернути увагу на підготовку самого інтерв'юера, оволодіння ним ефективною технологією опитування. Слід зазначити, що за 2014-2015 роки не було жодного випадку звільнення співробітника ПАТ «Сбербанк Росії» ДО №8592/074 за незадовільними підсумками атестації, що говорить про високий професійний рівень працівників. Одним із найважливіших елементів кадрової політики виступає політика навчання персоналу. Навчання персоналу відділу має дві важливі цілі:  підвищення рівня професійних знань співробітників та інших працівників відділу;  навчання нових методів роботи. У ПАТ «Сбербанк Росії» ДО №8592/074 витрати на навчання персоналу в 2015 році збільшилися в 6 разів і склали 120 тис. рублів, що є сприятливою тенденцією та свідчить про розуміння керівництвом підприємства важливості підвищення професіоналізму співробітників підприємства. Переважно використовуються методи навчання на робочому місці, до яких належать: інструктаж, наставництво, ротація. Слід наголосити на ефективності методу ротації, при якому співробітник тимчасово переміщається на іншу посаду з метою придбання нових навичок роботи. Ротація застосовується до осіб полівалентної кваліфікації, тобто працівників, які мають декількома професіями. Традиційним методом навчання є наставництво. Даний метод застосуємо до нових співробітників, які не мають великого досвіду роботи і не до кінця навичками професійної діяльності, що опанували. Організація проводить політику оплати праці, спрямовану підвищення рівня оплати праці. При оплаті праці переважно

57 використовується відрядна система оплати, розмір якої залежить від обсягу продажу та виконаної роботи, премії за підсумками року не виплачуються. Зростання середньої заробітної плати на 32% у 2015 році порівняно з 2013 роком. ФОП збільшився на 152% у 2015 році порівняно з 2013 роком, що зумовлено збільшенням витрат на оплату праці. Подана тенденція є загалом сприятливою підприємствам, що дозволяє ефективно стимулювати персонал регулярними грошовими виплатами, підвищувати продуктивність праці. Політика добробуту в ПАТ «Сбербанк Росії» ДО №8592/074 представлена такими напрямами діяльності. Політика сприятливого трудових відносин психологічного взаємоприйнятних способів спрямована на клімат дозволу на створення організації, трудових пошуку конфліктів власними силами. З урахуванням вищесказаного можна говорити про активну кадрову політику, спрямовану на проведення постійного моніторингу кадрової ситуації, розробку цільових антикризових кадрових програм. Неефективність кадрової політики в ПАТ «Сбербанк Росії» ДО №8592/074 обумовлена такими факторами: Ефективність управління кадрами залежить від багатьох факторів, які можна розділити на зовнішні, що впливають незалежно від інтересів підприємства, та внутрішні, на які підприємство може і має активно впливати. Ці чинники наочно ілюструє рисунок 2.2. p align="justify"> Наступним кроком у проведеному аналітичному дослідженні є аналіз факторів, що впливають на ефективність системи управління персоналом. Для виявлення найбільш значимих факторів, що впливають на підприємстві, управління був кадрами використаний для організації такий метод, як розглядається анкетування. Респондентам було запропоновано оцінити за п'ятибальною шкалою фактори,

58 впливають на ефективність управління персоналом організації. Кількість респондентів – 30 осіб. Результати анкетування представлені на рисунках 2.2 та 2.3. Рис.2.2. - Аналіз внутрішніх факторів, що впливають на ефективність управління персоналом ПАТ «Сбербанк Росії» ДО №8592/074 Таким чином, отримані результати аналізу впливу внутрішніх факторів на ефективність кадрової політики ПАТ «Сбербанк Росії» ДО №8592/074 дозволяють зробити наступний висновок. Найбільше впливом геть ефективність управління персоналом ПАТ «Сбербанк Росії» ДО №8592/074 надає кваліфікаційний рівень працівників (значимість цього чинника 4,6). Ще одним значущим фактором впливу якість менеджменту (значимість даного фактора – 4,4). Наступними за рівнем впливу ефективність управління персоналом для підприємства є такі чинники, як стиль керівництва (значимість даного чинника - 4) і платоспроможність (значимість даного чинника 4,2). Вплив такого чинника як умови праці на ефективність управління персоналом ПАТ респонденти оцінили у 3,6 бала. «Сбербанк Росії» ДО №8592/074

59 У зв'язку з тим, що найбільший вплив на ефективність кадрової політики ПАТ «Сбербанк Росії» ДО №8592/074 надає саме ці фактори, доцільно оцінити пріоритетність цілей системи управління персоналом при розробці заходів щодо вдосконалення кадрової політики в майбутньому. Мал. 2.2. - Аналіз зовнішніх факторів, що впливають на ефективність управління персоналом ПАТ «Сбербанк Росії» ДО №8592/074. Отримані результати аналізу впливу зовнішніх факторів на ефективність кадрової політики ПАТ «Сбербанк Росії» ДО №8592/074 дозволяють зробити наступний висновок. Найбільше впливом геть ефективність управління персоналом ПАТ «Сбербанк Росії» ДО №8592/074 надає ситуація ринку праці (значимість цього чинника 5). Ще одним значущим фактором впливу є зміни у законодавстві (значимість даного фактора – 4,4). Наступними за рівнем впливу ефективність управління персоналом для підприємства є такі чинники, як темпи інфляції (значимість даного чинника - 3,8) і демографічний чинник (значимість даного чинника 3,4).

60 Вплив такого чинника, як ставка ЦП, ефективність управління персоналом ПАТ «Сбербанк Росії» ДО №8592/074 респонденти оцінили незначно (значимість даного чинника 2,4). Вплив персоналом виділених організації факторів на подальшу ефективність необхідно управління враховувати при розробці рекомендацій щодо вдосконалення кадрової політики ПАТ «Сбербанк Росії» ДО №8592/074. Для оцінки задоволеності роботою колективу на підприємстві проводиться тестування. Результати тестування (у відсотках кількості опитаних) працівників ПАТ «Сбербанк Росії» ДО №8592/074 наведено у таблиці 2.10. Таблиця 2.10 Результати тестування працівників ПАТ «Сбербанк Росії» ДО №8592/074 Твердження 2015р. Цілком задоволені роботою Задоволені Не цілком задоволені Не задоволені Вкрай не задоволені 3,60 30,1 47,0 18,1 1,2 З чого можна зробити висновок, що задоволені роботою 33,7% з числа опитаних, а решта (66,3 %) не задоволені тією чи іншою мірою. Це ставить перед працівниками апарату управління завдання у розробці та реалізації заходів щодо усунення недоліків у цій галузі управління. Отже, з урахуванням наданого аналізу системи мотивації персоналу ПАТ «Сбербанк Росії» ДО №8592/074, можемо скласти SWOT – аналіз (таблиця 2.11). Таблиця 2.11

61 SWOT - Аналіз системи управління кадрової політики в ПАТ «Сбербанк Росії» ДО №8592/074 Сильні сторони: 1) Регулярне застосування як матеріальної, так і нематеріальної мотивації; 2) Щорічна індексація заробітної плати; 3) Підтримка почуття «захищеності» для співробітника (страхування, доплата за лікарняними листами); 4) Регулярне проведення тренінгів та навчання; Можливості ринку: 1) Сила бренду; 2) Стабільний прибуток та рентабельність бізнесу; 3) Розширення бізнесу; 4) Прихід висококваліфікованих кадрів з компаній, що купуються; 5) Прихід співробітників із досвідом із нестабільних компаній-конкурентів; 6) Динамічний розвиток нових напрямів. Слабкі сторони: 1) Недосконалість структури відділу кадрів; 2) Відсутність чітко сформульованих вимог, які висуваються до кандидатів на вакантну посаду; 3) Обмеженість методики відбору, використання однотипних форм та методів; 4) Відсутність преміальної системи оплати труда. Загрози ринку: 1) Агресивне захоплення частки ринку конкурентами; 2) Динамічний розвиток нових напрямків; 3) Перехід співробітників на більш високооплачувану роботу до компанії конкурента; 4) Збільшення вартості підтримки нематеріальної мотивації. Таким чином, склавши SWOT-аналіз ПАТ «Сбербанк Росії» ДО №8592/074, ми можемо звернути увагу на те, що в системі мотивації персоналу є як і сильні сторони, орієнтовані на популярність бренду, так і слабкі сторони як віддаленість керівництва від робочого персоналу та складність розрахунку премій. Висновок до глави 2. Отже, внаслідок проведеного нами аналізу кадрової політики ПАТ «Сбербанк Росії» ДО №8592/074, ми виявили низку недоліків. До цих недоліків ми можемо віднести:  недосконалість структури відділу кадрів;  відсутність чітко сформульованих вимог, які висуваються до кандидатів на вакантну посаду;  обмеженість методики відбору, використання однотипних форм та методів;

62 – відсутність преміальної системи оплати праці.

63 ГЛАВА 3. НАПРЯМКИ ВДОСКОНАЛЕННЯ КАДРОВОЇ ПОЛІТИКИ В ОРГАНІЗАЦІЇ 3.1. Рекомендації щодо вдосконалення кадрової політики На підставі зроблених висновків можна запропонувати наступні ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ рекомендації. ᶦ ᶦ Змінити характер кадрової політики. Для цього рекомендується ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ зробити основний наголос на відборі нових співробітників та ротації кадрів. Для ᶦ ᶦ кандидатів посади у ПАТ «Ощадбанк Росії» ДО №8592/074 ᶦ пропонується розробити найбільш конкретні і які враховують особистісні і ᶦ ᶦ ᶦ професійні ᶦ ᶦ ᶦ вимоги. ᶦ ᶦ ᶦ Рекомендується ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ використовувати ᶦ метод ᶦ співбесіди з кандидатами на посаду, оскільки, як показала ᶦ ᶦ практика, це найефективніший метод відбору нових співробітників. ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ Економічний ефект від зміни кадрової політики пов'язаний з: ᶦ  ᶦ ᶦ ᶦ оновленням кадрів ПАТ «Сбербанк Росії» ДО №8592/074, ᶦ ᶦ ᶦ утриманням працівників; ᶦ ᶦ  підвищенням ефективності роботи адміністративного апарату ᶦ ᶦ ᶦ ПАТ «Сбербанк Росії» ДО №8592/074; ᶦ  залученням нових співробітників, що мають більш високий ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ рівень освіти та професіоналізму; ᶦ ᶦ  створенням у співробітників почуття стабільності, впевненості. ᶦ ᶦ ᶦ Удосконалення кадрової роботи в ПАТ «Сбербанк Росії» ДО ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ №8592/074 пропонується проводити за такими напрямами. ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ З метою формування ефективної системи кадрового забезпечення ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ пропонується реорганізувати систему управління персоналом. Для цього ᶦ ᶦ ᶦ пропонується ᶦ ᶦ ᶦ удосконалити ᶦ ᶦ структуру ᶦ ᶦ відділу ᶦ кадрів. З метою ᶦ реформування системи управління персоналом, пропонується також ᶦ ᶦ розподілити ᶦ повноваження ᶦ ᶦ між ᶦ ᶦ співробітниками забезпечення наступним чином (рис. 3.1). ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ відділу ᶦ ᶦ кадрового

64 Начальник відділу кадрового забезпечення персоналом 1 чол. Відділ найму та оцінки персоналу (2 чол.) Відділ заробітної плати стимулювання (1 чол.) Відділ навчання та підвищення кваліфікації (1 чол.) Рис.3.1. Запропонована структура відділу кадрів ПАТ «Сбербанк Росії» ДО ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ №8592/074 Розробка заходів щодо закріплення та відбору фахівців у ПАТ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ «Сбербанк Росії» ДО №8592/074 передбачає рішення сліду. ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ По-перше, необхідно розробити комплекс заходів, спрямованих на ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ залучення фахівців у ПАТ «Сбербанк Росії» ДО №8592/074. ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ По-друге, необхідно розробити заходи з адаптації та навчання ᶦ ᶦ ᶦ фахівців, спрямованих на оволодіння професійними знаннями та ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ включення до трудового колективу підприємства. ᶦ ᶦ ᶦ По-третє, ᶦ необхідно ᶦ розробити ᶦ заходи по ᶦ закріпленню ᶦ ᶦ фахівців для підприємства шляхом стимулювання трудової діяльності ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ фахівців. • По-четверте, необхідно необхідно розробити заходи щодо підвищення ефективності праці фахівців. ᶦ ᶦ На малюнку 3.2 показано дерево цілей кадрової політики з ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ залучення та закріплення фахівців у ПАТ «Сбербанк Росії» ДО ᶦ ᶦ №8592/074. ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ

65 Кадрова політика ПАТ «Ощадбанк Росії» ДО №8592/074 Поліпшення психофізіологічних умов праці Розробка заходів щодо нематеріального стимулювання Розробка заходів щодо навчання фахівців Розробка заходів з шефства-наставництва Підвищення ефективності праці фахівців Поліпшення санітарно-гігієнічних умов праці Закріплення навчання фахівців на підприємстві Розробка документів щодо відбору фахівців Впровадження нових технологій із залучення фахівців Підвищення ефективності залучення фахівців Мал. 3.2. Дерево цілей розробки кадрової політики із закріплення ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ фахівців у ПАТ «Ощадбанк Росії» ДО №8592/074 ᶦ ᶦ Отже, кадрова політика по закріпленню фахівців у ПАТ ᶦ ᶦ Ṧ ᶦ наступних ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ цілей: ᶦ ᶦ  підвищення ефективності залучення фахівців; ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ  адаптація та навчання фахівців на підприємстві; ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ  закріплення спеціалістів на підприємстві; ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ  підвищення ефективності праці фахівців. ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ У таблиці 3.1 наведено оперограма процесу залучення та ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ закріплення молодих фахівців у ПАТ «Сбербанк Росії» ДО ᶦ ᶦ №8592/074.

66 Таблиця 3.1 Оперограма процесу залучення і закріплення молодих фахівців у ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ПАТ «Сбербанк Росії» ДО №8592/074 ᶦ Виконавці Ру ово Кадрова Керівники дитя я служба ᶦ ᶦ ᶦ 1. Аналіз інформації про ринок молодих спеціалістів 2. Збір документів та заповнення облікових форм 3. Вивчення документів про прийом молодих спеціалістів 4. Співбесіда зі спеціалістами служби персоналу 5. Складання наказу про призначення на посаду 6. Підпис наказу Трудомісткість у чол. - година. (у рік) ᶦ Претенденти на посаду ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ 30 ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ 25 ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ 25 ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ 7. Проведення інструктажу ᶦ ᶦ 10 ᶦ 15 8. Формування особистого Справи 9. Напрямок на стажування 10. Проведення стажування 11. Впровадження гнучкої системи оплати праці молодих спеціалістів 12. Складання програми нематеріального стимулювання молодих фахівців ᶦ 1 ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ 14

67 У таблиці 3.2 визначено напрями, рекомендовані методи і ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ посадова особа, відповідальна за проведення кадрової політики з ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ Таблиця 3.2 Напрями та методи закріплення фахівців у ПАТ «Ощадбанк Росії» ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ДО №8592/074 Напрями роботи зі спеціалістами та Відповідальна посадова особа ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ Рекомендовані ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ методи роботи ᶦ Планування чисельності молодих фахівців ᶦ Залучення молодих фахівців ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ Пошук молодих спеціалістів, робота з Начальником навчальними закладами, відбір кадрової молодих спеціалістів, служби створення кадрового резерву ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ Виконання службового завдання ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ Адаптація молодих фахівців ᶦ Пристосування фахівців до умов праці та трудового колективу ᶦ ᶦ ᶦ Начальник структурного підрозділу ᶦ ᶦ Психологічне тестування ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ оволодіння професією ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ Стажування, наставництвошефство Отримання нових знань, умінь з професійної Начальники діяльності, досвіду роботи відділів по займаній посаді (за робітничою професією) Начальник кадрової служби за погодженням з керівником організації Створення умов для підвищення продуктивності праці за рахунок грошового та Начальник відділу кадрів за погодженням з ᶦ Просування по службі ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ Стимулювання ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ Виконання службового завдання ᶦ ᶦ ᶦ Анкетування ᶦ ᶦ ᶦ Експертне опитування колег по роботі ᶦ ᶦ ᶦ Спостереження ᶦ ᶦ

69 - інформування випускників технікумів, училищ та вузів про потреби підприємства в робітничих та інженерних професіях; ᶦ ᶦ ᶦ  вдосконалення ᶦ ᶦ системи ᶦ ᶦ ᶦ регулювання ᶦ ринку ᶦ праці та освітніх послуг в умовах функціонування освітніх ᶦ ᶦ кластерів; ᶦ - розвиток взаємодії ᶦ зацікавлених ᶦ ᶦ структур ᶦ у формуванні державного замовлення на підготовку кадрів з початковим і середнім професійним освітою відповідно до замовлень ПАТ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ «Ощадбанк Росії» ДО №459. ᶦ Щоб полегшити процес залучення фахівців, а також з метою ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ відбору «ідеального» спеціаліста в ПАТ «Ощадбанк Росії» ДО №8592/074 ᶦ ᶦ ᶦ необхідно створювати (на додаток до посадових) , що описують основні характеристики, якими повинен ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ мати співробітник для успішної роботи на даній посаді - кваліфікаційні карти і карти компетенцій (портрети або профілі ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ідеальних співробітників). ᶦ Кваліфікаційна карта, що готується спільно керівником ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ підрозділи та спеціалістами відділу кадрів на основі опису ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ посади, являє собою набір кваліфікаційних характеристик Ṧ е е ᶦ ᶦ ᶦ іноземного ᶦ ᶦ мови, ᶦ володіння ᶦ ᶦ ᶦ комп'ютером, ᶦ ᶦ управління ᶦ ᶦ вантажним ᶦ автомобілем і т.д.), якими повинен володіти «ідеальний» співробітник, ᶦ ᶦ ᶦ займає цю посаду. Оскільки в ході відбору визначити ᶦ ᶦ ᶦ наявність кваліфікаційних характеристик значно легше, ніж наявність ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ здібностей виконувати певні функції, кваліфікаційна карта ᶦ є ᶦ ᶦ інструментом, ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ кваліфікаційної процес відбору карти дає також ᶦ ᶦ кандидатів. можливість структурованої оцінки кандидатів (по кожній характеристиці) і ᶦ порівняння ᶦ кандидатів зосереджується ᶦ ᶦ на ᶦ між собою. технічних, ᶦ ᶦ в Разом ᶦ ᶦ великий з тим принаймні ᶦ ᶦ ᶦ цей метод ᶦ формальних

70 характеристиках кандидата (його минулого), залишаючи осторонь особистісні ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ характеристики та потенціал професійного розвитку. ᶦ ᶦ ᶦ Карта компетенцій (портрет ідеального співробітника) дозволяє ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ подолати цей недолік і полегшує роботу співробітників відділу кадрів, ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ зайнятих прийомом на роботу. Компетенції є особистісні ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ характеристики людини, її здатність до виконання тих чи інших ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ функцій, набір типів поведінки і соціальних ролей, як, наприклад, ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ , напористість, ᶦ ᶦ оригінальність спеціальних ᶦ ᶦ мислення. і, ᶦ ᶦ Підготовка ᶦ знань ᶦ ᶦ як карти правило, компетенцій ᶦ здійснюється ᶦ вимагає ᶦ ᶦ за ᶦ за допомогою професійного консультанта або спеціально навченого співробітника ᶦ ᶦ відділу кадрів. ᶦ компетенцій, ᶦ ᶦ ᶦ тобто. ᶦ ідеального Найважливішим доповненням карти пояснення кожного ᶦ детальне ᶦ ᶦ ᶦ співробітника. ᶦ ᶦ ᶦ При ᶦ оцінці ᶦ опис штриха портрета ᶦ кандидата ᶦ є карта ᶦ ᶦ компетенцій ᶦ ᶦ використовується так само, як кваліфікаційна карта - компетенції кандидата ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ Таким чином, розробка та практичне впровадження зазначених вище ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ документів дозволить, з одного боку, формалізувати та уніфікувати ᶦ процедури ᶦ відбору персоналу, з ᶦ з іншого боку, створити модель ᶦ » ДО №8592/074. ᶦ ᶦ Другий підпроект кадрової політики закріплення фахівців ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ пов'язаний з адаптацією та навчанням фахівців. ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ З метою вирішення проблеми залучення фахівців і робітників на ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ на підприємстві необхідно розробити систему шефства-наставництва на ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ на підприємстві. ᶦ Шефство-наставництво – форма професійного та трудового ᶦ ᶦ ᶦ навчання працівників з метою отримання та найшвидшого оволодіння ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ професією (спеціальністю), розвитку професійної та творчої ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ Наставники навчають молодих робітників і фахівців ефективним прийомам праці, допомагають їм ᶦ ᶦ

71 підвищити кваліфікаційний та професійний рівень, опанувати ᶦ ᶦ ᶦ професію, знайомлять із традиціями колективу. Термін подібної форми ᶦ ᶦ ᶦ адаптація та навчання для робочої молоді становить у середньому 1-1,5 року. ᶦ У ході ᶦ ᶦ здійснення ᶦ ᶦ ᶦ наставництва ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ повинні бути вирішені ᶦ ᶦ наступні завдання: ᶦ ᶦ  з підвищення підвищення ᶦ професіоналізм ᶦ кваліфікації ᶦ ᶦ ᶦ професією, ᶦ ᶦ ᶦ професійного ᶦ ᶦ майстерності , набуття навичок та знань за суміжними професіями; ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ стійке та якісне виконання виробничих завдань; ᶦ ᶦ  за ᶦ ᶦ ᶦ дотримання ᶦ дисциплінованість виробничої і ᶦ і ᶦ норм ᶦ життя трудового організованість, технологічної ᶦ ᶦ відсутність – порушень ᶦ дисципліни, ᶦ колективів Ṧ правил техніки. ᶦ ᶦ У якості ᶦ ᶦ наставників виступають ᶦ працівники організації – авторитетні і досвідчені робітники і інженерно-технічні працівники. Шефство-наставництво робітниками і спеціалістами, може як встановлюватися правило, з-поміж числа молодими випускників загальноосвітніх шкіл і професійних навчальних закладів; учнів професійних навчальних закладів під час проходження ними виробничої практики; які відслужили у лавах Російської Армії, тощо. Закріплення за робітниками та фахівцями шефів-наставників передбачає впровадження наступних форм: - особисте наставництво - більш відома форма, при якій за наставником зміцнюється один - два юні працівники;  групове наставництво, за якого наставник керує групою або бригадою працівників;  колективно-індивідуальне наставництво, за якого наставництво над одним молодим працівником виконує трудящий колектив (команда робітників або група професіоналів);

72  колективно-групове наставництво, у якому наставництво трудового колективу (команда робітників чи група професіоналів) виконується над групою молодих працівників, над групою учнів під час виробничої практики чи випускників професійних навчальних закладів.  проведення святкових ритуалів:  залучення до робітників після прийняття до компанії головної частки випускників професійних навчальних закладів та шкіл;  святкове віддання головного окладу, посвідчення про присвоєння низки та кваліфікації;  віддання іменного приладу юним робітникам, які досягли великих трудових успіхів у період наставництва, переможцям конкурсів професійної майстерності та змагання за стан "Кращий юний робітник, спеціаліст", інше.  проведення конкурсів проф. майстерності серед молодих робітників і фахівців з наданням їх переможцям певних переваги при присвоєнні кваліфікаційних розрядів, спрямованості навчання, у відрядження з обміну експериментом тощо. пАТ " Ощадбанк Росії " ДО №8592/ 074 виконує організаційне управління наставництвом. Для цього потрібно створити Положення про юних фахівців - стажистів. Наставництво має реалізуватися виходячи з угод, договорів, укладених між наставником і молодим фахівцем. Права і обов'язки наставників і молодих фахівців, і навіть пільги і гарантії, надані їм, встановлюються у вищезгаданих документах, соціальній та колективному договорі организации. Для організації робіт з розвитку наставництва належні заходи входять у програму розвитку персоналу організації. Відповідальність роботи з організації наставництва доручається керівника відділу кадрового постачання ПАТ " Ощадбанк Росії " ДО №8592/ 074.

73 Комплексний характер завдань, що стоять перед наставниками, обумовлює необхідність управління ними начальником кадрової служби. Він заявляє наставників і сприяє їм у роботі з підшефними. Служба управління персоналом ПАТ " Ощадбанк Росії " ДО №8592/ 074 має проводити з наставниками роботу з підвищення їхнього професійного рівня, виконує контроль діяльності наставників, організовує змагання між шефами - наставниками, узагальнює експеримент роботи кращих наставників і визначає заходи щодо вдосконалення роботи з працівниками. Наставник наділяється наступними можливостями, що дозволяють йому виконувати функції з трудового навчання юних працівників: - контролює забезпеченість працівника інвентарем, сировиною та матеріалом, разом з адміністрацією формує йому відповідні умови праці та умови для підвищення професійного рівня;  контролює надання працівнику пільг відповідно до законодавства про працю та нормативних документів організації;  вносить пропозиції адміністрації про заохочення працівника за ᶦ ᶦ ᶦ досягнення високих показників у роботі та навчанні. ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ Наставник має право вносити пропозиції адміністрації з ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ вирішенню проблем, що виникли на виробництві, та недоліків у роботі з ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ Наставник бере участь в організації робочих місць ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ працівників у суворій відповідності до правил техніки безпеки, ᶦ ᶦ ᶦ вимог технологічних карт, надає їм практичну допомогу в ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ виконанні норм вироблення, планових завдань роботи, знайомить із трудовими традиціями колективу. ᶦ ᶦ Наставники, які досягли позитивних результатів у роботі з ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ молоддю, нагороджуються: грошовими преміями, цінними подарунками, ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ путівками на санаторно-курортне лікування; їм оголошуються подяки, ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ надається почесне звання «Кращий наставник організації». ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ

74 За навчання працівників професії провадиться щомісячна доплата ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ до заробітної плати (посадового окладу). За підвищення кваліфікації, навчання ᶦ ᶦ другої ᶦ професії працівника ᶦ ᶦ наставнику виробляється одноразова виплата премії після здачі учням встановлених ᶦ ᶦ ᶦ програмою випробувань ᶦ і ᶦ підвищення йому ᶦ підвищення. Конкретні розміри доплат і премій визначаються колективним ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ договором. Третій підпроект ᶦ ᶦ кадрової політики пов'язаний із закріпленням ᶦ ᶦ ᶦ фахівців та робітників на підприємстві. З цією метою планується ᶦ ᶦ розробити заходи ᶦ ᶦ по матеріальному ᶦ і ᶦ нематеріальному ᶦ стимулюванню фахівців і робітників для вирішення проблеми низької ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ оплати праці персоналу. ᶦ З метою стимулювання молодих фахівців пропонується впровадити ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ у ПАТ «Сбербанк Росії» ДО №8592/074 методику гнучкої системи оплати, ᶦ ᶦ залежить від ᶦ рівня Ḧ освіти, спеціальної підготовки, ᶦ ᶦ ᶦ Для оцінки базового рівня освіти пропонується виділити п'ять ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ градацій форми навчання: вищу освіту за заочною формою навчання ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ (5,0 балів); вища освіта за вечірньою або очно-заочною формою ᶦ навчання (6,5 ᶦ ᶦ ᶦ балів); ᶦ вища ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ освіта, отримана ᶦ ᶦ ᶦ в рамках скороченої програми навчання (7,0 балів); вищу освіту за ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ денною формою навчання (8,0 балів); дві та більше вищих освіти (10,0 ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ балів). Беручи до уваги різний випускник (при рівень співставності професійної форм форм навчання), представляється доцільною і обгрунтованою коригування присвоєних ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ балів на підвищуючі (1,00< К«+» < 1,15) или понижающие (1,00 >К«–» > ᶦ ᶦ 0,85) коефіцієнти, що враховують: ᶦ ᶦ

75  відомості про про успішну участь в олімпіадах, конкурсах, конференціях, про опубліковані науспішність випускника під час навчання в вузі, що оцінюється за середнім балом диплома; градації: менше ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ 4,0 балів (К «-» = 0,85); 4,0 - 4,5 бала (К "-" = 0,95); більше 4,5 балів (К«–» ᶦ ᶦ = 1,00);  рейтинг закінченого вузу, суб'єктивно визначається ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ роботодавцем; градації: "аутсайдер" (К "-" = 0,85); "середняк" (К "-" = ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ 0,95); лідер (К «-» = 1,00); ᶦ  проходження виробничої, і, особливо, переддипломної ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ практик, в результаті яких студент - майбутній молодий спеціаліст - ᶦ знайомиться ᶦ зі ᶦ специфікою ᶦ даного ᶦ підприємства і ᶦ особливостями ᶦ процесі ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ навчання; градації: практика пройдено іншому підприємстві (К«+» = ᶦ ᶦ ᶦ 1,00), цьому підприємстві (К«+» = 1,15); ᶦ  особливі заслуги випускника – підтверджені документально чних ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ роботах і т.д.: градації: немає особливих заслуг (К «+» = 1,00), є особливі ᶦ ᶦ ᶦ заслуги (« ,15). Оцінивши рівень ? освіти ? випускників навчальних ? закладів, ? роботодавець отримує уявлення про базовий трудовий потенціал ? ? Цю методику ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ доцільно доповнити психологічним тестуванням особистісних ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ характеристик молодих фахівців. ᶦ ᶦ Для оцінки мотивації професійного зростання (готовності до ᶦ ᶦ продовження навчання), що проводиться протягом адаптаційного періоду, ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ пропонуються наступні градації: проходження стажувань, навчання на ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ 3 місяців ( 2,0 бала за короткострокове стажування), ᶦ терміном від 3 місяців до 1 року (3,0 бала за довгострокове стажування); ᶦ ᶦ

76 здобуття додаткової вищої освіти (9,0 балів); навчання в ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ аспірантурі (10,0 балів). ᶦ Таким чином, оцінка випускників при прийомі на роботу і поточна ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ (періодична) та оцінка молодих фахівців протягом адаптаційного ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ періоду проводяться за різними параметрами, і тому їх результати – ᶦ ᶦ оцінки – не можна порівнювати між собою. ᶦ Тим ᶦ не ᶦ ᶦ менш, ᶦ ᶦ ᶦ слід ᶦ ᶦ ᶦ простежити ᶦ ᶦ зміна ᶦ ᶦ ᶦ рейтингу ᶦ молодих ᶦ фахівців у аналізованої групі. Після закінчення адаптаційного ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ періоду оцінка конкурентоспроможності індивіда повинна проводитися на ᶦ ᶦ ᶦ загальних підставах, тобто відповідно до «типової методикою» з урахуванням ᶦ ᶦ ᶦ рівня освіти, кваліфікаційної складової і кваліфікаційної складової. Отже, представлена ᶦ методика ᶦ розрахунку ᶦ показника ᶦ ᶦ конкурентоспроможності молодих спеціалістів дозволяє роботодавцям не ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ тільки вибрати найбільш перспективних випускників вузів і простежити їх ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ «закріпити» їх на підприємстві, створюючи переваги в оплаті. ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ Для цього пропонується в рамках універсальної ринкової системи ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ оцінки та оплати праці (РОСТ) проводити коригування величини ᶦ ᶦ ᶦ заробітної плати (встановленого посадового окладу). ᶦ ᶦ Для стимулювання праці робітників і фахівців також планується ᶦ ᶦ ᶦ запровадити такі заходи: ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ  запровадження системи виплат місячних або щоквартальних премій, ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ співробітників, здатних проводити обсяг продажів (менеджери вищої ланки, ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ начальники відділів). Розмір відсотків буде встановлюватися в межах від ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ 1 до 3% вартості реалізованої продукції; ᶦ ᶦ ᶦ

77 - виплата щоквартальних премій у розмірі 5% від річного прибутку ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ за відсутність збоїв у постачанні виробництва та затарювання складів ᶦ ᶦ ᶦ готовою продукцією; ᶦ  одноразові виплати за участь у розвитку роботи відділу ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ (пропозиції щодо впровадження нових систем обліку, планування тощо). Такі ᶦ ᶦ виплати ᶦ ᶦ встановлюватимуться ᶦ ᶦ індивідуально залежно від індивідуального вкладу працівника у розвиток роботи відділу. ᶦ ᶦ Таким чином, виходячи з поставлених цілей кадрової політики ᶦ ᶦ ᶦ залучення та закріплення фахівців на підприємстві, були розроблені ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ чотири підпроекти, що включають: ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ; ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ  заходи щодо адаптації та навчання фахівців; ᶦ ᶦ ᶦ  заходи щодо закріплення фахівців; ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ  заходи щодо підвищення ефективності праці фахівців. ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ План-графік з розробки та впровадження проекту із закріплення ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ молодих фахівців у ПАТ «Сбербанк Росії» ДО №8592/074 наведено в ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ Таблиця 3.3 План-графік з розробки та впровадження проекту із закріплення молодих ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ спеціалістів у ПАТ «Ощадбанк Росії» ДО №8592/074 ᶦ ᶦ Захід персоналу Навідник служби ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ 2 Розробка плану роботи представників підприємства з навчальними закладами Розробка кваліфікаційних карт та карт компетенцій для молодих фахівців Розробка положення про молодих Начальник кадрової фахівців стажистів, його служби затвердження та доведення до ознайомлення Збільшення оплати праці для шефів- Головний ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ Терміни проведення 4 25.07.201630.07.2016 ᶦ ᶦ ᶦ 10.07.201615.07.2016 ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ 16.07.201625.07.2016 ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ 25.07.2016-

78 наставників Призначення та затвердження на посаді шефів-наставників для молодих спеціалістів Розробка та впровадження методики оцінки конкурентоспроможності молодих фахівців та матеріального стимулювання їх праці за допомогою впровадження гнучкої системи оплати ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ Начальник кадрової служби 15.07.201615.08.2016 Керівник підприємства Керівники відділів Головний бухгалтер 15.08.201601.09.2016 ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ 01.001. 016 Керівники структурних підрозділів ᶦ ᶦ ᶦ Внесення змін до положення про преміювання праці молодих спеціалістів ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ Зазначені вище заходи дозволять ПАТ «Сбербанк Росії» ДО ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ закріплення фахівців, дозволить збільшити заробітну плату молодих ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ фахівців за рахунок преміальних виплат, одноразових виплат ᶦ ᶦ компенсаційного ᶦ ᶦ характеру, ᶦ виплат ᶦ за ᶦ раціоналізаторські та інноваційні пропозиції. Введення шефів-наставників дозволить, з ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ однієї сторони, підвищити рівень кваліфікації спеціалістів, з іншого ᶦ боку, збільшить заробітну плату наставників за рахунок додавання нових ᶦ ᶦ ᶦ функцій з навчання. ᶦ ᶦ Загалом робота доводить необхідність наукового підходу до ᶦ ᶦ ᶦ формуванню кадрової політики із закріплення фахівців. Це ? ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ керівників-практиків. ᶦ ᶦ 3.2 Оцінка соціально-економічної ефективності заходів щодо ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ вдосконаленню кадрової політики ᶦ ᶦ Проект із закріплення фахівців у ПАТ «Ощадбанк Росії» ДО ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ № 8592/й ᶦ ᶦ

79 Мероприятия по привлечению и закреплению специалистов приведут к ᶦ ᶦ увеличению ᶦ ᶦ численности ᶦ ᶦ ᶦ специалистов, ᶦ ᶦ а ᶦ ᶦ также к ᶦ повышению ᶦ производительности труда специалистов за счет адаптации и улучшения ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ условий труда. Для оцінки ефективності проектних заходів скористаємося ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ наступною формулою комерційної ефективності (Fi(t)), формула (3.1). ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ Fi(t) = Pi(t) – Zi (t) (3.1) де Zi (t) – фінансові витрати в i-й період; ᶦ ᶦ ᶦ Pi(t) - фінансові результати в i-й період. ᶦ ᶦ ᶦ З урахуванням того, що щомісячна оплата праці фахівця буде в ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ середньому становити 18 тис. рублів, за рік витрати на оплату праці ᶦ ᶦ ᶦ спеціаліста з урахуванням виплат соціального характеру складуть: 21. х ᶦ ᶦ ᶦ 1,26 = 272,16 тис. руб. Витрати, пов'язані з ? нематеріальним ? стимулюванням ? і ? підвищенням ефективності праці, в середньому на одного молодого ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ спеціаліста складуть 35 тис. руб. Отже, загальні витрати одного ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ спеціаліста складуть: (272,16 тис. крб. + 35 тис. крб.) = 307,16 тис. крб. ᶦ Очікується, що впровадження ᶦ ᶦ кадрової ᶦ політики закріплення ᶦ ᶦ і залучення фахівців призведе до оптимізації чисельного складу ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ фахівців, найму персоналу, здатного до більш виробник ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ . У результаті очікується, що розроблені нами заходи призведуть до ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ підвищення продуктивності праці фахівців на 1,5%, що призведе до ᶦ ᶦ ᶦ збільшення прибутку підприємства. ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ

80 Збільшення продуктивність праці призведе до збільшення обсягу ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ виробництва на 1,5%. На початку 2016 року показники обсягу виробництва ᶦ ᶦ ᶦ становили 240,6 млн. руб. отже, 2017 року очікується обсяг ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ виробництва (q) у вигляді: 240,6 млн.руб. х 1,015 = 244,209 млн. руб. ᶦ ᶦ У 2016 році обсяг виробництва зміниться таким чином: ᶦ ᶦ ᶦ Δq = 244,209 млн. руб. - 240,6 млн. руб. = 3,609 млн. руб. Розрахуємо економію впровадження заходів за рахунок скорочення та ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ економії на умовно-постійних витратах. Частка постійних витрат за загальних витратах становить 0,2. Враховуючи, що сума загальних витрат на реалізацію ᶦ ᶦ проекту становить 2000 тис. руб., Економія на постійних витратах в 2017 ᶦ 2018 рр. складе: 2000 тис. руб. х 0,2 = 400 тис. руб. за рік чи 33 тыс.руб. у середньому щомісяця. ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ Таким чином, економічний ефект виявляється у зниженні ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ витрат на управління, вдосконаленні роботи з фахівцями; ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ скорочення втрат, пов'язаних з недостатнім контролем за роботою ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ фахівців завдяки запровадженню системи наставництва; своєчасному ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ виконанні та вирішенні проблем, що заважають ефективній роботі персоналу; ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ підвищення цінності фахівців підприємства. ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ Соціально-психологічний ефект виявляється у підвищенні рівня ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ співпраці та довіри між керівництвом та фахівцями, які ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ нещодавно прийняті на роботу; підвищення ступеня поінформованості про ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ цілі, стратегію та поточну роботу організації; підвищення рівня ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ прихильності фахівців своєї організації; покращення соціального ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ психологічного клімату в колективі. ᶦ ᶦ ᶦ Розрахуємо термін окупності проекту за рахунок економії на постійних ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ витратах. Дані розрахунків подаємо у таблиці 3.4. ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ Таблиця 3.4 Розрахунок терміну окупності впровадження проекту у 2017р. ᶦ Період ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ Економічний Витрати, що здійснюються в ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ Потік

81 результат, тис. руб. t-періоді, тис. руб. 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 35+18х1,26 = 57,68 24,68+22,68 = 47,36 14,36+22,68 = 37,04 4,04+ = 26,72 22,68-6,28 = 16,40 22,68-26,92 = -4,24 22,68-37,24 = -14,56 22,68-47,56 = -24, 88 22,68-57,88 = -28,92 22,68-68,2 = - -45,52 22,68-78,52 = -55,84 22,68-88,84 = -58,56 ᶦ Червень Липень Серпень Вересень Жовтень Листопад Грудень Січень Лютий Березень Квітень Травень ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ реальних грошей, тис. руб. -24,68 -14,36 -4,04 +6,28 +16,60 +37,24 +47,56 +57,88 +68,2 +78,52 +88,84 +99,16 ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ Економічний ефект від впровадження проекту буде досягнутий у ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ у вересні 2017 року. Отже, можна очікувати, що витрати, пов'язані з ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ розробкою кадрової політики закріплення та залучення робітників і ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ фахівців, економічно виправдають себе, оскільки приведуть до ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ зокрема, за рахунок збільшення обсягу виробництва. Збільшення обсягу ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ виробництва призведе до збільшення прибутку. ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ Отже, у проведенні ефективної кадрової політики з ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ залученню персоналу зацікавлені як керівники підприємства, так ᶦ ᶦ ᶦ і сам персонал. ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ

82 ВИСНОВОК Управління людськими ресурсами - це діяльність, що виконується в різних організаціях, яка сприяє найбільш ефективному застосуванню робітників і службовців для досягнення організаційних та власних цілей. Політика управління персоналом - загальне управління прийняття рішень з важливих напрямів у сфері управління персоналом. Управління персоналом у банку - це вид діяльності, який дозволяє здійснювати, узагальнити просторий діапазон питань звикання індивіда до зовнішніх умов, облік власного чинника у побудові системи управління персоналом банку. Як показав аналіз системи управління персоналом ПАТ "Сбербанк"

83 Росії " ДО №8592/ 074 функції з управління персоналом досить широко і чітко регламентовані. Область взаємодії з персоналом включає громадські програми, політику з праці та мотивації персоналу, охорону праці, роботи з профспілками, роботу з молоддю, атестацію персоналу. аналіз кваліфікаційного складу управлінського персоналу показав, що співробітники верховної та середньої ланки управління володіють найвищим рівнем знань та навичками сучасного менеджменту, адаптованого до ринкової економіки.Реалізація цілей та завдань управління персоналом здійснюється через кадрову політику банку. Головним об'єктом кадрової політики ПАТ «Сбербанк Росії» ДО №8592/074 є персонал (кадри) Від кваліфікації працівників, їх професійної підготовки, ділових якостей значною мірою залежить ефективність діяльності . Основними напрямами кадрової політики ПАТ «Сбербанк Росії» є організація відбору, найму персоналу, його ділова оцінка, оцінка психофізіологічного стану, профорієнтація та адаптація, мотивація та організація праці, управління конфліктами та стресами, забезпечення соціального розвитку організації та працездатності персоналу, розвиток корпоративної культури. Аналіз функцій управління персоналом показав, що основною проблемою ПАТ «Ощадбанк Росії» ДО №8592/074 є високий відсоток плинності кадрів (19%), причому більше половини їх керівні, через переведення у зв'язку з нової конфігурацією організаційної структури та укрупнення філій. За даними опитування, проведеного в банку, основна причина звільнення - незадоволеність розміром заробітної плати та завантаженість персоналу невластивими їхнім посадам. функціями,

84 У зв'язку з дедалі більшою обмеженістю джерел готової кваліфікованої робочої сили та її зростаючою вартістю на перший план вийшло завдання розвитку та найбільшого застосування вже наявного у банку трудового потенціалу. Отже, щоб скоротити час і на розшук і пристосування нових керівників, стратегія управління кадрової політикою банку мусить бути спрямовано створення системи роботи з кадровим запасом. Як показав аналіз системи управління персоналом ПАТ " Ощадбанк Росії " ДО №8592/ 074 функції з управління персоналом досить широко і чітко регламентовані. Співробітники верховної та середньої ланки управління мають високим рівнем знань та навичками сучасного менеджменту, адаптованого до ринкової економіки. Нині взаємозалежність кадрової політики зі стратегією управління персоналом реалізується лише у навчанні персоналу, що дозволяє " виростити " індивідуальних кваліфікованих фахівців. У той же час у банку нерозвинена система службового планування службовців, служба з кадровим запасом також мало ефективна. У результаті банк втрачає фахівців, які не спостерігають перспектив службового зростання в банку. Для вирішення виявлених проблем кадрової політики ПАТ "Сбербанк Росії" було запропоновано низку порад щодо вдосконалення стратегії управління персоналом. 1. запровадити дворівневу систему матеріального преміювання. На головному - структурному рівні - розмір премій працівників, визначається економічним результатом роботи будь-якого структурного підрозділу. Другий ступінь преміальної системи включає список особистих виплат. 2. покращити систему нематеріального стимулювання. Ця система повинна підключати як нематеріальне схвалення працівників, і матеріальне не валютне відплата працівників. 3. покращити роботу з кадровим запасом. Для цього, до цього тільки, потрібно утворити список посад, за якими складається

85 професійний запас, утворити перелік претендентів у запас на будь-якій посаді, створити програму навчання для співучасників кадрового запасу, створити графічні схеми службового зростання і довести їх до службовців компанії. Використання запропонованих рад дозволить бачити види зростання банку та шляхи досягнення цілей, а як і сприяє розвитку якостей, необхідні реалізації стратегії розвитку банку та підвищення своєї ефективності діяльності персоналу. Реалізація запропонованих порад дозволить: - наростити ефективність системи оплати праці; - підвищити якість персоналу, оскільки система виявить об'єктивно сильних і слабких, ініціює творчість та ініціативу, бажання розвиватися, щоб бути не гірше колег; - Забезпечити реалізацію стратегії Банку через систему мотивації менеджменту на придбання бізнес-цілей (асоціація стратегії та операційного управління); - вчасно зафіксувати проблеми, потребують управлінського втручання; - неупереджено розцінювати ефективність діяльності Банку, багатофункціональних напрямів, окремих підрозділів та службовців. Заходи щодо вдосконалення кадрової політики ПАТ "Сбербанк Росії" ДО №8592/074 економічно ефективні. Позитивні суспільні наслідки запропонованих заходів щодо вдосконалення системи та дій управління персоналом мають все шанси в тому ж духу з'явитися і за межами організації, наприклад, це можливо створення відповідного стилю організації, створення нових робочих місць і постачання стабільної зайнятості в регіоні, і ін. Можна припустити, що запропонований підхід організації управління персоналом у рамках єдиної стратегії, створення необхідної бази

86 побудови та реалізації кадрової політики, її практична розробка та запровадження, дозволять підприємству значно підвищити ефективність його діяльності та конкурентоспроможність, втілити мети загального стратегічного розвитку, а працівникам досягти зростання добробуту та професійної задоволеності. СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ 1. Альохіна О. Індикатори ефективності / О. Альохіна // Довідник з управління персоналом. 2007. – №6. – С.37-42. 2. Антропов, В.А. Сучасні проблеми управління персоналом підприємств: Наук. доп. – Єкатеринбург, 2010. 3. Армстронг М. Стратегічне управління людськими ресурсами / М. Армстронг. – К.: Наука, 2012. – 310с. 4. Базарова Т.Ю. Кадровий менеджмент: від управління персоналом до управління людськими ресурсами/Т.Ю. Базарова // Економіка та бізнес. – 2011. – №9. – С. 24-25. 5. Банківська справа: управління та технології: Навчальний посібник для вузів. / За ред. проф. А.М. Тавасієва – М.: ЮНІТІ-ДАНА, 2010. – 863 с. 6. Весєлова, Н.Г. Соціальне управління та елементи його культури / За ред. В.А. Трайнева. - М: ІТК «Дашков і К», 2012.

87 7. Веснін В.Р. Менеджмент персоналу/В.Р. Веснін. М.: Еліт, 2011. – 304с. 8. Виноградова О.А. Кадровий менеджмент, або Немає межі досконалості/О.А. Виноградова // Діловий тиждень. – 2009. – №3. – С. 15-16. 9. Вітман В. Від управління кадрами – до управління персоналом / В. Вітман, Л. Бок // Служба кадрів. – 2010. – №1. – С. 89-93. 10. Генкін Б.М. Економіка та соціологія праці: Підручник для ВНЗ/Б.М. Генкін. – М.: НОРМА, ІНФРА-М, 2012. – 412 с. 11. Герчікова, І.М. Менеджмент: Підручник для вузів – 4-те вид., перераб. та дод. – К.: ЮНІТІ-ДАНА, 2014. – 511 с. 12. Горбунов, А.Р. Аналітична служба фірми, відомства, банку, регіону. – М.: Вид-во «Глобус», 2011. – 280 с. 13. Гордієнко, Ю.Ф. Управління персоналом/Д.В. Обухів, С.І. Самигін – Ростов на Дону: Фенікс, 2014. – 352 с. 14. Грошев, І.В., Ємельянов, П.В., Юр'єв В.М. Організаційна культура. - М: Юніті-Дана, 2014. Дафт Р.Л. Менеджмент. – СПб.: Пітер, 2011. 15. Гусаров, А.В. Визначення місії організації //Менеджмент у Росії там. – 2013. – №3 – С. 17-21. 16. Дятлов В.А. Управління персоналом. / В.А. Дятлов, А.Я. Кібанов, В.Т. Пихало. – М.: «Видавництво ПРІОР», 2012. – 560с. 17. Железнова І. Проблеми формування константної та змінної частин оплати праці / І. Железнова // Управління персоналом. 2009. – №16. – С.35-38. 18. Журавльов П.В. Словник понять та термінів / П.В. Журавльов, С.А. Карташов, Н.К. Маусов, Ю.Г. Одегов Технологія управління персоналом. Настільна книга менеджера. – К.: Іспит, 2011. – 576 с. 19. Зайцев Л.Г., Соколова М.І. Стратегічний менеджмент: Підручник. – К.: Економіст, 2012. – 416с.

88 20. Заказнов, А.В. Шляхи підвищення ефективності підприємств // Менеджмент якості. – 2011. – №1.-С.34-37 21. Замятін, Б.І., Семенов, В.І. Про сутність стратегічного маркетингу // РЕЖ. – 2012. – №3. – С. 52-54. 22. Зуб, А.Т. Стратегічний менеджмент: Теорія та практика: Навчальний посібник для вузів. – М.: Аспект Прес, 2010. – 415с. 23. Іжбулатова О.В. Формування та реалізація кадрової політики організації / О.В. Іжбулатова // Управління персоналом. – 2010. – №1. С.29-32. 24. Як виміряти працездатність кадрового менеджменту // Кадровик. Кадровий менеджмент. – 2008. – №12. – С.31-37. 25. Капітонов, Е.А., Капітонов, А.Е. Корпоративна культура. – Ростов-на-Дону: Ростиздат, 2009. 26. Кібанов А.Я. Управління персоналом організації: Підручник/А.Я. Кібанів. – М.: ІНФРА-М, 2012. – 512 с. 27. Кібанов, А.Я. Проблеми управління персоналом в організаціях: Тематичний збірник наукових праць. - М.: Державний університет управління, 2009 28. Комаров Є. Сучасні тенденції у мотивації та стимулюванні персоналу / Є. Комаров, Н. Жданкін. // Управління персоналом. – 2009 – №23. – С.42-46. 29. Корольков, В.Ф., Брагін, В.В. Процеси управління організацією/Ю.І. Мхітарян, Є.А. Голубицька, Г.П. Брусенці. Ярославль: Ред. цент Яртелеком, 2010. – 416 с. 30. Крумов А. Дерево кадрових стратегій / А. Крумов // Довідник з управління персоналом. – 2007. – №2. – С. 18-20. 31. Лановенко О.В. Робота з кадровим резервом/Є.В. Лановенко// Довідник кадровика. – 2009. – № 5. – С. 8-11. 32. Лунєв Ю.А. Інтеграція управлінських впливів у сфері кадрового менеджменту/Ю.А. Луньов / / Управління персоналом. – 2011. –

89 №8. – C.18-24. 33. Магура М. Управління персоналом в організації, що навчається / М. Магура // Управління персоналом. – 2010. – №18. - C.24-31. 34. Макарова, І.К. Управління людськими ресурсами: 5 уроків ефективного HR-менеджера. – М.: Справа, 2010. – 232с. 35. Маркова, В.Д., Кузнєцова С.А. Стратегічний менеджмент: Курс лекцій. – М.: ІНФРА-М, 2010. – 288С. – (Серія «Вища освіта»). 36. Маслов Є.В. Управління персоналом підприємства: Навчальний посібник/Є.В. Маслов. – М.: ІНФРА-М, 2009. – 312 с. 37. Маслов, Д.В., Тишков, Ю.С. Функціональна самооцінка менеджменту: практика вдосконалення системи управління // Вісник машинобудування. – 2012. – №10 38. Меньшова Т. Конкурентна боротьба / Т. Меньшова, А. Рижкова // Управління персоналом. – 2009. – №4. – C.29-38 39. Опаріна Н.М. RPI - арифметика ефективності // Довідник з управління персоналом. – 2009. – №12. – С. 23-25. 40. Основи банківської справи в РФ: Навчальний посібник / Под ред. О.Г. Насіння. – Ростов н/Д: Фенікс, 2010 – 448 с. 41. Пазовський А.М. Стратеги та стратеги // ЕКО. – 2010. – №2. - С. 75 - 42. Плотніков 91. М. В., Мутовін І. А., Дятлов А. Н. Загальний менеджмент: концепції та коментарі. М.: Альпіна Бізнес Букс, 2011. 245 с. 43. Попов, С.А. Актуальний стратегічний менеджмент: Навчально-практичний посібник для вузів. - М: Юрайт, 2010 . – 448 с. 44. Світкін, М.З. Організаційно-методичні аспекти корпоративної культури// Методи менеджменту якості. – 2009. – №2. 45. Семенов, І. Маркетинг та стратегія організації // Маркетинг. – 2007. – №2 (75). – С. 112-125.

90 46. Сєтков, В.І. Основи загального менеджменту (короткий курс). – К.: ІНФРА-М, 2013. – 169 с. 47. Сімачов Ю. Державні Корпорації: Чи можна оцінити корпоративне управління? / Ю. Сімачов, С. Авдашева // Питання економіки. – 2011. – №6. – C.97-110. 48. Системи управління якістю. Основні положення та словник: СТБ ІСО 9000-2012. - Мінськ: БелГІСС, 2012. 49. Соломанідіна, Т.О., Соломанідин, В.Г. Мотивація праці персоналу. - М: «Журнал «Управління персоналом», 2010. С.278-283 50. Старобінський Е.Є. Як керувати персоналом/Е.Є. Старобинський. - М: ЗАТ «Бізнес-школа «Інтел-Синтез», 2009. -296 с. 51. Стратегія розвитку Ощадбанку на 2014-2018 роки [Електронний ресурс] / Офіційний сайт Ощадбанку Росії - стратегія розвитку Режим доступу: http://www.sberbank.ru/moscow/ru/investor_relations/corpmanagement/strategy/ - Загл.с экрана 52. Тишков, Ю.С., Харкевич, С.І. Менеджмент персоналу: процесний підхід//Планово-економічний відділ. – 2012. – №11.-С.1216 53. Травін, В.В., Дятлов, В.А. Менеджмент персоналу підприємства: Навчально-практичний посібник. - 4-те вид. – К.: Справа, 2010. – 272 с. 54. Тренєв Н.М. Стратегічне управління: Навчальний посібник. - М.: Економіст, 2010. - 288 с. 55. Управління персоналом за умов соціальної ринкової економіки / За ред. Р. Марра та Г. Шмідта. – М.: МДУ, 2012. – 276с. 56. Управління персоналом: Підручник для вузів/За ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Єрьоміна. - М: ЮНІТІ, 2012. -560 с.

91 57. Уткін, Е.А. Стратегічний менеджмент: методи виживання вітчизняних банків /Э.А. Уткон. - М: ТК Велбі, Вид-во Проспект, 2014. 328с. 58. Чижов Н.А. Проблеми Стійкості Діяльності Структур Управління Корпоративними Кадрами/Н.А. Чижов // Страхова справа. 2009. – №9. – C.28-30. 59. Шекшня С.В. Управління персоналом сучасної організації: Навчальний посібник/С.В. Шекшня. – М: ЗАТ «Бізнес-школа «Інтел-Синтез», 2008. – 354с. 60. Шеремет А.Д. Методика фінансового аналізу підприємства/О.Д. Шеремет, Р.С. Сейфулін, Є.В. Негашів. - М.: Фінанси та статистика, 2012. 269с. 61. Шинкаренко О.М. Системи менеджменту якості та управління трудовими ресурсами: проблеми та рішення / О.М. Шинкаренко// Кадри підприємства. – 2009. – № 1. – С. 21-25 62. Щокін Г.В. Соціальна теорія та кадрова політика / Г.В. Щокін. – К.: МАУП, 2009. – 256с.

Удосконалення кадрової політики

У сучасних умовах зростає значущість людського фактора у виробництві та бізнесі: в умовах гостро конкурентного ринку та динамічного зовнішнього середовища саме кадровий потенціал персоналу підприємства стають головним джерелом забезпечення ефективності, конкурентоспроможності та стійкості його розвитку. Сьогодні управління персоналом одна із стратегічних напрямів розвитку підприємства, націлене забезпечення всіх його ділянок висококваліфікованими і мотивованими працівниками, створення творчого трудового колективу, здатного змін, оновленню, розвитку.

Одним із вузлових елементів системи управління персоналом, що забезпечує тактичну та стратегічну відповідність кількісних та якісних параметрів персоналу підприємства його потребам, є кадрова політика.

Перехід до ринкових умов вносить істотні зміни як у принципи, і у конкретне зміст кадрової політики, у співвідношення прав суб'єктів, що у її разработке. Водночас конкретний механізм формування та втілення в життя кадрової політики в нових умовах ще не створено.

Кадрова політика є складовою всієї управлінської діяльності та виробничої політики організації. Від успішної роботи підприємств сьогодні великою мірою залежить становлення та розвиток ринкових відносин в Україні.

У разі сучасного ринку підприємство не може виступати ролі пасивного споживача робочої сили в. Щоб ефективно функціонувати, необхідно впливати весь процес кадрового забезпечення, тобто. проводити активну кадрову політику Це означає, по-перше, постачання фірми кваліфікованою робочою силою, по-друге, її розвиток у межах фірми і, по-третє, її стабілізацію (закріплення). Зважаючи на дедалі більшу обмеженість джерел готової кваліфікованої робочої сили та її зростаючу вартість на перший план вийшло завдання розвитку та максимального використання вже наявного у фірми трудового потенціалу.

Грамотна кадрова політика – це запорука успішної та ефективної діяльності підприємства. Цим зумовлюється необхідність розробки практичних рекомендацій щодо вдосконалення кадрової політики підприємства.

Слід враховувати, що не лише організація має на меті. Свої власні, у кожного індивідуальні, цілі має кожен працівник організації. Якщо організація розраховує на тривалий і стабільний термін діяльності, необхідно враховувати головний принцип кадрової політики – принцип відповідності індивідуальних цілей працівників цілям організації. Він у тому, що однаково необхідне досягнення індивідуальних та організаційних цілей. Це означає, що у виникненні конфліктів потрібно шукати чесні компроміси, а чи не віддавати переваги цілям організації. Правильне розуміння сутності кадрової політики можливе лише тому випадку, якщо повною мірою враховується ця обставина.

p align="justify"> При формуванні кадрової політики, для всебічного визначення напряму діяльності в організації, необхідно враховувати основні принципи окремих напрямів кадрової політики, а саме:

1. Управління персоналом організації:

Принцип однакової необхідності досягнення індивідуальних та організаційних цілей – визначає необхідність шукати чесні компроміси між адміністрацією та працівниками, а не віддавати перевагу інтересам організації;

2. Підбір та розстановка персоналу:

Принцип відповідності – визначає необхідність відповідності обсягу завдань, повноважень, відповідальності та можливостей людини;

Принцип професійної компетенції – визначає необхідність рівня знань, відповідного вимогам посади;

Принцип практичних досягнень визначає наявність певного рівня досвіду;

Принцип індивідуальності – визначає наявність індивідуальних якостей працівника, риси характеру до виконання необхідної роботи;

3. Формування та підготовка резерву для висування на керівні посади:

Принцип конкурсності визначає необхідність відбирати кандидатів на конкурсній основі;

Принцип ротації – визначає необхідність планомірної зміни посади по вертикалі та горизонталі;

Принцип індивідуальної підготовки визначає необхідність підготовки резерву на конкретну посаду за індивідуальною програмою;

4. Оцінка та атестація персоналу:

Принцип відбору показників оцінки – визначає необхідність складання системи показників, що включає мету оцінок, критерії та частоту оцінок;

Принцип оцінки виконання завдань визначає необхідність оцінки результатів діяльності за обраними критеріями;

5. Розвиток персоналу:

Принцип підвищення кваліфікації – визначає необхідність періодичного навчання персоналу у відповідність до індивідуальної стратегії розвитку співробітника;

Принцип самовираження – визначає необхідність наявності самостійності, впливу формування методів виконання (для керівників);

Принцип саморозвитку - визначає необхідність розвитку за наявності здатності до цього;

6. Мотивація та стимулювання персоналу:

Принцип відповідності оплати праці обсягу та складності виконуваної роботи – визначає необхідність наявності ефективної оплати праці працівників;

Принцип пропорційного поєднання стимулів і санкцій – визначає необхідність конкретного опису завдань, обов'язків та показників;

Принцип мотивації – визначає необхідність встановлення спонукальних чинників, які впливають індивідуальне прагнення виконання поставлених завдань.

Для поліпшення кадрової політики зазвичай проводять такі заходи. Посилюється системність у підборі кадрів та охоплюється цією роботою весь спектр: від найму до догляду співробітника. Покращується процедура висування: інформація про вакансії, кандидатів, відповідальність тих, хто рекомендує регламентацію права висувати кандидатів, процедури обговорення, призначення та вступу на посаду. Якщо брати кожен із цих моментів нарізно, то вони здаються не дуже суттєвими. Але разом вони дозволяють підняти на новий щабель всю роботу з підбору кадрів.

З метою стабільної роботи організації, планування її розвитку, дуже важливим є довгострокове планування кадрової політики підприємства.

Бажано проводити аналіз факторів довкілля, щоб переконатися, що є пропозиція певних професій для комплектування особового складу такими службовцями, яких ще немає у штаті організації.

У результаті прогнозу попиту та пропозиції на трудові ресурси будь-яка організація може з'ясувати кількість людей, яких вона потребує, рівень їхньої кваліфікації та розстановку кадрів.

У результаті може бути розроблена узгоджена кадрова політика, що включає системи набору, підготовки, вдосконалення та оплати кадрів, і навіть політика відносин між адміністрацією та працівниками. Цей стратегічний план можна розбити на конкретні програми використання трудових ресурсів.

План з трудових ресурсів розробляється з метою провести розрахунки щодо кількості службовців, які будуть потрібні організації, та професійної структури, яка буде необхідна в даний період. Слід також прийняти рішення про джерела потенційного набору, встановити та підтримувати контакти для забезпечення того, щоб потреби організації та потенційна винагорода за працю, грошову чи моральну були відомі майбутньому складу службовців. Так як компанії беруть на роботу людей різного професійного рівня і потребують різних спеціальностей, мережа набору службовців повинна бути досить широкою і різноманітною. Для набору молодших службовців хорошим джерелом є місцеві школи, і багато компаній підтримують корисні контакти з ними, щоб брати участь у договорах професійної підготовки школярів. Більшість великих компаній беруть також участь у щорічних зустрічах з випускниками вищих навчальних закладів з метою забезпечити їх інформацією про можливості кар'єри. Джерела набору більш кваліфікованих службовців на керівні посади різноманітні, серед них центри зайнятості, спеціальні агенції та консультанти з набору кадрів, а також консультанти щодо пошуку керівних адміністративних працівників. Дуже важливо створити резерв для набору висококваліфікованих кадрів для залучення на вільні вакансії фахівців високого класу. Якщо це відбувається, то помилки при наборі кадрів стають меншими.

У вдосконаленні кадрової політики більшості підприємств на етапі можна назвати ряд напрямів, основних тенденцій.

Перша та основна тенденція – це гуманізація управлінської діяльності. Сучасні організації сприймають людину, як свою головну цінність, основний ресурс. Будь-яка управлінська діяльність – це діяльність з керівництва людьми.

Друга тенденція логічно випливає із першої. Це перехід від кадрової роботи як обліку працівників підприємства до управління персоналом та управління людськими ресурсами – як тактики та стратегії використання людського потенціалу. Організації, що прагне конкурентоспроможної діяльності над ринком необхідно управляти персоналом, шукати і наймати необхідних працівників, мотивувати і оцінювати, навчати і розвивати, планувати кар'єру, тощо.

Третя тенденція – це вдосконалення методів управління персоналом. Ця тенденція характерна всім елементів кадрової політики - найму і відбору, мотивації, оцінки, навчання, планування кар'єри, вивільнення персоналу. Наприклад, в оцінці персоналу необхідно використовувати такі методи як Assessment center, ділові ігри, управління з цілей (MBO).

Четверта тенденція - впровадження інформаційних технологій у системи управління персоналом. Узбуйнення підприємства вимагає автоматизації обліку кадрів, сучасні організації використовують різне програмне забезпечення для кадрового обліку, контролю та ведення документації. Комп'ютерні технології повинні використовуватись і в плануванні, навчанні, оцінці персоналу. Крім того, завдяки мережі Internet та іншим мережним технологіям, з'являються нові форми взаємодії людини та організації – такі, як SOHO (Small Office Home Office) – дистанційна робота, яка не потребує присутності людини в офісі. Відповідно і кадрова політика має підлаштовуватися під такий вид організації роботи.

П'ята тенденція пов'язана із загальносвітовими глобалізаційними процесами. По-перше, в умовах глобалізації людські ресурси стають мобільнішими не тільки всередині країни, а й між державами, конкурентна боротьба за кращі кадри існує не лише на рівні організацій, а й на рівні держав (з'являється такий феномен як «відплив мізків»). По-друге, з'являються транснаціональні компанії, співробітники яких – представники різних країн та культур. У цих умовах з'являється нове завдання в управлінні персоналом - організація безконфліктної та ефективної взаємодії працівників із різним національним менталітетом, національною системою цінностей, культурою.

Критерії та ключові показники ефективності кадрової політики.

Напрями підвищення ефективності кадрової політики.

Особливості реалізації кадрової політики у різних організаціях.

За допомогою кадрової політики реалізується системний підхід у роботі з персоналом підприємства, організації.

Критеріями оцінки діяльності керівника в галузі кадрової політики виступають компетентність у теоретичних та практичних питаннях, пов'язаних з умінням підібрати та ефективно використовувати працівників на своєму підприємстві, організувати та направити роботу колективу на ефективне досягнення поставленої мети. Особливість праці керівника у тому, що його особистий внесок у результати виробництва оцінюються за показниками роботи очолюваного ним підприємства, тобто за трудовими показниками.

Як критерії оцінки кадрової політики виступає система трудових показників підприємства.

І.К.Бондар каже, що під системою трудових показників слід розуміти сукупність кількісних та якісних вимірювачів ступеня ефективності застосування живої праці у процесі виробництва.

Передумовою та основою процесу виробництва є люди, кадри. З огляду на це першим критерієм оцінки ефективності управління персоналом можна визначити забезпеченість підприємства трудовими ресурсами. Особлива увага приділяється аналізу забезпеченості підприємства кадрами найважливіших професій. Необхідно аналізувати якісний склад трудових ресурсів із кваліфікації. Для оцінки відповідності кваліфікації робочих складності виконуваних робіт порівнюють середні тарифні розряди робіт робітників, розраховані за середньозваженою арифметичною. Якщо фактичний тарифний розряд робітників нижче за плановий і нижчий за середній тарифний розряд робіт, то це може призвести до випуску менш якісної продукції. Через важливість даного показника впливає ефективність кадрової політики загалом, необхідно постійно проводити аналіз і враховувати розробки заходів спрямованих на вдосконалення кадрової політики.

Якість управління багато в чому залежить від рівня освіти адміністративно-управлінського персоналу. Тому необхідно перевіряти адміністративно-управлінський персонал на відповідність фактичного рівня освіти кожного працівника займаної посади та вивчати питання, пов'язані з підбором кадрів, їхньою підготовкою та підвищенням кваліфікації. Аналізуючи динаміку та виконання плану з кваліфікації працівників підприємства, слід вивчити такі показники, як відсоток працівників, які навчаються у вищих, середніх спеціальних навчальних закладах, у системі підготовки робітничих кадрів на підприємстві. Виконання та перевиконання плану щодо підвищення кваліфікації працівників сприяє зростанню продуктивності їх праці та позитивно характеризує роботу підприємства.

У системі заходів, вкладених у підвищення ефективності роботи підприємства міста і зміцнення його фінансового становища, важливе місце посідають питання оптимального використання трудових ресурсів. Оцінити це можна за допомогою показника - використання робочого часу. Баланс робочого часу складається по підприємству, цеху, ділянці, іноді навіть окремо для кожної групи робітників, які мають однаковий графік роботи та одну й ту саму тривалість чергової відпустки. Це зумовлено тим, що середня тривалість чергової відпустки у різних підрозділах підприємства може бути неоднаковою. Плановий баланс робочого дня розраховується за окремими елементами. Баланс робочого часу складається в три етапи:

розрахунок середньої фактичної кількості робочих днів;
встановлення середньої тривалості робочого дня;
визначення корисного (ефективного) фонду робочого дня в годинах.

Оцінку цього показника доцільно проводити у напрямі з'ясування причин частоти та розмірів втрат фонду робочого часу та ступеня ущільнення робочого дня.

Важливим показником ефективності кадрової політики є продуктивність праці.

Для оцінки рівня продуктивності праці застосуємо систему узагальнюючих, приватних та допоміжних показників. До узагальнюючих показників відноситься середньорічна, середньоденна і середньогодинна вироблення продукції одним робітником, а також середньорічне вироблення на одного працюючого у вартісному вираженні. Приватні показники - це витрати часу виробництва одиниці виробленої продукції певного виду чи випускати продукцію певного виду у натуральному вираженні за один человеко-день чи человеко-час. Допоміжні показники характеризують витрат часу виконання одиниці певного виду робіт чи обсяг виконаних робіт за одиницю часу.

Найбільш узагальнюючим показником продуктивності праці є середньорічне вироблення продукції одним працюючим. Величина його залежить не тільки від вироблення робітників, а й від частки останніх у загальній чисельності промислово-виробничого персоналу, а також від кількості відпрацьованих ними днів та тривалості робочого дня.

Рівень та динаміка зростання продуктивності праці залежить від ряду факторів:

Структурні зрушення у виробництві (зміна частки окремих видів продукції або виробництв у загальному обсязі виробництва);

Технічний рівень виробництва (комплексна механізація та автоматизація виробничих процесів, модернізація діючого обладнання);

Удосконалення управління, організація виробництва та праці (скорочення втрат робочого дня, збільшення зон обслуговування, скорочення втрат від шлюбу);

Введення в дію та освоєння нових об'єктів.

Вплив всіх зазначених вище чинників на зростання продуктивності праці оцінюється у відносній економії робочої сили, яка виражає результат працезбереження при виробництві продукції.

Важливість цього критерію полягає в тому, що продуктивність праці перебуває у тісній взаємозалежності з чисельністю та складом кадрів, із фондом заробітної плати та середньою заробітною платою.

Система трудових показників разом переслідує такі цели:

забезпечення неухильного підвищення продуктивності праці та перевищення темпів її зростання над темпами зростання середньої заробітної плати;

Досягнення економії праці та фонду заробітної плати;

Дотримання правильних співвідношень у заробітній платі окремих категорій працівників відповідно до кількості та якості їх праці за встановленого розміру загального фонду заробітної плати;

Посилення матеріальної зацікавленості кожного працівника та колективу загалом у покращенні техніко-економічних показників виробничо-господарської діяльності підприємства;

Забезпечення потреби у кадрах необхідної кваліфікації, а також підвищення кваліфікації працівників підприємства;

Встановлення оптимального співвідношення (пропорцій) у чисельності персоналу, за функціями виробництва, обслуговування та управління.

Розробці системи показників праці на підприємстві має передувати їх ретельний аналіз, під час якого намічаються заходи щодо економії живої праці, кращого використання робочої сили в.

Завдання колективу полягає в тому, щоб розробити такі заходи, які б дозволили виконати завдання з найменшими витратами та більшою результативністю.

Внутрішнє середовище можна розглянути за такими критеріями:

Відповідність складу фахівців потребам організації;

Організація та місце розташування робочих місць;

взаємодія з іншими людьми під час роботи;

компетентність, відповідальність, згуртованість трудового колективу;

Досвід кожного працівника;

Забезпечення конструктивної взаємодії членів групи;

Отримання адекватної інформації працівників.

Приблизний склад системи критеріїв та показників ефективності кадрової політики представлені у таблиці 3.

Таблиця 3– Система критеріїв та показників оцінки ефективності кадрової політики організації

критерії	параметри	показники
Організаційні параметри	Принципи побудови	дотримання
Відповідність кадрової політики стратегії та філософії розвитку організації	ступінь
Відкритість кадрової політики	ступінь
Орієнтація кадрової політики на зовнішній чи внутрішній персонал	ступінь
Система та технологія управління персоналом	Організаційні процедури
Кадровий резерв	Методика формування, склад та структура
Використання інформаційних технологій	рівень
Система управління діловою кар'єрою	процедура
Інформаційна політика	Створення чи наявність системи руху інформації
Питома вага витрат на формування та розвиток кадрової політики	Розрахунки та нормативи
Оцінка кадрового потенціалу	Моніторинг персоналу
Структура персоналу	Кількісний склад, вікова структура
Структура рівнів освіти та професіоналізму	Якісний склад
Оцінка та підбір персоналу	Методи їх результативність та ефективність
Відбір	Критерії
Компетентність персоналу	Рівень загальної освіти та професійної підготовки
Питома вага співробітників із високим проф. рівнем
Кількість патентів та раціонал. Пропозицій для одного працівника
Оцінка персоналу	Організація, процедура та методика
Відповідність проф. компетентності кадрів вимогам організації	Коефіцієнт відповідності працівників професійно-кваліфікаційним вимогам до посад
Коефіцієнт відповідності рівня складності виконуваних робіт рівню кваліфікації персоналу
Частка виконуваних робіт (виготовленої продукції) неналежної якості
Атестація персоналу	Організація, процедура та методика
Кадрова забезпеченість	Планування потреба	Розрахунки та нормативи
Забезпеченість кадрами	Рівень кількісної та якісної забезпеченості
Наявність вакансій	Частка в штатній чисельності персоналу
Показники руху персоналу	Коеф.-и прийому та вибуття
Закріплюваність кадрів	Рівень плинності, рівень змінності, коефіцієнт закріплюваності кадрів
Маркетинг персоналу	Форми та методи
Організаційно-правове регулювання	Колективний договір	Структура та зміст
Трудовий договір	Структура та зміст
Організаційно-штатна політика	Склад та структура штатного розкладу
Положення щодо оплати праці	Структура та зміст
Політика розвитку персоналу	Інвестування коштів у професійний розвиток персоналу	Рівень витрат на середньорічного працівника
Професійна підготовка, перепідготовка та підвищення кваліфікації	Наявність програм розвитку та їх відповідність цілям організації
Відтворення кадрів	Система та ступінь інвестування
Профорієнтація	Форми та методи
Трудова адаптація	Наявність системи та її відповідність цілям кадрової політики
Мотивація персоналу	Форми та методи впливу на мотивацію праці	Види та структура мотивів
Рівень мотивованості працівників та відповідність їх мотивації потребам організації
Мотиваційний аудит	Система оціночних показників
Оцінка результатів праці	Кількісні та якісні показники, методи оцінки праці
Соціально-психологічний клімат	Оцінка морально-психологічного клімату в колективі	Рівень чи тип морально-психологічного клімату
Кількість конфліктних ситуацій
Рівень згуртованості у колективі
Рівень соціальної напруженості та конфліктності
Соціальний розвиток персоналу	Динаміка соціального розвитку персоналу	Показники оцінки
Коефіцієнт динаміки фонду заробітної плати
Коефіцієнт динаміки рівня заробітної плати працівників організації	Планові та фактичні розрахунки
Якість трудового життя	Якість трудового життя	Показники оцінки рівня
Задоволеність працею	Рівень задоволеності працівників працею та її результатами
Система винагороди за трудовий внесок	Забезпечення ефективної системи стимулювання праці
Доходи працівників, у тому числі заробітна плата	рівень
Коефіцієнт динаміки рівня (і/або фонду) заробітної плати
Система бонусів	Рівень та умови їх отримання
Ефективність кадрової політики (стратегічний рівень)	Конкурентоспроможність організації	Рівень працездатності
Економічна ефективність праці	Рівень плинності
Еколого-психофізіологічна ефективність праці	Рівень травматизму
Кількість лікарняних листів
Ступінь впливу на довкілля

Таким чином, для ефективної кадрової політики необхідно враховувати вищезгадані фактори та критерії, тобто управління буде ефективним, якщо своєчасно та раціонально реагувати на будь-яку зміну розглянутих вище факторів та критеріїв.

Слід ще раз наголосити, що кадрова політика є складовою стратегічного управління організацій, де головна мета - досягнення сталого становища на ринку. Тому мета кадрової політики – забезпечення
оптимального балансу процесів оновлення та збереження чисельно-
го та якісного складу кадрів у його розвитку відповідно до потреб самої організації, вимог чинного законодавства, стану ринку праці. Відповідно, шляхи вдосконалення кадрової політики такі:

1. Формування команди адаптивних менеджерів, здатних розробити та реалізувати програму збереження та розвитку організації;

2. Виявлення та збереження ядра кадрового потенціалу організації
тобто менеджерів, спеціалістів та робочих кадрів, що представляють особливу цінність для неї;

3. Реструктуризація кадрового потенціалу у зв'язку:

з організованими перетвореннями під час реструктуризації підприємства;

з реалізацією інноваційних процесів;

з диверсифікацією виробництва;

з повною реорганізацією.

4. Зниження соціально-психічної напруженості у колективі.

5. Забезпечення соціального захисту та працевлаштування працівників, що вивільняються.

Як уже було показано у попередніх лекціях до основних етапіврозробки стратегії управління персоналом та кадрової політики організації слід віднести:

1. Формулювання загальних принципів та цілей роботи з персоналом відповідно до стратегічних цілей та завдань організації.

2. Розробка системи кадрових процедур, заходів та технологій.

3. Реалізація конкретних заходів з управління персоналом та оцінка ефективності цих заходів (моніторинг, аудит персоналу).

При розробці стратегії управління персоналом та кадрової політики організації необхідно враховувати вплив зовнішніх та внутрішніх факторів.

Зовнішні фактори:

1. Ситуація на ринку праці. Попит на персонал, його кількісна структура, пропозиція персоналу – ситуація у сфері навчальних закладів, центрів підготовки кадрів, інших органів забезпечення зайнятості, звільнення з організацій.

2. Розвиток технології. Визначає зміну характеру праці, що тягне за собою зміни вимог до спеціальностей та робочих місць, підготовки та перепідготовки персоналу.

3. Особливості соціальних потреб. Враховує структуру мотивації потенційних працівників організації.

4. Розвиток законодавства. Трудове законодавство, його можлива зміна найближчим часом, його особливості у галузі охорони праці та зайнятості.

5. Кадрова політика організацій-конкурентів. Вивчення форм та методів роботи з персоналом у цих організаціях з метою вироблення власної стратегії поведінки, можлива зміна кадрової політики.

Внутрішні фактори:

1. Цілі організації. Цілі та завдання організації формують стратегію та політику, як у галузі основної діяльності, так і в галузі управління персоналом.

2. Фінансові ресурси. Оцінка потреби та можливості організації у фінансуванні заходів щодо управління персоналом.

3. Кадровий потенціал організації. Аналіз вікової, освітньої та кваліфікаційної структури персоналу організації. Оцінка трудового потенціалу працівників.

Які типи кадрових політик можуть бути здійснені за сучасних умов господарювання? У кожній організації щодо персоналу використовуються специфічні стратегії. Основним аргументом на користь застосування різних стратегій та політик, що спостерігаються на практиці, необхідно вважати різницю у підходах та різні ситуації в організаціях. Істотну роль під час виборів стратегії управління персоналом грає, наприклад, певний ринок збуту, у якому організація переважно реалізує свої товари та, спеціалізація організації, зміна виду трудових відносин, розвиток технології та інші чинники.

Існують різні підходи до класифікації стратегій та політики управління персоналом, що реалізуються сучасними організаціями. В основі класифікацій стратегій управління персоналом, як правило, лежать різні варіанти їхньої залежності від цілого ряду факторів:

Тип конкурентної стратегії;

Тип загальної стратегії організації;

Стадії розвитку (етапу життєвого циклу) організації;

Місії організації;

способи реалізації стратегії в організації;

Філософії менеджменту.