ساختار پایه عملکردی ساختار سازمانی یک شرکت: مفهوم و انواع. مزایای ساختار مدیریت پروژه

دستیابی به نتایج با عملکرد بالا چیزی است که همه شرکت ها، بدون استثنا، برای آن تلاش می کنند. با این حال، بدون یک ساختار سازمانی مشخص، شرکت با خطر شکست مواجه می شود.

در این مقاله به تحلیل ساختار سازمانی مدیریت شرکت و نحوه انتخاب صحیح آن خواهیم پرداخت.

ویژگی های انتخاب ساختار سازمانی یک شرکت

ساختار سازمانی مبنایی برای انجام وظایف مدیریت سازمانی است. بنابراین، به عنوان ترکیب، تبعیت، تعامل و توزیع کار بین کارکنان فردی و کل بخش ها درک می شود.

به زبان ساده، ساختار سازمانی یک شرکت مجموعه ای از بخش ها و همچنین مدیرانی است که توسط مدیر کل اداره می شوند. انتخاب آن به عوامل زیادی بستگی دارد:

• سن سازمان (هرچه شرکت جوان تر باشد، ساختار سازمانی آن ساده تر است).
• فرم سازمانی و قانونی (JSC، LLC، کارآفرین فردی، ...)؛
• زمینه فعالیت؛
• مقیاس شرکت (تعداد کارمندان، بخش ها و غیره)؛
• فن آوری های درگیر در کار شرکت؛
• ارتباطات داخل و خارج شرکت

البته هنگام در نظر گرفتن ساختار سازمانی مدیریت، لازم است ویژگی های شرکت به عنوان سطوح تعامل در نظر گرفته شود. به عنوان مثال، نحوه تعامل بخش های یک شرکت با یکدیگر، کارکنان با کارکنان و حتی خود سازمان با محیط خارجی.

انواع ساختارهای سازمانی برای مدیریت سازمانی

بیایید نگاهی دقیق تر به انواع ساختارهای سازمانی بیندازیم. چندین طبقه بندی وجود دارد و ما محبوب ترین و در عین حال کامل ترین آنها را در نظر خواهیم گرفت.

خطی

ساختار خطی ساده ترین ساختار موجود در بین انواع ساختارهای مدیریت سازمانی است. در راس مدیر، سپس روسای ادارات، سپس کارگران عادی. آن ها همه افراد در سازمان به صورت عمودی به هم متصل هستند. به طور معمول، چنین ساختارهای سازمانی را می توان در سازمان های کوچکی یافت که به اصطلاح دارای تقسیمات عملکردی نیستند.

این نوع با سادگی مشخص می شود و وظایف در سازمان معمولاً به سرعت و حرفه ای انجام می شود. اگر به دلایلی کار تکمیل نشد، مدیر همیشه می داند که باید از رئیس بخش در مورد تکمیل کار سؤال کند و رئیس بخش نیز به نوبه خود می داند که در مورد چه کسی در بخش سؤال کند. پیشرفت کار

نقطه ضعف افزایش تقاضا برای پرسنل مدیریت و همچنین باری است که بر دوش آنها می افتد. این نوع مدیریت فقط برای کسب و کارهای کوچک قابل اجرا است، در غیر این صورت مدیران نمی توانند به طور موثر کار کنند.

کارکنان خط

اگر یک شرکت کوچک که از ساختار مدیریت خطی استفاده می کند توسعه یابد، ساختار سازمانی آن تغییر کرده و به یک شرکت خطی-کارمندی تبدیل می شود. ارتباطات عمودی همچنان پابرجاست، با این حال، مدیر یک به اصطلاح "دفتر مرکزی" دارد - گروهی از افرادی که به عنوان مشاور عمل می کنند.

ستاد صلاحیت دستور دادن به مجریان را ندارد، با این حال تأثیر شدیدی بر رهبر دارد. بر اساس تصمیمات ستاد، تصمیمات مدیریتی نیز شکل می گیرد.

عملکردی

هنگامی که حجم کار بر روی کارکنان افزایش می‌یابد و سازمان به رشد بیشتر ادامه می‌دهد، ساختار سازمانی از یک کارمند خطی به یک ساختار عملکردی منتقل می‌شود، که به معنای توزیع کار نه بر اساس بخش‌ها، بلکه بر اساس وظایف انجام‌شده است. اگر قبلاً همه چیز ساده بود، اکنون مدیران می توانند با خیال راحت خود را مدیران مالی، بازاریابی و تولید بنامند.

با یک ساختار عملکردی است که می توان تقسیم سازمان را به بخش های جداگانه دید که هر کدام وظایف و وظایف خاص خود را دارند. یک محیط خارجی پایدار یک عنصر ضروری برای حمایت از توسعه شرکتی است که یک ساختار عملکردی را انتخاب کرده است.

چنین شرکت هایی یک اشکال جدی دارند: عملکرد پرسنل مدیریت بسیار مبهم است. اگر در یک ساختار سازمانی خطی همه چیز روشن است (گاهی اوقات حتی بیش از حد واضح)، پس با ساختار سازمانی عملکردی همه چیز کمی مبهم است.

به عنوان مثال، اگر مشکلاتی در فروش ایجاد شود، کارگردان نمی داند دقیقا چه کسی مقصر است. بنابراین، گاهی اوقات کارکردهای مدیریت با هم همپوشانی دارند و زمانی که مشکلی رخ می دهد، تشخیص اینکه تقصیر چه کسی بوده دشوار است.

مزایا این است که شرکت می تواند چند رشته ای باشد و به خوبی با این موضوع کنار بیاید. علاوه بر این، به دلیل جدایی عملکردی، یک شرکت می تواند اهداف متعددی داشته باشد.

خطی-عملکردی

این ساختار سازمانی فقط برای سازمان های بزرگ قابل اجرا است. بنابراین، مزایای هر دو ساختار سازمانی را با هم ترکیب می کند، اما دارای معایب کمتری است.

با این نوع کنترل، تمام اتصالات اصلی خطی هستند و اتصالات اضافی عملکردی هستند.

بخش

مانند قبلی، فقط برای شرکت های بزرگ مناسب است. توابع در سازمان نه بر اساس حوزه مسئولیت زیردستان، بلکه بر اساس نوع محصول یا بر اساس وابستگی منطقه ای بخش توزیع می شود.

یک بخش دارای تقسیمات خاص خود است و خود این بخش شبیه یک ساختار سازمانی خطی یا خطی-عملکردی است. برای مثال، یک بخش ممکن است دارای یک بخش تدارکات، یک بخش بازاریابی و یک بخش تولید باشد.

نقطه ضعف این ساختار سازمانی شرکت، پیچیدگی ارتباطات بین بخش ها و همچنین هزینه های بالای نگهداری مدیران است.

ماتریس

برای آن دسته از شرکت هایی که در بازاری فعالیت می کنند که محصولات باید دائماً بهبود یافته و به روز شوند، قابل استفاده است. برای این منظور، این شرکت کارگروه هایی را ایجاد می کند که به آنها ماتریسی نیز می گویند. از این نتیجه می شود که تبعیت مضاعف در شرکت و همچنین همکاری مداوم کارکنان از بخش های مختلف به وجود می آید.

مزیت این ساختار سازمانی شرکت، سهولت در معرفی محصولات جدید به تولید و همچنین انعطاف پذیری شرکت در برابر محیط خارجی است. نقطه ضعف آن تبعیت مضاعف است که به همین دلیل اغلب در گروه های کاری درگیری ایجاد می شود.

نتیجه گیری

بنابراین، ساختار سازمانی یک شرکت، سیستم مدیریت یک شرکت است و انتخاب آن تعیین کننده سهولت انجام وظایف، انعطاف پذیری شرکت در برابر محیط خارجی و همچنین باری است که بر دوش مدیران می افتد.

اگر شرکت کوچک باشد، در مرحله شکل گیری، به طور معمول، یک ساختار سازمانی خطی در آن به وجود می آید و با توسعه شرکت، ساختار آن به شکل فزاینده ای پیچیده می شود و تبدیل به ماتریس یا تقسیم می شود.

ویدئو - نمونه ای از ساختار سازمانی یک شرکت:

مبحث 7 ساختار سازمانی

این موضوع به مدیران تازه کار اجازه می دهد تا دانش خود را در مورد مسائل زیر گسترش دهند:

مفهوم ساختار هر سیستم؛

مفهوم ساختار سازمانی؛

وحدت دیالکتیکی عملکرد و ساختار؛

ساختار سیستم مدیریت شده (ساختار تولید)؛

ساختار سیستم کنترل (ساختار کنترل)؛

ساختار شرکت (سازمان)؛

واحدهای ساختاری ساختار سازمانی و تولیدی؛

واحدهای ساختاری ساختار مدیریت سازمانی؛

گونه شناسی ساختارهای مدیریتی;

عوامل مؤثر بر توسعه ساختار مدیریت سازمانی؛

اصول تشکیل ساختار مدیریت سازمانی;

طراحی ساختار مدیریت سازمانی؛

ساختار سازمانی شکل وجود یک فرآیند (اجرای کارکردها) است.

ساختار یک سازمان شامل کلیه ابزارهایی است که به وسیله آنها فعالیت های مختلف بین اجزای سازمان توزیع می شود و اقدامات این اجزا هماهنگ می شود. در واقع، بدون چنین ساختاری، افراد درگیر صرفاً انبوهی از افراد، یا در بهترین حالت، مجموعه‌ای آزاد از گروه‌ها خواهند بود تا یک سازمان. برای اینکه به عنوان یک سازمان وجود داشته باشد، - خواه یک باشگاه تنیس باشد یا خیریه، یک تجارت یا یک شرکت چند ملیتی - باید ساختار داشته باشد.

7.1. مفهوم ساختار سازمانی

قبل از توضیح اینکه چرا ساختار سازمانی نامیده می شود، بیایید مفهوم ساختار هر سیستم را در نظر بگیریم.

برنج. 7.1.1.

ساختار اشیاء می تواند به صورت زیر باشد:

سازمان (بنگاه، شرکت) به عنوان یک سیستم اجتماعی-اقتصادی و در عین حال یک سیستم مدیریتی.

سیستم تولید؛

سیستم کنترل؛

هر عنصر از سیستم تولید و کنترل:

پرسنل مدیریت؛

توابع کنترل؛

دارایی های ثابت؛

کارگران تولیدی و غیره

چرا ساختار یک بنگاه (شرکت) سازمانی نامیده می شود؟ پاسخ ساده است.

ساختار سازمانی - این ساختار سازمان است.

در این مورد، اصطلاح "سازمانی" به این معنی است که هدف ساختاردهی، سازمان است و ما در مورد ساخت (یا ساختار) آن صحبت می کنیم، یعنی. حامل ساختار، سازمان است. به قیاس می خوانیم: فرهنگ سازمانی (فرهنگ سازمان)، اهداف سازمانی (اهداف سازمان)، فرآیندهای سازمانی (فرآیندهای در حال وقوع در سازمان).

در هر شرکتی سه ساختار سازمانی وجود دارد (شکل 7.1.1) که حاملان آنها عبارتند از:

سازمان به عنوان یک سیستم مدیریت؛

سیستم کنترل؛

سیستم مدیریت شده

ساختار سازمانی این سیستم ها محتوای اصلی این مبحث است که ساخت سازمان ها را به عنوان ابزار اصلی مدیریت تولید آشکار می کند.

هنگام در نظر گرفتن یک شرکت (شرکت یا اشکال دیگر) به عنوان یک سیستم مدیریتی، باید به یک نکته روشن کننده مهم توجه کنید، یعنی اینکه اصطلاح "سازمانی" هم به ساختار شرکت به عنوان یک کل و هم به ساختارهای آن تعلق دارد. دو بخش: سیستم های مدیریت و کنترل. به این صورت خواهد بود (شکل 7.1.2.):

برنج. 7.1.2.

7.2. اصل کارکردی ساختار سازمانی

حتی در کوچکترین و کم رسمی ترین سازمان نیز تصمیماتی در مورد تقسیم کار وجود دارد. به عنوان مثال، چه مشاغلی در خانواده باید انجام شود تا به اداره خانه کمک کند؟ چه کسی باید پاسخگوی هر یک از این مشاغل باشد؟ چه کسی به فروشگاه می رود و چه کسی آشپزی می کند؟ چه کسی نظم را در خانه حفظ می کند و خانه را در شرایط خوبی حفظ می کند؟ چه کسی مسئول چه جنبه هایی از حمایت زندگی کودک خواهد بود؟

هر خانواده ترتیب توزیع کار خود را ایجاد می کند. به طور کلی، هر یک از اعضای خانواده باید بدانند که اکثر مسئولیت هایی که به طور منظم یا دوره ای انجام می شود، بر عهده کیست. اگر یک کار جدید یا غیرعادی باید تکمیل شود، اعضای خانواده ممکن است نیاز داشته باشند که چه کسی چه کاری را انجام دهد. بدون شک خانواده هایی هستند که در مورد اینکه چه کسی چه کاری انجام می دهد اختلاف نظر وجود دارد. اگر اینطور است، پس احتمالاً چنین خانواده هایی باید وقت و انرژی زیادی را صرف بحث های روزانه و مشاجره در مورد این موضوع کنند. چنین خانواده ای را به سختی می توان «سازمان» نامید. و چنین سازمانی بدون شک نتایج خوبی را تضمین نخواهد کرد.

خانواده یا خانوار پایین ترین سطح اقتصاد است و مثال ما با توزیع کار (کارکردها) در خانواده مناسب است، با توجه به اینکه بسیاری از سازمان های تجاری در اقتصادهای خارجی از بنگاه های خانوادگی رشد کرده اند.

اصطلاح "سازمان" به این معناست که اعضای آن در مورد قوانین و مسئولیت ها بین خود توافق کرده اند. اگر افراد زیادی در یک سازمان باید برای دستیابی به اهداف مشترک با یکدیگر همکاری کنند، آنگاه کسی باید به این فکر کند که چه فعالیت هایی باید انجام شود و کدام یک باید توسط افراد خاص و گروه های خاص انجام شود. باید تقسیم کار در سازمان به گونه ای باشد که با بیشترین تاثیر انجام شود.

ویژگی های ساختار سازمانی با ماهیت، تنوع، سطح فنی فرآیندهای تولید، عمق تقسیم کار، درجه تخصص آن، مقیاس و دامنه فعالیت ها، ویژگی های محصولات و خدمات تعیین می شود. اساس ساختار سازمانی مجموعه ای از فعالیت های مجزا، اما نزدیک به هم با هدف دستیابی به اهداف سازمان است. از جمله آنها می توان به تولید اصلی، کمکی و خدماتی، مالی، بازاریابی، پرسنلی، حسابداری، نیروی کار و دستمزد، تدارکات و غیره اشاره کرد.

ساختاربندی وظایفما می‌توانیم دنباله زیر را از حل مشکلات مربوط به ساختار سازمانی تصور کنیم:

حسابداری انواع محصولات (محدوده محصول) و خدمات ارائه شده؛

تشکیل فرآیندهای تولید جزئی، شناسایی مجموعه آنها با در نظر گرفتن انواع کشف شده فناوری ساخت (تولید).

تصمیم گیری در مورد همکاری خارجی در تولید (تقسیم کار بین شرکت ها).

تصمیم گیری در خصوص تخصص و همکاری داخلی تولید.

حسابداری برای انواع نگهداری از تولید اصلی (حمل و نقل، تعمیر، ابزار، انبار و غیره)؛

حسابداری برای انواع فعالیت های غیر تولیدی (درمانخانه، مهدکودک، فروشگاه، مرکز تفریحی و غیره)؛

حسابداری سایر انواع (حوزه های) فعالیت که عملکردهای مدیریتی خاصی را تشکیل می دهند.

ایجاد تقسیمات (تولیدی و غیر تولیدی) بر اساس تخصص بر اساس نوع فعالیت (کار).

ایجاد نهادهای حاکمیتی با تعیین وظایف خاص به آنها.

ساخت یک شرکت.مطابق با اصل عملکردی، هر شرکت را می توان به صورت متشکل از بلوک های بزرگ جداگانه نشان داد:

بلوک واحدهای تولیدی؛

بلوک بخش های مدیریت؛

بلوک ادارات بخش اجتماعی

بخش های تولید بلوک عبارتند از:

پایه ایمربوط به ایجاد محصولات تخصصی یا ارائه خدمات؛

کمکی، اطمینان از عملکرد عادی اصلی (ابزارها، تعمیرات و غیره)؛

خدمت کردنفرآیندهای اصلی و کمکی (بخش انرژی، انبارها، بخش حمل و نقل و غیره)؛

اوهتجربی، جایی که نمونه های اولیه محصولات تولید می شوند.

بلوک بخش های مدیریت شامل:

پیش تولید(تحقیق، طراحی و غیره)؛

اطلاعاتی(بخش اطلاعات فنی، کتابخانه، آرشیو، و غیره)؛

مهندسی(بخش بهره برداری، تعمیر و نگهداری تجهیزات، خدمات انرژی، بخش ایمنی یا دفتر، بخش ابزار و غیره)؛

سرویسرسیدگی به مسائل فروش و گارانتی؛

تکنولوژیکی، درگیر توسعه و اجرای فناوری تولید است.

اقتصادی(بخش برنامه ریزی اقتصادی، بخش کار و دستمزد، حسابداری، بخش مالی)؛

اداری و اقتصادی(بخش منابع انسانی، بخش اقتصادی، بخش تامین و غیره)؛

عملیاتیدرگیر در اعزام تولید

بلوک واحدهای بخش اجتماعی شامل: درمانگاه، باشگاه، درمانگاه، مهدکودک، مرکز تفریحی و غیره است.

ساختار عملکردی مزیت های رقابتی نسبتا بالایی را برای شرکت فراهم می کند. این به دلیل تخصصی بودن عمیق کار، وضوح، هماهنگی، قابلیت اطمینان ارتباطات و عدم تکرار کارکردها به دست می آید. همه اینها تمرکز سریع منابع را در مکان مناسب و در زمان مناسب تضمین می کند و اجازه می دهد تصمیمات مدیریتی به سرعت مورد توجه مجریان قرار گرفته و اجرا شوند.

با این حال، در غیاب اتصالات افقی، ساختار عملکردی مبتنی بر تخصص عمیق فرآیندهای داخلی غیر قابل انعطاف است. به سرعت متلاشی می شود، بوروکراسی، دپارتمان گرایی را به وجود می آورد، اجرای پیشرفت های علمی و فناوری را به بند می کشد و منجر به کاهش سرعت توسعه فنی، اقتصادی و اجتماعی سازمان در مقایسه با قابلیت های موجود می شود.

در شرایط اقتصادی بازار، رشد بنگاه ها ادامه دارد که مرزهای آنها دیگر با مرزهای خود شرکت ها منطبق نیست. شرکت ها شروع به متحد کردن ده ها شرکتی کردند که استقلال قابل توجهی در اجرای بسیاری از وظایف خود ، عمدتاً در زمینه مدیریت فعلی دریافت کردند. اکنون بخش های این شرکت که در درجه اول شرکت ها هستند، می توانند در سراسر کشور و در تعدادی از کشورهای دیگر پراکنده شوند.

ساختار یک شرکت بزرگ دیگر نمی تواند بر اساس یک اصل کارکردی ساخته شود، اگرچه اصل دوم هنوز برای شرکت های عضو آن معتبر است. اصول اصلی برای آن متفاوت شده است: سرزمینی، بازار، محصول، نوآورانه، که در آن شرکت ها با حفظ ساختار عملکردی در درون خود، "تخصص" را در شرکت در یکی از مناطق ذکر شده به دست می آورند. هنگام بررسی انواع ساختارهای سازمانی، به این اصول بیشتر خواهیم پرداخت.

سایر اصول ساختاربندیاین شامل:

کمی؛

زمانی

تکنولوژیکی؛

حرفه ای؛

برای اهداف اصلی استراتژیک

اصل کمی ساختار. ماهیت آن این است که تقسیمات در یک سازمان بر اساس تعداد کارگران مورد نیاز برای انجام یک کار خاص ایجاد می شود. یگان های ارتش بر اساس این اصل ساخته شده اند و همچنین در سازمان های مرتبط با فعالیت های ساده (بارگیری و تخلیه، کشاورزی و ...) قابل اجرا است.

اصل ساختار زمانیدر سطوح پایین تر استفاده می شود و خود را در این واقعیت نشان می دهد که تقسیمات بر اساس دلایل اقتصادی یا فنی، افراد شاغل را به طور همزمان ترکیب می کند. به عنوان مثال، می‌توانیم تیم‌هایی را که به صورت چرخشی کار می‌کنند، ذکر کنیم، زمانی که پس از مدت زمان لازم در محل استقرار، به محل اقامت دائم خود برمی‌گردند و به طور کامل با تیم‌های جدید جایگزین می‌شوند. میادین نفت و گاز سیبری غربی، خدمه کشتی های ماهیگیری و ... اینگونه عمل می کنند.

اصل تکنولوژیکی ساختار.در زمانی که اساس واحد هر تکنولوژی تکمیل شده (تراشکاری، فرزکاری و ... فرآوری یک قطعه) باشد، در کمترین سطح در سازمان های تولیدی مورد استفاده قرار می گیرد.

اصل ساختار حرفه ایاساساً به اصل فناوری نزدیک است ، اما مردم در اینجا نه با فناوری تولید، بلکه با یک حرفه مشترک متحد می شوند. مطابق با این اصل، به عنوان مثال، بخش هایی در مؤسسات آموزش عالی ایجاد می شود.

اصل ساختاردهی بر اساس اهداف کلان استراتژیک.می‌توان از آن برای سازمان‌های چند رشته‌ای، به‌ویژه سازمان‌هایی که در بخش نوآوری فعالیت می‌کنند، استفاده کرد و فرض می‌کند که واحدهای پیشرو مطابق با اهداف استراتژیک ایجاد می‌شوند.

7.3. ساختار سیستم مدیریت شده (تولید).

ساختار یک شرکت با سیستم تولید آغاز می شود و هنگام ساخت این بلوک، مسائل اساسی زیر را که نیاز به راه حل دارند، ارائه می دهد:

سلسله مراتب تولید، که درجه بندی (سطوح) ساختاربندی را تعیین می کند.

واحدهای ساختاری سیستم تولید (شرکت، ساختمان، کارگاه، محل تولید، محل کار).

گزینه های ساختار مرحله ای سیستم تولید (ساختار دو، سه و چهار مرحله ای)؛

اصول ساخت سایت ها و کارگاه های تولیدی؛

ساختمان به همراه واحدهای اصلی (تولید محصولات خارجی)، واحدهای کمکی و خدماتی؛

ساخت واحدهای حوزه اجتماعی

ساختار سیستم تولید را متفاوت می نامند (شکل 7.3.1).

برنج. 7.3.1.

تمام نام های نشان داده شده نشان دهنده ماهیت مفهوم است، اما اصطلاح "سازمانی-تولیدی" را باید کامل ترین و نماینده ترین آن در نظر گرفت، زیرا این نام ساختار نشان می دهد که ساختار یک سازمان است و ساختار تولید آن را منعکس می کند. .

ساختار سازمانی و تولیدی- این ترکیب و اندازه واحدهای تولیدی (فروشگاه ها، بخش ها، خدمات و غیره)، نسبت آنها، اشکال ساخت و ساز و روابط متقابل است.

باید در نظر داشت که ساختار سازمانی و تولیدی تنها شامل واحدهای تولیدی (اصلی، کمکی، خدماتی) می شود. بخش‌های حوزه اجتماعی غیرمولد هستند (اگرچه به کارکنان شرکت خدمات ارائه می‌کنند) و در ساختار کلی شرکت گنجانده شده‌اند. با تعیین مرزهای ساختار سازمانی و تولیدی، نقش تولید در حیات یک بنگاه اقتصادی در تولید محصولات رقابتی افزایش می یابد.

ساختار سازمانی و تولیدی شکل وجود فرآیند تولید (اجرای کارکردهای تولید) است. بدون چنین ساختاری، فرآیند تولید در زمان و مکان، عبور از مراحل تعیین شده توسط همکاری (تهیه، پردازش، مونتاژ، آزمایش یا موارد دیگر در بخش‌های مختلف اقتصاد ملی) غیرممکن خواهد بود.

عوامل تعیین کننده ساختار سازمانی و تولیدی.ساختار سیستم تولید اساس ساخت یک سازمان است، بنابراین مدیران توجه ویژه ای به ساختار تولید دارند و از گزینه های مختلف برای مدل ساختار سازمانی و تولیدی کار می کنند. کارایی شرکت و رقابت پذیری آن به انتخاب یک گزینه اقتصادی تر برای دومی بستگی دارد.

ساختار سیستم تولید تحت تأثیر محیط بیرونی و داخلی، توسعه نیروهای تولیدی و روابط تولیدی، وضعیت اجتماعی-اقتصادی و سیاسی جامعه است. عوامل اصلی مؤثر در شکل گیری ساختار سازمانی و تولیدی عبارتند از:

تجهیزات تولید (انواع، ابعاد، وزن، طراحی، خواص مصرف کننده، الزامات تولید و بهره برداری)

موضوع کار (مواد اولیه، مواد، قطعه کار، محصول نیمه تمام، واحد، واحد، ماده و غیره)؛

وسیله کار (تجهیزات، ماشین آلات، مکانیزم ها، دستگاه ها)؛

خود کار – منابع انسانی (الزامات برای صلاحیت های مجریان فرآیند کار، وضعیت بازار کار و غیره)؛

ساختمان ها و ساختمان ها (نیاز به آنها، نوع ساختمان ها، چیدمان، منطقه بندی و غیره)؛

ارتباطات (وضعیت و طول خطوط حمل و نقل، انواع آنها، جاده های دسترسی)؛

انبارها (نیاز به آنها، تجهیزات و مکان در قلمرو شرکت)؛

همکاری در تولید (خارجی و داخلی، تعداد سازمان های درگیر در تولید محصولات، جغرافیای آنها، تعداد بخش های داخلی مربوط به ساخت همان محصول)؛

محل شرکت (در یک منطقه مسکونی، به طور قابل توجهی از دومی دور شده است، فاصله از مراکز حمل و نقل)؛

فن آوری تولید (سازگار با محیط زیست، آلاینده، نوآورانه)؛

نوع تولید (تک، سریال، جرمی)؛

ماهیت فرآیند تولید (با چرخه فن آوری کامل یا ناقص، دستی، مکانیزه، خودکار)؛

شکل تخصصی شدن واحدهای تولیدی (فناوری، موضوعی، ترکیبی)؛

استراتژی توسعه تولید و تجهیز مجدد (انواع جدید محصولات، تجهیزات و فناوری جدید)؛

مقیاس و قلمرو شرکت (اندازه بر حسب خروجی یا تعداد کارکنان، یک یا چند منطقه در داخل و خارج از کشور).

عوامل ذکر شده بیانگر تنوع مشکلات پیچیده ای است که در طراحی ساختار سازمانی و تولیدی نیاز به راه حل دارند. ساختار یک شرکت همیشه چند متغیره است، شامل مجموعه ای از ساختارهای جایگزین و انتخاب بهترین (بهینه) گزینه است. معیار بهینه در انتخاب یک ساختار سازمانی و تولیدی جایگزین می تواند به شرح زیر باشد:

حداقل هزینه منابع (مادی، نیروی کار، انرژی، مالی)؛

درجه ایمنی محیطی؛

رقابت پذیری؛

تصویر شرکت (شرکت).

ساختار گام به گام سیستم تولید. اولین مورد به دلیل سلسله مراتب تولید است که دارای گزینه هایی است، یعنی تعداد متفاوتی از مراحل (سطوح) در یک شرکت خاص. سیستم تولید یک شرکت انفرادی می تواند تا چهار مرحله داشته باشد که به عنوان مبنایی برای طراحی ساختار سازمانی، تولیدی و مدیریتی عمل می کند.

بسته به تعداد مراحل در سلسله مراتب تولید، ساختار سازمانی و تولیدی می تواند مانند شکل 1 باشد. 7.3.2.

برنج. 7.3.2.

با ساختار تولید چهار مرحله ای، علاوه بر کارگاه ها و مناطق تولید، یک مرحله اضافی - ساخت (تولید) معرفی می شود. این ساختمان معمولاً چندین کارگاه به هم پیوسته (یا مشابه) را ترکیب می کند که معمولاً در یک ساختمان قرار دارند.

انواع ساختارهای سازمانی و تولیدی. چنین ساختارهایی را می توان بر اساس معیارهای مختلف طبقه بندی کرد (جدول 7.3.1.).

جدول 7.3.1

علامت طبقه بندی	نوع ساختار سازمانی و تولیدی
واحد سازه	سپاه، کارگاه، ناحیه
فرم تخصص واحد	فن آوری، موضوعی، ترکیبی (ترکیبی)
تمرکز بخش ها بر تولید یک نوع محصول	خواربار
مشتری مداری بخش ها	بازار
جهت گیری تمامی بخش ها به منطقه	سرزمینی

سه نوع آخر ساختارهای سازمانی و تولیدی به طور جمعی نامیده می شوند – تقسیمی (از لاتین divisio - تقسیم). ویژگی ساختار تولیدی که بر اساس اصل تقسیم بندی ساخته شده است، استقلال قابل توجه واحدهای تشکیل دهنده آن است که هر یک ممکن است دارای حق یک شخص حقوقی باشند. ارتباطات نزدیک مالی، تولیدی، اطلاعاتی و سایر بخش ها بین این بخش ها ایجاد می شود. طبق اصل تقسیمی، اغلب شرکت هایی ساخته می شوند که شامل چندین شرکت مستقل می شود.

در ساختار محصولشرکت ها (بخش های) موجود در آن تقریباً به طور کامل بر تولید یک نوع محصول برای همه مناطق و همه انواع مصرف کنندگان متمرکز هستند. این رویکرد به ما امکان می دهد تا تولید را تا حد امکان تخصصی کنیم و بنابراین کارایی و کیفیت آن را به میزان قابل توجهی افزایش دهیم.

در ساختار بازارشرکت ها (بخش های) شرکت بر تولید محصولات برای گروه خاصی از مشتریان متمرکز هستند. برای مثال، مؤسسات انتشاراتی، ادبیات برای بزرگسالان، ادبیات جوانان و کتاب های درسی برای مدارس عالی و متوسطه تولید می کنند. هر یک از این تقسیم بندی ها بر روی خودخریدار و به عنوان یک شرکت تقریباً مستقل عمل می کند. در نتیجه، هر یک از آنها 1) بخش تحریریه خود را دارد. 2) بخش بازاریابی و امور مالی؛ 3) بخش تولید

بانک های تجاری به طور فعال از ساختار سازمانی مصرف کننده گرا استفاده می کنند. گروه های اصلی که از خدمات خود استفاده می کنند:

مشتریان انفرادی (افراد خصوصی)؛

شرکت ها، سازمان ها؛

بانک های خبرنگار (سایر بانک ها)؛

سازمان های مالی بین المللی

در ساختار سرزمینی، هر یک از شرکت ها (بخش های) موجود در شرکت، طیف وسیعی از انواع تخصصی محصولات یا خدمات را در منطقه خود تولید می کند. نمونه ای از این نوع ساختار شبکه ای از کارخانه های خدمات مصرف کننده، دفاتر پست و غیره است.

ساخت واحدهای کمکی و خدماتی.اصل اصلی ساختاردهی تولید کمکی و خدماتی، مطابق با حوزه های فعالیت شرکت، همچنان کاربردی است. انواع تولید نامبرده نشان دهنده زیرساخت تولید متشکل از کارگاه ها و مناطقی برای ساخت و تعمیر ابزار و تجهیزات، تعمیر تجهیزات، تولید قطعات یدکی، تولید وسایل مکانیزاسیون فرآیندهای تولید و تولید انواع انرژی است. همچنین بخش هایی که درگیر نگهداری معمولی از تولید اصلی هستند.

بخش‌های داخلی کارگاه‌های کمکی، مانند کارگاه‌های اصلی، می‌توانند بر اساس اصول فنی، موضوعی یا ترکیبی ساخته شوند.

اصل تکنولوژیکیبه این معنی که این بخش چندین عملیات (فناوری) را در طیف وسیعی از محصولات انجام می دهد.

بخش هایی که بر اساس اصل موضوع ساخته شده اند یک محصول نهایی (واحد، واحد) تولید می کنند.

اصل ترکیبیساختار به این معنی است که کارگاه می تواند دارای بخش های "فناوری" و "موضوع" باشد.

ساخت واحدهای زیرساخت تولید نیز به شکل سازماندهی خدمات رسانی به تولید اصلی (متمرکز، غیرمتمرکز، مختلط) بستگی دارد.

این شرکت با شکل متمرکز خدمات، کارگاه های تخصصی برای تعمیر انواع تجهیزات و لوازم جانبی ایجاد می کند. با این نوع خدمات، بخش تعمیرات تجهیزات و لوازم جانبی در کارگاه های اصلی ایجاد نمی شود.

در شکل غیرمتمرکز خدمات، بخش هایی در کلیه کارگاه های تولیدی اصلی و فرعی ایجاد می شود تا انواع تعمیرات تجهیزات و تجهیزات را انجام دهند. این گزینه خدمات بی اثر است و گسترده نیست.

واحدهای کمکی فروشگاهی با سرویس مختلط تعمیرات و تعمیرات کوچک و متوسط ​​تجهیزات و تجهیزات را انجام می دهند و تعمیرات اساسی تجهیزات توسط کارگاه های تخصصی انجام می شود.

7.4. ساختار سیستم کنترل

ساختاردهی سیستم مدیریت (ساخت دستگاه مدیریت) قدم بعدی در ساخت یک بنگاه اقتصادی است، زمانی که سیستم تولیدی قبلاً ساخته شده باشد، بخش های تولیدی و غیرتولیدی تشکیل شده باشد. اکنون در مورد واحدهای مدیریت ساختمان صحبت می کنیم. در این صورت باید به سوالات زیر پاسخ دهید:

1) چند واحد مدیریت مورد نیاز است.

2) چه مشخصاتی خواهند داشت.

3) نحوه ساخت واحدها.

4) سلسله مراتب سیستم کنترل چگونه خواهد بود.

تعداد واحدهای مدیریتی توسط اشیاء مدیریتی تعیین می شود ، که ما قبلاً در مورد آنها چیزهای زیادی می دانیم ، اگرچه ضرری ندارد که یک بار دیگر یادآوری کنیم که آنها عبارتند از:

بخش های تولیدی (و غیر تولیدی) (افراد، تیم ها)؛

حوزه (انواع) فعالیت؛

اشیاء (اشیاء و وسایل کار).

با ساختاردهی یک سیستم تولید می توان مشکلات ساخت بخش های آن را با در نظر گرفتن سلسله مراتب تولید، تخصیص کارها (فرآیندها) خاص به آنها مطابق با تخصص تعیین شده بخش ها و محدوده محصول اختصاص داده شده و همچنین تعیین کرد. نیاز به تجهیزات و فناوری برای انجام فرآیندهای تولید جزئی. وظایف ذکر شده معمولاً توسط مؤسسات یا شرکت های طراحی تخصصی حل می شود.

یک سیستم تولیدی طراحی شده با سلول های متعدد (مانند لانه زنبورهای کندو) تنها زمانی شروع به کار می کند (تولید محصولات، انجام خدمات) و سود برای شرکت (مانند عسل زنبور عسل) به ارمغان می آورد که نهادهای مدیریتی تشکیل شده (واحدهای مدیریتی) تولید را ارائه دهند. سلول ها با همه چیز لازم (کارگران ماهر، فناوری، اشیاء کار، انرژی و غیره).

افراد و اشیا به عنوان اشیاء مدیریت، اجزای اصلی واحدهای تولیدی، محتوای اصلی واحدهای تولیدی هستند و به عنوان سلول عملکردی (تولیدکننده یا خدمات‌دهنده) سیستم تولید عمل می‌کنند. بنابراین هنگام تصمیم گیری در مورد تعداد واحدهای مدیریتی (واحد) لازم است تعداد واحدهای تولیدی مختلفی که نیاز به مدیریت دارند در نظر گرفته شود.

دستورالعمل مهم دیگر در تعیین تعداد واحدهای مدیریتی، تعداد حوزه ها (انواع) تولید و فعالیت اقتصادی یا حوزه های فعالیت سازمان است. در نتیجه می توان از دو معیار برای حل این مسئله استفاده کرد (شکل 7.4.1):

برنج. 7.4.1.

زمینه های فعالیت شرکت نیز مشخصات (تخصص) واحدهای مدیریت (بخش) را تعیین می کند. بدین ترتیب برای حل مسائل پرسنلی، بخش پرسنلی ایجاد می شود، برای حل مسائل تامین تولید، واحد تامین مواد و فنی و ... ایجاد می شود. برای مدیریت هر حوزه فعالیت، بدنه (خدمات) خود ایجاد می شود.

ساختار سیستم کنترل بر اساس اصل عملکردی است. این بدان معنی است که هر واحد مدیریتی (بخش تأمین، بخش منابع انسانی، بخش کار و دستمزد و غیره) دارای یک عملکرد خاص پیچیده برای مدیریت نوع خاصی از فعالیت است. یک واحد مدیریت در طول یک زنجیره منطقی ساخته شده است: نوع فعالیت - عملکرد خاص → بدنه مدیریت. این اصل در تاپیک قبلی مورد بحث قرار گرفت.

سیستم کنترل سلسله مراتب سیستم تولید را کپی می کند، یعنی به تعداد مراحل (سطح) آخرین مرحله دارد. و در هر سطح سلسله مراتبی از سیستم تولید یک بدنه مدیریتی ساخته می شود (ایجاد می شود).

بنابراین، ساختار سیستم های مورد بررسی از طریق ساختار عمودی و افقی رخ می دهد. بیایید نمودار ساختار عمودی را در نظر بگیریم (شکل 7.4.2.):

برنج. 7.4.2.

ساختار افقی سیستم کنترل به این صورت خواهد بود (شکل 7.4.3.):

برنج. 7.4.3

در هر مرحله از سلسله مراتب تولید، واحدهای مدیریتی (واحدها، مجریان فردی) ساخته می شوند: , ▲, . دفتر مدیر متشکل از بخش ها و خدمات، دفتر مدیر فروشگاه متشکل از دفاتر و گروه ها، و دفتر سرکارگر متشکل از مجریان فردی است. تعداد کارکنان مدیریت در سطوح سلسله مراتبی به اندازه شرکت بستگی دارد. می تواند به اندازه دلخواه شما بزرگ یا کوچک باشد.

مفهوم ساختار سیستم کنترل.به آن ساختار مدیریت سازمانی (OMS) می گویند.

ساختار سازمانی مدیریت مجموعه ای از واحدها و سطوح مدیریتی، تابعیت و ارتباط متقابل آنهاست.

بیان خاص ساختار سازمانی مدیریت در موارد زیر یافت می شود:

نمودار ساختار؛

کارکنان و ترکیب کارکنان بر اساس واحد، بخش، خدمات، بخش؛

سیستم تبعیت و ارتباط بین واحدها و کارکنان به صورت عمودی (سلسله مراتب مدیریتی).

اسناد مقررات سازمانی، مقررات مربوط به بخش ها، شرح وظایف کارکنان و غیره.

ساختار سازمانی مدیریت به عنوان شکلی از وجود فرآیند مدیریت یا شکلی از اجرای وظایف مدیریت عمل می کند. عملکردها و ساختار مدیریت دو طرف جدایی ناپذیر به هم پیوسته و وابسته به هم هستند از یک کل واحد - سازماندهی سیستم مدیریت و عمل. به ترتیب به عنوان محتوا و شکل سیستم (شکل 7.4.4.).

برنج. 7.4.4.

واحدهای ساختاری ساختار مدیریت سازمانی. این شامل:

پیوند (بدنه کنترل) یک سلول جداگانه با توابع کنترلی کاملاً تعریف شده است.

لینک های مدیریتی به خطی و عملکردی تقسیم می شوند.

واحدهای خطی (بدنه های خطی) از نظر اداری بخش های مجزای تولید هستند که مدیریت جامع تولید مستقیم را انجام می دهند. این شامل:

انجمن های صنعتی؛

شرکت ها؛

توطئه ها

لینک های کاربردی(بدنه های عملکردی) از نظر اداری بخش های جداگانه ای از دستگاه مدیریت هستند که یک یا چند وظیفه مدیریت تولید را اجرا می کنند. این شامل:

کمیته ها؛

مدیریت؛

بخش ها

واحدهای خطی مستقیماً مسئول تولید محصولات ایجاد شده توسط طرح یا خدمات ارائه شده هستند.

واحدهای عملکردی کمک خطی در مدیریت تولید و فعالیت های اقتصادی می کنند.

مرحله (سطح) کنترل – این مجموعه ای از پیوندهای مدیریتی در سطح معینی از سلسله مراتب مدیریت است.

انواع ساختارهای مدیریتیاین شامل:

1) خطی؛

2) عملکردی؛

3) خطی-عملکردی؛

4) ماتریس؛

5) سازه های انعطاف پذیر.

ساختار مدیریت خطیمشخصه آن این است که در رأس واحد تولید یک مدیر انحصاری وجود دارد که مدیریت انحصاری کارکنان زیرمجموعه او را اعمال می کند و در دستان او متمرکز می شود. همهتوابع مدیریت خود مدیر نیز به نوبه خود تابع مافوق خود است. بر این اساس، سلسله مراتبی از مدیران این سیستم مدیریتی ایجاد می شود: سرکارگر  مدیر فروشگاه  مدیر شرکت (شکل 7.4.5.).

برنج. 7.4.5.

ساختار مدیریت خطی مزایا و معایبی دارد.

مزایای:

1) وحدت و وضوح مدیریت؛

2) سازگاری اقدامات مجریان؛

3) کارایی در تصمیم گیری؛

4) مسئولیت شخصی مدیر در قبال نتایج نهایی فعالیت های واحد خود.

ایرادات:

1) تقاضاهای بالا از مدیر، که باید به طور همه جانبه برای ارائه رهبری موثر در تمام وظایف مدیریت آماده باشد.

2) فقدان پیوندهایی برای برنامه ریزی و تهیه تصمیم.

3) اضافه بار اطلاعات، تماس های زیاد با زیردستان، مافوق و ساختارهای مرتبط.

4) تمرکز قدرت مدیران.

در ساختارهای خطی، هر تابع دارای یکیرئیس و هر رئیس چندین زیردستان دارد.این ساختار در شرایط تولید ساده و در غیاب ارتباطات گسترده تعاونی بین شرکت ها توجیه می شود.

ساختار مدیریت عملکردیموضوع این است:

1) تخصص در انجام وظایف مدیریت فردی وجود دارد،

2) برای اجرای آنها، بخش های ویژه دستگاه مدیریت (یا مجریان عملکردی فردی) اختصاص داده شده است.

3) اجرای دستورالعمل های دستگاه عملکردی در صلاحیت خود برای واحدهای تولیدی الزامی است.

سازمان عملکردی مدیریت همراه با یک خطی وجود دارد، یعنی تبعیت مضاعف برای مجریان ایجاد می شود (شکل 7.4.6.).

شکل 7.4.6.

ساختار مدیریت عملکردی، مانند ساختار خطی، مزایا و معایب خود را دارد.

مزایای:

1) شایستگی بالای متخصصان مسئول اجرای وظایف خاص،

2) معافیت مدیران خط از رفع برخی موارد خاص.

3) حذف تکرار و موازی کاری در انجام وظایف مدیریتی،

4) کاهش نیاز به متخصصین عمومی.

ایرادات:

1) علاقه بیش از حد به دستیابی به اهداف و اهداف بخش "خود"؛

2) مشکلات در حفظ روابط ثابت بین خدمات مختلف عملکردی.

3) تجلی تمایلات تمرکز بیش از حد.

4) مدت مراحل تصمیم گیری؛

5) یک فرم سازمانی نسبتاً منجمد که در پاسخ به تغییرات مشکل دارد.

معایب ساختارهای مدیریتی خطی و عملکردی تا حد زیادی توسط ساختار خطی-عملکردی حذف می شود.

ساختار مدیریت عملکردی خطی.با این ساختار:

1) هدف خدمات عملکردی - تهیه داده ها برای مدیران خط به منظور حل صحیح مشکلات تولید یا مدیریت در حال ظهور.

2) توصیه‌های دستگاه‌های عملیاتی برای اجرا توسط واحدهای تولیدی ذیربط پس از تأیید آن توسط مدیر خط که هم واحدهای تولیدی و هم دستگاه‌های عملکردی زیرمجموعه آن هستند، الزامی می‌شود.

3) بدنه های عملکردی حق ندارند به طور مستقل به واحدهای تولیدی سفارش دهند (شکل 7.4.7.).

برنج. 7.4.7.

ساختار خطی-عملکردی نیز مزایا و معایب خود را دارد.

مزایای:

1) آماده سازی عمیق تر تصمیمات و برنامه های مربوط به تخصص کارگران.

2) رهایی مدیران سطح بالا از تجزیه و تحلیل عمیق مشکلات.

ایرادات:

1) عدم وجود روابط نزدیک و تعامل افقی بین واحدهای تولیدی.

2) مسئولیت نهادهای عملکردی به اندازه کافی روشن نیست، زیرا کسانی که تصمیم را تهیه می کنند، به عنوان یک قاعده، در اجرای آن شرکت نمی کنند.

ساختار مدیریت ماتریسیدر ساختار خطی-عملکردی اصلی وجود دارد و برای حل برنامه های هدفمند برای ایجاد انواع جدید محصولات در زمان کوتاه استفاده می شود. مدیریت برنامه (پروژه) توسط مدیران منصوب ویژه انجام می شود که مسئول هماهنگی کلیه ارتباطات در داخل برنامه و دستیابی به موقع به اهداف آن هستند.

مدیر پروژه دارای اختیارات است، تمام منابع لازم به او اختصاص داده می شود و او کارکنان موقت را از واحدهای عملکردی مشخصات مورد نیاز (طراحان، فناوران، اقتصاددانان و غیره) جذب می کند. در همان زمان، متخصصان انتخاب شده برای کار طراحی به مدیر خط و در همان زمان به مدیر پروژه گزارش می دهند (شکل 7.4.8).

برنج. 7.4.8.

R l - مدیر خط؛ RP - مدیر پروژه؛ FZ - واحدهای عملکردی؛ GFR گروهی از کارگران کارکردی است که از نظر عملیاتی تابع مدیر پروژه هستند، با راهنمایی روش‌شناختی از سرویس عملکردی.

تمام ساختارهای سازمانی که در عملکرد و تعامل بین عناصر فردی تداخل دارند به دو دسته مکانیکی و ارگانیک تقسیم می شوند. ویژگی های مکانیکی با روابط داخلی بدون ابهام و مقررات دقیق تقریباً تمام جنبه های فعالیت مشخص می شود که به آنها امکان می دهد مانند هر دستگاه فنی مانند ساعت مچی عمل کنند. چنین ساختارهایی بر اساس مدل «بوروکراسی عقلانی» است که توسط یک جامعه شناس برجسته غربی در نیمه اول قرن بیستم ایجاد شد. ماکس وبر.

ساختارهای ارگانیک با مرزهای مبهم، استقلال قابل توجه پیوندهای فردی، سلسله مراتب ضعیف و غلبه روابط غیررسمی مشخص می شوند. همه اینها به ساختارهای سازمانی انعطاف بیشتری می دهد و در مقایسه با ساختارهای مکانیکی، انگیزه های بیشتری برای کار برای اعضای سازمان ایجاد می کند. ساختارهای ارگانیک در زمینه های فعالیت مرتبط با فرآیندهای نوآوری، تحقیقات علمی، توسعه و اجرای نتایج آنها غالب است.

ارگانیک شامل خم هساختارهای مدیریتی ماهیت آنها در توانایی تغییر آسان و بازسازی مطابق با اهداف، اهداف و منابع جدید نهفته است. ساختارهای انعطاف پذیر (بر اساس پروژه، محصول و غیره) ماهیت موقتی دارند، پس از حل یک مشکل خاص، از بین می روند.

عوامل موثر بر ساختار مدیریت. ساختار مدیریت سازمانی تحت تأثیر عوامل متعددی است که باید در هنگام توسعه آن در نظر گرفته شود. بیایید عوامل داخلی و خارجی را در نظر بگیریم.

عوامل داخلیاین شامل:

1) گروهی از عوامل فنی (نامگذاری یا محدوده محصولات، مقیاس و پیچیدگی تولید، سطح مکانیزاسیون و اتوماسیون تولید و مدیریت آن و غیره).

2) گروهی از عوامل سازمانی:

نوع تولید؛

ساختار سازمانی و تولیدی؛

ماهیت تخصص و همکاری تولید؛

درجه متمرکز شدن توابع مدیریت؛

شکل سازمانی و قانونی شرکت و غیره؛

3) گروه عوامل اقتصادی:

روابط خود حمایتی (درجه استقلال اقتصادی و مدیریتی)؛

سیستم برنامه ریزی و ارزیابی فعالیت های کاری فردی و جمعی؛

سیستم مشوق های مادی برای کارکنان و غیره؛

4) گروهی از عوامل اجتماعی-روانی:

ویژگی های اجتماعی عمومی تیم و ساختار آن؛

روابط اجتماعی در یک تیم؛

ارتباطات بین فردی؛

موقعیت های تعارض و غیره

عوامل خارجیاین شامل:

1) موقعیت سرزمینی یک شرکت (شرکت) - در یک یا چند منطقه در داخل و خارج از کشور.

2) حجم و ماهیت همکاری خارجی؛

3) محل شرکت (فاصله از مناطق مسکونی، مراکز حمل و نقل)؛

4) شرایط آب و هوایی و غیره

7.5. طراحی ساختار مدیریت سازمانی

هیچ ساختار مدیریتی وجود ندارد که همیشه قابل قبول باقی بماند. ضعف در ساختار باعث کاهش عملکرد سازمان می شود. آنها را می توان با علائمی مانند:

انگیزه ضعیف و روحیه ضعیف؛

تصمیمات دیرهنگام و نسنجیده؛

تعارض و عدم هماهنگی؛

افزایش هزینه ها؛

واکنش نامناسب به شرایط در حال تغییر

تصمیم برای طراحی ساختار مدیریت سازمانی زمانی اتخاذ می شود که ساختار فعلی ناکارآمد باشد. در فرآیند طراحی، وظیفه ایجاد یک ساختار مدیریتی است که اهداف و مقاصد سازمان را به طور کامل منعکس کند. به طوری که ساختار جدید ایجاد شده به سازمان این امکان را می دهد که به طور مولد و کارآمد تلاش های کارکنان خود را توزیع و هدایت کند و در نتیجه به عملکرد بالایی دست یابد.

الزامات ساختار مدیریتبیایید موارد اصلی را نام ببریم:

1. بهینه بودن. در صورتی ساختار بهینه در نظر گرفته می شود که ارتباطات منطقی بین پیوندها و سطوح کنترل در تمام سطوح با کمترین تعداد سطوح کنترل برقرار شود.

2. کارایی. ماهیت این الزام این است که در طول زمان از تصمیم گیری تا استفاده از آن در سیستم مدیریت شده، تغییرات منفی برگشت ناپذیری رخ ندهد که اجرای تصمیمات اتخاذ شده را غیرضروری کند.

3. قابلیت اطمینان. ساختار سازمانی مدیریت باید قابلیت اطمینان انتقال اطلاعات را تضمین کند، از تحریف مدیران، دستورات و سایر داده های ارسالی جلوگیری کند و ارتباطات بی وقفه را در سیستم مدیریت تضمین کند.

4. مقرون به صرفه. وظیفه این است که اطمینان حاصل شود که اثر مطلوب مدیریت با حداقل هزینه برای دستگاه مدیریت به دست می آید.

5. انعطاف پذیری. توانایی تغییر مطابق با تغییرات محیط خارجی.

6. پایداری. ثبات ویژگی های اساسی ساختار کنترل تحت تأثیرات مختلف خارجی، یکپارچگی عملکرد سیستم کنترل و عناصر آن.

در فرآیند طراحی ساختارهای سازمانی، سه مرحله متمایز می شود:

تحلیلی (مطالعه رویه ها و الزامات موجود برای ایجاد ساختار سازمانی)؛

طراحی (طراحی ساختار مدیریت)؛

سازمانی (سازمان اجرای ساختار سازمانی طراحی شده).

اصول طراحیکمال ساختار مدیریت سازمانی تا حد زیادی به میزان رعایت اصول طراحی در طول ساخت آن بستگی دارد.

این شامل:

تعداد مناسب پیوندهای مدیریتی و حداکثر کاهش زمان لازم برای انتقال اطلاعات از مدیر ارشد به مجری فوری؛

جداسازی واضح اجزای ساختار سازمانی (ترکیب بخش های آن، جریان اطلاعات و غیره)؛

اطمینان از توانایی پاسخگویی سریع به تغییرات در سیستم مدیریت شده؛

واگذاری اختیار برای حل مشکلات به واحدی که بیشترین اطلاعات را در مورد موضوع دارد.

فرآیند طراحی ساختار مدیریت شامل سه مرحله اصلی است.

مرحله اول تجزیه و تحلیل ساختار سازمانی است.تجزیه و تحلیل ساختار مدیریت فعلی برای تعیین میزان برآورده شدن الزامات سازمان در نظر گرفته شده است. به عبارت دیگر، ساختار مدیریت از نظر معیارهای تعیین شده مشخص کننده کیفیت آن چقدر منطقی است.

معیارهای ارزیابی عبارتند از:

اصول مدیریت – رابطه بین تمرکز و تمرکززدایی (چه تعداد و چه تصمیماتی در سطوح پایین اتخاذ می شود؟ پیامدهای آنها چیست؟ دامنه عملکردهای کنترلی در هر سطح مدیریت چیست؟)

دستگاه مدیریت - گروه بندی مجدد بخش ها، تغییر روابط بین آنها، توزیع اختیارات و مسئولیت ها، بررسی ترکیب حرفه ای و صلاحیتی مدیران و متخصصان، شناسایی پیوندهای غیر ضروری و تفکیک برخی از پیوندها به بخش های مستقل، ایجاد پیوند برای روابط با شرکت ها (شرکت ها) و غیره د.

عملکردهای مدیریت - تقویت برنامه ریزی استراتژیک (تنظیم "برنامه تجاری")، تقویت کنترل بر کیفیت محصول، تغییر رویکردها به انگیزه کار، جداسازی عملکردهای توسعه از عملکردهای اجرایی، شناسایی محدوده واقعی کار و عملیات برای اجرای عملکردهای مدیریت و غیره. .

فعالیت اقتصادی – تغییر فرآیند تکنولوژیکی، تجهیز مجدد فنی شرکت، تعمیق همکاری بین شرکتی و غیره.

در نتیجه تجزیه و تحلیل، می توان گلوگاه های موجود در فعالیت های سازمان را شناسایی کرد. این ممکن است سطح زیادی از مدیریت، موازی کاری در کار، تاخیر در توسعه ساختار سازمانی مدیریت از تغییرات مداوم در محیط خارجی، بی کفایتی مدیران و متخصصان و غیره باشد.

مرحله دوم طراحی ساختارهای سازمانی است. رویکردهای روش شناختی برای طراحی ساختار سازمانی مدیریت را می توان به طور مشروط به چهار گروه تقسیم کرد:

1) روش قیاس -شامل استفاده از تجربه در طراحی ساختارهای مدیریتی در سازمان های مشابه است.

2) روش کارشناسی –بر اساس مطالعه پیشنهادات متخصصان خبره است. آنها می توانند (بسته به وظایف محول شده) خود گزینه هایی را برای ساختار مدیریت طراحی کنند یا ساختارهای توسعه یافته توسط طراحان را ارزیابی کنند (بررسی انجام دهند).

3) اهداف ساختاری -شامل توسعه یک سیستم از اهداف سازمانی و ترکیب بعدی آن با ساختار در حال توسعه است. در این صورت ساختار سازمانی مدیریت بر اساس رویکرد سیستمی ساخته می شود که در قالب توصیفات گرافیکی این ساختار با تحلیل کیفی و کمی و توجیه گزینه های ساخت و بهره برداری از آن خودنمایی می کند.

4) روش مدلسازی سازمانی- به شما امکان می دهد معیارهایی را برای ارزیابی میزان عقلانیت تصمیمات سازمانی به وضوح تنظیم کنید. ماهیت آن توسعه توصیفات رسمی ریاضی، گرافیکی یا رایانه ای از توزیع قدرت ها و مسئولیت ها در یک سازمان است.

ما می توانیم مراحل زیر را هنگام توسعه ساختار مدیریت سازمانی پیشنهاد کنیم:

انتخاب موثرترین گزینه برای ساختار سازمانی و تولیدی.

تعیین اندازه بهینه و تعداد بخش های تولید اصلی، تخصص آنها.

تعیین اندازه ها و تقسیمات بهینه تولید کمکی و خدماتی.

انتخاب نوع و تهیه پیش نویس نمودار ساختار مدیریت سازمانی.

تعیین تعداد مراحل مورد نیاز.

ایجاد فهرست و محتوای وظایف مدیریتی خاص.

طراحی پرسنل خط دستگاه کنترل.

تعیین محدوده کار و تعداد کارگران مورد نیاز برای هر وظیفه مدیریتی خاص.

توزیع تعداد پرسنل عملکردی بر اساس سطح مدیریت.

تشکیل واحدهای ساختاری و واحدهای دستگاه مدیریت مطابق با تخصص آنها و زمینه های فعالیت شرکت ( مجریان، گروه ها، بخش ها، خدمات) و سایر شرایط.

تدوین مقررات ادارات، واحدها، شرح وظایف، بحث و تصویب آنها.

محاسبه شاخص های کارایی اقتصادی ساختار مدیریتی طراحی شده.

ایجاد تابع، ارتباطات و توسعه نمودار پروژه ساختار مدیریت.

مرحله سوم ارزیابی اثربخشی ساختارهای مدیریت سازمانی است.

درجه کمال ساختارهای سازمانی در سرعت سیستم مدیریت تولید و در نتایج نهایی بالای فعالیت های شرکت آشکار می شود.

اثربخشی مدیریت را می توان بر اساس میزان اجرای وظیفه، قابلیت اطمینان و سازماندهی سیستم مدیریت، سرعت و بهینه بودن تصمیمات مدیریتی مورد ارزیابی قرار داد و برای ارزیابی اثربخشی ساختار مدیریت می توان از ضرایب (شاخص های) زیر استفاده کرد:

1) ضریب کارایی, با فرمول تعیین می شود

به اوه = E r /Z y , (7.5.1)

جایی که E r – اثر سالانه حاصل از عملکرد ساختار مدیریت، هزار روبل؛ ز در – هزینه های مدیریت، هزار روبل.

2) ضریب کارایی مدیریت، که توسط فرم تعیین می شود

, (7.5.2.)

جایی که س y – هزینه های مدیریت، هزار روبل، L اضطراری – سهم تعداد پرسنل مدیریت از تعداد کل کارکنان؛ اف متر – بهره وری سرمایه (هزینه سرمایه ثابت و در گردش به ازای هر کارمند)؛ E از – بازده وجوه (هزینه تولید به ازای هر واحد دارایی ثابت).

در نهایت، تمام کارها بر روی طراحی یک ساختار مدیریتی به توسعه جهت‌گیری برای بهبود آن ختم می‌شود که یکی از مهم‌ترین ابزارهای افزایش کارایی فعالیت‌های مدیریتی است.

7.6. ساختار سازمانی شرکت

ما به طور مداوم ساختارهای سیستم مدیریت شده (تولید) و سیستم کنترل را بررسی کرده ایم که از دیدگاه سایبرنتیک بخشی از سازمان به عنوان یک سیستم مدیریتی هستند. اکنون لازم است که هر دو ساختار (سازمان تولیدی-سازمانی و ساختار مدیریت سازمانی) را در یک کل واحد ترکیب کنیم (شکل 7.6.1.):

برنج. 7.6.1.

ساختار سازمانی شرکت -این ترکیبی از ساختار تولید و ساختار مدیریت است.

سیستم تولید دارای ساختارهای متعددی است که در سطوح (مراحل) تولید شکل گرفته و ویژگی های متمایز خود را دارند. به عنوان مثال، ساختار سازمانی و تولیدی یک کارگاه از بخش های تولیدی و ساختار سازمانی و تولیدی بخش ها از محل های کار برای مجریان فرآیند کار تشکیل شده است.

سیستم کنترل که منعکس کننده ساختار تولید است، همچنین با ساختارهای متعددی مشخص می شود که مدیریت اشیاء را در سطوح مختلف سیستم سلسله مراتبی تضمین می کند. بنابراین کارگاه (و علاوه بر آن هر کارگاه به طور جداگانه) ساختار مدیریت سازمانی خود را دارد که اصلاً شبیه ساختار مدیریتی سایت تولیدی نیست.

نمودار ساختار سازمانیساختار یک سازمان و اجزای آن (عناصر) با یک "زبان نمودار" توصیف می شود، که به عنوان وسیله ای بصری برای انعکاس تمام سلول های ساختاری (واحدها، بخش ها)، سطوح سلسله مراتب تولید (و مدیریت) و روابط عمل می کند. از تابعیت

دو نوع از این اتصالات وجود دارد:

اتصال خطی؛

اتصال عملکردی.

کانال ارتباطی خطی در خدمت مدیران خط (مدیر، معاونان وی، مدیران فروشگاه، سرکارگران تولید، سرکارگران) است. ارتباط مستقیم و بازخورد از طریق این کانال (خط) انجام می شود.کانال ارتباط عملکردی در خدمت مدیران کارکردی (روسای خدمات، بخش ها، بخش ها و غیره) و متخصصان (تکنولوژیست ها، طراحان، اقتصاددانان، حقوقدانان و ...) است.

ساخت یک نمودار ساختار سازمانی هنوز به طور دقیق تنظیم نشده است و بنابراین نمودارهای مختلفی در هر دو تصویر عمودی (فشرده تر) و افقی (کشیده) وجود دارد. با این حال، نمودار ساختار باید به وضوح مراحل (سطوح) تولید و مدیریت را با پیوندها (سلول ها) که روی آنها قرار دارد منعکس کند.در اغلب موارد، ساختار سازمانی یک شرکت دارای ساختار سه سطحی است (شکل 7.6.2. ):

برنج. 7.6.2.

برای ارائه یک نمایش شماتیک از ساختار سازمانی یک شرکت، می توانید نوعی طرح بندی متشکل از خطوطی را پیشنهاد کنید که در آنها پیوندها، تقسیمات و سلول ها قرار دارند:

توسعه نمودار ساختار سازمانی یک شرکت فرآیندی خلاقانه است که اگر در مورد یک شرکت بزرگ با صدها بخش و پیوند صحبت می کنیم که باید با رعایت قوانین تعیین شده روی نمودار قرار گیرند، دارای مشکلات فنی خاصی است. اغلب، در این مورد، نمودار ساختار مدیریت را در بالاترین سطح نشان می دهد (مدیر، معاونان وی، خدمات تخصصی ارشد، بخش ها، دفاتر) و خط کارگاه ها را بدون توسعه ساختار آنها نشان می دهد، نمودار آن در ترسیم شده است. هر کارگاه

برای یک شرکت کوچک، توسعه یک نمودار سازمانی از نظر فنی دشوار نیست. چنین نموداری معمولاً بدون استثنا همه بخش ها ، واحدها ، سلول هایی را که در شرکت وجود دارد با رعایت قوانین ارائه آنها در نمودار ساختار سازمانی (خطوط ساختاری ، مراحل ، اتصالات خطی و عملکردی) نشان می دهد. نمودار ساختار سازمانی یک شرکت نه تنها تصویر واضحی از ساختار آن ارائه می دهد، بلکه به عنوان مهمترین هدف مطالعه، تجزیه و تحلیل و منطقی سازی ساختار فعلی نیز عمل می کند.

فرم های مدیریت گرایش ها و ابزارهای نوین برای ساختن سازمانی سازمانی سازه های; ب) با اقدام موقت انجام شود سازه های... در پروتکل ثبت می شوند. مفهومو ساختارروش های قانونی روش شناسی ...

برای ساختار مدیریت عملکردیبا ایجاد واحدهای ساختاری مشخص می شود که هر کدام وظایف و مسئولیت های مشخص و مشخص خود را دارند (شکل 2.5). در این ساختار، هر یک از دستگاه های مدیریتی و همچنین دستگاه های اجرایی در انجام انواع خاصی از فعالیت های مدیریتی (کارکردها) تخصص دارند. ستادی از متخصصان ایجاد می شود که فقط مسئولیت یک منطقه خاص از کار را بر عهده دارند.

برنج. 2.5. ساختار عملکردی مدیریت سازمان

ساختار مدیریت عملکردی مبتنی بر اصل مدیریت کامل است: رعایت دستورالعمل های بدنه عملکردی در صلاحیت آن برای بخش ها الزامی است.

مزایای ساختار مدیریت عملکردی:

صلاحیت بالای متخصصان مسئول انجام وظایف خاص؛

تخصص بخش ها در انجام نوع خاصی از فعالیت های مدیریتی، حذف موارد تکراری، انجام وظایف مدیریتی برای خدمات فردی.

معایب این نوع ساختار سازمانی:

نقض اصل مدیریت کامل، اصل وحدت فرماندهی؛

رویه طولانی برای تصمیم گیری مدیریت؛

مشکلات در حفظ روابط ثابت بین خدمات عملکردی مختلف؛

کاهش مسئولیت مجریان در قبال کار، زیرا هر مجری از چندین مدیر دستورالعمل دریافت می کند.

ناهماهنگی و تکرار دستورات و دستورات دریافتی توسط مجریان؛

هر مدیر عملکردی و واحد عملکردی وظایف خود را مهم می داند و آنها را با اهداف کلی تعیین شده برای سازمان هماهنگ نمی کند.

بنابراین، به عنوان مثال، در OJSC AVTOVAZ، ساختار مدیریت عملکردی در ساختار تعمیم یافته، تولید کمکی و ساخت ماشین ابزار استفاده می شود. نمونه ای از ساختار سازمانی عملکردی در شکل 1 ارائه شده است. 2.6.

برنج. 2.6. نمونه ای از ساختار سازمانی عملکردی

تا حدودی ساختارهای مدیریتی موسوم به کارکنان خطی و خطی عملکردی که تقسیم عملکردی کار مدیریتی در بخش‌های مختلف سطوح مختلف را با ترکیبی از اصول مدیریت خطی و عملکردی فراهم می‌کند، به رفع کاستی‌های خطی و عملکردی کمک می‌کند. ساختارهای سازمانی عملکردی در این حالت، واحدهای عملکردی می توانند تصمیمات خود را از طریق مدیران خطی (در ساختار ستادی خطی) انجام دهند یا در محدوده اختیارات ویژه تفویض شده، آنها را به خدمات تخصصی یا مجریان فردی در سطح پایین تر (در یک ساختار خطی-کارکردی) ابلاغ کنند. ساختار مدیریت).

در هسته ساختار مدیریت کارکنان خطیک ساختار خطی وجود دارد، اما تحت مدیران خط واحدهای ویژه (خدمات ستادی) ایجاد می شود که در انجام وظایف مدیریتی خاص تخصص دارند (شکل 2.7). این خدمات حق تصمیم گیری ندارند، بلکه فقط از طریق متخصصان خود عملکرد شایسته تری را توسط مدیر خط وظایف خود ارائه می دهند. فعالیت متخصصان عملکردی در این شرایط به جستجوی منطقی ترین گزینه ها برای حل مشکلات می رسد. تصمیم گیری نهایی و انتقال آن به زیردستان برای اجرا توسط مدیر خط انجام می شود. در شرایط این نوع ساختار مدیریتی، اصل وحدت فرماندهی حفظ می شود. وظیفه مهم مدیران خط در این مورد، هماهنگ کردن اقدامات خدمات (واحدها) عملکردی و هدایت آنها به سمت منافع عمومی سازمان است.

برنج. 2.7. ساختار کارکنان خطی مدیریت سازمان

برخلاف کارکنان خط ساختار خطی-عملکردیمتداول ترین ساختار نوع سلسله مراتبی، که هنوز به طور گسترده در سراسر جهان مورد استفاده قرار می گیرد، مبتنی بر واحدهای عملکردی است که خود می توانند به سطوح پایین تر دستور دهند، اما نه در مورد همه، بلکه در محدوده محدودی از مسائل که توسط تخصص عملکردی آنها تعیین می شود.

علاوه بر اصول خطی مدیریت، اساس ساختارهای خطی-عملکردی با تخصصی شدن فعالیت های مدیریتی توسط زیر سیستم های عملکردی سازمان (بازاریابی، تحقیق و توسعه، تولید، مالی و اقتصادی، پرسنل و غیره) شکل می گیرد.

سازمان‌هایی که بر اساس یک اصل عملکردی خطی طراحی شده‌اند، ضمن حفظ استحکام و سادگی ساختارهای خطی، پتانسیل مدیریتی بسیار مولد و تخصصی را به دست آوردند. رهایی بخشهای خط از حل وظایف مدیریت سازمانی عمومی باعث شد تا مقیاس فعالیتهای آنها به شدت افزایش یابد و از این طریق تأثیر مثبت حاصله را درک کنند. اجرای وظایف مدیریت بر اساس ترسیم و تخصصی شدن مدیریت، افزایش کیفیت مدیریت کل سازمان، افزایش کارایی کنترل واحدهای خطی و دستیابی به اهداف کلی سازمان را تضمین می کند.

انتقال مدیریت فعلی به روسای بخش های خط و تقسیم عملکردی فعالیت های مدیریتی سازمان به طور کلی به مدیریت ارشد اجازه می دهد تا بر حل مشکلات استراتژیک توسعه شرکت تمرکز کند و منطقی ترین تعامل را با محیط خارجی تضمین کند. برای اولین بار، ساختار سازمانی پتانسیل استراتژیک را به دست می آورد و مدیریت شرایط اجرای آن را به دست می آورد.

مزیت بدون شک ساختارهای سازمانی مورد بررسی، انعطاف پذیری آنهاست. سازمان با عملکرد خطی فرصت های کافی را برای تجدید ساختار واحدهای خطی با توسعه سازمان، تغییرات فناوری و جداسازی صنایع مرتبط فراهم می کند. با گسترش شرکت، هم "مجموعه" بخش های عملکردی و هم محتوای وظایف انجام شده تغییر می کند. بنابراین، در گذشته نه چندان دور، دپارتمان‌های منابع انسانی تعامل نسبتاً ضعیفی با بخش‌های سازمان کارگری و دستمزد داشتند؛ امروزه این بخش‌ها به طور فزاینده‌ای در حال ادغام در یک سرویس واحد مدیریت پرسنل شرکت هستند.

بنابراین، مزایای اصلی سازه های خطی-عملکردی عبارتند از:

تحریک کسب و کار و تخصص حرفه ای تحت این ساختار مدیریتی؛

پاسخ تولید بالای سازمان، زیرا بر اساس تخصص محدود تولید و صلاحیت متخصصان ساخته شده است.

کاهش تلاش های مضاعف در حوزه های عملکردی؛

بهبود هماهنگی فعالیت ها در حوزه های عملکردی.

با وجود گسترده ترین توزیع ساختارهای مدیریتی خطی-عملکردی، ما در عین حال به معایب قابل توجه آنها اشاره می کنیم:

فرسایش استراتژی توسعه توسعه یافته سازمان: بخش ها ممکن است علاقه مند به تحقق اهداف و مقاصد محلی خود به میزان بیشتری نسبت به کل سازمان باشند، یعنی اهداف خود را بالاتر از اهداف کل سازمان قرار دهند.

فقدان روابط نزدیک و تعامل در سطح افقی بین بخش ها.

افزایش شدید حجم کار رئیس سازمان و معاونان وی به دلیل نیاز به هماهنگی اقدامات خدمات عملکردی مختلف؛

یک سیستم تعامل عمودی بیش از حد توسعه یافته؛

از دست دادن انعطاف در روابط بین کارکنان مدیریت به دلیل استفاده از قوانین و رویه های رسمی؛

واکنش ضعیف نوآورانه و کارآفرینانه سازمانی با چنین ساختار مدیریتی سازمانی؛

پاسخ ناکافی به خواسته های زیست محیطی؛

مشکل و کندی در انتقال اطلاعات که بر سرعت و به موقع بودن تصمیمات مدیریت تاثیر می گذارد؛ زنجیره دستورات از مدیر تا مجری بیش از حد طولانی می شود که ارتباطات را پیچیده می کند.

نام مجازی موقعیت های یک ساختار سلسله مراتبی - "روباه سوراخ مدیران" - نشان می دهد که منافع داخلی بخش های فردی اغلب در تضاد با منافع شرکت است و درک آنچه در هر یک از مدیریت های فردی انجام می شود بسیار دشوار است. بخش ها، و هر رئیس چنین بخش، به طور معمول، آنچه را که در "آشپزخانه" خود اتفاق می افتد، به دقت پنهان می کند.

یکی از معایب ساختارهای مدیریت عملکردی خطی «اثر گلوگاه» است. ماهیت آن توسعه ارتباطات عمدتاً عمودی در چارچوب یک رویکرد عملکردی است که راه حل مشکلات ناشی از سطوح مختلف سازمان را به رهبر اصلی خود می رساند. در نتیجه، تلاش مدیران برای تمرکز بر حل مشکلات استراتژیک در کار عملیاتی و روتین غرق می شود. و این تقصیر مدیر نیست، بلکه نقص سیستم سازمانی مورد استفاده است.

با توجه به تمام معایب فوق، مهم است که دریابید که در چه شرایطی صاف می شوند:

ساختارهای مدیریت عملکردی خطی در جایی که دستگاه مدیریت وظایف و عملکردهای معمولی، مکرر تکراری و به ندرت در حال تغییر را انجام می دهد، یعنی در سازمان هایی که در شرایط حل مشکلات مدیریت استاندارد عمل می کنند، مؤثرترند.

مزایای این ساختارها در مدیریت سازمان هایی با نوع تولید انبوه یا در مقیاس بزرگ، در سازمان هایی که طیف نسبتاً محدودی از محصولات را تولید می کنند، آشکار می شود.

آنها تحت یک مکانیسم اقتصادی مبتنی بر هزینه، زمانی که تولید کمترین مستعد پیشرفت در زمینه علم و فناوری باشد، بیشترین تأثیر را دارند.

ساختارهای خطی-عملکردی به طور موفقیت آمیزی در سازمان هایی که در یک محیط خارجی پایدار کار می کنند استفاده می شود.

برای شرایط عملکرد مؤثر یک سازمان با ساختار مدیریتی خطی-عملکردی، داشتن اسناد هنجاری و نظارتی که مطابقت بین مسئولیت ها و اختیارات مدیران در سطوح و بخش های مختلف را تعیین می کند، مهم است. انطباق با استانداردهای کنترل پذیری، به ویژه در میان مدیران اول و معاونان آنها، که جریان های اطلاعاتی منطقی را تشکیل می دهند، مدیریت تولید عملیاتی را غیرمتمرکز می کنند و ویژگی های کار بخش های مختلف را در نظر می گیرند.

در OJSC AVTOVAZ، نوع اصلی ساختار مدیریت، که طبق آن اکثر بخش های ساختاری سازماندهی می شوند، خطی-عملکردی باقی می ماند. نمونه ای از ساختار مدیریت عملکردی خطی در شکل 1 ارائه شده است. 2.8.

برنج. 2.8. نمونه ای از ساختار مدیریت خطی-عملکردی

از نظر تاریخی و منطقی، نمی توان اهمیت ساختارهای خطی-عملکردی در توسعه یک سیستم اقتصادی را دست بالا گرفت. در این حالت است که شرکت توانایی های خود را در ایجاد تولید انبوه آزمایش می کند و رابطه "برتر و زیردست" به سطحی مناسب برای نیازهای محیط خارجی می رسد.

شرکت آمریکایی جنرال موتورز یکی از اولین سازمان هایی بود که توانست بر محدودیت های ساختار خطی-عملکردی غلبه کند. در شرایط تولید متنوع، تصمیم گرفته شد که استقلال بخش های بزرگ را به میزان قابل توجهی گسترش داده و به آنها این حق را بدهیم که خودشان به شرایط بازار پاسخ دهند و آنها را به "مراکز سود" تبدیل کنند. این تصمیم مدیریت جسورانه توسط رئیس شرکت A. Sloan پیشنهاد و اجرا شد که ساختار جدید را "تمرکززدایی هماهنگ" نامید. متعاقباً این ساختار سازمانی تقسیمی نامیده شد.

ساختارهای بخش (بخشی).- پیشرفته ترین انواع ساختارهای سازمانی از نوع سلسله مراتبی، حتی گاهی اوقات چیزی بین ساختارهای بوروکراتیک (مکانیستی) و تطبیقی ​​در نظر گرفته می شود. در برخی موارد، این ساختارها را می توان در ادبیات با نام "ساختارهای کسری" یافت.

سازه های تقسیمی به عنوان واکنشی به کاستی های ساختارهای خطی-عملکردی به وجود آمدند. نیاز به سازماندهی مجدد آنها به دلیل افزایش شدید اندازه سازمان ها، پیچیدگی فرآیندهای فناوری، تنوع و بین المللی شدن فعالیت ها ایجاد شد. در یک محیط خارجی به طور پویا در حال تغییر، مدیریت بخش‌های متفاوت یا از نظر جغرافیایی دور یک سازمان از یک مرکز واحد غیرممکن است.

ساختارهای تقسیمی- اینها ساختارهایی مبتنی بر تخصیص واحدهای بزرگ تولیدی و اقتصادی مستقل (ادارات، بخش ها) و سطوح مدیریتی مربوطه با ارائه استقلال عملیاتی و تولیدی به واحدها، با انتقال مسئولیت کسب سود به این سطح هستند. .

بخش (بخش) یک واحد بازار کالا-سازمانی است که دارای واحدهای عملکردی لازم برای خود است.

مسئولیت تولید و بازاریابی برخی از محصولات و ایجاد سود به این بخش داده می شود که در نتیجه پرسنل مدیریتی رده بالای سازمان برای حل مشکلات استراتژیک آزاد می شوند. سطح عملیاتی مدیریت بر تولید یک محصول خاص یا اجرای فعالیت ها در یک قلمرو خاص متمرکز است و از سطح استراتژیک که مسئولیت رشد و توسعه کل سازمان را بر عهده دارد جدا است. به عنوان یک قاعده، مدیریت ارشد سازمان بیش از 4-6 واحد عملکردی متمرکز ندارد. بالاترین نهاد حاکمیتی سازمان این حق را برای خود محفوظ می دارد که بر روی موضوعات کل شرکت مانند استراتژی توسعه، تحقیق و توسعه، امور مالی، سرمایه گذاری و غیره اعمال کنترل کند. در نتیجه، ساختارهای تقسیمی با ترکیبی از برنامه ریزی استراتژیک متمرکز در سطوح بالا مشخص می شوند. مدیریت و فعالیتهای غیرمتمرکز ادارات، در سطحی که مدیریت عملیاتی در آن انجام می شود و مسئولیت ایجاد سود را بر عهده دارند. در ارتباط با انتقال مسئولیت سود به سطح بخش ها (بخش ها)، آنها به عنوان "مراکز سود" در نظر گرفته شدند و فعالانه از آزادی داده شده برای افزایش بهره وری عملیاتی استفاده کردند. در ارتباط با موارد فوق، ساختارهای تقسیمی هیئت مدیره معمولاً به عنوان ترکیبی از هماهنگی متمرکز با مدیریت غیرمتمرکز (تمرکززدایی با حفظ هماهنگی و کنترل) یا مطابق با بیانیه A. Sloan به عنوان "تمرکززدایی هماهنگ" درک می شود.

رویکرد تقسیم‌بندی ارتباط نزدیک‌تر بین تولید و مصرف‌کنندگان را تضمین می‌کند و واکنش آن را به تغییراتی که در محیط خارجی اتفاق می‌افتد سرعت می‌بخشد.

ساختارهای بخش با مسئولیت کامل روسای بخش ها در قبال نتایج فعالیت های واحدهایی که آنها سرپرستی می کنند مشخص می شود. در این راستا، مهم ترین جایگاه در مدیریت سازمان های دارای ساختار تقسیمی را نه روسای بخش های عملکردی، بلکه مدیرانی که در رأس بخش های تولید قرار دارند، اشغال می کنند.

ساختار سازمان به بخش ها بر اساس سه اصل انجام می شود:

محصول - با در نظر گرفتن ویژگی های محصولات تولید شده یا خدمات ارائه شده؛

با هدف قرار دادن یک مصرف کننده خاص؛

منطقه ای - بسته به مناطق مورد استفاده.

سه نوع ساختار تقسیمی وجود دارد:

ساختارهای تولیدی تقسیمی؛

ساختارهای سازمانی مشتری مدار؛

ساختارهای تقسیمی-منطقه ای.

با ساختار محصول تقسیمی، اختیار مدیریت تولید و فروش هر محصول یا خدمات به یک مدیر، که مسئول این نوع محصول است، منتقل می شود (شکل 2.9).

برنج. 2.9. ساختار تقسیمی محصول

روسای خدمات عملکردی (تولید، تدارکات، فنی، حسابداری، بازاریابی و غیره) باید برای این محصول به مدیر گزارش دهند.

سازمان هایی با چنین ساختاری قادرند به سرعت به تغییرات شرایط رقابتی، فناوری و تقاضای مصرف کننده پاسخ دهند. فعالیت برای تولید نوع خاصی از محصول تحت رهبری یک نفر است که هماهنگی کار را بهبود می بخشد.

یکی از معایب احتمالی ساختار محصول، افزایش هزینه ها به دلیل تکرار کارهای مشابه برای انواع مختلف محصولات است. هر بخش محصول دارای بخش های عملکردی خاص خود است.

نمونه ای از ساختار بخش محصولات در JSC AVTOVAZ خدمات معاونت توسعه فنی است که شامل: یک مرکز علمی و فنی (STC) است که ایجاد و تولید مدل های جدید و مدرن خودرو را تضمین می کند. تولید تجهیزات تکنولوژیکی (PTO)، تولید محصولات ماشین ابزار. تولید قالب و قالب (PPSh) که تجهیزات تکنولوژیکی تولید می کند (شکل 2.10).

برنج. 2.10. نمونه ای از ساختار تقسیم بندی محصول

هنگام ایجاد ساختارهای سازمانی مصرف گرا، واحدها حول تعداد معینی از مصرف کنندگان گروه بندی می شوند (به عنوان مثال، ارتش و صنایع غیرنظامی، محصولات صنعتی، فنی و فرهنگی). هدف چنین ساختار سازمانی، خدمت به نیازهای مشتریان خاص و همچنین سازمانی است که فقط به یک گروه خدمت می کند. نمونه ای از سازمان هایی که از ساختارهای مدیریت مصرف کننده استفاده می کند بانک های تجاری هستند. گروه های اصلی مصرف کنندگان خدمات در این مورد عبارتند از: مشتریان فردی، سازمان ها، سایر بانک ها، سازمان های مالی بین المللی.

اگر فعالیت های سازمان به تعدادی از مناطقی که در آنها استفاده از استراتژی های مختلف ضروری است گسترش یابد، توصیه می شود یک ساختار مدیریت تقسیمی بر اساس سرزمینی تشکیل شود، یعنی استفاده شود. ساختار تقسیمی-منطقه ای(شکل 2.11). کلیه فعالیتهای سازمان در یک منطقه خاص باید تابع مدیر مربوطه و مسئول بالاترین ارگان مدیریتی سازمان باشد. ساختار تقسیمی-منطقه ای حل مشکلات مربوط به آداب و رسوم محلی، ویژگی های قانونگذاری و محیط اجتماعی-اقتصادی منطقه را تسهیل می کند. تقسیم بندی سرزمینی شرایطی را برای آموزش پرسنل مدیریت بخش ها (بخش ها) به طور مستقیم در محل ایجاد می کند.

برنج. 2.11. ساختار بخش-منطقه ای

نمونه ای از یک ساختار تقسیمی منطقه ای خاص که در JSC AVTOVAZ در سیستم مدیریت عرضه برای بازار داخلی اجرا شده است در شکل 1 ارائه شده است. 2.12.

برنج. 2.12. نمونه ای از ساختار بخش منطقه ای JSC AVTOVAZ

با توسعه و ورود سازمان ها به بازارهای بین المللی، تبدیل تدریجی شرکت های ملی به شرکت های فراملی، دستیابی این شرکت ها در بالاترین سطح توسعه آنها منجر به ایجاد شرکت های جهانی می شود که در آن ساختارهای تقسیمی به بین المللی و فراملی تبدیل می شوند. در این صورت سازمان از اتکا به فعالیت های درون کشوری خودداری می کند و از نظر ساختاری به گونه ای بازسازی می شود که عملیات بین المللی در بازار ملی اهمیت غالب داشته باشد.

ما می‌توانیم متداول‌ترین انواع ساختارهای تقسیم‌بندی بین‌المللی را شناسایی کنیم که ساخت آن‌ها بر اساس رویکردی جهانی است.

محصول جهانی (کالا)یک ساختار مبتنی بر یک ساختار تقسیم‌بندی با تقسیم‌بندی‌های مبتنی بر ویژگی‌های محصول، که هر یک به طور مستقل در کل بازار جهانی عمل می‌کنند، در شکل نشان داده شده است. 2.13. این ساختار توسط سازمان‌هایی با محصولات و محصولات بسیار متنوع استفاده می‌شود که از نظر فناوری تولید، روش‌های بازاریابی، کانال‌های فروش و غیره تفاوت‌های چشمگیری دارند. این ساختار در سازمان‌هایی که تفاوت بین انواع محصولات تولید شده بیشتر از تفاوت‌های بین جغرافیایی است، قابل استفاده است. مناطقی که این محصولات در آنها به فروش می رسد. این نوع ساختار به جهت‌گیری بین‌المللی سازمان کمک می‌کند، با این حال، آنها (هرچند مانند هر نوع ساختار تقسیم‌بندی دیگری) با تضعیف هماهنگی بین بخش‌های فردی سازمان و افزایش تکرار فعالیت‌های آنها مشخص می‌شوند.

برنج. 2.13. ساختار محصول (کالا) جهانی گرا

ساختار منطقه ای جهانیهمچنین بر اساس یک ساختار تقسیمی با استفاده از اصل جغرافیایی ساخت و ساز است (شکل 2.14) و بازار ملی نیز به عنوان یکی از بخش های تقسیم منطقه ای در نظر گرفته می شود. استفاده از این نوع ساختار توسط سازمان هایی که تفاوت های منطقه ای در آنها از اهمیت اساسی برخوردار است، بسیار توصیه می شود. اغلب، ساختارهای سازمانی منطقه ای جهانی در صنایعی با محصولاتی که به کندی در حال تغییر تکنولوژی هستند (نوشیدنی ها، لوازم آرایشی، مواد غذایی، فرآورده های نفتی) استفاده می شود. مزیت چنین ساختاری ارتباط تنگاتنگ مناطق جغرافیایی و هماهنگی فعالیت ها در محدوده آنها و معایب آن عدم هماهنگی ضعیف کار واحدها و تکرار زیاد فعالیت های آنهاست.

برنج. 2.14. ساختار منطقه ای جهانی

ساختار ترکیبی (هیبرید).مشخصه آن این است که همراه با تأکید بر یک محصول خاص (منطقه جغرافیایی، عملکردها)، ارتباطات ساختاری از نوع سرزمینی و عملکردی (محصول و عملکرد یا سرزمین و محصول) در آن تعبیه شده است. این نوع سازه به این دلیل به وجود آمد که هر یک از سازه های فوق می تواند دارای نقاط قوت و ضعف باشد. هیچ ساختار سازمانی واحدی وجود ندارد که بتوان آن را ایده آل دانست. ساختار سازمانی مدیریت باید با شرایط عملیاتی خاص سازمان مطابقت داشته باشد و برای واحدهای اقتصادی بزرگ کاملاً پیچیده و متنوع است و نمی‌تواند برای هیچ ساختار سازمانی به شکل خالص آن مناسب باشد. ساختار مختلط در حال حاضر در میان شرکت های چند ملیتی آمریکایی (به ویژه آنهایی که فعالیت های بسیار متنوعی دارند) بسیار محبوب است.

با جمع بندی در نظر گرفتن ساختارهای تقسیمی، باید به مزایا، معایب و شرایط آنها برای مؤثرترین استفاده اشاره کرد. مزایای این نوع سازه ها عبارتند از:

استفاده از ساختارهای تقسیمی به سازمان این امکان را می دهد که به اندازه یک سازمان کوچک تخصصی به یک محصول خاص، مصرف کننده یا منطقه جغرافیایی توجه کند، در نتیجه می توان به تغییراتی که در محیط خارجی رخ می دهد سریعتر واکنش نشان داد و تطبیق داد. به شرایط متغیر؛

این نوع ساختار مدیریتی بر دستیابی به نتایج نهایی فعالیت های سازمان (تولید انواع خاص محصولات، تامین نیازهای یک مصرف کننده خاص، اشباع بازار منطقه ای خاص با کالا) متمرکز است.

کاهش پیچیدگی مدیریتی که مدیران ارشد با آن مواجه هستند.

جداسازی مدیریت عملیاتی از مدیریت استراتژیک که در نتیجه مدیریت ارشد سازمان بر برنامه ریزی و مدیریت استراتژیک متمرکز می شود.

انتقال مسئولیت سود به سطح بخش، عدم تمرکز تصمیمات مدیریت عملیاتی؛

ارتباطات بهبود یافته؛

توسعه وسعت تفکر، انعطاف پذیری ادراک و کارآفرینی روسای ادارات (بخش ها).

در عین حال، باید بر معایب این نوع ساختار سازمانی تأکید کرد:

ساختارهای مدیریت بخش منجر به افزایش سلسله مراتب، یعنی مدیریت عمودی شده است. آنها خواستار تشکیل سطوح میانی مدیریت برای هماهنگی کار ادارات، گروه ها و غیره شدند.

در تضاد اهداف بخش ها با اهداف کلی توسعه سازمان، اختلاف بین منافع "بالا" و "پایین" در یک سلسله مراتب چند سطحی.

امکان درگیری بین بخش ها، به ویژه در صورت کمبود منابع کلیدی توزیع شده متمرکز؛

هماهنگی کم فعالیت های بخش ها (بخش ها)، خدمات ستاد از هم گسیخته می شود، ارتباطات افقی ضعیف می شود.

استفاده ناکارآمد از منابع، ناتوانی در استفاده کامل از آنها به دلیل واگذاری منابع به یک بخش خاص.

افزایش هزینه برای نگهداری کارکنان مدیریت به دلیل تکرار وظایف مشابه در بخش ها و افزایش متناظر در تعداد پرسنل.

مشکل در اعمال کنترل از بالا به پایین؛

سلسله مراتب چند سطحی و درون خود بخش ها (بخش ها) اثر تمام کاستی های ساختارهای عملکردی خطی.

یک محدودیت احتمالی در توسعه حرفه ای متخصصان بخش، زیرا تیم های آنها به اندازه استفاده از ساختارهای خطی-عملکردی در سطح سازمانی بزرگ نیستند.

لازم به ذکر است که مؤثرترین استفاده از ساختارهای مدیریت بخش در سازمان های بزرگ، در هنگام گسترش تولید و عملیات اقتصادی، در سازمان هایی با طیف وسیعی از محصولات، در سازمان هایی با تولید بسیار متنوع، در سازمان هایی است که تولید در آنها ضعیف است. مستعد نوسانات شرایط بازار، با نفوذ شدید سازمان ها به بازارهای خارجی.

وجود انواع مختلفی از ساختارهای تقسیمی به دلیل بسیاری از حالت های ممکن یک شی اقتصادی تحت شرایط مختلف تولید ورودی و خروجی و وجود محدودیت های تجاری است.

بسیار نادر است که با موقعیتی مواجه شوید که در آن ساختار سازمانی از نوع مورد نیاز بلافاصله شکل بگیرد. این امر هنگام سازماندهی یک شرکت کاملاً جدید یا با یک فرآیند مدل‌سازی واضح برای سازماندهی مجدد تولید و ساختار سازمانی امکان پذیر است.

با این حال، یادآور می‌شویم که سازماندهی مجدد ساختار زمانی اتفاق می‌افتد که مشکلات مدیریت یک "توده بحرانی" ایجاد می‌کند و باید به هر وسیله ای حل شود. این انگیزه ای برای آغاز توسعه تکاملی یک ساختار جدید از طریق تغییر نرم یا از طریق سازماندهی مجدد سخت است.

تجربه انباشته شده در تئوری و عمل سازماندهی مجدد ساختار مدیریت نشان می دهد که امکان انتقال به یک سازمان تقسیمی توسط پتانسیل شرکت تعیین می شود و حضور چندین بازار با مشخصات مختلف را پیش فرض می گیرد. فرآیند انتقال زمانی اتفاق می افتد که ساختار قبلی تعداد کافی از مشکلات حل نشده را جمع آوری کند و سازماندهی مجدد دیگری اجتناب ناپذیر باشد. ساختارهای تقسیمی نیز در معرض دگرگونی هستند. بنابراین، بهبود ساختار سازمانی فرآیندی طبیعی، ضروری و ثابت برای همه بنگاه‌ها است که در آن همه چیز با موقعیت، اهداف، ارزش‌ها، تجربه و دانش خاص مدیران تعیین می‌شود. آشنایی با مدل‌های نظری ایده‌ای از سیستم ساختار سازمانی می‌دهد که در آن هر شرکت راحت‌ترین طرح شروع را برای خود پیدا می‌کند.

همانطور که در کار نشان داده شد، شکی وجود ندارد که اساس ساخت و توسعه هر سیستمی یک مدل خطی با توزیع عملکردی روابط است. با این حال، در تئوری مدیریت یک وابستگی وجود دارد - هر چه سیستم مدیریت از نظر ساختاری پیچیده تر باشد، سازماندهی و تنظیم جریان های مدیریت آسان تر است. در این راستا با تمایز بین طرح‌های سازمان‌دهی روابط بین مجموعه عناصر سیستم (طرح‌هایی مانند خطی، خطی-عملکردی، تقسیم‌بندی، عملکردی و غیره)، باید توجه داشت که روندهای جدیدی در شکل‌گیری ساختارها وجود دارد. که با تغییر اصول عملکرد موثر سیستم های اقتصادی مطابقت دارد.

از آنجایی که ساختارهای سازمانی خطی-عملکردی و تقسیمی در اقتصاد مدرن، از جمله روسیه، رایج ترین هستند، ما تجزیه و تحلیل مقایسه ای پارامترهای اصلی اقتصادی آنها را انجام خواهیم داد. این امر نه تنها امکان روشن شدن نقاط قوت و ضعف این ساختارها را فراهم می کند، بلکه ارزیابی کلی و نقش آنها را در توسعه مؤثر شرکت ها نیز تدوین می کند (جدول 2.4).

جدول 2.4 تحلیل مقایسه ای ویژگی های اقتصادی ساختارهای سازمانی

بنابراین، استفاده گسترده از ساختارهای خطی-عملکردی و تقسیمی سازمانها کاملاً موجه است. این ساختارها کاملاً سازگار، نسبتاً صلب و پایدار هستند، امکان استفاده از پرسنل مدیریتی با کیفیت های متنوع را فراهم می کنند و شرایطی را برای رشد حرفه ای ایجاد می کنند.

مهم است که چنین سازمان هایی ذاتاً امکان تجدید ساختار را هم در صورت تغییر در محیط خارجی و هم در صورت تغییر در تیم مدیریت یا اهداف، فرض کنند.

اجازه دهید روند تکامل از ساده ترین ساختار (خطی) به ساختار تقسیمی را از نقطه نظر تأثیر عوامل خارجی و داخلی و شناسایی الگوهای تغییرات ساختاری در نظر بگیریم.

همانطور که قبلاً مشخص کردیم ، یکی از ویژگی های ساختار تقسیمی محصول گرایی ، تکرار وظایف در پس زمینه اختیارات گسترده روسای بخش های فروش است. این ساختار با کاهش زنجیره فرماندهی و تمرکز اطلاعات عملیاتی در مراکز تصمیم‌گیری، پاسخ سیستم به تغییرات جزئی بازار محلی را بهبود می‌بخشد. زنجیره تغییرات در ساختار سازمانی در طول گذار از یک ساختار متعارف (ساختار عملکردی) به یک ساختار تقسیمی را می توان با ساختارهای تقسیمی اولیه، برای مثال عملکردی و نهایی توصیف کرد (شکل 2.15-2.17).

برنج. 2.15. ساختار عملکردی شرکت

برنج. 2.16. ساختار تقسیمی شرکت

برنج. 2.17. مدل ساختار ماتریسی

بخش های فروش باید تحت سازماندهی مجدد قرار گیرند که گروه های انبار و حمل و نقل و همچنین گروه های بازاریابی به آنها منتقل شده اند. در عین حال، بخش بازاریابی ستاد حفظ می شود که در ساختار تقسیمی دیگر با بازارهای محلی سروکار ندارد، بلکه با فناوری های بازار، استراتژی کل شرکت و مشکلات تعامل داخلی سروکار دارد. مسائل مربوط به برنامه ریزی اقتصادی بین بخش ها و ستاد توزیع می شود، مجموعه سیستمی-تحلیلی و نرم افزاری (ACS) مشترک باقی می ماند. تکرار کارکردها در بخش ها باعث بهبود کارایی مدیریت و هماهنگی تصمیمات می شود. با این حال، چنین سیستمی باید دارای سطح مناسبی از اختیارات و منابع مدیریتی بدون تکرار کارکردهای غیرضروری باشد که در سطوح معین می تواند به یک عامل منفی تبدیل شود.

در عمل روسی، یک ساختار تقسیمی معمولی اغلب "هولدینگ داخلی" نامیده می شود و به عنوان یک گام انتقالی به یک هلدینگ خارجی عمل می کند. می توان بیان کرد که واقعاً بسیاری از تضادها را از بین می برد، زیرا یک سازمان پیچیده و ناشیانه را به بلوک های جداگانه تجزیه می کند که در آن مشکلات "محلی" به روش خود حل می شوند.

در حال حاضر، ساختارهای زیادی وجود دارند که اساساً نوعی ساختار تقسیمی هستند که در آنها، برای مثال، تمایز بخش‌ها نه بر اساس یک کارکرد، بلکه بر اساس یک اصل طراحی انجام می‌شود، یا سازمان‌هایی که در آن واحدهای تجاری مستقل (دارای وضعیت حقوقی) به عنوان عناصر ساختار عمل می کنند. در این مورد، اعتقاد بر این است که ما در مورد ساختار شبکه ای و تعاونی صحبت می کنیم. این به طور کامل با مفهوم تقسیم مطابقت ندارد، اما ساختار پیشرفته تر آن را منعکس می کند. از سوی دیگر، رویه داخلی مشاوره مدیریت نشان می دهد که حفظ و حتی افزایش حجم تولید در برخی از بنگاه ها در نیمه اول دهه 90 غیرممکن بوده است. اجازه انتقال به یک ساختار مدیریت بخش (تفویض اختیارات و مسئولیت ها به مدیران میانی، انتقال به حسابداری هزینه داخلی و غیره) را داد. اگرچه چنین انتقالی برای شخص مدیر مملو از انتقال «منابع اداری» که عامل اصلی در نظر گرفته می‌شد، به «دست‌های نادرست» است، که می‌تواند تهدیدی برای سقوط مدیر به پس‌زمینه و غیرضروری باشد. .

توسعه بیشتر سیستم اقتصادی ساختار را به حوزه سیستم های انعطاف پذیر منتقل می کند که بر اساس ساختارهای یکپارچه در قالب واحدهای تجاری یا بر اساس سازگاری با تغییرات (ساختارهای ماتریسی یا آنالوگ های آنها) است. در عین حال، ساختار سازمانی ماتریسی شامل تشکیل یک سیستم انعطاف پذیر از طریق توزیع عملکردهای اصلی و مدیریت دوگانه است. ایجاد چنین تعاملی (مدیریت دوگانه) مستلزم هماهنگی دقیق تعادل منافع با حداکثر اشتراک اهداف و فرهنگ سازمانی بالا است. ویژگی های چنین سازه هایی بیشتر مورد بحث قرار خواهد گرفت.

توسعه یافته ترین نوع ساختارهای مدیریت بخش را می توان ساختارهای سازمانی مبتنی بر واحدهای تجاری استراتژیک (مراکز اقتصادی استراتژیک) نامید. اگر تعداد زیادی دپارتمان مستقل با مشخصات فعالیت مشابه داشته باشند در سازمان ها استفاده می شوند. در این مورد، برای هماهنگی کار آنها، بدنه های مدیریت میانی ویژه ای ایجاد می شود که بین بخش ها و مدیریت ارشد مستقر هستند. این نهادها توسط معاونان مدیریت ارشد سازمان (معمولاً معاونان رئیس جمهور) اداره می شوند و به آنها وضعیت واحدهای تجاری استراتژیک داده می شود.

واحدهای تجاری استراتژیک مسئول توسعه موقعیت های استراتژیک سازمان در یک یا چند حوزه تجاری هستند. آنها مسئول انتخاب زمینه های فعالیت، توسعه محصولات رقابتی و استراتژی های بازاریابی هستند. هنگامی که محدوده محصول توسعه یافت، مسئولیت اجرای برنامه بر عهده بخش های فعالیت های تجاری در حال انجام، به عنوان مثال، بخش ها است.

تجزیه و تحلیل انواع ساختارهای سازمانی سلسله مراتبی نشان داد که گذار به ساختارهای مدیریتی منعطف تر و سازگارتر که بهتر با تغییرات پویا و الزامات تولید سازگار است، از نظر عینی ضروری و طبیعی است.

(مواد بر اساس: مبانی مدیریت. ویرایش شده توسط A. I. Afonichkin. - سنت پترزبورگ: پیتر، 2007)

ساختار سازمانی هر شرکتی ویژگی های خاص خود را دارد. یک ساختار واضح نشان می دهد که کدام حوزه های کار تکراری هستند و کدام بخش ها بدون توجه رها می شوند. این به بهینه سازی کار، کاهش هزینه ها و افزایش کارایی هزینه های تولید کمک می کند. ببینید چه نوع ساختارهای سازمانی وجود دارد، تفاوت آنها چیست، نقاط قوت و ضعف آنها چیست.

ساختار سازمانی یک شرکت سندی است که به طور شماتیک ترکیب و سلسله مراتب بخش ها را منعکس می کند. این ایده ای از خود شرکت می دهد، به شما امکان می دهد کار آن را از داخل ببینید و روابط بین کارمندان، بخش ها، حوزه ها و مدیریت، مسئولیت های آنها، زمینه های صلاحیت، حقوق و تعهدات را ردیابی کنید.

اهداف خلقت:

1. هماهنگی مدیریت، شناسایی مافوق و زیردستان، مدیران و مجریان.
2. تقسیم حقوق و مسئولیت برای نمایندگان کلیه سطوح سازمان.

انواع ساختار سازمانی

غیر رسمی - اغلب هیچ توضیحی ندارد. این به طور خود به خود بر اساس ترجیحات شخصی، با در نظر گرفتن سنت ها و قوانین نانوشته در طول تعاملات درون تیم شکل می گیرد. اتصالات ساخته شده در یک سیستم غیررسمی اغلب سفت تر از یک سیستم رسمی هستند؛ تغییر یا تبدیل این ارتباطات بسیار دشوارتر است.

در سلسله مراتب رسمی و روابط درون تیم در قالب الزامات قانونی با در نظر گرفتن اهداف، هنجارها و استانداردهای تولید تجویز می شود و تا حد امکان غیرشخصی است.

همچنین تقسیم بندی به ساختارهای مکانیکی و ارگانیک شرکت وجود دارد. Mechanistic برای یک سلسله مراتب سفت و سخت، غلبه اتصالات عمودی، بسیاری از تقسیمات افقی، یک روش هدایتی مدیریت، یک مرکز رهبری واحد که تقریباً همه تصمیمات مدیریت را به صورت جداگانه اتخاذ می کند، فراهم می کند. به طور کلی، این یک طرح نسبتاً پیچیده است؛ ارتباطات بین شرکت کنندگان تنظیم شده و عمدتاً به دستورات و دستورالعمل ها محدود می شود.

ارگانیک با یک شبکه ارتباطی گسترده بین تعداد کمی از سطوح، عدم وجود یک مرکز کنترل واحد متمایز می شود؛ علاوه بر این، مدیریت بسیار انعطاف پذیر است و به سرعت با شرایط متغیر سازگار می شود. سبک مشارکتی ارتباط و تصمیم‌گیری توافقی در اینجا غالب است. تعداد قابل توجهی از تصمیمات در سطوح پایین را می توان به طور مستقل اتخاذ کرد. این همان چیزی است که یک جامعه دموکراتیک ایده آل به نظر می رسد.

اکثریت قریب به اتفاق شرکت های صنعتی از ساختارهای سازمانی مکانیکی رسمی زیر استفاده می کنند.

خطی

در اینجا یک سلسله مراتب دقیق و تبعیت افقی از پایین به بالاتر فرض می شود. مدیر به تنهایی تصمیم می گیرد و زیردستان خود را مدیریت می کند. به طور کلی، سازمان سلسله مراتب تولید شرکت را تکرار می کند؛ تقسیم بندی ویژگی های تولید را در نظر می گیرد. این عمدتا توسط شرکت های کوچک تولید کننده محصولات ساده استفاده می شود.

چگونه ساختار سازمانی را تجزیه و تحلیل کنیم و از مطابقت آن با وضعیت واقعی امور اطمینان حاصل کنیم

اگر شرکت قبلاً یک ساختار سازمانی را توصیف کرده است، باید مطمئن شوید که قدیمی نیست و نشان می دهد که چگونه در شرکت دستورات داده می شود، تصمیمات گرفته می شود و مسئولیت ها در شرکت توزیع می شود. این اتفاق می افتد که یک کسب و کار به صورت پویا در حال توسعه است، در حالی که مدیریت به رسمی کردن سیستم مدیریت توجه نمی کند، ممکن است "فراموش کند" موقعیت ها، کل خدمات یا حتی حوزه های تجاری اخیراً به دست آمده را در ساختار سازمانی بگنجانند. تنها زمانی که آنها شروع به تشکیل سلسله مراتبی از مراکز مسئولیت مالی می کنند، ناگهان به یاد می آورند که "اینجا ما شعبه ای در سامارا داریم!"

اطمینان حاصل کنید که ساختار سازمانی منعکس کننده عملکردها و وظایف واحدهای شغلی مهم است. اگر توزیع واضحی از توابع بر اساس موقعیت وجود نداشته باشد، خود ساختار ممکن است بی فایده باشد. .

خطی را تکرار می کند، اما رئیس یک ستاد اضافی برای جمع آوری و تجزیه و تحلیل اطلاعات، توسعه تصمیمات مدیریتی و برنامه ریزی دارد. نمایندگان ستاد تصمیم گیری نمی کنند، بلکه فقط از فعالیت های رهبر پشتیبانی اطلاعاتی و تحلیلی می کنند و بخشی از بار را از او برمی دارند.

ساختار سازمانی عملکردی شرکت

دپارتمان هایی در شرکت تشکیل می شوند - مالی، بازاریابی، تولیدی و غیره. هر بخش رئیس خود را دارد. هر بخش وظیفه خود را در کار شرکت انجام می دهد. این تقسیم بندی امکان به دست آوردن مدیران-مدیران کارکردی را فراهم می کند که در حوزه های خود متخصص باشند. ساختار سازمانی عملکردی شرکت در تولید انبوه یا خدماتی که نیازی به مدیریت عملیاتی و توسعه مداوم راه حل های جدید نباشد، مؤثر است.

مزایای	ایرادات
مدیران عملکردی از شایستگی بالایی در حوزه نفوذ خود برخوردارند، به همین دلیل آنها وظایف را بهتر از افراد عمومی انجام می دهند. مدیران خط می توانند بر حل مشکلات عملیاتی تمرکز کنند. می توانید از متخصصان خارجی برای مشاوره در زمینه های خاصی از کار دعوت کنید	زمان تصمیم گیری افزایش می یابد؛ ارتباطات بین بخش های عملکردی رو به وخامت است، که منجر به مبارزه برای منابع در داخل شرکت می شود. تخصص محدود مدیران عملکردی انتقال آنها به بالاترین سطح مدیران را پیچیده می کند. مجری در کار خود باید با دستورالعمل های رئیس بخش خود و مدیر عملکردی هدایت شود. این امر باعث کاهش مسئولیت مجری و منجر به ناهماهنگی یا تکرار سفارشات می شود

ساخت و ساز خطی به شما امکان می دهد شرکت را به شدت مدیریت کنید و مدیران عملکردی وظیفه ایجاد استانداردهای کاری را از طریق دستورالعمل ها، برنامه ها و مقررات بر عهده می گیرند. به طور معمول، مدیران عملکردی دستور نمی دهند، بلکه روی مسائل مربوط به عرضه محصولات جدید کار می کنند.

مزایای	ایرادات
ارتباط عمودی بین مدیر و زیردستان حفظ می شود. مدیران خط بر حل مسائل مدیریت عملیاتی متمرکز هستند. مدیران عملکردی بر مسائل برنامه ریزی، مالی و تدارکات تمرکز می کنند. این تقسیم بندی به شما امکان می دهد بهره وری و کیفیت کار مدیران را افزایش دهید	مدیر پیشرو مجبور است به طور همزمان وظایف استراتژیک و عملیاتی را حل کند. ارتباطات به صورت عمودی ساخته می شوند که تعامل بین بخش ها در سطح افقی را مختل می کند. رقابت بین بخش ها

این شرکت با توجه به معیارهای انتخاب شده به بخش های تولید تقسیم می شود. این ممکن است یک اصل سرزمینی، محصول، مصرف کننده یا دیگر اصل باشد. بخش تشکیل شده با استقلال زیاد متمایز می شود؛ در داخل آن، مدیران عملکردی به رئیس بخش گزارش می دهند که به دفتر مرکزی گزارش می دهد. مسائل تولید توسط رئیس بخش تصمیم گیری می شود، دفتر مرکزی درگیر برنامه ریزی استراتژیک، توسعه محصولات جدید و تحقیق است.

مزایای	ایرادات
سران بخش مسئولیت و آزادی عمل بیشتری دریافت می کنند. این رویکرد آموزش مدیران ارشد را ساده می کند. این بخش متحرک تر و پویاتر است و می تواند سریعتر به نیازهای مصرف کننده پاسخ دهد. ارتباط نزدیک تر بین اجراکنندگان و رئیس یک بخش	ارتباط ضعیف بین بخش و دفتر مرکزی می تواند منجر به تضعیف کنترل و تلفات شود. ارتباط ضعیف در بخش بین بخش ها؛ توانایی انطباق با نیازهای مشتری می تواند به طور قابل توجهی توسط مرکز محدود شود، بنابراین این طرح در شرایط توسعه پایدار ارجح است.

در دهه 70 قرن بیستم، شرکت هایی با ساختارهای ارگانیک شروع به ظهور کردند. این موارد شامل گزینه های زیر است.

این برای حل یک مشکل خاص توسط یک گروه خاص از متخصصان انتخاب شده ایجاد شده است. پس از اجرا، گروه منحل می شود. این در درجه اول در توسعه نوآوری ها، در تقاطع چندین حوزه علمی متمرکز استفاده می شود. در گروه های پروژه، ارتباطات شخصی نزدیک تری شکل می گیرد که تاثیر مثبتی بر کیفیت کار همه اعضای گروه دارد.

بنیانگذار این طرح شرکت تویوتا است. این شرکت ایجاد نوآوری ها را در جریان قرار می دهد، بنابراین، برای حمایت از چنین کاری، برنامه های هدفمندی ایجاد می شود که با مسائل خاصی سروکار دارد. اگر موضوع محدود به زمان باشد، یک گروه پروژه ایجاد می شود. تابعیت دوگانه است - به مدیر برنامه و رئیس واحد عملکردی که کارکنان آن تحت برنامه کار می کنند. برای برنامه هدف، یک کمیته عملکردی ویژه تشکیل می شود که بیش از پنج نفر نیست. منشی برای انجام امور کمیته تعیین می شود. کمیته به طور دوره ای مسائلی را که نیاز به راه حل دارند، بررسی می کند، گروه های پروژه را ایجاد می کند، و قوانینی را برای روابط بین بخش ها، هم به صورت عمودی و هم افقی ایجاد می کند.

مزایای	ایرادات
استقلال گروه‌ها یا برنامه‌ها، مهارت‌های مدیریتی و حرفه‌ای شرکت‌کنندگان را توسعه می‌دهد. هر فرآیند دارای شخصی است که مسئول تمام جزئیات کار در پروژه است. کیفیت بالای ارتباطات و کنترل به دلیل اتصالات افقی و یک مرکز تصمیم گیری در چارچوب یک پروژه یا برنامه، به همین دلیل مدیریت کارآمدتر، انعطاف پذیرتر و پاسخگوتر به درخواست های مصرف کننده می شود.	برای اجرای کامل این طرح، فرهنگ سازمانی بالا مورد نیاز است. آموزش مداوم کارکنان و تقاضای زیاد در مورد کسب و کار و کیفیت حرفه ای آنها ضروری است. مسئولیت به دلیل تبعیت مضاعف - به پروژه و واحد مبهم است. رقابت برای منابع بین پروژه ها و بخش ها، درگیری بین رهبران آنها. استانداردهای کاری ممکن است به دلیل دخالت کارمند در کار پروژه نقض شود

یک تشبیه مستقیم، تعاونی های کاری اواخر دهه 80 است. تحت این طرح، تیم ها به طور مستقل تصمیم می گیرند و فعالیت های خود را هماهنگ می کنند. ارتباطات افقی توسعه یافته وجود دارد. برای فعالیت های خود، تیم ها متخصصان مختلفی را جذب می کنند. اگر یک تیم به واحدهای عملکردی تقسیم شود، آن را متقابل عملکردی می نامند و شبیه یک ساختار ماتریسی است. اگر چنین تقسیم بندی وجود نداشته باشد، به آن تیپ می گویند و شبیه یک طراحی است. این طرح با داشتن سطح بالایی از متخصصان و تجهیزات فنی خوب، حداکثر کارایی را نشان می دهد.

ساختار سازمان باید چه الزاماتی را برآورده کند؟

ساختار در حال توسعه باید ویژگی های شرکت، ماهیت کار، نوع محصولات تولید شده و بسیاری از عوامل دیگر را در نظر بگیرد. باید منطقی، بهینه و اقتصادی باشد.

اصول اساسی توسعه:

1. تعادل بین سلسله مراتب سفت و سخت و توانایی انعطاف پذیر ماندن در هنگام تصمیم گیری. ساختار باید توانایی خود سازماندهی، تعیین اهداف جدید و فعال ماندن را داشته باشد.
2. مجموعه عملیاتی که در داخل شرکت انجام می شود باید پایدار و چرخه ای باشد تا هر بار رویه های جدیدی ایجاد نشود. نقاط کلیدی عملیات باید سازماندهی شوند.
3. مسیرهای انتقال تصمیمات مدیریت باید تا حد امکان کوتاه باشد و خود تصمیمات باید بر اساس شایستگی، مسئولیت و در دسترس بودن اطلاعات اتخاذ شوند.
4. توزیع مسئولیت ها باید مطابق با فرآیندهای در حال انجام باشد.

اشکال و روش های اجرای اصول تشکیل ساختارهای سازمانی، تشخیص چندین نوع را ممکن می سازد. بنابراین، با توجه به سطح (درجه) تمایز و یکپارچگی عملکردهای مدیریتی، دو دسته از ساختارها متمایز می شوند:

• مکانیکی، یا بوروکراتیک، هرمی، مبتنی بر نوعی ادغام متمرکز.
• ارگانیک، یا تطبیقی، چند بعدی، بر اساس ترکیبی از انواع مرکزگرا و آزاد ادغام.

سازه های هرمی مکانیکی (بوروکراسی).

پایداری و خردگرایی پارامترهای اولویتی برای شکل‌گیری ساختارهای مدیریت بوروکراتیک سازمان‌ها در آغاز قرن بیستم بودند. مفهوم بوروکراسی که در آن زمان توسط جامعه شناس آلمانی ماکس وبر صورت بندی شد، شامل ویژگی های زیر از یک ساختار عقلانی است:

• تقسیم کار روشن، که منجر به ظهور متخصصان بسیار ماهر در هر موقعیت می شود.
• سلسله مراتب سطوح مدیریتی که در آن هر سطح پایین تر توسط یک سطح بالاتر کنترل می شود و تابع آن است.
• وجود یک سیستم به هم پیوسته از قوانین و استانداردهای رسمی تعمیم یافته که یکنواختی عملکرد کارکنان را در وظایف خود و هماهنگی وظایف مختلف تضمین می کند.
• بی شخصیتی رسمی در انجام وظایف رسمی توسط مقامات؛
• استخدام در مطابقت دقیق با الزامات صلاحیت؛ حفاظت از کارکنان در برابر اخراج خودسرانه.

ساختارهای بوروکراتیک هرمی عبارتند از: ساختارهای سازمانی خطی، عملکردی، خطی-عملکردی، خط کارکنان، ساختارهای سازمانی بخش.

ساختار مدیریت سازمانی خطی

ساختار خطی اصل وحدت فرماندهی و تمرکزگرایی را اجرا می کند، عملکرد یک مدیر از همه وظایف مدیریتی را فراهم می کند و همه بخش های پایین تر را با حقوق وحدت فرماندهی تحت فرمان او قرار می دهد (شکل 11.1).

این یکی از ساده ترین ساختارهای مدیریت سازمانی است. در ساختارهای خطی، سلسله مراتب به وضوح قابل مشاهده است: در رأس هر واحد ساختاری یک مدیر قرار دارد که دارای اختیارات کامل است، مدیریت انحصاری کارکنان زیرمجموعه او را اعمال می کند و تمام وظایف مدیریتی را در دستان خود متمرکز می کند.

با مدیریت خطی، هر پیوند و هر زیردستان یک مدیر دارد که همه دستورات مدیریت به طور همزمان از یک کانال عبور می کنند. در این حالت سطوح مدیریتی مسئول نتایج کلیه فعالیتهای اشیاء مدیریت شده هستند. ما در مورد تخصیص شی به شی مدیران صحبت می کنیم که هر کدام از آنها انواع کارها را انجام می دهند، توسعه می دهند و تصمیمات مربوط به مدیریت یک شی معین را می گیرند.

از آنجایی که در یک ساختار مدیریت خطی تصمیمات زنجیره ای از بالا به پایین منتقل می شود و رئیس پایین ترین سطح مدیریت تابع مدیری در سطح بالاتر از او است، نوعی سلسله مراتب مدیران این سازمان خاص شکل می گیرد. (به عنوان مثال، مدیر بخش، رئیس بخش، مدیر فروشگاه، سرکارگر سایت، مهندس، مدیر فروشگاه، مدیر شرکت). در این مورد، اصل وحدت فرماندهی اعمال می شود که ماهیت آن این است که زیردستان فقط دستورات یک رهبر را اجرا می کنند. در ساختار مدیریت خطی، هر زیردستان رئیس خود را دارد و هر رئیس دارای چندین زیرداست. این ساختار در سازمان های کوچک و در سازمان های بزرگ - در پایین ترین سطح مدیریت (بخش، تیم و غیره) عمل می کند.

ساختار خطی مدیریت سازمانی مزایا و معایب خود را دارد (جدول 11.1).

جدول 11.1

مزایا و معایب ساختار مدیریت خطی

مزایای	ایرادات
وحدت و شفافیت مدیریت. هماهنگی اقدامات مجریان. سهولت مدیریت (یک کانال ارتباطی). مسئولیت را به وضوح بیان کرد. کارایی در تصمیم گیری. مسئولیت شخصی مدیر برای نتایج نهایی فعالیت های بخش خود.	خواسته های زیادی بر عهده مدیر گذاشته می شود، که باید به طور جامع برای ارائه رهبری مؤثر در تمام وظایف مدیریتی آماده باشد. عدم وجود لینک برای برنامه ریزی و تهیه تصمیمات. اضافه بار اطلاعات در سطوح متوسط ​​به دلیل تماس های زیاد با سازمان های زیرمجموعه و برتر. ارتباطات دشوار بین بخش های هم سطح. تمرکز قدرت در سطوح بالای مدیریت.

در ساختارهای عملکردی، واحدهای عملکردی ایجاد می شوند که دارای اختیار و مسئولیت در قبال نتایج فعالیت های خود هستند. پیوندهای خطی در ادغام توابع مدیریت تسهیلات، مجموعه ای از اختیارات و مسئولیت ها با پیوندهای کاربردی متفاوت هستند. نکته اصلی این است که انجام عملکردهای خاص در مورد مسائل خاص به متخصصان اختصاص داده می شود، یعنی. هر نهاد مدیریتی (یا اجرایی) در انجام انواع خاصی از فعالیت های مدیریتی تخصص دارد. در یک سازمان، به عنوان یک قاعده، متخصصان با همان مشخصات در واحدهای ساختاری تخصصی (بخش ها)، به عنوان مثال، یک بخش برنامه ریزی، بخش حسابداری و غیره متحد می شوند. بنابراین، وظیفه کلی مدیریت یک سازمان، از سطح متوسط، بر اساس معیارهای عملکردی تقسیم می شود. از این رو نام - ساختار مدیریت عملکردی (شکل 11.2). به جای مدیران جهانی که باید همه وظایف مدیریتی را درک کرده و انجام دهند، کارکنانی از متخصصان ظاهر می شوند که در زمینه خود دارای شایستگی بالایی هستند و مسئولیت یک حوزه خاص (مثلاً برنامه ریزی و پیش بینی) را بر عهده دارند.

ساختار عملکردی اصل تقسیم و تحکیم توابع مدیریتی بین واحدهای ساختاری را اجرا می کند و تابعیت هر واحد خطی سطح پایین را به چندین مدیر سطح بالاتر که وظایف مدیریت را اجرا می کنند، فراهم می کند. مزایا و معایب این ساختار در جدول ارائه شده است. 11.2.

جدول 11.2

مزایا و معایب ساختار مدیریت عملکردی

مزایای	ایرادات
صلاحیت بالای متخصصان مسئول انجام وظایف (افزایش حرفه ای بودن). رهایی مدیران خط از برخورد با برخی مسائل خاص. استانداردسازی، رسمی سازی و برنامه ریزی فرآیندها و عملیات مدیریت. حذف دوگانگی و موازی کاری در انجام وظایف مدیریتی. کاهش نیاز به کلی گرایان. تمرکز تصمیمات راهبردی و تمرکززدایی از تصمیمات عملیاتی.	علاقه مفرط به دستیابی به اهداف و مقاصد بخش های خود. مشکلات در حفظ روابط ثابت بین واحدهای عملکردی مختلف. ظهور روند تمرکز بیش از حد. مدت زمان رویه های تصمیم گیری. یک فرم سازمانی نسبتاً منجمد که در پاسخ به تغییرات مشکل دارد. پیچیدگی تقسیم قدرت (فرعیت چندگانه).

کارشناسان به رابطه نزدیک بین اندازه شرکت و ساختار سازمانی مدیریت اشاره می کنند. گسترش اندازه یک شرکت و افزایش پیچیدگی روابط داخلی شرایطی را ایجاد می کند و همچنین اتخاذ تصمیمات پیچیده با هدف بازسازی سازمان مدیریت درون شرکتی را ضروری می کند؛ افزایش اندازه شرکت منجر به تعمیق تمایز ساختاری می شود (شعبه ها، سطوح مدیریت، واحدهای سازمانی).

این امر به نوبه خود منجر به افزایش هزینه‌های اداری و مدیریتی و همچنین هزینه‌های مرتبط با هماهنگی می‌شود، اما مزیت همگنی شرکت‌های بزرگ را کاهش نمی‌دهد که ناشی از این واقعیت است که این شرکت‌ها از یک مرکز واحد مدیریت می‌شوند. با این حال، ویژگی تمایز ساختاری شرکت‌های بزرگ مستلزم استفاده از روش‌های غیرمستقیم (اقتصادی) مدیریت و هماهنگی فعالیت‌های واحدهای مختلف سازمانی است.

انواع کمیته ها

در مزیت استفاده از کمیته ها در این گونه کارها که مستلزم هماهنگی اقدامات واحدهای مدیریتی، مشورت در تصمیم گیری، تعیین اختیارات و مسئولیت ها و تدوین برنامه کاری است، تردیدی وجود ندارد.

انواع جدید ساختارهای سازمانی

در حال حاضر انواعی از ساختارها مانند سازمان‌های شبکه‌ای و مجازی، سازمان‌های دارای بازارهای «داخلی»، سازمان‌های چند بعدی، سازمان‌های بازارمحور، سازمان‌های کارآفرین، سازمان‌های مشارکتی، حمایتی، فکری، آموزشی، شرکت‌های دایره‌ای و غیره در حال توسعه هستند.

ساختار شبکه به این معنی است که یک سازمان وظایف اصلی خود (تولید، فروش، مالی، تحقیق و توسعه) را در بین شرکت‌های قراردادی جداگانه، با واسطه‌گری یک سازمان مادر کوچک، تفکیک می‌کند. نمودار سازمانی یک سازمان شبکه فرضی در شکل 1 ارائه شده است. 11.10.

سازمان های شبکه ای از جهات مختلفی با انواع دیگر سازمان ها متفاوت هستند. اولاً، سازمان‌های شبکه بیشتر بر مکانیسم‌های بازار متکی هستند تا بر اشکال اداری مدیریت جریان منابع. دوم، بسیاری از شبکه‌های تازه توسعه‌یافته نقش قدرتمندتر و درگیرانه‌تری را برای شرکت‌کنندگان در بر می‌گیرند. ثالثاً، در تعداد فزاینده ای از صنایع، شبکه ها انجمنی از سازمان ها هستند که مبتنی بر همکاری و مالکیت متقابل سهام توسط اعضای گروه - تولید کنندگان، تامین کنندگان، شرکت های تجاری و مالی هستند.

ارتباط نزدیک با ساختار شبکه، سازمان یا ساختار مجازی است. برخلاف ادغام‌ها و ادغام‌های سنتی، شرکا در سازمان‌های مجازی هزینه‌ها را به اشتراک می‌گذارند، از تخصص تولید یکدیگر و دسترسی به بازارهای بین‌المللی استفاده می‌کنند.

ویژگی های متمایز سازمان های مجازی شبکه در آینده را می توان به شرح زیر ارائه کرد:

1. استفاده از فناوری اطلاعات برای ایجاد ارتباطات قوی؛
2. اتحاد نیروها برای تحقق فرصت های جدید؛
3. فقدان مرزهای سنتی - با همکاری نزدیک بین تولید کنندگان، تامین کنندگان و مشتریان، تعیین اینکه یک شرکت از کجا شروع می شود و دیگری به پایان می رسد دشوار است.
4. مزایا و معایب اصلی چنین سازمان هایی در جدول آورده شده است. 11.7;
5. اعتماد - شرکا احساس "سرنوشت مشترک" دارند و درک می کنند که سرنوشت هر یک از آنها به دیگری بستگی دارد.
6. تعالی - از آنجا که هر شریک "شایستگی اصلی" متفاوتی را برای اتحاد به ارمغان می آورد، می توان سازمانی ایجاد کرد که از هر نظر مدرن باشد.

جدول 11.7

مزایا و معایب اصلی ساختار شبکه ای سازمان

مزایای	ایرادات
رقابت جهانی استفاده انعطاف پذیر از نیروی کار سازگاری بالا با نیازهای بازار. کاهش تعداد سطوح سلسله مراتبی (به 2-3 سطح) و بر این اساس نیاز به پرسنل مدیریتی.	عدم کنترل مستقیم بر فعالیت های شرکت. امکان از دست دادن ناخواسته اعضای گروه (در صورت بازنشستگی پیمانکار فرعی و ورشکستگی شرکتش). وفاداری کم کارکنان

سازمان چند بعدی این اصطلاح برای اولین بار در سال 1974 توسط W. Goggin هنگام توصیف ساختار شرکت Dow Corning استفاده شد. سازمان های چند بعدی جایگزینی برای نوع سنتی ساختارهای سازمانی هستند. همانطور که می دانیم، در ساختارهای سازمانی سنتی، تخصیص واحدهای سازمانی، قاعدتاً بر اساس یکی از معیارهای زیر صورت می گیرد:

• عملکردی (مالی، تولید، بازاریابی)؛
• خواربار فروشی (به عنوان مثال، کارخانه ها یا واحدهای تولیدی که کالاها و خدمات مختلف تولید می کنند).
• بازار (مثلاً بر اساس اصل منطقه ای یا بر اساس نوع مصرف کننده).

بسته به ویژگی های فعالیت، یک یا آن معیار در ساخت یک ساختار سازمانی غالب است. با گذشت زمان، تحت تأثیر تغییرات بیرونی و تغییرات در خود شرکت (اندازه، مقیاس فعالیت، سایر عوامل داخلی)، هم ساختار سازمانی شرکت و هم اصل حاکم بر جداسازی بخش ها ممکن است تغییر کند. به عنوان مثال، با ورود به بازارهای منطقه ای، یک ساختار خطی-عملکردی سنتی می تواند به یک ساختار تقسیمی منطقه ای تبدیل شود. در عین حال، سازماندهی مجدد یک فرآیند نسبتا طولانی و پیچیده است.

در یک محیط خارجی پویا، شرکت باید بتواند فوراً به تغییرات پاسخ دهد، بنابراین ساختاری مورد نیاز است که نیازی به بازسازی نداشته باشد. چنین ساختاری یک سازمان چند بعدی است.

سازمان‌های چند بعدی سازمان‌هایی هستند که در آنها واحدهای ساختاری به طور همزمان چندین عملکرد را انجام می‌دهند (مثلاً در چندین بعد) (شکل 11.11)، به عنوان مثال:

• فعالیت های تولیدی خود را با منابع لازم تامین کنند.
• تولید نوع خاصی از محصول یا خدمات برای یک مصرف کننده یا بازار خاص؛
• فروش (توزیع) محصولات خود را فراهم کرده و به مصرف کننده خاصی خدمت می کنند.

اساس یک سازمان چند بعدی یک کارگروه (واحد) مستقل است که هر سه کارکرد تامین، تولید، توزیع را اجرا می کند.

چنین گروهی می تواند یک "مرکز سود" باشد. گاهی اوقات اینها می توانند شرکت های مستقل باشند.

بخش ها به راحتی در داخل و خارج از ساختار سازمانی گنجانده می شوند، دوام آنها به توانایی تولید کالاها و خدمات مورد تقاضا بستگی دارد. واحدهای محصول یا خدمات به تامین کنندگان داخلی و خارجی به صورت قراردادی پرداخت می کنند. بخش‌های عملکردی (تولید، انبار، پرسنل، حسابداری) عمدتاً به سایر بخش‌های شرکت خدمات ارائه می‌دهند و برای آنها تامین‌کننده هستند. بنابراین، یک بازار داخلی در درون سازمان بوجود می آید. بخش ها به طور انعطاف پذیر به تغییرات در نیازهای مصرف کنندگان داخلی و خارجی پاسخ می دهند. مصرف کنندگان به طور خودکار تامین کنندگان خود را کنترل می کنند. در عین حال، شاخص‌های عملکرد یک واحد به شاخص‌های واحد دیگر وابسته نیست که نظارت و ارزیابی فعالیت‌های واحد را تسهیل می‌کند.

ویژگی های سازمان های چند بعدی عبارتند از:

• بودجه های بخش توسط خود بخش ها تهیه می شود ، شرکت وجوه را در آنها سرمایه گذاری می کند یا وام می دهد.
• در سازمان های چند بعدی هیچ تبعیت مضاعف وجود ندارد، زیرا در مدل ماتریس دو بعدی، رهبری گروه متحد است.
• بسیاری از واحدهای درون یک سازمان چند بعدی نیز ممکن است چند بعدی باشند. بخش ها همچنین می توانند چند بعدی باشند حتی اگر سازمان به عنوان یک کل چند بعدی نباشد (برای مثال، یک بخش منطقه ای یک شرکت بزرگ ممکن است ساختاری چند بعدی داشته باشد، در حالی که شرکت به عنوان یک کل یک ساختار تقسیمی است).
• نیازی به سازماندهی مجدد ساختار سازمانی به عنوان یک کل و روابط گروه های خودمختار نیست؛ تقسیمات به سادگی می توانند ایجاد، منحل یا اصلاح شوند.
• هر بخش از سازمان می تواند کاملاً مستقل باشد، درگیر استخدام، فروش محصولات نهایی و غیره باشد.
• شاخص اصلی اثربخشی گروه های خودمختار سود دریافتی است. این امر تجزیه و تحلیل و کنترل فعالیت های گروهی را ساده می کند، بوروکراتیزاسیون را کاهش می دهد و سیستم مدیریت را کارآمدتر می کند.

مزایا و معایب اصلی سازمان های چند بعدی در جدول آورده شده است. 11.8.

جدول 11.8

مزایا و معایب اصلی یک سازمان چند بعدی

مزایای	ایرادات
انعطاف پذیری و سازگاری با تغییرات محیط خارجی. کاهش بوروکراسی و ساده سازی سیستم مدیریت. روی اهداف تمرکز کنید، نه وسایل. ترکیبی از استقلال گسترده بخش با استفاده از هم افزایی در سطح سازمانی.	چند بعدی بودن ساختار به خودی خود کارایی بخش ها را تضمین نمی کند. گرایش به هرج و مرج. رقابت برای منابع درون سازمان. عدم کنترل مستقیم بر ادارات. مشکلات در اجرای پروژه های استراتژیک.

سازمان دایره ای. اصل اساسی سازمان دهی دایره ای سلسله مراتب دموکراتیک است. مدیران فرمانده نیستند، بلکه بیشتر شبیه رهبران عمل می کنند. برخلاف ساختار سلسله مراتبی سازمان های سنتی، یک سازمان دایره ای دارای ویژگی هایی مانند عدم اختیارات تقسیم نشده مدیران، امکان مشارکت هر یک از اعضای سازمان در مدیریت و تصمیم گیری جمعی در مدیریت هر یک از اعضای سازمان است. سازمان. این اصول از طریق ویژگی‌های ساختار یک سازمان دایره‌ای اجرا می‌شوند که اصلی‌ترین آنها این است که شورایی پیرامون هر رهبر تشکیل می‌شود (شکل 11.12).

هر شورا، علاوه بر رئیس بخش، شامل زیردستان خود و همچنین نمایندگان شخص ثالث - روسای سایر بخش های ساختاری، مشتریان خارجی و مصرف کنندگان، نمایندگان عمومی است. شرکت در شورا برای مدیران الزامی است اما برای زیردستان داوطلبانه است.

سازمان مجازی ظهور مفهوم سازمان مجازی با انتشار مونوگراف W. Davidow و M. Malone "شرکت مجازی" در سال 1992 همراه است.

سازمان مجازی شبکه ای است که ترکیبی از منابع انسانی، مالی، مادی، سازمانی، فناوری و غیره شرکت های مختلف و یکپارچه سازی آنها با استفاده از شبکه های کامپیوتری را در بر می گیرد. این امکان ایجاد یک سیستم سازمانی انعطاف پذیر و پویا را فراهم می کند که برای ایجاد سریع یک محصول جدید و معرفی آن به بازار مناسب ترین باشد. یک سازمان مجازی مرکز جغرافیایی ندارد، عملکرد بخش‌های آن با کمک فناوری‌های اطلاعاتی و مخابراتی مدرن هماهنگ می‌شود.

توسعه فناوری اطلاعات این امکان را فراهم کرده است که حضور فیزیکی مدیران در محل کارشان غیرضروری شود. انجمن های مجازی بر اساس اصل طراحی گروه بندی می شوند، یعنی. به صورت موقت

همانطور که نیاز به ایجاد یک محصول خاص، اجرای یک پروژه یا کسب سود وجود دارد. مفهوم سازمان مجازی اساساً فرصت های تجاری جدیدی ایجاد می کند و در قرن بیست و یکم به طور گسترده مورد استفاده قرار می گیرد.

سازمانی با "بازار داخلی". تحول ساختارهای سازمانی به تدریج از ساختارهای بروکراتیک سلسله مراتبی به ساختارهای ماتریسی و پروژه ای و در دهه های اخیر به شبکه های غیرمتمرکز و واحدهای کارآفرینی در حال حرکت است.

مفهوم "بازارهای داخلی" در تضاد کامل با ساختار سلسله مراتبی است. از یک طرف به شما امکان می دهد از پتانسیل کارآفرینی در سازمان استفاده کنید، از طرف دیگر معایب ذاتی روابط بازار را دارد.

اصل اصلی چنین سازمان هایی استقلال گسترده بخش ها (هم خطی و هم عملکردی) است. بخش‌ها به‌عنوان «شرکت‌های داخلی» مستقلی در نظر گرفته می‌شوند که کالاها و خدمات را خرید و فروش می‌کنند و در ارتباطات درون شرکتی و بین شرکتی شرکت می‌کنند.

اجازه دهید اصول تشکیل و عملکرد سازمان‌های دارای «بازارهای داخلی» را فهرست کنیم:

1. تبدیل سلسله مراتب به واحدهای تجاری داخلی. همه بخش ها به "شرکت های داخلی" مستقل تبدیل می شوند و مسئول نتایج فعالیت های خود می شوند.

2. ایجاد زیرساخت های اقتصادی شامل سیستم های مشترک گزارش دهی، ارتباطات و مشوق ها.

3. تحریک هدفمند هم افزایی.

4. همه بخش ها مسئول نتایج هستند، کارآفرینی خلاق تشویق می شود. هر بخش به عنوان یک شرکت کوچک جداگانه در نظر گرفته می شود که به طور مستقل فعالیت های خود را مدیریت می کند و منابع خود را مدیریت می کند. به واحدها برای انجام معاملات تجاری در داخل و خارج سازمان آزادی داده می شود.

5. واحدهای عملکردی کمکی مراکز تجاری هستند که خدمات خود را هم به سایر بخشهای شرکت و هم به مشتریان خارجی می فروشند.

بنابراین با توجه به روند توسعه سازمان ها و ساختارهای سازمانی می توان به این نکته اشاره کرد که سازمان مدرن عبارت است از:

• سازمان بازارگرا اینها سازمان‌های تقسیمی یا ماتریسی ارگانیک هستند که به سرعت قابل انطباق هستند که در آنها تمام بخش‌های آنها (تحقیق و توسعه، تولید، منابع انسانی، بازاریابی، تدارکات، فروش، مالی، خدمات) حول یک بازار یا بازارها گروه‌بندی می‌شوند. اینها سازمانهای «بازار محور» هستند.
• سازمان تجارت، یعنی سازمانی که بیشتر بر رشد و فرصت ها و دستاوردهای موجود متمرکز است تا منابع کنترل شده.
• سازمان مشارکتی - سازمانی که حداکثر استفاده را از مشارکت کارکنان در مدیریت می کند.
• سازمان آدوکراتیک سازمانی است که از درجه بالایی از آزادی در اقدامات کارکنان، شایستگی و توانایی آنها برای حل مستقل مشکلات در حال ظهور استفاده می کند. این یک ساختار ارگانیک از یک ماتریس، پروژه، نوع شبکه، با غلبه اتصالات افقی غیررسمی است. اغلب هیچ ساختار سازمانی وجود ندارد، ساختار سلسله مراتبی دائماً در حال تغییر است، ارتباطات عمودی و افقی عمدتاً غیررسمی هستند.

تجزیه و تحلیل تجربه ساخت ساختارهای سازمانی نشان می دهد که تشکیل واحدهای مدیریتی تحت تأثیر چشمگیر محیط بیرونی و داخلی سازمان است. این دلیل اصلی عدم امکان بکارگیری یک مدل واحد از ساختار مدیریتی برای همه سازمانها است. علاوه بر این، این عدم امکان به دلیل ویژگی های خاص یک سازمان خاص است. ایجاد یک ساختار مدیریت موثر مدرن باید بر اساس روش های علمی و اصول ساخت ساختارهای سازمانی باشد.

ویژگی های اصلی سیستم های مدیریت درون شرکتی جدید باید عبارتند از: جهت گیری طولانی مدت. انجام تحقیقات پایه؛ تنوع عملیات؛ فعالیت نوآوری؛ حداکثر استفاده از فعالیت خلاقانه کارکنان تمرکززدایی، کاهش سطوح در دستگاه های مدیریتی، ارتقای شغلی کارگران و پرداخت آن ها بسته به نتایج واقعی، به جهت های اصلی تغییرات در دستگاه مدیریت تبدیل خواهد شد.

فرآیند اصلاح ساختارهای مدیریت سازمانی در چند جهت خاص در حال توسعه است. موارد زیر را می توان به عنوان اصلی ترین آنها شناسایی کرد.

1. اجرای تمرکززدایی از عملیات تولید و فروش. برای این منظور، در بزرگترین شرکت ها، بخش های نیمه مستقل یا خودمختار قبلا ایجاد شده یا در حال ایجاد هستند که مسئولیت کامل سود و زیان را بر عهده دارند. این بخش ها مسئولیت کامل سازماندهی فعالیت های تولید و فروش را بر عهده دارند. هر بخش به طور کامل فعالیت های خود را تامین مالی می کند و با هر سازمانی به صورت تجاری وارد مشارکت می شود.

2. گسترش نوآورانه، جستجو برای بازارهای جدید و تنوع عملیات. این جهت از طریق ایجاد شرکت های نوآور در شرکت های بزرگ، با تمرکز بر تولید و ترویج مستقل محصولات و فناوری های جدید در بازارها و فعالیت بر اساس اصول "تامین مالی ریسک" اجرا می شود. یک رویه گسترده شرکت های بزرگ ایجاد شرکت های کوچک در نویدبخش ترین زمینه ها با هدف به دست آوردن موقعیت های قوی در بازار در کوتاه ترین زمان ممکن است.

3. بوروکراسی زدایی، افزایش مداوم در بازده تولید خلاق پرسنل. برای دستیابی به این هدف، اقدامات مختلفی انجام می شود، از جمله توزیع سهام بین کارکنان و تشکیل شرکت هایی که به طور جمعی متعلق به کارگران آنها است.

در شرایط مدرن، نه تنها اشکال اساسی سازماندهی جدید برای کشور ما، نه تنها روش های مدیریتی اساساً متفاوت، بلکه شیوه های انتقالی فعالیت، تبدیل تدریجی یک ساختار به ساختار دیگر مورد نیاز است. به منظور در نظر گرفتن همه جانبه ویژگی‌های داخلی سازمان‌ها و شرایط خارجی در حال تغییر پویا و همچنین روندهای پیشرونده نوظهور، لازم است از یک رویکرد سیستماتیک برای تشکیل و سازمان‌دهی مجدد شرکت‌ها استفاده شود.

رویکرد سیستماتیک برای تشکیل ساختار سازمانی در موارد زیر آشکار می شود:

• از هیچ یک از وظایف مدیریتی غافل نشوید که بدون حل آنها اجرای اهداف ناقص خواهد بود.
• در رابطه با این وظایف، سیستمی از وظایف، حقوق و مسئولیت ها را در امتداد مدیریت عمودی شناسایی و به هم متصل کنید.
• کاوش و نهادینه کردن تمام ارتباطات و روابط در امتداد افقی مدیریت، یعنی. هماهنگی فعالیت‌های واحدها و نهادهای مدیریتی مختلف در اجرای وظایف رایج جاری و اجرای برنامه‌های چند کارکردی امیدوارکننده.
• برای اطمینان از ترکیبی ارگانیک از مدیریت عمودی و افقی، با در نظر گرفتن یافتن نسبت بهینه تمرکز و تمرکززدایی در مدیریت برای شرایط معین.

همه اینها مستلزم یک روش گام به گام با دقت توسعه یافته برای طراحی ساختارها، تجزیه و تحلیل دقیق و تعریف یک سیستم اهداف، شناسایی متفکرانه واحدهای سازمانی و اشکال هماهنگی آنها و توسعه اسناد مربوطه است.