تجزیه و تحلیل و راه های بهبود سیاست های پرسنلی در یک سازمان بودجه. بهبود سیاست پرسنلی سازمان برنامه برای بهبود سیاست پرسنلی یک شرکت واحد

معرفی

خط مشی پرسنلی جزء لاینفک کلیه فعالیت های مدیریتی و خط مشی تولیدی سازمان است. این راز نیست که شکل گیری و توسعه روابط بازار در روسیه امروز تا حد زیادی به عملکرد موفقیت آمیز شرکت ها بستگی دارد. امروزه، شرکتی که به وضوح سازماندهی شده، با پرسنل شایسته، متعهد و منضبط است که می توانند به سرعت خود را تطبیق دهند و بازآموزی کنند، برنده و موفق می شود. بنابراین، هر مدیر هر بنگاه اقتصادی، صرف نظر از سطح آموزش و دانش حرفه ای، مدرک تحصیلی و تجربه عملی، باید به علم مدیریت و توانایی مدیریت پرسنل خود تسلط داشته باشد.

در زمان های داخلی، مشکلات پرسنلی به طور سنتی کمتر مورد توجه قرار گرفته است. با این حال، در سال های اخیر، نه تنها دانشمندان، بلکه مدیران بسیاری از شرکت های روسی نیز شروع به توجه به نقش عامل "انسانی" در سازمان های روسی کرده اند. بسیاری از مدیران متوجه شدند که تجربه مدیریت آمریکایی، ژاپنی و آلمانی برای مردم روسیه و وضعیت فعلی اقتصاد روسیه مناسب نیست. البته می توان از تجربیات ارزنده خارجی در مدیریت پرسنل در سازمان های روسی استفاده کرد اما به شکل اقتباس شده. باید ویژگی های ملی و ذهنیت مدیریتی موجود را در نظر گرفت. کار با پرسنل به ویژه تحت تأثیر ویژگی های ساختار تجاری - طول مدت وجود و موقعیت آن در بازار، تعداد پرسنل، ترکیب خدمات پرسنلی و غیره است.

توسعه سیاست های پرسنلی و فرهنگ سازمانی شرکت مورد توجه خاص است، زیرا این موضوعات با هدف ایجاد تیمی است که قادر به جستجوی خلاقانه صحیح ترین راه حل های مؤثر، روش ها و تکنیک های کامل در کار است. مشکل موضوع مدیریت نیز جالب است، زیرا این مدیر است که الگوریتم همه کار با پرسنل را توسعه و تنظیم می کند، استراتژی و تاکتیک های آن را تعیین می کند.

این سیاست پرسنلی است که هدف آن ایجاد نیروی کار منسجم، مسئولیت پذیر، بسیار توسعه یافته و با بهره وری بالا است. خط مشی پرسنلی باید نه تنها شرایط کاری مساعد ایجاد کند، بلکه فرصتی برای پیشرفت شغلی و درجه اطمینان لازم در آینده را نیز فراهم کند. بنابراین، وظیفه اصلی سیاست پرسنلی شرکت این است که اطمینان حاصل شود که منافع همه دسته‌های کارگران و گروه‌های اجتماعی نیروی کار در کار روزمره پرسنل در نظر گرفته می‌شود. عملکرد موفقیت آمیز هر موسسه قبل از هر چیز به کار هماهنگ و پایدار پرسنل واجد شرایط بستگی دارد. سیاست های پرسنلی در هر سازمانی باید مورد توجه زیادی قرار گیرد. یکی از زمینه های آموزش و تشکیل پتانسیل پرسنل موثر SU-451 همکاری با موسسات آموزشی در زمینه آماده سازی و آموزش متخصصان سازمانی و همچنین جذب متخصصان جوان - فارغ التحصیلان دانشگاهی است.

بدون یک سیستم پرسنلی تثبیت شده، افزایش قابلیت های یک شرکت، پاسخ به نیازهای در حال تغییر تکنولوژی و بازار در آینده نزدیک، ایجاد شرایط کاری مطلوب، ایجاد فرصت هایی برای پیشرفت شغلی و درجه اطمینان لازم در آینده دشوار است. . امروزه برای دپارتمان های منابع انسانی مهم است که به چیزی فراتر از پر کردن به موقع جای خالی دست یابند تا حجم تولید را در سطح مناسب حفظ کنند. سیستم پرسنلی باید به گونه ای برنامه ریزی شود که دائماً اطمینان حاصل شود که نیروی کار شرکت افرادی را که دانش خوبی دارند افزایش می دهد و اطمینان حاصل شود که تعداد این کارگران بیشتر است. البته اصول علمی سازمان تولید، سیستم‌ها و رویه‌های بهینه نقش مهمی ایفا می‌کنند، اما اجرای همه امکانات ذاتی در روش‌های مدیریت جدید به افراد خاص بستگی دارد، به دانش، شایستگی، شایستگی‌ها، نظم، انگیزه، توانایی آنها. حل مشکلات و پذیرش یادگیری شایستگی برای کارگر درگیر در توسعه محصولات یا تجهیزات جدید مورد نیاز است، البته فقط به این دلیل که ایجاد فناوری جدید خوب حداقل به دانش نحوه عملکرد ماشین‌ها و تجهیزات قدیمی نیاز دارد. اما برای شرکتی که تصمیم به موفقیت در رقابت امروزی دارد، لازم است که هر کارمند دانش بسیار گسترده ای داشته باشد. شکل گیری شایستگی لازم در کارکنان از قبل در هنگام انتخاب پرسنل و استخدام آنها آغاز می شود. افرادی که به سازمان می پیوندند باید تلاش کنند تا حد امکان بر جنبه های این فعالیت مسلط شوند. این اغلب بیشتر به خواسته های خود کارگران مربوط می شود تا تجربه کاری قبلی یا تحصیلات پایه آنها.

هدف از پایان نامه بهبود سیاست پرسنلی SU-451 است.

اهداف مطالعه خط مشی پرسنل و تشکیل پرسنل در SU-451 عبارتند از: تعیین اولویت خط مشی پرسنل، سبک های مدیریت پرسنل شرکت و بررسی اطلاعات پرسنل.

موضوع مطالعه واحد ساختمانی شماره 451 می باشد.

موضوع مطالعه سیاست پرسنلی در SU-451 است.

موضوعات اولویت دار پایان نامه انتخاب و جذب کارکنان SU-451، گواهینامه آنها، سازماندهی آموزش حرفه ای، آموزش پیشرفته، آموزش ذخیره و برنامه ریزی شغلی است. علاوه بر این، پایان نامه به بررسی تحریک پرسنل شرکت برای کار موثرتر از طریق شکل گیری فرهنگ شرکتی، برنامه ریزی شغلی درون شرکتی و انگیزه کار، به عنوان عامل اصلی موفقیت در زمینه فعالیت شرکت می پردازد.

اهداف پایان نامه:

مسائل نظری سیاست پرسنلی را آشکار کند.

فعالیت های شرکت، وظایف، اهداف، اهداف، وضعیت مالی آن را شرح دهید.

تعداد و دسته های پرسنل SU-451، سازمان پذیرش پرسنل و آموزش پیشرفته را مشخص کنید.

شناسایی مشکلات و پیشنهاد اقدامات برای بهبود سیاست پرسنلی در SU-451.

1 معنا و نقش خط مشی پرسنلی شرکت

اجرای اهداف و مقاصد مدیریت پرسنل از طریق خط مشی پرسنلی انجام می شود.

خط مشی پرسنل جهت اصلی کار با پرسنل است، مجموعه ای از اصول اساسی که توسط خدمات پرسنلی شرکت اجرا می شود. خط مشی پرسنل به عنوان یک ابزار مدیریت یک فعالیت سازماندهی است که با هدف متحد کردن تلاش های همه کارکنان شرکت برای حل وظایف محول شده است. خط مشی پرسنلی یک شرکت یک استراتژی پرسنلی کل نگر است که اشکال مختلف کار پرسنل، سبک اجرای آن در سازمان و برنامه هایی برای استفاده از نیروی کار را ترکیب می کند.

خط مشی پرسنلی باید قابلیت های شرکت را افزایش دهد و به نیازهای متغیر بازار در آینده نزدیک پاسخ دهد.

ویژگی های اصلی خط مشی پرسنلی سازمان:

ارتباط با استراتژی توسعه سازمان؛

تمرکز بر برنامه ریزی بلند مدت؛

اهمیت نقش پرسنل؛

فلسفه شرکت نسبت به کارکنان؛

سیستمی از عملکردها و رویه های مرتبط برای کار با پرسنل.

هدف اصلی سیاست پرسنلی شرکت، پرسنل (پرسنل) است. پرسنل یک شرکت ترکیب اصلی (به طور منظم) کارکنان آن است. پرسنل عامل اصلی و تعیین کننده تولید، اولین نیروی مولد جامعه هستند. کارایی تولید تا حد زیادی به صلاحیت کارگران، آموزش حرفه ای و کیفیت تجاری آنها بستگی دارد.

شکل گیری خط مشی پرسنلی مبتنی بر تجزیه و تحلیل ساختار پرسنل، کارایی استفاده از زمان کار و پیش بینی توسعه تولید و اشتغال است.

اهداف استراتژی منابع انسانی عبارتند از:

افزایش اعتبار شرکت؛

مطالعه جو درون سازمانی؛
- تجزیه و تحلیل چشم انداز توسعه پتانسیل نیروی کار؛

تعمیم و پیشگیری از دلایل ترک کار.

اجرای روزانه استراتژی منابع انسانی و در عین حال کمک به مدیریت در انجام وظایف مدیریت سازمانی، در حوزه عملیاتی مدیریت منابع انسانی قرار دارد.

خط مشی پرسنلی سازمان برای اطمینان از موارد زیر طراحی شده است:

کیفیت بالای کار و نتایج آن، شرایط کار، و همچنین خود نیروی کار؛

سازگاری ساختاری پرسنل با تغییرات مداوم سازمانی، نوآوری های اجتماعی و فرهنگی - انعطاف پذیری پتانسیل پرسنل.

امتناع از محدودیت های سنتی و سختگیرانه بین انواع مختلف کار، و همچنین استفاده گسترده از اشکال مختلف انعطاف پذیر سازماندهی فرآیندهای کار: تمام وقت، پاره وقت و کار موقت و غیره.

یکپارچگی سازمانی، زمانی که مدیریت ارشد سازمان و مدیران خطی، استراتژی توسعه یافته و هماهنگ شده منابع انسانی را به عنوان "مال خود" می پذیرند و آن را در فعالیت های عملیاتی خود اجرا می کنند.

سطح بالایی از مسئولیت برای همه کارکنان سازمان، که هم مستلزم شناسایی ارزش های اساسی سازمان و هم اجرای مداوم و فعالانه اهدافی است که در کارهای عملی روزمره با آن روبرو هستند.

کیفیت جدید محتوای کار و سطح بالایی از رضایت از آن، از طریق استفاده از فرم های جدید که محتوای کار را غنی می کند.

در شرایط بازار، سیاست پرسنلی یک فعالیت آگاهانه و هدفمند برای ایجاد نیروی کار است که به ترکیب اهداف و اولویت های شرکت و کارکنان آن کمک می کند.

هنگام انتخاب خط مشی پرسنلی، عوامل زیر در نظر گرفته می شود:

الزامات تولید، استراتژی توسعه شرکت؛

توانایی های مالی شرکت، سطح قابل قبول هزینه ها برای مدیریت پرسنل تعیین شده توسط آن؛

ویژگی های کمی و کیفی پرسنل موجود و جهت تغییر آنها در آینده و غیره.

وضعیت بازار کار (ویژگی های کمی و کیفی عرضه نیروی کار بر اساس شغل شرکت، شرایط عرضه)؛

تقاضا برای نیروی کار از سوی رقبا، در حال تغییر سطوح دستمزد.

نفوذ اتحادیه های کارگری، سختگیری در دفاع از منافع کارگران؛

الزامات قانون کار، فرهنگ پذیرفته شده کار با پرسنل استخدامی و غیره.

محتوای خط مشی پرسنل به استخدام محدود نمی شود، بلکه به موقعیت های اساسی شرکت در مورد آموزش، توسعه پرسنل و اطمینان از تعامل بین کارمند و سازمان مربوط می شود. در حالی که خط مشی پرسنلی با انتخاب وظایف هدف طراحی شده برای آینده مرتبط است، کار فعلی پرسنل بر حل سریع مسائل پرسنل متمرکز است. طبیعتاً باید بین آنها رابطه ای وجود داشته باشد که معمولاً بین استراتژی و تاکتیک برای رسیدن به یک هدف اتفاق می افتد.

وظیفه هدف سیاست پرسنل را می توان به روش های مختلفی حل کرد و انتخاب گزینه های جایگزین بسیار گسترده است:

1. اخراج یا حفظ کارکنان. اگر پس انداز کنید، کدام راه بهتر است:

الف) انتقال به اشکال کوتاه‌تر اشتغال؛

ب) استفاده برای کارهای غیرمعمول در سایر تأسیسات؛

ج) ارسال برای بازآموزی طولانی مدت و غیره.

2. خودتان کارگران را آموزش دهید یا به دنبال کسانی باشید که قبلاً آموزش لازم را دارند.

3. استخدام از خارج یا آموزش مجدد کارگرانی که قرار است از شرکت آزاد شوند.

4. استخدام نیروی اضافی یا بسنده کردن به تعداد موجود، مشروط به استفاده منطقی تر از آن و غیره.

خط مشی پرسنلی هم ماهیت کلی دارد، هم زمانی که به پرسنل شرکت به عنوان یک کل مربوط می شود و هم خصوصی و انتخابی است، زمانی که بر حل مشکلات خاص متمرکز است (در بخش های ساختاری فردی، گروه های عملکردی یا حرفه ای کارکنان، دسته های پرسنل). . این موارد را در نظر می گیرد:

الزامات نیروی کار در مرحله استخدام (تحصیلات، جنسیت، سن، سابقه خدمت، سطح آموزش ویژه و غیره)؛

نگرش به "سرمایه گذاری" در نیروی کار، به تأثیر هدفمند بر توسعه جنبه های خاصی از نیروی کار شاغل؛

نگرش به تثبیت تیم (همه یا قسمت خاصی از آن)؛

نگرش به ماهیت آموزش کارگران جدید در شرکت و همچنین به بازآموزی پرسنل.

نگرش به جابجایی پرسنل درون شرکتی و غیره

خط مشی پرسنلی یک شرکت یک استراتژی پرسنلی کل نگر است که اشکال مختلف کار پرسنل، سبک اجرای آن در سازمان و برنامه هایی برای استفاده از نیروی کار را ترکیب می کند.

برای تجزیه و تحلیل کامل سیاست پرسنل هر شرکت، لازم است معیارهای ارزیابی برجسته شود:

ترکیب کمی و کیفی پرسنل؛

نرخ جابجایی کارکنان؛

انعطاف پذیری سیاست؛

درجه توجه به منافع کارمند / تولید و غیره.

برای سهولت تجزیه و تحلیل، ترکیب کمی یک سازمان معمولاً به سه دسته تقسیم می شود: مدیران ارشد، مدیران میانی و کارکنان خدماتی با تمایز به مردان و زنان، بازنشستگان و افراد زیر 18 سال، شاغل و در مرخصی (به عنوان مثال، برای مراقبت از کودک، بدون دستمزد، و غیره)، و همچنین برای کسانی که در شرکت مادر یا شعب کار می کنند و غیره. کیفیت پرسنل معمولاً با در نظر گرفتن تجربه کاری، آموزش پیشرفته کارکنان و سایر عوامل به کارمندانی با تحصیلات عالی، متوسطه تخصصی، متوسطه و ابتدایی حرفه ای تقسیم می شود.

میزان جابجایی کارکنان یکی از شاخص ترین معیارهای خط مشی پرسنل یک شرکت است. البته جابجایی کارکنان را می توان هم به عنوان یک پدیده مثبت و هم یک پدیده منفی تلقی کرد. اولاً، توانایی های کارمند گسترش می یابد و توانایی او برای سازگاری افزایش می یابد. ثانیاً، تیم سازمانی "بازسازی" شده است؛ هجوم افراد جدید و در نتیجه ایده های جدید وجود دارد.

انعطاف پذیری سیاست پرسنلی بر اساس ویژگی های آن ارزیابی می شود: ثبات یا پویایی. خط مشی پرسنلی باید تحت تأثیر شرایط و شرایط در حال تغییر به صورت پویا بازسازی شود.

میزان توجه به منافع کارمند در مقایسه با میزان در نظر گرفتن منافع تولید در نظر گرفته می شود. وجود یا عدم وجود رویکرد فردی به کارکنان شرکت بررسی می شود.

1.2 اهداف و اصول خط مشی پرسنلی

در شرایط مدرن، سیاست پرسنلی باید بر اولویت ارزش های اجتماعی، سیاست اجتماعی متمرکز شود، زیرا هدف نهایی اصلاحات انجام شده بازار به عنوان چنین نیست، بلکه رفاه هر فرد است.

هدف اصلی سیاست پرسنلی ایجاد یک سیستم مدیریت پرسنل است که اساساً نه بر اساس روش های اداری، بلکه بر اساس انگیزه های اقتصادی و ضمانت های اجتماعی با هدف گرد هم آوردن منافع کارمند و سازمان، دستیابی به بهره وری بالای نیروی کار، افزایش بهره وری تولید است. و کسب بهترین نتایج اقتصادی برای سازمان.

هدف اصلی در وظایف زیر مشخص می شود:

1. فراهم کردن شرایط برای اجرای حقوق و تعهدات شهروندان پیش بینی شده توسط قانون اساسی فدراسیون روسیه و قانون کار.

2. انطباق کلیه سازمانها و شهروندان با مقررات اتحادیه های کارگری، مقررات داخلی استاندارد و سایر اسناد اتخاذ شده در چارچوب سیاست کارکنان دولت.

3. اطمینان از تعادل بهینه بین فرآیندهای به روز رسانی و حفظ ترکیب عددی و کیفی پرسنل، توسعه آن مطابق با نیازهای خود سازمان و وضعیت بازار کار.

4. انطباق کلیه کارها با پرسنل به وظایف تأمین بی وقفه و باکیفیت فعالیت اصلی اقتصادی با تعداد کارگران مورد نیاز از نیروی متخصص حرفه ای مورد نیاز.

5. استفاده منطقی از منابع انسانی در دسترس سازمان.

6. تشکیل و حفظ کار مؤثر جمع های کارگری، توسعه دموکراسی درون صنعتی.

7. توسعه اصول سازماندهی فرآیند کار.

8. توسعه معیارها و روشهای انتخاب، آموزش و آموزش پیشرفته کارگران. پاداش کارکنان

9. تدوین اصولی برای تعیین اثر اجتماعی اقتصادی فعالیت های مشمول سیستم مدیریت پرسنل.

تمام اهداف سیاست پرسنلی را می توان به اقتصادی و اجتماعی تقسیم کرد.

اهداف اقتصادی برگرفته از اصول تولید اولویت دار حفظ رقابت پذیری سازمان و کسب حداکثر سود است. دستیابی به تعادل بهینه بین هزینه ها و نتایج از دستاوردهای مهم سیاست پرسنلی است. در شرایط اقتصادی کنونی، تصمیمات پرسنلی به ندرت با هدف کاهش مطلق هزینه‌های پرسنل انجام می‌شود؛ اغلب آنها برای بهینه‌سازی رابطه بین این هزینه‌ها، از یک سو، و بهره‌وری نیروی کار، از سوی دیگر طراحی می‌شوند.

اهداف اجتماعی بهبود وضعیت مادی و غیر مادی کارکنان شرکت است. این امر به ویژه در مورد دستمزدها، هزینه های اجتماعی، کاهش ساعات کار و همچنین تجهیزات محل کار، مطالبات آزادی عمل بیشتر و حق مشارکت در تصمیم گیری صدق می کند.

اهداف خود خط مشی پرسنل با در نظر گرفتن مفاد اصلی همه اجزای توسعه سازمان تعیین می شود:

1. اهداف مربوط به شرایط خارجی شرکت (بازار کار، روابط با مقامات دولتی و محلی).

2. اهداف تعیین شده توسط شرایط داخلی، که اجرای آنها با هدف بهبود روابط شرکت با کارکنان آن (مشارکت آنها در مدیریت شرکت، تعمیق دانش حرفه ای و غیره) است.

جدول 1.1 اصول اساسی شکل گیری خط مشی پرسنلی را مورد بحث قرار می دهد.

جدول 1.1 - اصول اساسی برای تشکیل خط مشی پرسنلی

نام اصل	ویژگی های اصل
علمی بودن	استفاده از تمامی پیشرفت های علمی روز در این زمینه که بتواند حداکثر اثر اقتصادی و اجتماعی را به همراه داشته باشد
پیچیدگی	پوشش کلیه زمینه های فعالیت پرسنل و کلیه دسته های کارگران
سیستماتیک بودن	با در نظر گرفتن وابستگی متقابل و به هم پیوستگی اجزای فردی این کار؛ نیاز به در نظر گرفتن تأثیر اقتصادی و اجتماعی (اعم از مثبت و منفی)، تأثیر یک رویداد خاص بر نتیجه نهایی
بهره وری	هر گونه هزینه برای فعالیت در این زمینه باید از طریق نتایج فعالیت های اقتصادی جبران شود
روشمند	تجزیه و تحلیل کیفی گزینه های راه حل انتخاب شده، به ویژه در مواردی که تعدادی از روش های متقابل منحصر به فرد وجود دارد

از میان چندین گزینه برای اصول پیشنهادی، یکی باید در رابطه با شرایط یک سازمان انتخاب شود. چنین موادی شامل تدوین مقررات در مورد شرح وظایف، روش های استخدام و قرار دادن کارکنان تازه استخدام شده در مشاغل و غیره است.

1.3 الزامات عمومی برای سیاست پرسنلی

الزامات کلی برای سیاست پرسنل در شرایط مدرن به شرح زیر است:

1. خط مشی پرسنلی باید ارتباط نزدیکی با استراتژی توسعه شرکت داشته باشد. در این راستا نشان دهنده نیروی انسانی برای اجرای این استراتژی است.

2. خط مشی پرسنلی باید به اندازه کافی انعطاف پذیر باشد. این بدان معنی است که از یک طرف باید پایدار باشد، زیرا ثبات با انتظارات خاصی از کارمند همراه است و از طرف دیگر پویا، یعنی. مطابق با تغییرات در تاکتیک های شرکت، تولید و وضعیت اقتصادی تنظیم شود. باثبات باید آن دسته از احزاب باشند که بر منافع کارکنان متمرکز شده و با فرهنگ سازمانی شرکت مرتبط هستند.

3. از آنجایی که تشکیل نیروی کار واجد شرایط با هزینه های معینی برای شرکت همراه است، سیاست پرسنلی باید توجیه اقتصادی داشته باشد، یعنی. بر اساس توانایی های مالی واقعی او.

4. خط مشی پرسنلی باید یک رویکرد فردی برای کارکنان خود ارائه دهد.

5. خط مشی پرسنلی باید نه تنها شرایط مساعد کاری را ایجاد کند، بلکه فرصت پیشرفت شغلی و درجه اطمینان لازم را در آینده فراهم کند.

بنابراین، سیاست پرسنلی با هدف ایجاد سیستمی برای کار با پرسنل است که بر روی به دست آوردن نه تنها یک اثر اقتصادی، بلکه همچنین یک اثر اجتماعی، مشروط به انطباق با قوانین فعلی متمرکز است.

1.4 گواهینامه پرسنل و روش آن

ارزیابی تجاری یک کارمند اغلب به شکل صدور گواهینامه انجام می شود. اجرای سازمانی آن با دستور مناسب برای شرکت رسمی می شود که به آن وضعیت رسمی می دهد و این حق را می دهد که از نتایج آن برای تصمیم گیری سازمانی در مورد یک کارمند خاص استفاده کند. بنابراین، گواهی باید به عنوان برخی از نتایج کامل و مستند ارزیابی کارمند در نظر گرفته شود.

صدور گواهینامه شکل گسترده ای از کار با پرسنل است که به طور فعال توسط شرکت ها، موسسات و سازمان ها استفاده می شود. موضوع صدور گواهینامه کارکنان گروه های خاصی است که با این شرکت رابطه استخدامی دارند. اجرای آن توسط تعدادی از اسناد رسمی و پشتیبانی روش شناختی مناسب تنظیم می شود.

در عین حال، شرکت حق دارد بر اساس اهداف خود، مقررات خود را برای صدور گواهینامه تدوین کند. با این حال، باید در نظر داشت که الزامات رسمی خاصی برای اجرای آن وجود دارد و اهمیت ویژه ای به رعایت این رویه ها داده می شود، زیرا نقض آنها ممکن است به عنوان دلیلی برای کارمندی باشد که از تصمیم اتخاذ شده ناراضی است. در مورد او برای اعتراض به این تصمیم.

روش صدور گواهینامه و رویه آن که در کشور ایجاد شده است، برای شرکت هایی که مالکیت عمومی ابزار تولید دارند، معمول است. مسئولیت به موقع اجرای آن بر عهده مدیر است و مجری مستقیم خدمات پرسنلی (بخش پرسنل) با مشارکت فعال روسای ادارات شرکت و سازمان صنفی است.

صدور گواهینامه کارکنان در ذات خود و از نظر سازمانی نمی تواند در شرکت هایی با اشکال مختلف مالکیت متفاوت باشد. در عین حال، عملکردهای صدور گواهینامه به شکل مالکیت شرکت بستگی ندارد. این کنترل، تحریک، بهبود انتخاب و قرار دادن پرسنل است. ماهیت عملکرد کنترل این است که به طور دوره ای ویژگی های تجاری و شخصی کارکنان را بررسی کنید تا مناسب بودن آنها برای موقعیتی که در اختیار دارید تعیین شود. عملکرد تشویقی با هدف افزایش علاقه کارمند به توسعه مداوم کسب و کار و خصوصیات شخصی خود، بهبود نتایج کار به عنوان شرط موفقیت در گذراندن گواهینامه است.

صدور گواهینامه باید به طور سیستماتیک انجام شود. انواع زیر متمایز می شوند:

پایه منظم، گسترش یافته (هر 3-5 سال)؛

متوسط ​​​​به طور منظم، ساده، متمرکز بر ارزیابی نتایج کار جاری (برای مدیران و متخصصان یک بار در سال، و برای برخی از دسته ها 2 بار در سال یا بیشتر).

نامنظم، ناشی از شرایط اضطراری (جای خالی غیر منتظره، فرصت برنامه ریزی نشده برای رفتن به تحصیل)، با معرفی شرایط دستمزد جدید.

صدور گواهینامه شامل چندین مرحله است:

مقدماتی؛

تهیه بسته ای از اسناد لازم برای کارمندان گواهی شده؛

انجام خود گواهینامه؛

استفاده از نتایج گواهینامه

در مرحله مقدماتی، تصمیمی برای انجام صدور گواهینامه گرفته می شود، زمان اجرای آن تعیین می شود، فهرستی از کارکنان مشمول صدور گواهینامه تهیه می شود و ترکیب کمی کمیسیون های صدور گواهینامه تعیین می شود. به همه این اسناد نیروی قانونی داده می شود: دستوری برای صدور گواهینامه کارمندان برای شرکت صادر می شود که زمان بندی، ترکیب کمیسیون های صدور گواهینامه و برنامه کاری آنها را نشان می دهد. ضمیمه دستور حاوی مقرراتی در مورد صدور گواهینامه است.

مدیران و متخصصانی که کمتر از یک سال در این سمت فعالیت کرده اند، زنان باردار، زنان دارای فرزند زیر یک سال و ... از دریافت گواهینامه معاف هستند. موضوع ارزیابی، شخص، گروهی از افراد، ارگانی است که حق انجام ارزیابی کارکنان را از پیش تعیین شده است. اغلب، کمیسیون صدور گواهینامه به عنوان موضوع ارزیابی عمل می کند.

کمیسیون صدور گواهینامه توسط یک رئیس اداره می شود و شامل اعضای کمیسیون و یک منشی است. مدیران، متخصصان برجسته شرکت، نمایندگان مردم (اتحادیه کارگری)، کارشناسان - متخصصان بسیار واجد شرایط مجاز برای انجام ارزیابی - به عنوان اعضای کمیسیون دعوت می شوند. کارمندان یک شرکت معین که افرادی که گواهینامه دریافت می کنند را به خوبی می شناسند نیز می توانند به عنوان متخصص عمل کنند. ترکیب کمیسیون صدور گواهینامه بیش از 5-6 نفر نیست.

در بین کارکنان شرکت، کار توضیحی در مورد وظایف صدور گواهینامه، آشنایی با روش اجرای آن و روش تهیه اسناد لازم انجام می شود.

برنامه صدور گواهینامه حداقل یک ماه قبل از شروع صدور گواهینامه به کارکنان ابلاغ می شود و مواد باید حداقل دو هفته قبل از صدور گواهینامه در اختیار کمیسیون قرار گیرد. این اغلب یک برگه گواهی و یک بررسی است - یک مشخصه. برگه گواهینامه حاوی اطلاعات عینی در مورد کارمند است: تحصیلات، تجربه کاری در تخصص، در شرکت، در موقعیت و غیره. این اطلاعات توسط کارکنان بخش پرسنل تهیه شده است. بازخورد - یک مشخصه منعکس کننده نتایج تعمیم یافته ارزیابی عملکرد کارمند، نظرسنجی پرسشنامه در مورد رفتار کارمند در تیم و ارزیابی کارمند توسط مدیر است. مدیر شرکت مسئول ثبت و ارزیابی فعالیت های کارمند است. بازخورد - ویژگی ها در یک جلسه تیم مورد بحث قرار می گیرند. کارمند باید حداقل یک هفته قبل از صدور گواهینامه برای امضا با آن آشنا شود. بازخورد - ویژگی ها به خدمات پرسنلی یا مستقیماً به کمیسیون صدور گواهینامه منتقل می شود.

کمیسیون صدور گواهینامه اسناد ارائه شده به آن را بررسی می کند، گزارشی در مورد کارمند، موفقیت ها و کاستی های به دست آمده، نتایج ارزیابی های جاری می شنود و بر این اساس، بحث را در غیاب فرد تأیید شده در نظر می گیرد. رأی گیری آزاد، یکی از ارزیابی های نهایی زیر را ارائه می دهد:

مربوط به موقعیتی است که در اختیار گرفته شده است.

مربوط به موقعیتی است که به شرط بهبود کار و اجرای توصیه های کمیسیون صدور گواهینامه با صدور گواهینامه مجدد پس از یک سال؛

مناسب موقعیت نیست

کارمند به تصمیم کمیسیون معرفی می شود و به نقاط قوت و ضعف کار خود اشاره می کند. کمیسیون می تواند در مورد ارتقاء (رشد حرفه ای) و یا نیاز به آموزش پیشرفته توصیه هایی ارائه دهد. جلسه کمیسیون صدور گواهینامه ضبط می شود. مهم است که صدور گواهینامه کارکنان در یک محیط دوستانه انجام شود، به طوری که کمیسیون از مسئولیت خود در حصول اطمینان از عینی بودن ارزیابی آگاه باشد. اگر عواقب قانونی خاصی با آن همراه باشد، اثربخشی گواهی افزایش می یابد: ارتقاء، انتقال به موقعیت بالاتر، اخراج و غیره. بنابراین، بر اساس نتایج گواهینامه، دستوری صادر می شود که نتایج آن را تأیید می کند، تصمیمات مربوط به تغییر در استقرار پرسنل، در مورد حقوق رسمی، گنجاندن کارمندان امیدوار کننده در ذخیره برای ارتقاء، کارکنان دارای گواهی مثبت تشویق می شوند و غیره .

نتایج صدور گواهینامه در جلسات تولید، جلسات همراه با سازمان صنفی مورد بحث قرار می گیرد، نتایج صدور گواهینامه، مطابقت با روش و شرایط اجرای آن تجزیه و تحلیل می شود، تصمیماتی برای رفع نواقص شناسایی شده اتخاذ می شود.

1.5 روش های تشکیل پرسنل

یک طرح نیروی کار برای انجام محاسبات در مورد تعداد کارکنانی که سازمان به آن نیاز دارد و ساختار حرفه ای که در یک دوره معین مورد نیاز خواهد بود، ایجاد می شود. همچنین باید در مورد منابع استخدام احتمالی تصمیم گیری شود و ارتباطات باید برقرار و حفظ شود تا اطمینان حاصل شود که نیازهای سازمان و پاداش های بالقوه کاری، پولی یا عاطفی، برای نیروی کار آینده شناخته شده است، زیرا شرکت ها افرادی را از طیف گسترده ای از سطوح حرفه ای و نیاز به طیف گسترده ای از تخصص ها.

1.5.1 انتخاب پرسنل

کارکنان به کلیه اقداماتی اطلاق می شود که برای اطمینان از اینکه نیازهای کارکنان سازمان به موقع توسط کارکنان مناسب برآورده می شود. برای انجام این کار، باید یک فرآیند برنامه ریزی چند مرحله ای را طی کنید. به عنوان بخشی از برنامه ریزی نیازهای پرسنل، ابتدا نیازهای پرسنل آینده مشخص می شود. برنامه ریزی میان مدت تا برنامه ریزی بلند مدت سه تا پنج ساله توصیه می شود. نتیجه برنامه ریزی پرسنل این است که مشخص شود به چه تعداد کارمند، با چه صلاحیت ها و توانایی ها، برای چه موقعیت هایی و از چه زمانی نیاز است. هنگامی که نیازهای کیفی آتی برای پرسنل مشخص شد، لازم است الزامات (صلاحیت ها، دانش، توانایی ها، رفتار...) که کارکنان برای انجام وظایف خود باید برآورده کنند، مشخص شوند. این فرآیند همچنین به عنوان مشخصات الزامات مشاغلی که باید جایگزین شوند نیز نامیده می شود.

اکثر سازمان ها نیازهای پرسنل خود را از طریق آموزش منظم حرفه ای پوشش می دهند، زیرا بازار کار خارجی اغلب نمی تواند کمیت و کیفیت پرسنل مورد نیاز را تامین کند. علاوه بر این، بسیاری از سازمان ها به اصول خط مشی پرسنلی پایبند هستند که در آن موقعیت های خالی عمدتاً توسط کارکنان خود پر می شود. با انجام این کار، آنها فرصت هایی را برای ارتقاء برای کارمندان خود باز می کنند و کارکنان تمایل بیشتری برای کمک به بهبود فضای کاری دارند. به عنوان یک قاعده، یک موقعیت جدید خواسته های بیشتری را برای کارمند ایجاد می کند، یعنی چنین حرکتی با رشد حرفه ای همراه است. بنابراین، استخدام پرسنل از درون، یعنی جایگزینی یک موقعیت خالی با کارمند خود، بدون آموزش کامل و کمک در آموزش پیشرفته به سختی امکان پذیر است. در نتیجه برنامه ریزی مورد نیاز پرسنل، ممکن است معلوم شود که نیاز به استخدام پرسنل اضافی برای یک محل کار خاص است، به عنوان مثال، به این دلیل که هیچ کارمند موجود با صلاحیت های لازم وجود ندارد، یا به دلیل منافع سیاست تجاری، لازم است تزریق خون جدید از بیرون کارمندان خارج اغلب انگیزه جدیدی به مؤسسه می دهند و کارمندان در داخل نسبت به همتایان سابق مایل به پذیرش آنها به عنوان رئیس هستند. علاوه بر این، پر کردن جای خالی از ذخایر داخلی نمی تواند جنبه کمی نیاز کارکنان را حل کند، زیرا کارمندی که به یک موقعیت جدید منتقل می شود، جای خالی را پشت سر می گذارد، که به عنوان یک قاعده، همچنین باید پر شود. در موارد شدید، پر کردن یک جای خالی به هزینه کارمندان خود ممکن است متضمن زنجیره ای از حرکات باشد که در پایان آن در مطلوب ترین حالت، مکانی رایگان برای یک تازه وارد به این حرفه وجود خواهد داشت.

بسته به وضعیت بازار و شرایط مورد نیاز برای محل کار در حال جایگزینی، اقداماتی برای جذب پرسنل می تواند برای فارغ التحصیلان دبیرستانی که مسیر شغلی خود را پس از دریافت آموزش حرفه ای آغاز می کنند، فارغ التحصیلان مؤسسات آموزش عالی جویای کار، بیکاران یا به دنبال کار باشند. کار، اما هنوز مشغول نیست. به عنوان مثال، اگر به یک کارمند اضافی برای خدمت به مشتریان نیاز است، ممکن است توصیه شود که یک متخصص در حال رشد را آماده کنید که در آستانه تکمیل تحصیلات خود است و از قبل به فکر یک شغل دائمی برای کار با مشتریان است. به عنوان مثال، اگر مشخص شود که رئیس یک بخش بازنشسته می شود و هیچ یک از کارکنان خود کاندیدای مناسبی نیستند، سازمان باید حدود یک سال قبل از جایگزینی مورد نظر، جستجوی جانشین مناسب در بازار کار خارجی را آغاز کند. موقعیت.

هدف از استخدام این است که با ذینفعان مربوطه ارتباط برقرار کند، یا تلاش کند جویندگان کار را که قبلاً بدون دعوتنامه علاقه خود را اعلام کرده اند، نسبت به جذابیت شغل خالی متقاعد کند. اگر هیچ نامزدی از مجموعه داخلی موجود نباشد، سازمان باید ابتدا نامزدهای مناسب را از برنامه های خارجی موجود انتخاب کند. اگر هیچ کدام وجود نداشته باشد، یا فقط آنهایی وجود نداشته باشند که علاقه چندانی ندارند، خود سازمان باید با اشخاص ذینفع احتمالی تماس بگیرد. برای این، امکانات زیر وجود دارد: درخواست از بورس کار یا سایر سازمان هایی که با مسائل اشتغال سروکار دارند. ارتباط با مدارس و دانشگاه ها؛ آگهی در روزنامه های روزانه و هفتگی منطقه ای یا بین منطقه ای؛ تبلیغات در مجلات تخصصی حرفه ای؛ واگذاری به مشاور منابع انسانی

در فرآیند جذب پرسنل، توجه به اطمینان از آگاهی هر چه بیشتر کاندیدای احتمالی در مورد سازمان، محل کار آینده و الزاماتی که باید انجام دهد، ضروری است. آگهی استخدام قبل از هر چیز باید اثر جذابی داشته باشد، یعنی مخاطبان تا حد امکان داوطلبان مناسب باشد که جذابیت شغلی آگهی شده در اولویت باشد. در عین حال، آگهی باید اثر انتخابی داشته باشد، یعنی اطمینان حاصل شود که در صورت امکان، نامزدهای نامناسب درخواست نمی دهند.

1.5.2 استخدام

استخدام در مورد انتخاب، از میان ذینفعان و متقاضیان شناسایی شده، کسانی است که به بهترین وجه شرایط شغلی خالی را برآورده می کنند. برای این کار لازم است شاخص های شایستگی داوطلبان (توانایی ها، دانش، تجربه) شناسایی و با شاخص های از پیش تعیین شده الزامات یک مکان آزاد مقایسه شود. در اینجا لازم است از اشتباهاتی که ممکن است در نتیجه صلاحیت های ناکافی یا بیش از حد بالا ایجاد شود اجتناب شود.

در عمل معمولاً از روش های انتخاب زیر استفاده می شود:

تجزیه و تحلیل اسناد ارسال شده همراه با درخواست (گواهینامه ها، بیوگرافی، مشخصات...)؛

مصاحبه استخدام (به صورت رایگان یا از قبل آماده شده)؛ - تست های روانشناسی؛

استفاده از روش ارزیابی شخصیت که در آن موقعیت‌های معمول برای محل کار مربوطه شبیه‌سازی می‌شود (مشاوره با مشتریان یا پردازش نامه‌های دریافتی) و زمانی که نامزدها توسط چندین ناظر آموزش‌دیده ویژه ارزیابی می‌شوند. در اکثر موسسات، هسته اصلی فرآیند انتخاب، مصاحبه شخصی با داوطلب است. در چنین مکالمه ای باید برای اهداف زیر تلاش کنید: نامزد و کارفرما باید یکدیگر را بشناسند. باید به داوطلب فرصت داده شود تا توانایی ها، دانش و تجربه خود را نشان دهد و اهداف خود را بیان کند. کارفرما باید این فرصت را داشته باشد که الزامات شغل خالی را برای داوطلب توضیح دهد و به همراه او اهداف همکاری احتمالی را ثبت کند.

هنگامی که درک کافی بین انتظارات شغلی و پیشینه شخصی نامزد به دست آمد و انتخاب انجام شد، مراحل رسمی بیشتری باید دنبال شود:

اخذ رضایت از نهاد نمایندگی پرسنل (شورای پرسنل) در موسسه استخدامی (حق مشارکت پرسنل در تصمیم گیری)؛

نامزد باید فقط پس از رضایت ارگان نمایندگی پرسنل پیشنهاد انعقاد قرارداد با او را دریافت کند.

تنها پس از امضای پیشنهاد منتخب برای انعقاد توافقنامه با وی و ارسال مجدد، می توان به بقیه داوطلبانی که درخواست داده اند، رد ارسال کرد.

شبکه جذب کارمند باید به اندازه کافی گسترده و متنوع باشد. مدارس محلی منبع خوبی برای استخدام کارمندان خردسال هستند و بسیاری از شرکت‌ها برای شرکت در برنامه‌های آموزشی برای دانش‌آموزان ارتباط مفیدی با آنها برقرار می‌کنند. اکثر شرکت های بزرگ نیز در جلسات سالانه با فارغ التحصیلان شرکت می کنند تا اطلاعاتی در مورد فرصت های شغلی به آنها ارائه دهند. منابع برای جذب کارکنان واجد شرایط برای پست های مدیریتی متنوع است، از جمله مراکز استخدامی، آژانس های ویژه و مشاوران استخدام یا مشاوران جستجوی اجرایی.

2 تجزیه و تحلیل سیاست پرسنل و برنامه ریزی پرسنل در شرکت SU-451

2.1 مشخصات کلی شرکت

بخش ساخت و ساز 451، نام اختصاری: SU-451، شعبه ای از شرکت سهامی باز "Primortransstroy" است که در ولادیوستوک، خ. Strelnikova، 3a.

شرکت می تواند شعبه هایی ایجاد کند و دفاتر نمایندگی در قلمرو فدراسیون روسیه و خارج از کشور باز کند. شعب و دفاتر نمایندگی فعالیت خود را از طرف شرکتی که مسئولیت فعالیت آنها را بر عهده دارد انجام می دهند. شعبه یک شرکت، بخش جداگانه آن است که در خارج از محل شرکت واقع شده و تمام یا بخشی از وظایف آن از جمله وظایف نمایندگی را انجام می دهد. دفتر نمایندگی یک شرکت، بخش مجزای آن است که در خارج از محل شرکت قرار دارد و منافع شرکت را نمایندگی می کند و از آنها محافظت می کند. شعب و دفاتر نمایندگی اشخاص حقوقی نیستند، از طرف شرکت وقف اموال می باشند و طبق مقررات مربوط به آنها عمل می کنند. اموال شعب و دفاتر نمایندگی در ترازنامه جداگانه آنها و در ترازنامه شرکت به حساب می آید. تصمیم در مورد ایجاد شعب و دفاتر نمایندگی و انحلال آنها، مقررات مربوط به آنها، تصمیم گیری در مورد تعیین مدیر توسط هیئت مدیره شرکت مطابق با قوانین کشور محل شعب و دفاتر نمایندگی اتخاذ می شود. تاسیس می شوند.

روسای شعب و دفاتر نمایندگی بر اساس وکالتنامه ای که از طرف شرکت صادر می شود اقدام می کنند.

آدرس حقوقی: بولشوی کامن، خ. کارل مارکس، 57. SU-451 به یک ترازنامه مستقل تخصیص یافته و در اداره مالیات در محل آن ثبت شده است.

فعالیت اصلی اداره ساختمان 451 تولید آثار و ارائه خدمات در زمینه فعالیت های ساختمانی می باشد. این سازمان واحد ملات بتن خود را دارد که هم برای نیازهای خود و هم برای فروش خارجی بتن، محصولات بتن مسلح و ملات تولید می کند. علاوه بر این، ناوگانی از وسایل نقلیه وجود دارد که از خدمات آنها برای انجام کار و ارائه خدمات به سازمان های شخص ثالث و مردم استفاده می شود.

تامین کنندگان اصلی موجودی و خدمات عبارتند از: بخش مکانیزاسیون، LLC AESKO، LLC Vodokanal، LLC Municipal Energy، LLC Dalmetalltorg، LLC World of Supply، LLC Cypress و غیره.

در ترازنامه SU-451 یک ساختمان اداری به مساحت 1080 متر مربع وجود دارد. بخشی از فضای این ساختمان برای ادارات اجاره داده شده است. مستاجران اصلی: Nefteprodukt Zvezda CJSC، Zvezda Oil CJSC، Standard LLC و غیره. بخش ساخت و ساز همچنین دارای انبار مصالح و کارگاه های مکانیکی برای تعمیر خودروهای خود می باشد.

2.2 کارها و خدمات انجام شده توسط SU-451

بخش ساخت و ساز شماره 451 در تعمیر ساختمان ها و سازه ها، بازسازی شبکه های گرمایشی مختلف، انجام کارهای ساخت و ساز و نصب، ارائه خدمات حمل و نقل و ماشین آلات، و اجاره محل به سایر شرکت ها مشغول است.

کارها و خدمات انجام شده توسط SU-451 در سال 2005. - 2007 بر اساس منشور و وکالتنامه OJSC Primortransstroy:

بازسازی دادگاه؛

بازسازی خانه فرهنگ شهر;

بازسازی ساختمان اداری در خیابان. کارل مارکس 4 "در ورودی"؛

تعمیر بنای یادبود شرکت کنندگان در جنگ جهانی دوم؛

استحکام (تقویت) خانه در خیابان. بلوچرا 31;

بازسازی اساسی اماکن اداری مرکز کاریابی؛

بازسازی شبکه های گرمایشی در خیابان. گاگارین؛

نوسازی یتیم خانه؛

تعمیر سالن اشتراک کتابخانه مرکزی شهر;

تعمیرات اساسی شبکه گرمایش مهد کودک میشوتکا؛

کار تعمیر و ساخت و ساز در سالن موسیقی مهد کودک میشوتکا.

تخمگذار لوله تحت فشار محصول نفت;

بازسازی شبکه های گرمایشی از سینمای هارلکین;

تعمیر سقف واحدهای پزشکی;

تعمیر اماکن اداره مالیات؛

تعمیر گرمایش اصلی اداره امور داخلی ZATO Bolshoi Kamen.

بازسازی مدرسه شماره 1;

بازسازی مدرسه شماره 4;

ساخت یک ساختمان 60 آپارتمانی "Zvezda";

ساخت خط لوله آب سرویس - وستوک؛

ساخت دیگ بخار Nefteproduct-Zvezda.

کار ساخت و نصب برای نصب مخازن ذخیره سازی Teploenergo;

تقویت دیوارهای کنار خیابان. کریلوا، 6;

ساخت حصار قبرستان؛

نصب فاضلاب MSCh-98;

ساخت زهکشی مخزن برای یک ساختمان 60 آپارتمانی.

ساخت تاسیسات فاضلاب و تصفیه در "دنیای جدید"؛

ساخت شبکه های خارجی در منطقه نانوایی؛

بازسازی دیوار حائل مهد کودک ژوراووشکا;

تعمیر طبقه 2 بخش عفونی واحد پزشکی.

2.3 ویژگی های سیستم مدیریت سازمانی، اهداف، وظایف و اهداف سازمان

SU-451 دارای ساختار کنترل خطی است که در شکل 2.1 نشان داده شده است. در رأس، رئیس بخش قرار دارد که دارای تمام اختیارات است و مدیریت انحصاری کارکنان زیرمجموعه او را انجام می دهد و تمام وظایف مدیریتی را در دستان او متمرکز می کند.

شکل 2.1 - ساختار مدیریت سازمانی SU-451

مزایای ساختار مدیریت خطی:

وحدت و شفافیت مدیریت؛

انسجام اقدامات مجریان؛

یک سیستم روشن از ارتباطات متقابل بین مدیر و زیردستان؛

سرعت واکنش در پاسخ به دستورالعمل های مستقیم؛

دریافت توسط مجریان سفارشات و وظایف مرتبط با منابع ارائه شده؛

مسئولیت شخصی مدیر برای نتایج نهایی شرکت خود.

همچنین معایبی از ساختار مدیریت خطی وجود دارد:

الزامات بالا برای مدیر، که باید دانش و تجربه گسترده و همه کاره در تمام وظایف مدیریت و زمینه های فعالیت داشته باشد.

بار بیش از حد مدیران سطح بالا، حجم عظیمی از اطلاعات، جریان مقالات، تماس های متعدد با زیردستان و مافوق.

تمایل به درگیر شدن در تشریفات اداری هنگام حل و فصل مسائل در چندین بخش.

شرکت کار را بر اساس وظایف محول شده و عملکردهای انجام شده مطابق با برنامه های کاری بلند مدت و جاری سازماندهی می کند. فعالیت های خود را با سایر سازمان ها به منظور حفظ منافع شرکت خود هماهنگ می کند. بخش ساخت و ساز توسط رئیسی اداره می شود که این سمت را دارد و به دستور مدیر Primortransstroy OJSC از آن آزاد می شود.

وظایف اصلی SU-451 عبارتند از:

افزایش حجم خدمات ارائه شده؛

گسترش پایگاه مشتریان؛

تقویت وجهه سازمان، از جمله با بهبود کیفیت خدمات به مشتریان.

برای حل مشکلات، SU-451 وظایف زیر را انجام می دهد:

سازماندهی کار با مشتریان؛

انجام کار برای جذب مشتری برای سازمان؛

تشکیل و ارسال به موقع اسناد اولیه و گزارش مورد نیاز به OJSC Primortransstroy.

مشاوره با مشتری؛

تهیه پیشنهاد برای تغییر رویه اجرای کارها و خدمات ارائه شده و معرفی موارد جدید.

تهیه پیشنهادات برای تغییر حالت عملکرد SU-451 به منظور بهبود کیفیت خدمات به مشتریان.

بهبود فرهنگ خدمات به مشتریان و صلاحیت کارکنان؛

اطلاع رسانی به موقع مشتریان در مورد کارهای جدید و خدمات ارائه شده.

وظایف سر SU-451:

کلیه فعالیت های بخش ساخت و ساز را مدیریت می کند و شخصاً مسئول اجرای صحیح و به موقع وظایف و عملکردها و همچنین نتایج کار است.

سازماندهی توسعه برنامه های کاری مدیریت بلند مدت و جاری؛

تجزیه و تحلیل سیستماتیک وضعیت امور را در مورد موضوعات مربوط به صلاحیت SU-451 انجام می دهد و بر اساس آن پیشنهاداتی را به مدیر OJSC Primortransstroy برای تصمیم گیری با هدف بهبود فعالیت های شرکت تهیه می کند.

سازماندهی مطالعه بازار خدمات ساختمانی و امکان گسترش دایره مصرف کنندگان بالقوه (مشتریان) در مورد مسائل مربوط به صلاحیت SU-451.

انجام وظایف نمایندگی و شرکت در جلسات و جلساتی که در سازمان برگزار می شود.

از حفظ اسرار تجاری در مورد فعالیت های شرکت و مشتریان آن ، اجرای صحیح قوانین جاری و انجام کارهای اداری به روش مقرر اطمینان می دهد.

توسعه پیش نویس مقررات در مورد SU-451 را تضمین می کند، مسئولیت ها را بین معاونان SU-451 توزیع می کند، مقررات مربوط به بخش های موجود در SU-451 را بررسی و تصویب می کند، و همچنین شرح وظایف کارکنان را که بر اساس صلاحیت تهیه شده است. ویژگی های موقعیتی که با قطعنامه وزارت کار فدراسیون روسیه تأیید شده است.

به ایجاد شرایط کاری لازم و جو اخلاقی و روانی مطلوب در تیم کمک می کند. تضمین می کند که کارکنان SU-451 از نظم و انضباط کار پیروی می کنند.

پیشنهادهایی را برای تغییر ساختار، کارکنان SU-451 و همچنین برای استخدام، جابجایی و اخراج کارکنان SU-451، تشویق آنها و اعمال مجازات های انضباطی به مدیر شرکت ارائه می کند.

مسائل عملیاتی را حل می کند، اسناد مربوط به مسائل مربوط به فعالیت های SU-451 را در محدوده اختیارات تفویض شده توسط وکالتنامه امضا می کند.

قراردادهایی را برای اجرای معاملات SU-451 در صلاحیت خود بر اساس اختیاراتی که مطابق وکالتنامه صادر شده به او اعطا شده است منعقد می کند.

افرادی که شرایط صلاحیت این شرکت را برآورده می کنند برای موقعیت های متخصصان SU-451 پذیرفته می شوند.

در طول دوره غیبت موقت رئیس SU-451 ، انجام وظایف وی طبق دستور مدیر شرکت یا معاون وی به شخص مجاز واگذار می شود.

برای کاستی در کار و نقض انضباط کار، ممکن است اقدامات انضباطی برای مدیریت و کارکنان SU-451 مطابق با قوانین فعلی و همچنین تحریم های مادی اعمال شود. کارمندان ممکن است به موجب قانون مشمول انواع دیگری از مسئولیت باشند.

2.4 تعداد و ساختار پرسنل SU-451

بخش ساختمانی شماره 451 شامل:

رئیس بخش؛

مهندس ارشد؛

سر حسابدار؛

مهندس ارشد مکانیک؛

رئیس تامین؛

دبیر، منشی؛

سرپرستان؛

کارگران؛

نگهبان.

SU-451 همچنین شامل بخش های زیر است:

بخش منابع انسانی؛

رئیس بخش مکانیک؛

قسمت خرید؛

حسابداری؛

اداره حفاظت کار

هر کارمند شرح وظایف خود را دارد که تمام وظایف او را با جزئیات شرح می دهد. رئیس بخش به کلیه مسائل سازمانی رسیدگی می کند و فعالیت های شرکت را کنترل می کند. مهندس ارشد مسائل فنی را حل می کند. قائم مقام مسئول اداره تامین کلیه مواد و تجهیزات لازم برای ساخت و نصب در سایت های مختلف را بر عهده دارد. حسابدار ارشد گزارش ها، حقوق و دستمزد را تهیه می کند و کلیه فعالیت های مالی مدیریت را نظارت می کند. PTO اسناد طراحی و برآورد را برای اشیاء در حال ساخت یا تعمیر سفارش می دهد، فرم هایی را برای تکمیل کار تهیه می کند و آنها را برای پرداخت به مشتری ارائه می دهد. دپارتمان ارشد مکانیک کلیه مکانیسم های کنترلی را در اختیار دارد: کامیون کمپرسی، جرثقیل کامیون، بولدوزر، میکسر برای حمل بتن. بخش منابع انسانی با استخدام و اخراج کارمندان سروکار دارد. منشی - دستیار رئیس در امور عمومی. ناظران و سرکارگران مستقیماً تعمیر و ساخت تأسیساتی را که مدیریت در مناقصات (مسابقه) برنده شده است انجام می دهند.

پایین ترین سطح توسط پرسنلی اشغال می شود که وظایف کاری آنها به شدت تنظیم شده است، آزادی انتخاب حداکثر توسط اسناد نظارتی محدود شده است. به عنوان یک قاعده، اینها پرسنل فنی و مجریان فنی (سرکارگر، کارگر، سرکارگر) هستند. آنها موظف به رعایت دقیق قوانین و مقررات، رعایت الزامات شرح وظایف و تسلط مجدانه بر الگوهای استاندارد رفتار تجاری هستند. این بالاترین نشانه فرهنگ حرفه ای در نظر گرفته می شود. چنین کاری مستلزم تجلی فردیت نیست، خلاقیت را محدود می کند و مجری را تشویق می کند که وظیفه شناس، سازمان یافته، جمع آوری شده و روشمند و آماده برای فعالیت های منظم باشد. با این حال، حتی در شرایط یک سیستم به وضوح سازمان یافته، سلسله مراتبی ساخته شده از فن آوری های سازمانی سفت و سخت، همیشه جایی برای ابتکار عمل مجریان وجود دارد.

سطح میانی توسط مدیران میانی، متخصصان پیشرو و ارشد سازمان، پیش بینی ها و غیره اشغال می شود. نقش اصلی آنها هماهنگی، نظارت بر رعایت دقیق رویه های تعیین شده و اطمینان از دستیابی به شاخص های طرح تجاری است. آنها باید دانش حرفه ای اسناد آموزشی و همچنین دانش فنی کامپیوتر و آموزش نظری در مبانی اقتصاد و حقوق داشته باشند. در عین حال، بسیاری از موقعیت های اقتصادی باعث ایجاد وظایف اساساً جدیدی می شود که در حل آنها تجربه انباشته و تسلط بر فناوری همیشه کمکی نمی کند. تا حدی مهارت های رویکرد خلاقانه به موقعیت و شهود کارآفرینی مورد نیاز است، اما در چارچوب نقش رسمی.

بالاترین سطح توسط مدیران (مدیر، رئیس) اشغال شده است - تحلیلگرانی که وظایف تحلیل استراتژیک و برنامه ریزی را انجام می دهند. اینها رهبران، مغزهای سازمان هستند. آنها دارای حداکثر اقتدار و بیشترین مسئولیت هستند. فعالیت تجاری آنها رقابت پذیری شرکت را تعیین می کند و کمبود متخصصان در این سطح یک عامل خطر محسوب می شود. محتوای کار آنها شامل موارد زیر است: حسابرسی، تشخیص و بهینه سازی فرآیندهای مالی. آماده سازی سریع راه حل ها برای مدیریت آرشیو و تعهدات شرکت، هزینه ها و سود، بهره وری و کارایی؛ شناسایی روند توسعه فرآیندهای مالی و تضمین امنیت.

جدول 2.1 پویایی تعداد پرسنل را در سال 2005 نشان می دهد. – 2007

جدول 2.1 - پویایی تعداد پرسنل در سال 2005 - 2007

دلیل اصلی اخراج کارگران نارضایتی از کار در اداره ساختمان شماره 451 است.

شکل 2.2 به صورت گرافیکی پویایی تعداد پرسنل را در سال 2005 نشان می دهد. - 2007

شکل 2.2 - دینامیک تعداد پرسنل در سال 2005 - 2007

برای توصیف حرکت نیروی کار، پویایی شاخص های زیر را محاسبه و تجزیه و تحلیل می کنیم:

نسبت گردش استخدام پرسنل (HR):

Kpr = تعداد کارکنان / تعداد متوسط ​​کارکنان. * 100%

نسبت گردش مالی برای بازنشستگی پرسنل (Q) با استفاده از فرمول محاسبه می شود:

Kv = تعداد کارگرانی که کار را ترک کردند. / میانگین تعداد پرسنل * 100%

نرخ گردش کارکنان (Kt) با استفاده از فرمول محاسبه می شود:

Kt = تعداد افرادی که داوطلبانه ترک کردند و / تعداد متوسط. مسیر * صد در صد تخلف از انضباط کار

ضریب ماندگاری پرسنل شرکت (Kp.s):

Kp.s = تعداد کارگرانی که در کل سال کار کرده اند / تعداد متوسط. * 100%

جدول 2.2 داده های محاسباتی مربوط به جابجایی پرسنل را برای سه سال نشان می دهد.

جدول 2.2 - پویایی حرکت پرسنل در سال 2005 – 2007، %

با توجه به نتایج تجزیه و تحلیل، ضریب استخدام پرسنل هر سال افزایش می یابد: در سال 2005. 1.3 بود در سال 2006 1.3 بالاتر - 2.6 و تا سال 2007 1.2 افزایش یافت و به 3.8 رسید. از سال 2005 - تا سال 2007 روند افزایش تعداد کارمندان وجود دارد، 4 نفر استخدام شدند، 3 نفر اخراج شدند. این نشان می دهد که نسبت جذب پرسنل از نسبت خروج پرسنل در سال 2006 بیشتر است. 1.3 درصد

نرخ جابجایی کارکنان از سال 2005 تا 2007 کاهش: از سال 2005 تا سال 2006 - با 1.4٪، اما هنوز هم باید به این واقعیت توجه کرد که با وجود شرایط کاری خوب، کارکنان ترک می کنند.

به طور کلی، برای شرکت SU-451 در سال 2005. تعداد واقعی پرسنل 75 نفر بود و تا سال 2007. - 79 نفر

تعداد کارکنان SU-451 (کارکنان کنترل): رئیس بخش - 1 نفر؛ مهندس ارشد - 1 نفر؛ رئیس بخش تامین - 1 نفر؛ بخش تامین - 2 نفر؛ حسابدار ارشد - 1 نفر؛ VET - 3 نفر؛ بخش مکانیک ارشد - 2 نفر؛ بخش منابع انسانی - 1 نفر؛ سرکارگر ارشد - 1 نفر؛ سرکارگر - 2 نفر؛ استادان - 2 نفر؛ منشی - 1 نفر؛ حسابداری - 2 نفر؛ دفتر حفاظت از کار - 1 نفر.

SU-451 به طور کامل پرسنل است، بنابراین یافتن شغل بسیار دشوار است.

2.4.1 ساختار جنسیتی و سنی پرسنل

تعداد کل پرسنل شاغل در SU-451 در سال 2007: زنان - 35٪. مردان - 65٪. پرسنل SU-451 (دستگاه کنترل) عمدتا دارای تحصیلات عالی هستند.

جدول 2.3 ساختار پرسنل را بر اساس سن، سطح تحصیلات و تجربه کاری در طول سه سال نشان می دهد.

جدول 2.3 - ساختار پرسنل بر حسب سن، سطح تحصیلات و سابقه کار در سال 2005. – 2007

شاخص ها	2005		2006		2007
	مردم	%	مردم	%	مردم	%
میانگین تعداد کارمندان	75	100	76	100	79	100
شامل سن: 22-30	6	8	7	9	8	10
30-40	40	54	40	53	42	53
40-50	19	25	19	25	19	24
50-60	10	13	10	13	10	13
تحصیلات عالی داشته باشد	13	17	14	18	17	22
ویژه متوسط تحصیلات	62	83	62	82	62	78
سابقه: 1-5 سال	47	63	49	65	52	66
5-10 سال	16	21	14	18	14	18
10-20 سال	8	11	9	12	9	11
بیش از 20 سال	4	5	4	5	4	5

از جدول بر می آید که در سازمان از سال 2005. تا 2007 اکثر کارگران بین 30 تا 40 سال سن دارند. در رده های سنی 22 تا 30 سال و 30 تا 40 سال تعداد پرسنل هر سال افزایش می یابد. جوانان بازده، کارآمدتر و فعال تر هستند. در رتبه دوم پرسنل 40 تا 50 ساله قرار دارند، تعداد آنها هر سال بدون تغییر باقی می ماند - 19 نفر.

در SU-451 برای دوره 2007. 62 نفر دارای تحصیلات متوسطه تخصصی، 17 نفر دارای تحصیلات عالی حرفه ای، یعنی. 21.5 درصد با تحصیلات عالی، 78.5 درصد با تحصیلات متوسطه تخصصی. طی سه سال، تعداد پرسنل تنها به دلیل استخدام کارگران با تحصیلات عالی حرفه ای افزایش یافت.

2.4.2 پذیرش، آموزش حرفه ای، آموزش پیشرفته کارگران در SU-451 و رشد حرفه ای

هنگام درخواست کار در بخش ساخت و ساز، مصاحبه انجام می شود و یک دوره آزمایشی سه ماهه تعیین می شود و یک پرسشنامه پر می شود. مصاحبه همچنان پرکاربردترین روش انتخاب پرسنل است. حتی کارمندان غیر مدیریتی نیز به ندرت بدون حداقل یک مصاحبه استخدام می شوند. انتخاب یک مدیر ارشد ممکن است نیازمند مصاحبه هایی باشد که چندین ماه طول می کشد. این آزمون به پیش بینی اینکه یک داوطلب چقدر می تواند کار خاصی را انجام دهد کمک می کند.

در شهر ناخودکا و در شهر ولادی وستوک موسسات آموزشی وجود دارد که با آنها شرکت JSC Primortransstroy و شعبه آن SU-451 توافق نامه ای را امضا کردند که هر سه سال یکبار کارمندان شرکت ها صلاحیت خود را تأیید می کنند. مدت زمان آموزش 2 الی 3 روز می باشد. هزینه تحصیل برای یک نفر در روز از 1500 تا 2000 روبل متغیر است. وظیفه آموزش حرفه ای این است که صلاحیت های کارمند را با شرایط موقعیت شغلی او مطابقت دهد. کارمندی که مدتی پیش استخدام شده و در آن زمان به طور کامل نیازهای حرفه ای را برآورده می کند، باید دانش خود را نیز گسترش دهد (مطالعه اسناد جدید و غیره). آموزش هایی برای سرپرستان و مدیران به منظور موفقیت بیشتر کار آنها برای شرکت ها انجام می شود. کارکنان به سرعت از خدمات جدید ارائه شده توسط شرکت مطلع می شوند.

شغل یکی از شرایط مهم در فعالیت حرفه ای هر کارمند است. حرفه قضاوت آگاهانه یک کارمند در مورد آینده کاری خود، راه های مورد انتظار برای ابراز خود و رضایت از کار است. این در امتداد مسیر فعالیتی که زمانی انتخاب شده بود پیش می رود. جدول 2.4 مراحل رشد شغلی کارکنان در SU-451 را نشان می دهد.

جدول 2.4 - مراحل رشد شغلی در SU-451

یک شغل موفق اغلب نتیجه رسیدن به نقاط عطف شغلی خاص در یک سن خاص است. مطالعات نشان داده است که افرادی که پیشرفت شغلی آنها با زندگی آنها همگام نبوده است، بهره وری کمتری در کار دارند و اغلب در موقعیت زندگی منفعل هستند. هدف نهایی برنامه ریزی شغلی بهبود انگیزه، تعهد و عملکرد کارکنان است.

شکل 2.3 به صورت گرافیکی مراحل رشد شغلی کارکنان اداره ساختمان شماره 451 را نشان می دهد.

شکل 2.3 – مراحل رشد شغلی کارکنان بخش ساختمانی شماره 451

برنامه ریزی و کنترل شغل تجاری در مدیریت ساخت و ساز به این صورت است که از لحظه پذیرش کارمند در سازمان و تا زمان اخراج مورد انتظار از کار، لازم است پیشرفت افقی و عمودی سیستماتیک کارمند از طریق سیستم موقعیت ها سازماندهی شود. یا مشاغل یک کارمند باید نه تنها چشم انداز کوتاه مدت و بلندمدت خود را بداند، بلکه باید بداند که چه شاخص هایی را باید به دست آورد تا روی ارتقاء حساب کند.

مرحله مقدماتی شامل دوره ای است که طی آن فرد می تواند چندین شغل مختلف را در جستجوی فعالیتی تغییر دهد که نیازهای او را برآورده کند و توانایی های او را برآورده کند. در بخش ساخت و ساز در سال 2007. کارکنان زیر 30 سال 8 نفر هستند - اینها متخصصان جوانی هستند که حرفه خود را یاد می گیرند ، تجربه کسب می کنند ، آنها وابسته و تابع هستند.

مرحله تشکیل تقریباً پنج سال بین سنین 30 تا 40 تا 42 نفر طول می کشد. در SU-451، اینها کارکنانی هستند که با مشتریان و مشتریان کار می کنند. در این دوره، کارمند به حرفه انتخابی تسلط پیدا می کند، مهارت های لازم را کسب می کند، صلاحیت های او شکل می گیرد و خود تأییدی رخ می دهد. به طور معمول، در این سن، نیازهای فرد بیشتر می شود، بنابراین تمایل به دریافت حقوقی بالاتر از سطح معیشت وجود دارد.

مرحله ترفیع معمولاً بین سنین 40 تا 50 سالگی با 19 نفر پرسنل انجام می شود. در این دوره، روند رشد در صلاحیت ها و پیشرفت شغلی وجود دارد. انباشته ای از تجربه و مهارت های عملی، نیاز فزاینده برای تأیید خود، دستیابی به موقعیت بالاتر و حتی استقلال بیشتر، و ابراز وجود به عنوان یک فرد آغاز می شود. کارگران تجربه، دانش و مهارت کسب کردند. تجربه به دست آمده به آنها این فرصت را می دهد تا به طور مستقل بخشی از کار را انجام دهند. برخی از آنها به عنوان رئیس بخش در شرکت کار می کنند. پیشرفت به این مرحله بستگی به این دارد که آیا کارمند شایستگی خود را در زمینه خاصی نشان داده است یا خیر.

مرحله حفاظت با اقداماتی برای تثبیت نتایج به دست آمده مشخص می شود و دوره سنی 50 تا 60 سال را اشغال می کند. در این سن تعداد کارمندان 10 نفر است. اوج ارتقاء صلاحیت ها در راه است و افزایش آن در نتیجه کار فعال و آموزش های ویژه رخ می دهد؛ کارمند علاقه مند است دانش خود را به جوانان منتقل کند. این دوره با خلاقیت مشخص می شود؛ ممکن است صعودی به سطوح شغلی جدید وجود داشته باشد. تجزیه و تحلیل استفاده از پرسنل شرکت باید در ارتباط نزدیک با پاداش در نظر گرفته شود. بیایید پویایی میانگین حقوق کارگران SU-451 در دوره از سال 2005 را در نظر بگیریم. – 2007

جدول 2.5 - صندوق حقوق و دستمزد برای کارکنان SU-451

این جدول نشان می دهد که در سال 2006 متوسط ​​حقوق 132 درصد (9378*100/7083) نسبت به سال 2005 افزایش یافته است. در سال 2007 دستمزدها 134 درصد نسبت به سال 2005 افزایش یافت. این افزایش با افزایش حقوق رسمی و نرخ تعرفه کارمندان توضیح داده می شود.

شکل 2.4 پویایی میانگین حقوق ماهانه کارکنان SU-451 را نشان می دهد.

شکل 2.4 - میانگین حقوق ماهانه، (مالش.)

2.5 تجزیه و تحلیل فعالیت های مالی و اقتصادی شرکت SU-451

استراتژی مالی در درجه اول بر همکاری موثر با مشتریان بزرگ و مشتریان با پتانسیل بالا و همچنین بر تحریک رشد تعداد مشتریان از طریق ارائه خدمات جذاب، شهرت شرکت و درجه اطمینان مشتری متمرکز است.

SU-451 در فعالیت های مالی خود نه تنها موفق به حفظ، بلکه افزایش پتانسیل خود شد. اهداف اولویتی توسعه پایدار در سال 2007 بخش ساخت و ساز به طور سنتی فعال سازی اشکال و روش های خدمات موثر، توسعه فن آوری های جدید منطبق بر الزامات مدرن و استانداردهای بین المللی و حداکثر ارضای نیازهای مشتری در حجم، ساختار و کیفیت خدمات را تعیین می کند. جدول 2.6 شاخص های مالی اصلی فعالیت های SU-451 در سال 2005 را نشان می دهد. – 2007

جدول 2.6 – شاخص های مالی اصلی فعالیت های اداره ساختمان شماره 451 در سال 1384. - 2007

در سال 2006 نسبت به سال 2005 درآمد شرکت 123٪ افزایش یافت و به 41,159.99 هزار روبل رسید، هزینه ها 122.1٪ (10,142.50)، سود 123.3٪ (31,016.82) افزایش یافت و تعداد 101.3٪ افزایش یافت. در سال 2007 نسبت به سال 2006 درآمد 230.9٪ (95,026.58) افزایش یافت، هزینه ها 365.6٪ (37,083.54) افزایش یافت. در سال 2006 سود خالص 31016.82 هزار روبل در سال 2007 است. - 57943.04 هزار روبل، یعنی. تا سال 2007 سود 26926.22 هزار روبل افزایش یافت. (186.8 درصد). تعداد پرسنل تا سال 2007 104 درصد افزایش یافته است.

در سال 2007 نسبت به سال 2005 درآمد 61571.41 هزار روبل افزایش یافت. (95026.58 - 33455.17)، یعنی. 284 درصد هزینه ها 446.7 درصد، سود 230.3 درصد و تعداد کار 105.3 درصد افزایش یافته است. شکل 2.5 به صورت گرافیکی شاخص های اصلی مالی فعالیت های اداره ساختمان شماره 451 در سال 1384 را نشان می دهد. - 2007

شکل 2.5 - شاخص های مالی اصلی فعالیت های اداره ساختمان شماره 451 در سال 1384. - 2007

مهمترین منبع منابع برای SU-451 بودجه حاصل از کار ساخت و ساز و تعمیر تکمیل شده است. دومین منبع مهم تامین مالی، وجوه حاصل از اجاره اماکن، مناطق و ماشین آلات ساختمانی (جرثقیل های کامیون، بیل مکانیکی، کامیون کمپرسی و سایر تجهیزات) به سایر شرکت ها است.

اجرای باکیفیت و فوری کارهای ساخت و ساز و نصب در اولویت توسعه شرکت است. حجم سفارشات ارائه شده به شرکت از سال 2003. بیش از 4.3 برابر افزایش یافته است. SU-451 خدمات جامعی را در تمام مراحل ساخت و ساز و تعمیرات به مشتریان ارائه می دهد. کار به طور مداوم برای بهبود خدمات شرکت در حال انجام است. کار با مشتریان همچنان یکی از اولویت های کاری است.

میانگین دستمزد کارگران SU-451 از 7 تا 9.5 هزار روبل است. بر اساس نتایج فعالیت های مالی، بخش ساخت و ساز دارای موقعیت با ثباتی در بازار خدمات ساختمانی است، به این معنی که دارای بودجه و فرصت های کافی برای افزایش سطح سیاست پرسنلی شرکت به منظور گسترش تعداد کارکنان، استخدام متخصصان جدید است. ، افزایش مساحت محل، ایجاد انگیزه در کارکنان و بهبود سریع صلاحیت کارگران SU-451، یعنی. همه شرایط برای بهبود خط مشی پرسنلی سازمان وجود دارد.

3.1 استراتژی منابع انسانی شرکت

در زمینه توسعه سریع فناوری های جدید، تامین نیروی انسانی واجد شرایط برای سازمان ها اهمیت فزاینده ای پیدا می کند. پرسنل به موقع کلیه بخشهای سازمان با پرسنل لازم بدون تدوین و اجرای سیاستهای پرسنلی غیر ممکن می شود. واقعیت این است که در تولید مدرن، بیشترین ارزش، دیوارها و ماشین آلات شرکت نیست، بلکه پتانسیل خلاقانه کارکنان و روش های مدیریت است.

سازمان ساختمانی شماره 451 متعهد به یک استراتژی رشد متمرکز است. این استراتژی با افزایش کمیت و کیفیت خدمات ارائه شده توسط شرکت همراه است. این شرکت در تلاش است تا گستره خدمات ارائه شده را بدون تغییر در صنعت گسترش دهد. انواع خاص این استراتژی به شرح زیر است:

یک استراتژی برای تقویت موقعیت در بازار، که در آن شرکت هر کاری انجام می دهد تا بهترین موقعیت را با یک محصول معین در یک بازار معین به دست آورد.

استراتژی توسعه بازار، که شامل یافتن بازارهای جدید برای یک محصول از قبل تولید شده است.

یک استراتژی توسعه محصول که شامل حل مشکل رشد از طریق تولید یک محصول جدید است که قرار است در بازاری که قبلاً توسط شرکت توسعه یافته فروخته شود.

یک استراتژی رشد متمرکز با مقایسه مداوم اهداف فعلی و ایجاد پایه ای برای آینده مشخص می شود.

ویژگی های پرسنل مورد نیاز برای این استراتژی:

کارگران باید به صورت سازماندهی شده تعیین شوند.

توانایی سازگاری با شرایط متغیر را داشته باشد.

مشکل گرا باشید و از نزدیک با سایر سازمان ها کار کنید.

فناوری مدیریت منابع انسانی برای این استراتژی عبارت است از:

به دنبال افرادی هستید که می توانند ریسک کنند.

انصاف و بی طرفی در ارزیابی نتایج کار؛

با تاکید بر رشد کارکنان با کیفیت؛

با در نظر گرفتن فرصت های واقعی و اشکال مختلف پیشرفت شغلی.

3.2 اقدامات برای بهبود پالیسی پرسنلی ریاست ساختمان شماره 451

1) SU-451 به طور کامل پرسنل است، مشاغل کاملاً معتبری وجود دارد و کار به خوبی پرداخت می شود، به خصوص با در نظر گرفتن طول خدمت، بنابراین یافتن شغل بسیار دشوار است.

2) هنگام انتخاب پرسنل، تنها از یک روش استفاده می شود - مصاحبه، اگرچه رایج ترین است. لازم است نه تنها از مصاحبه استفاده شود، زیرا تمایل به تصمیم گیری در مورد یک نامزد بر اساس برداشت اول بدون در نظر گرفتن آنچه در ادامه مصاحبه گفته می شود، وجود دارد، بلکه روش های دیگر نیز وجود دارد.

3) اخراج به دلیل نارضایتی از کار در ریاست ساختمان. سن کسانی که ترک می کنند 22 تا 30 سال است.

4) الزامات سختگیرانه برای پرسنل وجود دارد، برای کوچکترین تخلف جریمه اعمال می شود.

5) کارکنان کوچک، مساحت ساختمان کوچک، که از یک سو خوب است (وضوح اقدامات، تبعیت بی چون و چرا)، از سوی دیگر - بد (بدون فرصت برای استخدام متخصصان جدید).

فعالیت های پیشنهادی:

I. ایجاد یک مرکز آموزشی در بولشوی کامن.

در شهر ناخودکا و در شهر ولادی وستوک موسسات آموزشی وجود دارد که با آنها شرکت JSC Primortransstroy و شعبه آن SU-451 توافق نامه ای را امضا کردند که هر سه سال یکبار کارمندان شرکت ها صلاحیت خود را تأیید می کنند. مدت زمان آموزش 2 الی 3 روز می باشد. آنها نحوه کار با مشتریان و ارائه خدمات ارائه شده توسط شرکت را آموزش می دهند. هزینه تحصیل برای یک نفر در روز از 1500 تا 2000 روبل متغیر است. برای کاهش هزینه ها، باید مرکز آموزشی خود را در برخی از مؤسسات آموزشی در شهر بولشوی کامن ایجاد کنید، هم برای کارمندانی که قبلاً در SU-451 کار می کنند و هم برای دانش آموزان و سایر افرادی که قصد کار در آنجا را دارند. در رابطه با افتتاح یک مرکز آموزشی در بولشوی کامن، کارمندان بخش ساخت و ساز قادر خواهند بود هر دو سال یکبار صلاحیت خود را ارتقا دهند.

محدوده تقریبی خدمات آموزشی یک مرکز آموزشی ممکن است به شرح زیر باشد:

اجرای انواع آموزش های پیشرفته مانند دوره ها، سمینارها، کارآموزی، از جمله آموزش کامپیوتر.

با هر دانش آموز باید قرارداد مناسبی منعقد شود و در صورت تخلف شامل جریمه می شود.

ارزیابی منظم از ویژگی های حرفه ای کارمند، سطح صلاحیت ها، انطباق دانش و مهارت های موجود با شرح شغل.

دستورالعمل فن آوری های ساخت و ساز جدید معرفی شده؛

پشتیبانی اطلاعاتی برای کارکنان

در رابطه با افتتاح این مرکز آموزشی، دانش آموزان مؤسسات آموزشی شهرستان می توانند در کلاس های ویژه شرکت کنند. پس از انعقاد قرارداد با این موسسات، برای چندین سال تحصیل، دانشجویان را برای گذراندن دوره های کارآموزی در SU-451 اعزام کنید. این برای شرکت بسیار سودمند خواهد بود، زیرا در آینده زمان کمتری برای دوره آزمایشی طول خواهد کشید، نه سه ماه، بلکه یک یا حتی کمتر. بدون تغییرات عمده در زمینه آموزش و بازآموزی پرسنل، انتظار تغییرات کیفی در کار شرکت دشوار است.

II. توسعه فرهنگ سازمانی، تحریک کارکنان.

فرهنگ شرکتی سیستمی از ارزش‌ها است که توسط یک شرکت ابراز می‌شود که فردیت آن را شکل می‌دهد. این تصویر و درک بخش ساخت و ساز را در چشمان جامعه ، سبک رفتار پرسنل آن - از کارمندان عادی گرفته تا مدیران - تعیین می کند. روابط سازمان با مشتریان، سهامداران و کارکنان بر اساس اصول صداقت، صراحت، حرفه ای بودن و احترام متقابل بنا شده است. این گشودگی و حاکمیت شرکتی باکیفیت است که بر شکل‌گیری روابط اعتماد بین شرکت و همه طرف‌های ذینفع تأثیر می‌گذارد و مبنای فعالیت‌های مؤثر و جذابیت سرمایه‌گذاری آن است. در نتیجه بررسی، اشکالی از مشوق ها شناسایی شد که برای کارکنان SU-451 جذاب تر است.

شکل 3.1 - اشکال انگیزه های جذاب برای پرسنل بخش ساختمانی شماره 451

قوی ترین تأثیر انگیزشی توسط (به ترتیب نزولی) ایجاد می شود: هدایای ارزشمند، مشوق های مادی، مرخصی و تعطیلات اضافی، پاداش با کوپن های مسافرتی، گنجاندن در کتاب تاریخ سازمان، تشویق اخلاقی، و فروش سهام شرکت.

موارد مشارکت کارکنان در سود و فروش سهام شرکت به کارکنان نیاز به اظهار نظر ویژه دارد. تعداد شرکت‌هایی که چنین برنامه‌هایی را اجرا می‌کنند کم است و با قضاوت بر اساس توزیع تخمین‌ها، استفاده از این اشکال مشوق‌ها و انگیزه‌ها فقط در حال آزمایش است. در نتیجه شرکت ها نظر روشنی در این مورد ندارند. در صورتی می توان موفقیت این برنامه ها و گسترش آنها را پیش بینی کرد که با مشارکت واقعی پرسنل در مدیریت حمایت شود یا با هدف حفظ پرسنل در شرکت، تغییر ساختار درآمد پرسنل و غیره باشد.

در بخش ساخت و ساز، برای افزایش انگیزه برای همه کارکنان، از ضریب پاداش افزایش یافته استفاده می شود، به ویژه برای کارکنانی که مشتریان را برای شرکت جذب کردند، از برنامه کاری فراتر رفتند و غیره. . برای کارمندان SU-451 که حداقل 1 سال کار کرده اند، مزایا اعمال می شود: صدور مبلغی از دستمزد به درخواست کارمند، که بیش از حقوق او نباشد، برای ماه هنوز کار نکرده است.

برای کار حتی ثمربخش تر و مؤثرتر کارمندان، توصیه می شود که کار سالانه در زمینه توسعه فرهنگ شرکتی انجام شود، زیرا هدف آن القای مسئولیت شخصی آگاهانه برای نتیجه کلی شرکت در هر یک از کارکنان بخش ساخت و ساز است. انگیزه پرسنل ارتباط مستقیمی با نتایج نهایی کار و اثربخشی آن دارد. برای فعالیت های مؤثر، از روش های تحریک اخلاقی و روانی استفاده کنید. به کارمندانی که ۲۵ سال در SU-451 کار کرده‌اند، باید یک جایزه اعطا شود؛ به افرادی که بیش از ۲۵ سال کار کرده‌اند باید مدال اعطا شود. برای کارمندان (و فرزندانشان در صورت وجود) که 5 سال کار کرده اند، کوپن به مراکز بهداشتی را به صورت رایگان یا با هزینه اضافی کوچک صادر کنید. تشخیص را اعمال کنید که می تواند خصوصی و عمومی باشد. جوهر شناخت شخصی این است که کارکنان خاص در گزارش های ویژه به مدیریت ارشد شرکت ذکر می شوند و به آنها معرفی می شوند و شخصاً توسط مدیر به مناسبت تعطیلات و تاریخ های خانوادگی تبریک می گویند.

III. در حال حاضر مخارج زیر مجموعه ساختمانی شماره 451 برای خط مشی پرسنلی در نظر گرفته شده است:

1. هزینه های حمایت اجتماعی کارکنان (صندوق بیمه درمانی، برای حمایت از کارکنان در شرایط خاص: تولد، فوت، آتش سوزی، سیل و سایر موارد اضطراری).

2. هزینه های آموزش کارکنان و ارتقای صلاحیت آنها.

3. هزینه های عمومی مؤسسه برای ایجاد انگیزه در کار کارکنان (پاداش برای بهترین کارکنان، تعیین شده در سطح شرکت، از جمله پرداخت هدایای ارزشمند به ممتازترین کارکنان). به عنوان یک قاعده، چنین رویه های جایزه در تعطیلات رسمی (روز سازنده و سایر تعطیلات رسمی) انجام می شود.

برای بهبود سیاست پرسنلی، توصیه می شود لیست هزینه های حمایت اجتماعی از کارکنان را گسترش دهید، یعنی:

1. بیمه عمر برای دسته های خاصی از کارکنان که کارشان خطر جانی را در پی دارد.

2. کمک به خانواده های دارای فرزند خردسال و برخی موارد هزینه دیگر.

3. تخصیص بودجه برای حمایت از جانبازان SU-451 به ویژه بازنشستگان.

4. تخصیص اعتبار برای صرف ناهار، مرخصی و خرید پوشاک ویژه.

5. هزینه های آموزش کارکنان و ارتقای صلاحیت آنها.

مهم ترین هزینه ها برای نگهداری خود مرکز آموزشی (اجاره، تضمین حیات مرکز، دستمزد معلمان و کارکنان، تولید وسایل کمک آموزشی و برخی بخش های دیگر) مورد نیاز خواهد بود. تخصیص بودجه برای پرداخت حقوق معلمان از بین با تجربه ترین کارمندان بنگاه که در ساعات غیر کاری تدریس می کنند ضروری است. شما نباید به اشتیاق کارمندانی که "خودی" هستند و ظاهراً می توانند رایگان تدریس کنند تکیه کنید - این یک تصور اشتباه خطرناک است که اغلب منجر به فروپاشی ایده های آموزشی شرکت می شود.

6. هزینه های استخدام کارمندان جدید در SU-451.

بیشترین وزن در این مقاله به هزینه های تبلیغات در مورد استخدام متخصصان برای موقعیت های خاص، دستمزد برای روانشناسان (در صورتی که کار آنها توسط فناوری انتخاب متخصصان ارائه شده باشد) و تولید مواد اطلاعاتی در مورد شرکت مورد نیاز است. استخدام کارمندان جدید

7. مخارج عمومی تعطیلات و تشریفات شرکت.

هنگام ایجاد فرهنگ شرکتی خود، هر سازمانی فهرستی از تعطیلات و آیین های شرکتی خود را دارد (تولد یک شرکت، تعطیلات صنعتی، آیین آغاز کار تازه واردان به کارمندان SU-451 و غیره). طبیعتاً لازم است بودجه برای اجرای آنها تخصیص داده شود و این کار در سطح عمومی بنگاه منطقی ترین است.

مهم این است که در SU-451 رویه مشخصی برای تشکیل و جلب توجه رئیس شرکت به بودجه خود وجود دارد و همچنین قوانینی وجود دارد که به این مدیر اجازه می دهد به طور مستقل و بدون هیچ گونه هماهنگی اضافی با مافوق. ، تعیین و اجرای پرداخت ها به کارکنان خود (هم شخصا و هم برای انجام رویدادهای مربوطه، پرداخت معلمان).

بخش ساخت و ساز از سال 2005 به راحتی می تواند هزینه های پرسنل پیشنهادی را در هزینه های خود لحاظ کند. تا 2007 سود SU-451 به میزان قابل توجهی 186.8 درصد افزایش یافت.

IV. بهبود شرایط خدمات مشتری

برای بهبود شرایط خدمات رسانی به مشتریان و افزایش حجم خدمات ارائه شده، افزایش ساعات کار در روزهای کاری، افزایش ساعات کار در روزهای شنبه و سازماندهی خدمات به مشتریان در روزهای یکشنبه.

تصویب برنامه ها، برنامه ها، فعالیت ها و نظارت بر اجرای آنها برای اقدامات پرسنلی مانند: ارزیابی عملکرد کارکنان و صدور گواهینامه مدیران، برنامه چرخش کارکنان SU-451 برای یک دوره خاص، روش تشویق های مادی برای کارکنان، اشکال و روش های انگیزه های اخلاقی. برای کارکنان (انواع، وضعیت چنین انگیزه ها و هنجارهای اعمال آنها)، تعطیلات شرکتی (سناریوهای برگزاری آنها و هزینه های احتمالی)، روش ارائه و اندازه اطلاعات پرسنل دریافت شده در این سطح مدیریت، جلسات مدیران در مورد پرسنل مسائل اینها و تعدادی از اسناد کاری احتمالی دیگر، سیستم مدیریت پرسنل عملیاتی را تعریف می کنند، یک الگوریتم و جو کلی را برای کار با افراد در شرکت ایجاد می کنند.

VI. برای بهبود کار پرسنل، معرفی فناوری های پرسنلی ضروری است. معروف ترین پیشرفت های پرسنل کامپیوتری شرکت های داخلی و خارجی: "1C"، "A&T":\ "مدیریت منابع انسانی"، "IT":\ "BOSS-Kadrovik"، Hobby Center و بسیاری دیگر. امروزه پنج گروه اصلی از این گونه برنامه ها در بازار نرم افزار منابع انسانی ارائه شده است:

1) برنامه هایی برای انجام مدیریت سوابق پرسنل.

2) برنامه های تست روانشناختی کارگران.

3) برنامه های آموزشی، برنامه های آموزشی و غیره.

4) برنامه های پیچیده ای که علاوه بر کارهای اداری، امکان انتخاب حرفه ای مبتنی بر رایانه، استخدام، صدور گواهینامه، انتخاب ذخیره برای ارتقاء و غیره را نیز به شما می دهد.

5) برنامه های جامع طراحی شده برای تجزیه و تحلیل و بهینه سازی ساختار یک سازمان.

SU-451 دارای یک برنامه مدیریت سوابق پرسنل است. نسبتاً ارزان است و در بین بسیاری از سازمان ها مورد تقاضا است. این برنامه محدودیت های خود را در عملکرد دارد: صدور گواهینامه کارمندان یا انتخاب برای آموزش را انجام نمی دهد. برای کار پرسنلی کارآمدتر، برنامه مدیریت سوابق پرسنلی باید با برنامه گروه چهارم (برنامه جامع) که امروزه پیشرفته تر است جایگزین شود. با کمک یک برنامه جامع می توانید کار با اسناد و کار با افراد انجام دهید. چنین سیستم های نرم افزاری (برخلاف برنامه های گروه اول) در ابتدا برای حل مشکلات مربوط به کار با پرسنل طراحی شده اند، بنابراین مجموعه پارامترهای موجود در آنها با برنامه های مدیریت سوابق پرسنل متفاوت است: این برنامه انتخاب حرفه ای مبتنی بر رایانه، استخدام، صدور گواهینامه را انجام می دهد. انتخاب ذخایر برای ارتقاء، و شناسایی کارگران دارای اختلالات روانی مختلف، تعیین گرایش جنایی است. چنین راه حل های پیچیده، همراه با برنامه های بهینه سازی ساختار، محبوب ترین در خارج از کشور هستند و به سرعت در روسیه محبوبیت پیدا می کنند.

در سال 2005 و در سال 2006 دلیل استعفای کارکنان نارضایتی از کار در سازمان ساختمانی است. برای حل این مشکل، لازم است برنامه ای برای ارزیابی و استقرار پرسنل در SU-451 معرفی شود که قبلا هرگز انجام نشده است.

ارزیابی عملکرد کارکنان، اول از همه، هنگام توصیف کارمندی که قبلاً موقعیت خاصی را اشغال کرده است، مهم است تا ارزیابی شود که آیا او برای موقعیتی مناسب است یا خیر. ارزیابی پتانسیل (کیفیت های شخصی) هنگام انتخاب نامزدها برای پست های رهبری بسیار مهم است. ارزیابی مجریان به عنوان بیان نگرش نسبت به دستاوردها و کاستی های آنها در فرآیند کار تعریف می شود. ارزیابی به تعیین صلاحیت حرفه ای کارگران با آموزش ناکافی کمک می کند و نیاز به آموزش حرفه ای آنها را تعیین می کند، پرسنل را تشویق می کند تا به طور مؤثرتر کار کنند و مهارت ها و توانایی های خود را توسعه دهند. ارزیابی پرسنل باید عاملی تعیین کننده در پیشرفت شغلی و حرفه ای باشد.

هنگام ارزیابی عملکرد، می توان از روش امتیازدهی استفاده کرد. تعداد معینی امتیاز را می توان برای دستاوردهای خاص اعطا کرد. جدول 3.1 معیارهای تفسیر نمرات شدت کار را نشان می دهد.

جدول 3.1 - تفسیر نمرات شدت کار

جدول 3.2 تفسیر نمرات پیچیدگی شغل را نشان می دهد.

جدول 3.2 - تفسیر نمرات پیچیدگی کار

جدول 3.3 تفسیر نمرات کیفیت کار را نشان می دهد.

جدول 3.3 - تفسیر نمرات کیفیت کار

هنگام ارزیابی کار کارکنان، باید به ویژگی هایی مانند توانایی برنامه ریزی، سازماندهی، هماهنگی، کنترل کار زیردستان و همچنین تحریک کارکنان توجه کنید.

در یک مقیاس پنج درجه ای، رتبه "3" یک میانگین است.

اگر امتیاز یک کارمند کمتر از حد متوسط ​​است، پس باید به فکر انتقال او به شغل دیگری باشید. رتبه "4" نشان می دهد که کارمند در مکان مناسب است. اگر به کار یک کارمند 5 امتیاز داده شود، ممکن است به شغل مسئولیت پذیرتری ارتقا یابد. ضمیمه A حاوی یک "نمره امتیاز" است که نتایج را بر اساس امتیازات کسب شده نشان می دهد. بر اساس نتایج، تصمیم گیری می شود که آیا کارمند باید به شغل دیگری منتقل شود، ارتقا یابد و غیره. .

برای ارزیابی عملکرد مدیران و متخصصان، می توانید از نتایج گواهینامه فعلی استفاده کنید که در برگه های گواهینامه طراحی شده ویژه برای ارزیابی عملکرد ثبت شده است (به پیوست B مراجعه کنید).

بدون شک این برنامه ها کار با پرسنل را آسان می کند، اما کارشناسان بر این باورند که این گونه محصولات جدید جنبه های منفی نیز در این زمینه دارد. چندین سال پیش، زمانی که کمبود شدید فناوری‌های مدرن وجود داشت، سازمان‌ها سعی می‌کردند آن‌ها را در سریع‌ترین زمان ممکن به دست آورند، گاهی اوقات بدون اینکه فکر کنند در شرایط خاص خود چگونه کار می‌کند. و در نهایت چقدر هزینه خواهد داشت؟ در پایان است و نه در حین خرید. در میان اکثریت (متاسفانه) تولیدکنندگان داخلی و خارجی، بین قیمت خرید و به اصطلاح «هزینه مالکیت» اختلاف وجود دارد. در نتیجه چنین اختلافی، یک برنامه کامپیوتری ارزان قیمت، به عنوان مثال، در جریان هزینه های عملیاتی، در یک یا دو سال از نظر هزینه "طلایی" می شود. و همه به این دلیل است که شرکت بدون فکر کردن به آینده، ارزانی خارجی قابل مشاهده را تعقیب کرد.

بدون شک، مدیریت ارشد شرکت الگوریتم عملکرد موفقیت آمیز خدمات پرسنلی حرفه ای خود (بخش منابع انسانی، مرکز آموزشی، گروه ارزیابی پرسنل و غیره) را تعیین می کند. مبارزه برای سودآوری و اقتدار شرکت، کارکنان بازده عملیاتی. و اگر این مدیران سال‌هاست که مهارت‌ها و دانش فنی و فنی حرفه‌ای را مطالعه می‌کنند (حداقل ۵ مورد در دانشگاه‌های روسیه)، وقتی برای مدیریت سازمانی می‌آیند، نیاز مبرمی به کسب دانش در زمینه مدیریت و کار با افراد احساس می‌کنند. مدیران شرکت ها از این نیاز آگاه هستند.

VII. همچنین پیشنهاد شده است که به عنوان یک معیار مؤثر، معرفی اصول جابجایی در کار خدمات منابع انسانی شرکت ها (به عنوان مثال کمک به کارکنان اخراج شده - روانشناختی، اطلاعاتی، مشاوره) برجسته شود. مزیت روش این است که یکی از معدود اقداماتی است که به هزینه های مادی قابل توجهی نیاز ندارد (به استثنای مواردی که ممکن است لازم باشد آموزش های روانشناختی ویژه ای با کارمندان اخراج شده انجام شود یا از آژانس های استخدام کمک بگیرید).

در ارتباط با معرفی جابجایی به کار خدمات پرسنلی، می توان بسته ای از اطلاعات، اسناد و مشاوره به کارمند اخراج شده ارائه کرد. ممکن است توصیه نامه، مشاوره روانشناختی اجباری، آموزش روش های کاریابی، آموزش کار با آژانس های استخدام و مشاوره در مورد روش درخواست برای بورس کار به کارمند ارائه شود. توصیه می شود در مورد قوانین رفتاری در هنگام مصاحبه و در مورد تهیه صحیح رزومه مشورت کنید. این فعالیت ها اجازه خواهند داد:

کاهش تعداد ادعاهای رد شده، از جمله تعداد دعاوی (پرداخت برای آنها)؛

کاهش تعداد پرداخت غرامت به کارکنان اخراج شده؛

با کارمند در حال خروج رابطه خوبی داشته باشید.

3.3 اثربخشی اقدامات پیشنهادی

با اعمال اقدامات پیشنهادی، مدیریت ساخت و ساز بدون شک اعتبار خود را بالا برده و عملکرد پرسنلی شرکت را بهبود می بخشد.

در رابطه با افتتاح یک مرکز آموزشی در شهر بولشوی کامن در یکی از موسسات آموزشی، هزینه های شرکت به میزان قابل توجهی کاهش می یابد، زیرا نیازی به تخصیص بودجه برای حمل و نقل، کمک هزینه روزانه یا اقامت در هتل نخواهد بود. SU-451 استخدام معلمان بدون دور کردن کارگران از تولید سودآورتر است. هزینه آموزش کارکنان جدید کاهش می یابد، زیرا دانش آموزان و سایر افراد می توانند در کلاس های ویژه شرکت کنند و در نتیجه دوره آزمایشی در آینده کاهش می یابد. کارکنان بخش ساخت و ساز با افزایش صلاحیت های خود، بدون ایجاد نارضایتی و بدون منتظر ماندن، زمان لازم برای تکمیل تراکنش ها، افزایش تعداد مشتریان خدمات رسانی را کاهش می دهند. در سال 2007 در بخش ساختمانی شماره 451، 6 نفر با مشتریان کار می کردند. از سال 2005 - تا سال 2007 4 نفر پذیرفته شدند. پیشنهاد شده است که تعداد متخصصان خدمات مشتری افزایش نیابد و کار اضافی بین شش کارمندی که صلاحیت خود را بهبود بخشیده اند توزیع شود. به آنها باید 2500 روبل اضافی به دستمزد آنها پرداخت شود. در نتیجه، نیازی به استخدام پرسنل جدید نخواهد بود، در حالی که برای دستمزد یک کارمند جدید هزینه می شود. به عنوان مثال، حقوق یک کارمند جدید 7000 روبل است، حقوق یک کارمند برای بیش از پنج سال که در SU-451 کار کرده و مهارت های خود را بهبود بخشیده است 10000 روبل است.

پرداخت اضافی در ماه برای شش کارمندی که صلاحیت خود را بهبود بخشیده اند 15000 روبل (2500 روبل * 6 نفر) ، برای سه سال 540000 روبل (15000 روبل * 12 ماه * 3 سال) خواهد بود.

حقوق چهار کارمند جدید 28000 روبل در ماه خواهد بود. (7000*4 نفر) برای سه سال 1008000 روبل. (28000 روبل * 12 ماه * 3 سال).

در حالت اول، دستمزد را برای 3 سال محاسبه می کنیم، اگر چهار متخصص جدید را استخدام نکنیم، اما کار آنها را بین هشت کارمندی که صلاحیت خود را بهبود داده اند توزیع کنیم، دریافت می کنیم:

حقوق کامل = (حقوق کارگران قبلی) + پرداخت اضافی کارگران قبلی

حقوق کامل = (6,375,000 + 8,553,000 + 8,965,000) + (15,000 * 12 ماه * 3 سال) = 23,893,000 + 540,000 = 24,433,000 روبل.

در مورد دوم، اگر چهار متخصص جدید استخدام کنیم، حقوق 3 سال را محاسبه می کنیم:

حقوق کامل = حقوق کارگران قبلی + حقوق کارگران جدید

حقوق کامل = 23,893,000 + 1,008,000 = 24,901,000 روبل.

با توجه به نتایج محاسبه، روش 1، اگر متخصصان جدیدی را استخدام نکنید، اما کار را بین هشت کارمند قبلی توزیع کنید و 2500 روبل اضافی به آنها بپردازید. به حقوق موثرتر از روش دوم است. پس انداز بیش از 3 سال دستمزد به 468000 روبل (24,901,000 - 24,433,000) و در هر ماه 13,000 روبل (468,000/36 ماه) می رسد.

یک حوزه مهم کاری برای هر شرکتی با پرسنل، آموزش و آموزش پیشرفته آنها است. شرکت SU-451 کارکنان خود را در ولادی وستوک و ناخودکا آموزش می دهد و بودجه خود را صرف آموزش، اقامت و سفر می کند. به منظور صرفه جویی در هزینه، شرکت پیشنهاد می شود آموزش پرسنل را در شهر بولشوی کامن سازماندهی کند. این امر باعث کاهش هزینه های شرکت می شود.

با ارسال 7 نفر هر 3 سال یک بار برای آموزش پیشرفته به مدت 3 روز، شرکت متحمل کل هزینه هایی می شود که بالغ بر 84000 روبل می شود:

شهریه 42000 روبل. (2000 برای 1 نفر برای 1 روز؛ 2000 * 3 روز * 7 نفر);

هزینه حمل و نقل 2100 روبل. (300*7 نفر);

کمک هزینه روزانه 6300 روبل. (300*3 روز*7 نفر);

اقامت در هتل 33600 روبل. (1600*3 روز*7 نفر).

با افتتاح یک مرکز آموزشی در بولشوی کامن، کافی است یک معلم استخدام کنید. هزینه ها به طور قابل توجهی به 47650 روبل کاهش می یابد:

خدمات آموزشی 42000 روبل. (2000*3 روز*7 نفر);

هزینه حمل و نقل 250 روبل. (بلیت)؛

کمک هزینه روزانه 900 روبل. (300*3 روز)؛

اقامت در هتل 4500 روبل. (1500*3 روز).

بخش ساخت و ساز 36350 روبل صرفه جویی می کند.

با توسعه فرهنگ سازمانی و تحریک کارکنان، تصویر و درک شرکت در چشم عموم افزایش می‌یابد و روابط بین کارکنان اعتماد و دوستانه‌تر می‌شود.

مدیریت SU-451 با اعطای پاداش به کارکنان برای کار مؤثر و پربار، باعث افزایش کارایی و انگیزه پرسنل و افزایش بهره وری نیروی کار می شود که ارتباط مستقیمی با نتایج نهایی کار دارد.

با دادن فرصت به کارکنان بخش ساختمانی شماره 451 برای مشارکت در حل مسائل مربوط به فعالیت های سازمان، کارکنان از مسئولیت شخصی در قبال نتیجه کلی فعالیت های شرکت آگاه خواهند شد.

SU-451 با گنجاندن هزینه استخدام کارکنان جدید در اقلام هزینه، زمان لازم برای یافتن متخصصان واجد شرایط را کاهش می دهد.

SU-451 با بهبود شرایط خدمات شرکت از طریق توجه ویژه به مشتری، دوستی و راحتی، تعداد مشتریان عادی خود را افزایش می دهد و در نتیجه سود سازمان را به میزان قابل توجهی افزایش می دهد.

از طریق معرفی فناوری های پرسنلی: برنامه های جامعی که وظایف مدیریت دفتر، انتخاب و صدور گواهینامه کارمندان را انجام می دهند. ارزیابی عملکرد کارکنان؛ معرفی جابجایی در کار پرسنل، که امروزه برنامه های پیشرفته تری هستند، باعث کاهش جابجایی کارکنان می شود. با ارزیابی عملکرد پرسنل، مدیر قادر خواهد بود ضمن اجتناب از اخراج، تشخیص دهد که آیا کارمند برای موقعیت شغلی مناسب است یا خیر، آیا نیاز به انتقال به موقعیت دیگری، بالاتر یا ارتقاء دارد یا خیر. ارزیابی پرسنل به تعیین صلاحیت حرفه ای کسانی که آموزش کافی ندارند کمک می کند و نیاز به آموزش حرفه ای آنها را برای تشویق کارکنان به کار موثرتر و توسعه مهارت ها و توانایی های خود تعیین می کند.

نتیجه

این پایان نامه به مسائل مربوط به سیاست پرسنل در بخش ساخت و ساز شماره 451 شعبه OJSC Primortransstroy اختصاص دارد.

خط مشی پرسنل به عنوان یک ابزار مدیریت یک فعالیت سازماندهی با هدف متحد کردن تلاش های همه کارکنان شرکت برای حل وظایف محوله است. کار با پرسنل فقط استخدام و اخراج و آمار نیست. این یک راه حل برای مجموعه ای از مسائل است که در نهایت منجر به کار موثر دستگاه، انجام وظایف مطابق با قانون و قانون اساسی می شود. این یک نگرانی دائمی و روزانه برای تشکیل یک تیم منسجم و کارآمد است، برای هر یک از کارکنان خود، هر بخش که با عشق به کار خود، در حد دانش، قدرت و توانایی های خود کار کنند و دائماً حرفه ای خود را بهبود بخشند. مهارت ها. کار با پرسنل به گونه ای برنامه ریزی شده است که به تدریج تعداد افرادی که تسلط بهتری بر مهارت های حرفه ای مدرن دارند افزایش یابد. این دغدغه و مسئولیت کل تیم مدیریت شرکت است.

با توجه به اینکه موضوع انتخاب شده پایان نامه بسیار گسترده است، ارائه کامل آن و انعکاس تمام پیچیدگی های کار با پرسنل غیرممکن است. در جریان این کار، مسائل مربوط به تشکیل پتانسیل پرسنلی شرکت ها، مشکلات توسعه منابع کار و همچنین روش هایی برای بهبود اجرای سیاست های پرسنلی در شرکت مورد توجه قرار گرفت.

این پایان نامه به بررسی اهداف و اهداف سیاست پرسنلی شرکت، شرح فعالیت های بخش ساخت و ساز، تجزیه و تحلیل تعداد و ساختار پرسنل SU-451، صدور گواهینامه کارگران، تجزیه و تحلیل حرکت پرسنل، سازماندهی استخدام پرسنل پرداخته است. و آموزش پیشرفته مشکلات شناسایی شد و تدابیری برای بهبود پالیسی پرسنلی ریاست ساخت و ساز پیشنهاد شد.

در فرآیند تجزیه و تحلیل منابع نیروی کار، مشکلات زیر شناسایی شد:

محل کار کاملاً معتبر است و کار به خوبی پرداخت می شود، به خصوص با در نظر گرفتن طول خدمت، بنابراین یافتن شغل بسیار دشوار است.

هنگام انتخاب پرسنل، تنها از یک روش استفاده می شود - مصاحبه، اگرچه رایج ترین است. لازم است از چیزی فراتر از مصاحبه استفاده شود، زیرا تمایل به تصمیم گیری در مورد یک نامزد بر اساس برداشت اولیه بدون توجه به آنچه در ادامه مصاحبه گفته می شود وجود دارد.

اخراج به دلیل نارضایتی از کار در یک سازمان ساختمانی؛ سن کسانی که ترک می کنند 22 تا 30 سال است.

الزامات سختگیرانه ای برای پرسنل وجود دارد، برای کوچکترین تخلف جریمه اعمال می شود.

در سال 2006 نسبت به سال 2005 میانگین تعداد پرسنل 1 نفر افزایش یافته است. در سال 2007 نسبت به سال 2006 - برای 3 نفر

در سال 2006، متوسط ​​دستمزدها 132 درصد افزایش یافت. در سال 2007 دستمزدها 134 درصد نسبت به سال 2005 افزایش یافت. این افزایش با افزایش حقوق رسمی و نرخ تعرفه کارمندان توضیح داده می شود.

نرخ استخدام هر سال افزایش می یابد: در سال 2005. 1.3 بود در سال 2006 1.3 بالاتر - 2.6 و تا سال 2007 1.2 افزایش یافت و به 3.8 رسید. از سال 2005 تا 2007 روند افزایش تعداد کارمندان وجود دارد، 4 نفر استخدام شدند، 3 نفر اخراج شدند. این نشان می دهد که نسبت جذب پرسنل از نسبت خروج پرسنل در سال 2006 بیشتر است. 1.3 درصد نرخ جابجایی کارکنان از سال 2005 تا 2007 کاهش: از سال 2005 تا سال 2006 - با 1.4٪، اما هنوز هم باید به این واقعیت توجه کرد که با وجود شرایط کاری خوب، کارکنان ترک می کنند. دلیل استعفای کارکنان نارضایتی از کار در سازمان ساختمانی است. برای حل این مشکل، لازم است برنامه ای برای ارزیابی و استقرار پرسنل در SU-451 معرفی شود که قبلا هرگز انجام نشده است. ارزیابی عملکرد کارکنان، اول از همه، هنگام توصیف کارمندی که قبلاً موقعیت خاصی را اشغال کرده است، مهم است تا ارزیابی شود که آیا او برای موقعیتی مناسب است یا خیر.

در بخش ساخت و ساز، 62 نفر دارای تحصیلات متوسطه تخصصی، 17 نفر دارای تحصیلات عالی حرفه ای، یعنی. 21.5 درصد با تحصیلات عالی، 78.5 درصد با تحصیلات متوسطه تخصصی. در طول سه سال گذشته، تعداد پرسنل تنها به دلیل کارمندان با تحصیلات عالی افزایش یافته است.

برای کاهش هزینه های شرکت، آموزش و بهبود مهارت های کارگران، ایجاد یک مرکز آموزشی در بولشوی کامن پیشنهاد شد که بدون شک اقدام موثری است، زیرا آموزش مداوم پرسنل SU-451 را در تمام سطوح فراهم می کند. . نیاز به آموزش به منظور آموزش پیشرفته عمدتاً به دلیل الزامات و شرایط بازار ساخت و ساز، رقابت رو به رشد و سطح بالای پیشرفت علمی و فنی در فناوری های ساختمانی است. در رابطه با افتتاح یک مرکز آموزشی در شهر بولشوی کامن در هر موسسه آموزشی، هزینه های SU-451 به طور قابل توجهی کاهش می یابد، زیرا نیازی به تخصیص بودجه برای حمل و نقل، کمک هزینه روزانه یا اقامت در هتل نخواهد بود. . برای اداره ساخت و ساز سودآورتر است که معلمان را بدون وقفه در تولید کارمندان شرکت استخدام کند. هزینه آموزش کارکنان جدید کاهش می یابد، زیرا دانش آموزان و سایر افراد می توانند در کلاس های ویژه شرکت کنند و در نتیجه دوره آزمایشی در آینده کاهش می یابد. پرسنل SU-451 با افزایش صلاحیت های خود، زمان لازم برای تکمیل تراکنش ها را کاهش می دهند، تعداد مشتریان ارائه شده را افزایش می دهند، بدون ایجاد نارضایتی و بدون منتظر ماندن آنها. اگر متخصصان جدیدی را استخدام نکنید، اما کار را بین شش کارمند قبلی توزیع کنید و به ازای هر دستمزد به آنها 2500 پرداخت کنید، پس انداز بیش از 3 سال دستمزد 468،000 روبل (24،901،000 - 24،433،000)، در ماه 13،000 / 4680 روبل خواهد بود. 36 ماه).

برای کار حتی ثمربخش تر و مؤثرتر کارمندان، توصیه می شود که کار سالانه در زمینه توسعه فرهنگ شرکتی انجام شود، زیرا هدف آن القای مسئولیت شخصی آگاهانه برای نتیجه کلی شرکت در هر یک از کارکنان بخش ساخت و ساز است. انگیزه پرسنل ارتباط مستقیمی با نتایج نهایی کار و اثربخشی آن دارد. برای فعالیت های مؤثر، از روش های تحریک اخلاقی و روانی استفاده کنید. به کارمندانی که ۲۵ سال در SU-451 کار کرده‌اند، باید یک جایزه اعطا شود؛ به افرادی که بیش از ۲۵ سال کار کرده‌اند باید مدال اعطا شود. برای کارمندان (یا فرزندانشان در صورت وجود) که 5 سال کار کرده اند، کوپن به مراکز بهداشتی را به صورت رایگان یا با هزینه اضافی کوچک صادر کنید. تشخیص را اعمال کنید که می تواند خصوصی و عمومی باشد. مدیریت SU-451 با اعطای پاداش به کارکنان برای کار مؤثر و پربار، باعث افزایش کارایی و انگیزه پرسنل و افزایش بهره وری نیروی کار می شود که ارتباط مستقیمی با نتایج نهایی کار دارد. با دادن فرصت به کارکنان بخش ساختمانی شماره 451 برای مشارکت در حل مسائل مربوط به فعالیت های سازمان، کارکنان از مسئولیت شخصی در قبال نتیجه کلی فعالیت های شرکت آگاه خواهند شد. SU-451 با بهبود شرایط خدمات شرکت از طریق توجه ویژه به مشتری، دوستی و راحتی، تعداد مشتریان عادی خود را افزایش می دهد و در نتیجه سود سازمان را به میزان قابل توجهی افزایش می دهد.

برای بهبود سیاست پرسنلی، پیشنهاد شد لیست هزینه های حمایت اجتماعی از کارکنان گسترش یابد. مهم ترین هزینه ها برای نگهداری خود مرکز آموزشی (اجاره، تضمین حیات مرکز، دستمزد معلمان و کارکنان، تولید وسایل کمک آموزشی و برخی بخش های دیگر) مورد نیاز خواهد بود. تخصیص بودجه برای پرداخت حقوق معلمان از میان باتجربه ترین کارکنان SU-451 که در ساعات غیر کاری تدریس می کنند ضروری است.

مدیریت ساخت و ساز در فعالیت های مالی خود موفق شد نه تنها پتانسیل خود را حفظ کند، بلکه افزایش دهد. در بازار خدمات ساخت و ساز دارای موقعیت ثابتی است، به این معنی که بودجه و فرصت های کافی برای بهبود سطح سیاست پرسنل شرکت به منظور افزایش تعداد کارکنان، استخدام متخصصان جدید، افزایش مساحت محل، ایجاد انگیزه دارد. کارکنان، و بهبود به موقع صلاحیت کارگران SU-451، به عنوان مثال. همه شرایط برای بهبود خط مشی پرسنلی سازمان وجود دارد. فعالیت های پیشنهادی به بهبود سیاست پرسنلی بخش ساخت و ساز کمک می کند و برای آن سود و اعتبار بیشتری به ارمغان می آورد.

کتابشناسی - فهرست کتب

1 بردیک دبلیو مدیریت در یک سازمان. - M.: INFRA-M، 1997. - 234 p.

2 Buravleva E. ارزیابی پرسنل // کتابچه راهنمای مدیریت پرسنل. – 2002. - شماره 1. – ص 47-48.

3 بوتورین V. توجیهی به عنوان شکلی از مصاحبه در حین انتخاب پرسنل // کتابچه راهنمای مدیریت پرسنل. – 2002. - شماره 3. – ص 46-55.

4 Vesnik V.R. مبانی مدیریت. – M.: Elit-2000, 2001. – 322 p.

5 گالکوویچ R.S.، Nabokov V.I. مبانی مدیریت. - M.: INFRA-M، 1998. - 246 ص.

6 Zalyubovsky I. از برنامه ها تا اجرا // خدمات پرسنل. – 2002. – شماره 11. – ص 8-13.

7 استفاده از سیستم های تشخیص روانی خودکار در انتخاب پرسنل، // کتابچه راهنمای مدیریت پرسنل. – 2002. - شماره 3. – ص 42-50.

8 کلاشنیکوا ال.، آلکسیوا یو. توسعه اجتماعی و سیاست پرسنلی // خدمات پرسنل. – 2002. – شماره 7. – ص 18.

9 کیبانوف A.Ya. مبانی مدیریت پرسنل: کتاب درسی. – M.: INFRA-M، 2003. – 415 p.

10 Kuznetsova N. الگوریتم برای توسعه خط مشی پرسنل یک شرکت // کتابچه راهنمای مدیریت پرسنل. – 2002. - شماره 2. – ص 13-24.

11 Mazmanova B.G. مدیریت حقوق و دستمزد: کتاب درسی. – م.: امور مالی و آمار، 2001. – 145 ص.

12 Maslov E.V. مدیریت پرسنل سازمانی: کتاب درسی/ویرایش. P.V. شمتووا - M.:INFRA-M; نووسیبیرسک: NGAEiU، 2000. – 312 p.

13 Pashkov A.S., Ivankina T.V., Magnitskaya E.V. خط مشی و قانون پرسنلی. - م.: ادبیات حقوقی. - 1989. – 287 ص.

14 مقررات مدیریت ساخت و ساز شماره 451. - بولشوی کامن، 2006. - 84 ص.

15 رضاپکینا جی. ارزیابی یک نامزد در هنگام استخدام // خدمات پرسنل. – 2002. -№8. – ص 89.

16 روبان G.S. کار با پرسنل در تولید. - کیف: فناوری، 1990. - 123 ص.

17 Savitskaya G.V. تجزیه و تحلیل فعالیت های اقتصادی شرکت. - M.: INFRA-M، 2001. - 151 p.

18 Spirin O. زنان در حال "پیشرفت" هستند // خدمات پرسنل. – 2002. - شماره 9. - ص 27.

19 ریاست ساختمانی شماره 451. گزارش سالانه 2005-2007. - دهه 54

21 Travin V.V., Dyatlov V.A. مدیریت پرسنل سازمانی: کتاب درسی. – م.: دلو، 2000. – 322 ص.

22 Travin V.V., Dyatlov V.A. مبانی مدیریت پرسنل. – م.: «دلو»، 1995. – 146 ص.

23 Trushin A. مواد کنفرانس توسعه مجتمع نظامی-صنعتی // سرمایه گذاری مستقیم. – 2006. - شماره 12. – ص 20-21.

24 مدیریت پرسنل سازمانی. کارگاه: Proc. کمک هزینه / ویرایش دکترای اقتصاد، پروفسور و من. کیبانووا. - ویرایش دوم، تجدید نظر شده. و اضافی - M.: INFRA-M، 2007. - 365 p.

25 منشور OJSC Primortransstroy. – ولادی وستوک، 2006. – 48 ص.

26 Howard K., Korotkov E. اصول مدیریت: مدیریت در سیستم کارآفرینی متمدن: کتاب درسی. - M.: INFRA-M، 1996. - 141 p.

27 Chepik A. جستجو، انتخاب و انطباق پرسنل // خدمات پرسنل. – 2002. - شماره 8. – ص 53.

28 Chirkova T. توسعه حرفه ای پرسنل // کتابچه راهنمای مدیریت پرسنل. – 2002. - شماره 1. – ص60-61.

29 Shipunov V.G., Kishkel E.N. مبانی فعالیت های مدیریتی. – م.: دبیرستان، 1999. – 341 ص.

پیوست اول

فرم "برگ امتیاز".

نام و نام خانوادگی
عنوان شغلی
شرح کار انجام شده
1. دلیل ارزیابی:
ارزیابی دیگر		ارزیابی در صورت نیاز پایان دوره آزمایشی نظارت بر پیشرفت سازگاری کارکنان حرکت اجباری خواسته خود کارمند
2. مبنای ارزیابی - تماس های کاری:
روزانه یا تقریبا روزانه	چند بار در هفته			چندین بار در ماه
3. مدت فعالیت مشترک ارزیابی شده:
کمتر از 6 ماه 1 تا 3 سال		از 6 ماه تا یک سال بیش از 3 سال

II. شاخص های ارزیابی:

داده ها به طور قابل توجهی بالاتر از نیاز است		الزامات فوق		به طور کامل الزامات را برآورده کند	عمدتاً الزامات را برآورده می کند	داده های زیر الزامات
1. عقل، توانایی تفکر سریع و متمایز
2. توانایی های تفکر و ارزشیابی: توانایی تجزیه و تحلیل مسائل و نتیجه گیری
3. دانش خاص: حجم (وسعت و عمق دانش خاص).
4. تمایل به کار: انرژی و شدت نشان داده شده در هنگام انجام وظایف. تمایل به انجام وظایف فراتر از صلاحیت خود.
5. انطباق پذیری - توانایی سازگاری با موقعیت جدید یا رویکرد جدید برای حل مشکلات.
6. توانایی های سازمانی: توانایی برنامه ریزی و سازماندهی منطقی کار انجام شده.
7. ابتکار شخصی: تمایل و توانایی برای حل مشکلات به ابتکار خود.
8. توانایی تصمیم گیری: توانایی تصمیم گیری و تمایل به دفاع از برنامه ها و نیات خود، علیرغم مقاومت خارجی.
9. مهارت های مذاکره: توانایی انطباق با شریک مذاکره و استدلال قانع کننده افکار خود.
10. کیفیت کار: مناسب بودن نتایج کار برای استفاده (تقویت اجرا، دقت، قابلیت اطمینان، عقلانیت).
11. شدت کار و توانایی مقابله با استرس: توانایی انجام کار با کیفیت در مدت زمان محدود، رفتار در شرایط اضافه بار سنگین.
12. توانایی بلاغت و نوشتن: مطالب نوشتاری برای استفاده مناسب است، ایده ها به وضوح بیان می شوند. ارائه شفاهی مختصر و واضح افکار، سبک متقاعد کننده.
13. سبک ارتباط: صحت، گشاده رویی، معاشرت در برقراری ارتباط با همکاران و محیط بیرونی، تمایل به کمک.
14. شاخص های مهم اضافی.
روسای ادارات (و افرادی که در ذخیره پرسنل برای نامزدی قرار می گیرند) باید با استفاده از مجموعه گسترده ای از شاخص ها ارزیابی شوند که علاوه بر موارد فوق شامل موارد زیر است:
15. انجام وظایف نمایندگی: حفاظت از اعتبار و منافع مادی تیم، حمایت از روابط تجاری با محیط خارجی.
16. انگیزه: توانایی بیدار کردن و حفظ علاقه و آمادگی برای کار، درک ایده های جدید، بحث نتایج بدون سرکوب استقلال و ابتکار کارمندان، ارزیابی کافی از عملکرد کارکنان.
17. مشاوره: تمایل به کمک به کارکنان در حل مشکلات، خاص بودن و حرفه ای بودن مشاوره.
18. یادداشت های ویژه در مورد شاخص های فردی، به عنوان مثال، توصیه هایی که برای حسابداری برای شاخص های ارزیابی اهمیت ویژه ای دارند.
III. پیشنهادات برای استفاده بیشتر کارمند:
IV. نتیجه گیری خلاصه:
V. داده های اضافی: توانایی ها و ویژگی هایی که فراتر از الزامات موقعیت نیستند، اما در حین کار مورد توجه قرار می گیرند. توضیحات تکمیلی امکان پذیر است.
VI. نتیجه گیری مدیر کارمند ارزیابی شده: موافق من با شاخص های ارزیابی زیر موافق نیستم: بنیاد و پایه:

بند 18 همچنین ممکن است توجه را به اهمیت شاخص های ارزیابی فردی برای مدیران و کارکنانی که در ذخیره پرسنل برای ارتقاء قرار می گیرند جلب کند. چنین شاخص هایی برای مثال عبارتند از:

توانایی های سازمانی؛

توانایی تصمیم گیری؛

توانایی مذاکره.

ضمیمه B

برگه تصدیق

با ارزیابی فعالیت های جاری

نام و نام خانوادگی. کارمند___________ گواهی__________

دپارتمان_________________________________ تاریخ ____________

سابقه کار در تخصص ____________

1. شرح شغل

وظایف اصلی انجام شده - مسئولیت های شغلی برای 200_

وظایف اضافی که در واقع توسط کارمند انجام می شود

2. مشکلات پیش آمده در حین انجام کار

3. اهداف و اهداف برای بهبود کار

4. اقداماتی که باید برای بهبود عملکرد انجام شود

5. ارزیابی فعالیت های جاری (چه وظایفی برای بهبود کار از آخرین مکالمه صدور گواهینامه انجام شده است، نظرات مدیر، ارزیابی کمی به عنوان درصدی از الزامات تعیین شده قبلی برای موقعیت در محل کار انجام می شود)

6. اقدامات اداری پیشنهاد شده توسط ناظر فوری.

رئیس (گواهینامه)________________________________________________

کارمند (گواهینامه)________________________________________________

- معرفی -خط مشی پرسنلی جزء لاینفک کلیه فعالیت های مدیریتی و خط مشی تولیدی سازمان است. این راز نیست که شکل گیری و توسعه روابط بازار در روسیه امروز تا حد زیادی به عملکرد موفقیت آمیز شرکت ها بستگی دارد. امروزه، شرکتی که به وضوح سازماندهی شده، با پرسنل شایسته، متعهد و منضبط که می توانند به سرعت سازگار شوند و یاد بگیرند، برنده و موفق می شود. در این راستا، هر مدیر هر بنگاهی صرف نظر از سطح آموزش و دانش حرفه ای، مدرک تحصیلی و تجربه عملی، باید به علم مدیریت و توانایی مدیریت کارکنان خود تسلط داشته باشد. توجه با این حال، در سال های اخیر، نه تنها دانشمندان، بلکه مدیران بسیاری از شرکت های روسی نیز شروع به توجه به نقش عامل "انسانی" در سازمان های روسی کرده اند. بسیاری از رهبران متوجه شدند که تجربه آمریکا، ژاپن و آلمان برای مردم روسیه و وضعیت فعلی اقتصاد روسیه مناسب نیست. البته می توان از تجربیات ارزنده خارجی در مدیریت پرسنل در سازمان های روسی استفاده کرد اما به شکل اقتباس شده. باید ویژگی های ملی و ذهنیت مدیریتی موجود را در نظر گرفت. ماهیت ساختار تجاری تأثیر خاصی بر کار با پرسنل دارد - مدت زمان وجود و موقعیت اشغال شده آن در بازار، تعداد پرسنل، ترکیب خدمات پرسنل و غیره.

توسعه سیاست های پرسنلی و فرهنگ سازمانی شرکت مورد توجه خاص است، زیرا این موضوعات با هدف ایجاد تیمی است که قادر به جستجوی خلاقانه صحیح ترین راه حل های مؤثر، روش ها و تکنیک های کامل در کار است. مشکل موضوع مدیریت نیز جالب است، زیرا این مدیر است که الگوریتم همه کار با پرسنل را توسعه و تنظیم می کند، استراتژی و تاکتیک های آن را تعیین می کند.

این سیاست پرسنلی است که هدف آن ایجاد نیروی کار منسجم، مسئولیت پذیر، بسیار توسعه یافته و با بهره وری بالا است. خط مشی پرسنلی باید نه تنها شرایط کاری مساعد ایجاد کند، بلکه فرصتی برای پیشرفت شغلی و درجه اطمینان لازم در آینده را نیز فراهم کند. در این راستا، وظیفه اصلی خط مشی پرسنلی شرکت این است که اطمینان حاصل شود که در کار روزمره پرسنل، منافع همه دسته های کارکنان و گروه های اجتماعی نیروی کار در نظر گرفته می شود. فعالیت موفق هر موسسه قبل از هر چیز به کار هماهنگ و پایدار پرسنل واجد شرایط بستگی دارد. سیاست های پرسنلی در هر سازمانی باید مورد توجه زیادی قرار گیرد. یکی از زمینه های آموزش و تشکیل پتانسیل پرسنل مؤثر SU-451 همکاری با مؤسسات آموزشی در زمینه آماده سازی و آموزش سوسیالیست های شرکت و همچنین جذب سوسیالیست های جوان - فارغ التحصیلان دانشگاه است.

بدون یک سیستم پرسنلی مشخص، افزایش توانایی های یک شرکت، پاسخ به نیازهای متغیر فناوری و بازار در آینده نزدیک، ایجاد شرایط کاری مطلوب، فراهم کردن امکان پیشرفت شغلی و سطح اطمینان لازم دشوار است. در آینده. امروزه برای دپارتمان های منابع انسانی مهم است که به چیزی فراتر از پر کردن به موقع جای خالی دست یابند تا حجم تولید را در سطح مناسب حفظ کنند. سیستم پرسنلی باید به گونه ای برنامه ریزی شود که دائماً اطمینان حاصل شود که نیروی کار شرکت افرادی را که دانش خوبی دارند افزایش می دهد و اطمینان حاصل شود که تعداد این کارگران بیشتر است. البته اصول علمی سازمان تولید، سیستم‌ها و رویه‌های بهینه نقش مهمی ایفا می‌کنند، اما اجرای همه امکانات ذاتی در روش‌های مدیریت جدید به افراد خاص بستگی دارد، به دانش، شایستگی، شایستگی‌ها، نظم، انگیزه، توانایی آنها. حل مشکلات و پذیرش یادگیری شایستگی برای کارگر درگیر در توسعه محصولات یا تجهیزات جدید مورد نیاز است، البته فقط به این دلیل که ایجاد فناوری جدید خوب حداقل به دانش نحوه عملکرد ماشین‌ها و تجهیزات قدیمی نیاز دارد. اما برای شرکتی که تصمیم دارد امروز در رقابت برتر باشد، لازم است که هر کارمند دانش بسیار گسترده ای داشته باشد. شکل گیری شایستگی لازم در کارکنان از قبل در هنگام انتخاب پرسنل و استخدام آنها آغاز می شود. افرادی که به سازمان می آیند باید تلاش کنند تا حد امکان بر جنبه های این فعالیت مسلط شوند. این اغلب بیشتر به خواسته های خود کارگران مربوط می شود تا تجربه کاری قبلی یا تحصیلات پایه آنها.

هدف از پایان نامه بهبود سیاست پرسنلی SU-451 است.

اهداف مطالعه خط مشی پرسنل و تشکیل پرسنل در SU-451 عبارتند از: تعیین اولویت خط مشی پرسنل، سبک های مدیریت پرسنل شرکت و بررسی اطلاعات پرسنل.

موضوع مطالعه واحد ساختمانی شماره 451 می باشد.

موضوع مطالعه سیاست پرسنلی در SU-451 است.

موضوعات اولویت دار پایان نامه انتخاب و جذب کارکنان SU-451، گواهینامه آنها، سازماندهی آموزش حرفه ای، آموزش پیشرفته، آموزش ذخیره و برنامه ریزی شغلی است. علاوه بر این، پایان نامه به بررسی تحریک پرسنل شرکت برای کار موثرتر از طریق شکل گیری فرهنگ سازمانی شرکت، برنامه ریزی داخلی شغلی و انگیزه کار به عنوان عامل اصلی موفقیت در زمینه فعالیت های شرکت می پردازد.

اهداف پایان نامه:

مسائل نظری سیاست پرسنلی را آشکار کند.

فعالیت های شرکت، وظایف، اهداف، اهداف، وضعیت مالی آن را شرح دهید.

تعداد و دسته های پرسنل SU-451، سازمان پذیرش پرسنل و آموزش پیشرفته را شرح دهید.

شناسایی مشکلات و پیشنهاد اقدامات برای بهبود سیاست پرسنلی در SU-451.

1 معنیونقشپرسنلسیاستمدارانشرکت ها

1.1 محتواپرسنلسیاستمداران

اجرای اهداف و مقاصد مدیریت پرسنل از طریق خط مشی پرسنلی انجام می شود.

خط مشی پرسنل جهت اصلی کار با پرسنل است، مجموعه ای از اصول اساسی که توسط خدمات پرسنلی شرکت اجرا می شود. خط مشی پرسنل به عنوان یک ابزار مدیریت یک فعالیت سازماندهی است که با هدف متحد کردن تلاش های همه کارکنان شرکت برای حل وظایف محول شده است. خط مشی پرسنلی یک شرکت یک استراتژی پرسنلی کل نگر است که اشکال مختلف کار پرسنل، سبک اجرای آن در سازمان و برنامه هایی برای استفاده از نیروی کار را ترکیب می کند.

خط مشی پرسنلی باید قابلیت های شرکت را افزایش دهد و به نیازهای متغیر بازار در آینده نزدیک پاسخ دهد.

ویژگی های اصلی خط مشی پرسنلی سازمان:

ارتباط با استراتژی توسعه سازمان؛

تمرکز بر برنامه ریزی بلند مدت؛

اهمیت نقش پرسنل؛

فلسفه شرکت در مورد کارکنان؛

سیستمی از عملکردها و رویه های مرتبط برای کار با پرسنل.

هدف اصلی سیاست پرسنلی شرکت، پرسنل (پرسنل) است. پرسنل یک شرکت ترکیب اصلی (به طور منظم) کارکنان آن است. پرسنل عامل اصلی و تعیین کننده تولید، اولین نیروی مولد جامعه هستند. کارایی تولید تا حد زیادی به صلاحیت کارگران، آموزش حرفه ای و کیفیت تجاری آنها بستگی دارد.

شکل گیری خط مشی پرسنلی مبتنی بر تجزیه و تحلیل ساختار پرسنل، کارایی استفاده از زمان کار و پیش بینی توسعه تولید و اشتغال است.

اهداف استراتژی منابع انسانی عبارتند از:

افزایش اعتبار شرکت؛

مطالعه جو درون سازمانی؛
- تجزیه و تحلیل منابع برای توسعه بالقوه نیروی کار.

تعمیم و پیشگیری از دلایل ترک کار.

اجرای روزانه استراتژی پرسنل و همچنین در عین حال کمک به مدیریت در انجام وظایف مدیریت شرکت، در حوزه عملیاتی مدیریت پرسنل قرار دارد.

خط مشی پرسنلی سازمان برای اطمینان از موارد زیر طراحی شده است:

کیفیت بالای کار و نتایج آن، شرایط کار، و همچنین خود نیروی کار؛

سازگاری ساختاری پرسنل با تغییرات مداوم سازمانی، نوآوری های اجتماعی و فرهنگی - انعطاف پذیری پتانسیل پرسنل.

امتناع از محدودیت های سنتی و سختگیرانه بین انواع مختلف کار، و همچنین استفاده گسترده از اشکال مختلف انعطاف پذیر سازماندهی فرآیندهای کار: تمام وقت، پاره وقت و کار موقت و غیره.

ادغام سازمانی، زمانی که مدیریت ارشد سازمان و مدیران خطی، یک استراتژی مدیریت پرسنل توسعه یافته و هماهنگ شده را به عنوان "خود" بپذیرند و آن را در فعالیت های عملیاتی خود اجرا کنند.

سطح بالایی از مسئولیت برای همه کارکنان سازمان، که به معنای شناسایی ارزش های اساسی سازمان و اجرای مداوم و فعالانه اهداف آنها در کار عملی روزمره است.

کیفیت جدید محتوای کار و سطح بالایی از رضایت از آن، از طریق استفاده از فرم های جدید که محتوای کار را غنی می کند.

در شرایط بازار، سیاست پرسنلی یک فعالیت آگاهانه و هدفمند برای ایجاد نیروی کار است که به ترکیب اهداف و اولویت های شرکت و کارکنان آن کمک می کند.

هنگام انتخاب خط مشی پرسنلی، عوامل زیر در نظر گرفته می شود:

الزامات تولید، استراتژی توسعه شرکت؛

توانایی های مالی شرکت، سطح قابل قبول هزینه ها برای مدیریت پرسنل تعیین شده توسط آن؛

ویژگی های کمی و کیفی پرسنل موجود و جهت تغییر آنها در نیروی کار و غیره.

وضعیت بازار کار (ویژگی های کمی و کیفی عرضه نیروی کار بر اساس شغل شرکت، شرایط عرضه)؛

تقاضا برای نیروی کار از سوی رقبا، در حال تغییر سطوح دستمزد.

نفوذ اتحادیه های کارگری، سختگیری در دفاع از منافع کارگران؛

الزامات قانون کار، فرهنگ پذیرفته شده کار با پرسنل استخدامی و غیره.

محتوای خط مشی پرسنل به استخدام محدود نمی شود، بلکه به موقعیت های اساسی شرکت در مورد آموزش، توسعه پرسنل و اطمینان از تعامل بین کارمند و سازمان مربوط می شود. در حالی که خط مشی پرسنلی با انتخاب وظایف هدف طراحی شده برای بهره وری بیشتر مرتبط است، کار فعلی پرسنل بر حل کارآمد مسائل پرسنل متمرکز است. طبیعتاً باید بین آنها رابطه ای وجود داشته باشد که معمولاً بین استراتژی و تاکتیک برای رسیدن به یک هدف اتفاق می افتد.

وظیفه هدف سیاست پرسنل را می توان به روش های مختلفی حل کرد و انتخاب گزینه های جایگزین بسیار گسترده است:

1. اخراج یا حفظ کارکنان. اگر پس انداز کنید، کدام راه بهتر است:

الف) انتقال به اشکال اشتغال کاهش یافته؛

ب) استفاده برای کارهای غیرمعمول در سایر تأسیسات؛

ج) ارسال برای بازآموزی طولانی مدت و غیره.

2. خودتان کارگران را آموزش دهید یا به دنبال کسانی باشید که قبلاً آموزش لازم را دارند.

3. استخدام از خارج یا آموزش مجدد کارگرانی که مشمول آزادی از شرکت هستند.

4. استخدام نیروی اضافی یا بسنده کردن به تعداد موجود، مشروط به استفاده منطقی تر از آن و غیره.

خط مشی پرسنلی هم ماهیت کلی دارد، هم زمانی که به پرسنل شرکت به عنوان یک کل مربوط می شود و هم خصوصی و انتخابی است، زمانی که بر حل مشکلات خاص متمرکز است (در بخش های ساختاری فردی، گروه های عملکردی یا حرفه ای کارکنان، دسته های پرسنل). . این موارد را در نظر می گیرد:

الزامات نیروی کار در مرحله استخدام (تحصیلات، جنسیت، سن، سابقه خدمت، سطح آموزش اجتماعی و غیره)؛

نگرش به "سرمایه گذاری" در نیروی کار، به تأثیر هدفمند بر توسعه جنبه های خاصی از نیروی کار شاغل؛

نگرش به تثبیت تیم (همه یا قسمت خاصی از آن)؛

نگرش به ماهیت آموزش کارگران جدید در شرکت و همچنین به بازآموزی پرسنل.

نگرش به جابجایی پرسنل درون شرکتی و غیره

خط مشی پرسنلی یک شرکت یک استراتژی پرسنلی کل نگر است که اشکال مختلف کار پرسنل، سبک اجرای آن در سازمان و برنامه هایی برای استفاده از نیروی کار را ترکیب می کند.

برای تجزیه و تحلیل کامل سیاست پرسنل هر شرکت، لازم است معیارهای ارزیابی برجسته شود:

ترکیب کمی و کیفی پرسنل؛

نرخ جابجایی کارکنان؛

انعطاف پذیری سیاست؛

درجه توجه به منافع کارمند / تولید و غیره.

برای سهولت تجزیه و تحلیل، ترکیب کمی یک سازمان معمولاً به سه دسته تقسیم می شود: مدیران عالی و میانی و کارکنان خدماتی با تمایز به زن و مرد، افراد مسن و افراد زیر 18 سال، شاغل و در مرخصی (به عنوان مثال، برای مراقبت از کودک، بدون دستمزد، و غیره)، و همچنین برای کسانی که در شرکت مادر یا شعب کار می کنند و غیره. ترکیب کیفی پرسنل معمولاً با در نظر گرفتن تجربه کاری، آموزش پیشرفته کارکنان و سایر عوامل به کارمندان با تحصیلات عالی، متوسطه اجتماعی، متوسطه و ابتدایی حرفه ای تقسیم می شود.

میزان جابجایی کارکنان یکی از شاخص ترین معیارهای خط مشی پرسنل یک شرکت است. البته جابجایی کارکنان را می توان هم به عنوان یک پدیده مثبت و هم یک پدیده منفی تلقی کرد. اولاً، توانایی های کارمند گسترش می یابد و توانایی او برای سازگاری افزایش می یابد. ثانیاً، تیم سازمانی "بازسازی" شده است؛ هجوم افراد جدید و در نتیجه ایده های جدید وجود دارد.

انعطاف پذیری سیاست پرسنلی بر اساس ویژگی های آن ارزیابی می شود: ثبات یا پویایی. خط مشی پرسنلی باید تحت تأثیر شرایط و شرایط متغیر به صورت پویا تنظیم شود.

میزان توجه به منافع کارمند در مقایسه با میزان در نظر گرفتن منافع تولید در نظر گرفته می شود. وجود یا عدم وجود رویکرد فردی به کارکنان شرکت بررسی می شود.

1.2 اهدافواصولپرسنلسیاستمداران

در شرایط مدرن، سیاست پرسنلی باید بر اولویت ارزش های اجتماعی، سیاست اجتماعی متمرکز شود، زیرا هدف نهایی اصلاحات انجام شده بازار به عنوان چنین نیست، بلکه رفاه هر فرد است.

هدف اصلی سیاست پرسنلی ایجاد یک سیستم مدیریت پرسنل است که اساساً نه بر اساس روش های اداری، بلکه بر اساس انگیزه های اقتصادی و ضمانت های اجتماعی با هدف گرد هم آوردن منافع کارمند و سازمان، دستیابی به بهره وری بالای نیروی کار، افزایش بهره وری تولید است. و کسب بهترین نتایج اقتصادی برای سازمان.

هدف اصلی در وظایف زیر مشخص می شود:

1. فراهم کردن شرایط برای اجرای حقوق و تعهدات شهروندان پیش بینی شده توسط قانون اساسی فدراسیون روسیه و قانون کار.

2. انطباق کلیه سازمانها و شهروندان با مقررات اتحادیه های کارگری، مقررات داخلی استاندارد و سایر اسناد اتخاذ شده در چارچوب سیاست کارکنان دولت.

3. اطمینان از تعادل بهینه بین فرآیندهای به روز رسانی و حفظ ترکیب عددی و کیفی پرسنل، توسعه آن مطابق با نیازهای خود سازمان و وضعیت بازار کار.

4. انطباق کلیه کارها با پرسنل به وظایف تأمین بی وقفه و باکیفیت فعالیت اصلی اقتصادی با تعداد کارگران مورد نیاز از نیروی متخصص حرفه ای مورد نیاز.

5. استفاده منطقی از منابع انسانی در دسترس سازمان.

6. تشکیل و حفظ کار مؤثر جمع های کارگری، توسعه دموکراسی درون صنعتی.

7. توسعه اصول سازماندهی فرآیند کار.

8. توسعه معیارها و روشهای انتخاب، آموزش و آموزش پیشرفته کارگران. پاداش پرسنل

9. تدوین اصولی برای تعیین اثر اجتماعی اقتصادی فعالیت های مشمول سیستم مدیریت پرسنل.

تمام اهداف سیاست پرسنلی را می توان به اقتصادی و اجتماعی تقسیم کرد.

اهداف اقتصادی برگرفته از اصول تولید اولویت دار حفظ رقابت پذیری سازمان و کسب حداکثر سود است. دستیابی به تعادل بهینه بین هزینه ها و نتایج از دستاوردهای مهم سیاست پرسنلی است. در شرایط اقتصادی کنونی، تصمیمات پرسنلی به ندرت با هدف کاهش مطلق هزینه‌های پرسنل انجام می‌شود؛ اغلب آنها برای بهینه‌سازی رابطه بین این هزینه‌ها، از یک سو، و بهره‌وری نیروی کار، از سوی دیگر طراحی می‌شوند.

اهداف اجتماعی بهبود وضعیت مادی و غیر مادی کارکنان شرکت است. این امر به ویژه در مورد دستمزدها، هزینه های اجتماعی، کاهش ساعات کار و همچنین تجهیزات محل کار، مطالبات آزادی عمل بیشتر و حق مشارکت در تصمیم گیری صدق می کند.

اهداف خود خط مشی پرسنل با در نظر گرفتن مفاد اصلی همه اجزای توسعه سازمان تعیین می شود:

1. اهداف مربوط به شرایط خارجی شرکت (بازار کار، روابط با مقامات دولتی و محلی).

2. اهداف تعیین شده توسط شرایط داخلی، که اجرای آنها با هدف بهبود روابط شرکت با کارکنان آن (مشارکت آنها در مدیریت شرکت، تعمیق دانش حرفه ای و غیره) است.

جدول 1.1 اصول اساسی شکل گیری خط مشی پرسنلی را مورد بحث قرار می دهد.

جدول 1.1 - اصول اساسی برای تشکیل خط مشی پرسنلی

نام اصل	ویژگی های اصل
علمی بودن	استفاده از تمامی پیشرفت های علمی روز در این زمینه که بتواند حداکثر اثر اقتصادی و اجتماعی را به همراه داشته باشد
پیچیدگی	پوشش کلیه زمینه های فعالیت پرسنل و کلیه دسته های کارگران
سیستماتیک بودن	با در نظر گرفتن وابستگی متقابل و به هم پیوستگی اجزای فردی این کار؛ نیاز به در نظر گرفتن تأثیر اقتصادی و اجتماعی (اعم از مثبت و منفی)، تأثیر یک رویداد خاص بر نتیجه نهایی
بهره وری	هر گونه هزینه برای فعالیت در این زمینه باید از طریق نتایج فعالیت های اقتصادی جبران شود
روشمند	تجزیه و تحلیل کیفی گزینه های راه حل انتخاب شده، به ویژه در مواردی که تعدادی از روش های متقابل منحصر به فرد وجود دارد

از میان چندین گزینه برای اصول پیشنهادی، یکی باید در رابطه با شرایط یک سازمان انتخاب شود. چنین موادی شامل تدوین مقررات در مورد شرح وظایف، روش های استخدام و قرار دادن کارکنان تازه استخدام شده در مشاغل و غیره است.

1.3 معمول هستندالزاماتبهپرسنلسیاست

الزامات کلی برای سیاست پرسنل در شرایط مدرن به شرح زیر است:

1. خط مشی پرسنلی باید ارتباط نزدیکی با استراتژی توسعه شرکت داشته باشد. در این راستا نشان دهنده نیروی انسانی برای اجرای این استراتژی است.

2. خط مشی پرسنلی باید به اندازه کافی انعطاف پذیر باشد. این بدان معنی است که از یک طرف باید پایدار باشد، زیرا ثبات با انتظارات خاصی از کارمند همراه است و از طرف دیگر پویا، یعنی. مطابق با تغییرات در تاکتیک های شرکت، تولید و وضعیت اقتصادی تنظیم شود. باثبات باید آن دسته از احزاب باشند که بر منافع پرسنل متمرکز شده و با فرهنگ سازمانی شرکت مرتبط هستند.

3. از آنجایی که تشکیل نیروی کار واجد شرایط با هزینه های معینی برای شرکت همراه است، سیاست پرسنلی باید توجیه اقتصادی داشته باشد، یعنی. بر اساس توانایی های مالی واقعی او.

4. خط مشی پرسنلی باید یک رویکرد فردی برای کارکنان خود ارائه دهد.

5. خط مشی پرسنلی باید نه تنها شرایط مساعد کاری را ایجاد کند، بلکه فرصت پیشرفت شغلی و درجه اطمینان لازم را در آینده فراهم کند.

بنابراین، سیاست پرسنلی با هدف ایجاد سیستمی برای کار با پرسنل است که بر کسب نه تنها مزایای اقتصادی، بلکه اجتماعی، مشروط به انطباق با قوانین فعلی متمرکز است.

1.4 گواهینامهپرسنلواوروش

ارزیابی تجاری یک کارمند اغلب به شکل صدور گواهینامه انجام می شود. اجرای سازمانی آن با دستور مناسب برای شرکت رسمی می شود که به آن وضعیت رسمی می دهد و این حق را می دهد که از نتایج آن برای تصمیم گیری سازمانی در مورد یک کارمند خاص استفاده کند. بنابراین، گواهی باید به عنوان برخی از نتایج کامل و مستند ارزیابی کارمند در نظر گرفته شود.

صدور گواهینامه شکل گسترده ای از کار با پرسنل است که به طور فعال توسط شرکت ها، موسسات و سازمان ها استفاده می شود. موضوع صدور گواهینامه کارکنان گروه های خاصی است که با این شرکت رابطه استخدامی دارند. اجرای آن توسط تعدادی از اسناد رسمی و پشتیبانی روش شناختی مربوطه تنظیم می شود.

در عین حال، شرکت حق دارد بر اساس اهداف خود، مقررات خود را برای صدور گواهینامه تدوین کند. با این حال، باید در نظر داشت که الزامات رسمی خاصی برای اجرای آن وجود دارد و اهمیت ویژه ای به رعایت این رویه ها داده می شود، زیرا نقض آنها ممکن است به عنوان دلیلی برای کارمندی باشد که از تصمیم اتخاذ شده ناراضی است. در مورد او برای اعتراض به این تصمیم.

روش صدور گواهینامه و رویه آن که در کشور ایجاد شده است، برای شرکت هایی که مالکیت عمومی ابزار تولید دارند، معمول است. مسئولیت به موقع اجرای آن بر عهده مدیر است و مجری مستقیم خدمات پرسنلی (بخش پرسنل) با مشارکت فعال روسای ادارات شرکت و سازمان صنفی است.

صدور گواهینامه کارکنان در ذات خود و از نظر سازمانی نمی تواند در شرکت هایی با اشکال مختلف مالکیت متفاوت باشد. در عین حال، عملکردهای صدور گواهینامه به شکل مالکیت شرکت بستگی ندارد. این کنترل، تحریک، بهبود انتخاب و قرار دادن پرسنل است. ماهیت عملکرد کنترل این است که به طور دوره ای ویژگی های تجاری و شخصی کارکنان را بررسی کنید تا مناسب بودن آنها برای موقعیتی که در اختیار دارید تعیین شود. عملکرد تشویقی با هدف افزایش علاقه کارمند به توسعه مداوم کسب و کار و خصوصیات شخصی خود، بهبود نتایج کار به عنوان شرط موفقیت در گذراندن گواهینامه است.

صدور گواهینامه باید به طور سیستماتیک انجام شود. انواع زیر متمایز می شوند:

پایه منظم، گسترش یافته (هر 3-5 سال)؛

متوسط ​​​​به طور منظم، ساده، متمرکز بر ارزیابی نتایج کار جاری (برای مدیران و سوسیالیست ها یک بار در سال، و برای برخی از دسته ها 2 بار در سال یا بیشتر).

نامنظم، ناشی از شرایط اضطراری (جای خالی غیر منتظره، فرصت برنامه ریزی نشده برای رفتن به تحصیل)، با معرفی شرایط دستمزد جدید.

صدور گواهینامه شامل چندین مرحله است:

مقدماتی؛

تهیه بسته ای از اسناد لازم برای کارمندان گواهی شده؛

انجام خود گواهینامه؛

استفاده از نتایج گواهینامه

در مرحله مقدماتی، تصمیمی برای انجام صدور گواهینامه گرفته می شود، زمان اجرای آن تعیین می شود، لیستی از کارگران مشمول صدور گواهینامه تهیه می شود و ترکیب کمی کمیسیون های صدور گواهینامه تعیین می شود. به همه این اسناد نیروی قانونی داده می شود: دستوری برای صدور گواهینامه کارمندان برای شرکت صادر می شود که زمان بندی، ترکیب کمیسیون های صدور گواهینامه و برنامه کاری آنها را نشان می دهد. ضمیمه دستور حاوی مقرراتی در مورد صدور گواهینامه است.

مدیران و سوسیالیست هایی که کمتر از یک سال در این سمت کار کرده اند، زنان باردار، زنان دارای فرزند زیر یک سال و ... از صدور گواهینامه معاف هستند. موضوع ارزیابی، شخص، گروهی از افراد، ارگانی است که حق انجام ارزیابی کارکنان را از پیش تعیین شده است. اغلب، کمیسیون صدور گواهینامه به عنوان موضوع ارزیابی عمل می کند.

کمیسیون صدور گواهینامه توسط یک رئیس اداره می شود و شامل اعضای کمیسیون و یک منشی است. کارمندان مدیریتی، سوسیالیست های پیشرو شرکت، نمایندگان مردم (اتحادیه های کارگری) و کارشناسان - سوسیالیست های بسیار واجد شرایط که مجاز به انجام ارزیابی هستند - به عنوان اعضای کمیسیون درگیر هستند. کارمندان یک شرکت معین که افرادی که گواهینامه دریافت می کنند را به خوبی می شناسند نیز می توانند به عنوان متخصص عمل کنند. ترکیب کمیسیون صدور گواهینامه بیش از 5 - 6 نفر نیست.

در بین کارکنان شرکت، کار توضیحی در مورد وظایف صدور گواهینامه، آشنایی با روش اجرای آن و روش تهیه اسناد لازم انجام می شود.

برنامه صدور گواهینامه حداقل یک ماه قبل از شروع صدور گواهینامه به کارکنان ابلاغ می شود و مواد باید حداقل دو هفته قبل از صدور گواهینامه در اختیار کمیسیون قرار گیرد. این اغلب یک برگه گواهی و یک بررسی است - یک مشخصه. برگه گواهینامه حاوی اطلاعات عینی در مورد کارمند است: تحصیلات، تجربه کاری بر اساس حرفه، در شرکت، موقعیت و غیره. این اطلاعات توسط کارکنان بخش پرسنل تهیه شده است. بازخورد - یک مشخصه منعکس کننده نتایج تعمیم یافته ارزیابی عملکرد کارمند، نظرسنجی پرسشنامه در مورد رفتار کارمند در تیم و ارزیابی کارمند توسط مدیر است. مدیر شرکت مسئول ثبت و ارزیابی فعالیت های کارمند است. بازخورد - ویژگی ها در یک جلسه تیم مورد بحث قرار می گیرند. کارمند باید حداقل یک هفته قبل از صدور گواهینامه برای امضا با آن آشنا شود. بازخورد - ویژگی ها به خدمات پرسنل یا مستقیماً به کمیسیون صدور گواهینامه ارسال می شود.

کمیسیون صدور گواهینامه اسناد ارائه شده به خود را بررسی می کند، گزارشی در مورد کارمند، پیشرفت ها و کاستی های به دست آمده، نتایج ارزیابی های جاری می شنود و بر این اساس با در نظر گرفتن بحث در غیاب فرد تأیید شده توسط رأی گیری آزاد، یکی از ارزیابی های نهایی زیر را ارائه می دهد:

مربوط به موقعیتی است که در اختیار گرفته شده است.

مربوط به موقعیتی است که به شرط بهبود کار و اجرای توصیه های کمیسیون صدور گواهینامه با صدور گواهینامه مجدد پس از یک سال؛

مناسب موقعیت نیست

کارمند به تصمیم کمیسیون معرفی می شود و به نقاط قوت و ضعف کار خود اشاره می کند. کمیسیون می تواند در مورد ارتقاء (رشد حرفه ای) و یا نیاز به آموزش پیشرفته توصیه هایی ارائه دهد. جلسه کمیسیون صدور گواهینامه ضبط می شود. مهم است که صدور گواهینامه کارکنان در یک محیط دوستانه انجام شود، به طوری که کمیسیون از مسئولیت خود در حصول اطمینان از عینی بودن ارزیابی آگاه باشد. اثربخشی گواهینامه در صورتی افزایش می یابد که عواقب قانونی خاصی با آن همراه باشد: ارتقاء، ارتقاء به موقعیت بالاتر، اخراج و غیره. در این راستا، بر اساس نتایج گواهینامه، دستوری صادر می شود که نتایج آن را تأیید می کند، تصمیم گیری در مورد تغییر در استقرار پرسنل، حقوق رسمی، ثبت نام کارکنان فعال در ذخیره برای ارتقاء، کارکنان دارای گواهی مثبت تشویق می شود و غیره.

نتایج صدور گواهینامه در جلسات تولید، جلسات همراه با سازمان صنفی مورد بحث قرار می گیرد، نتایج صدور گواهینامه، مطابقت با روش و شرایط اجرای آن تجزیه و تحلیل می شود، تصمیماتی برای رفع نواقص شناسایی شده اتخاذ می شود.

1.5 مواد و روش هاتشکیل می دهدجیره بندیپرسنل

یک طرح نیروی کار برای انجام محاسبات در مورد تعداد کارکنانی که سازمان به آن نیاز دارد و ساختار حرفه ای که در یک زمان معین مورد نیاز خواهد بود، ایجاد می شود. همچنین باید در مورد منابع استخدام احتمالی تصمیم گیری شود و ارتباطات باید برقرار و حفظ شود تا اطمینان حاصل شود که نیازهای سازمان و پاداش های بالقوه کاری، پولی یا عاطفی، برای نیروی کار آینده شناخته شده است، زیرا شرکت ها افرادی را از طیف گسترده ای از سطوح حرفه ای و نیاز به طیف گسترده ای از تخصص ها.

1.5 . 1 انتخابپرسنل

تعامل پرسنل به کلیه اقداماتی اطلاق می شود که برای اطمینان از اینکه نیازهای پرسنلی سازمان به موقع توسط کارکنان مناسب برآورده می شود. برای انجام این کار، باید یک فرآیند برنامه ریزی چند مرحله ای را طی کنید. به عنوان بخشی از برنامه ریزی نیازهای پرسنل، ابتدا نیازهای پرسنل آینده مشخص می شود. توصیه می شود از برنامه ریزی میان مدت تا بلند مدت از سه تا پنج سال برنامه ریزی شود. نتیجه برنامه ریزی پرسنل این است که مشخص شود به چه تعداد کارمند، با چه صلاحیت ها و توانایی ها، برای چه موقعیت هایی و از چه زمانی نیاز است. زمانی که نیاز کیفی آتی به پرسنل مشخص شد، لازم است الزامات (صلاحیت، دانش، توانایی، رفتار...) که کارکنان برای انجام وظایف خود باید برآورده کنند، مشخص شود. این فرآیند همچنین به عنوان مشخصات الزامات مشاغلی که باید جایگزین شوند نیز نامیده می شود.

اکثر سازمان ها نیازهای خود را به پرسنل از طریق آموزش منظم حرفه ای پوشش می دهند، زیرا بازار کار خارجی اغلب نمی تواند کمیت و کیفیت پرسنل مورد نیاز را تامین کند. علاوه بر این، بسیاری از سازمان ها به اصول خط مشی پرسنلی پایبند هستند که در آن موقعیت های خالی عمدتاً توسط کارکنان خود پر می شود. با انجام این کار، آنها فرصت هایی را برای ارتقاء برای کارمندان خود باز می کنند و کارکنان تمایل بیشتری برای کمک به بهبود جو در محل کار دارند. به عنوان یک قاعده، یک موقعیت جدید تقاضاهای بیشتری را برای کارمند ایجاد می کند، یعنی چنین انتقالی با رشد حرفه ای همراه است. در این راستا، استخدام پرسنل از درون، یعنی جایگزینی یک موقعیت خالی با کارمند خود، بدون آموزش کامل و کمک در آموزش پیشرفته به سختی امکان پذیر است. در نتیجه برنامه ریزی مورد نیاز پرسنل، ممکن است معلوم شود که برای یک محل کار خاص نیاز به استخدام پرسنل اضافی وجود دارد، به عنوان مثال، زیرا در میان کارکنان موجود کسی وجود ندارد که صلاحیت های لازم را داشته باشد، یا به دلیل منافع سیاست تجاری تزریق خون تازه از خارج ضروری است. کارمندان خارج اغلب انگیزه جدیدی به مؤسسه می دهند و کارمندان در داخل نسبت به همتایان سابق مایل به پذیرش آنها به عنوان رئیس هستند. علاوه بر این، پر کردن جای خالی از ذخایر داخلی نمی تواند جنبه کمی نیاز به پرسنل را حل کند، زیرا کارمندی که به یک موقعیت جدید منتقل می شود، جای خالی را پشت سر می گذارد، که به عنوان یک قاعده، همچنین باید پر شود. در موارد شدید، پر کردن یک جای خالی به هزینه کارمندان خود ممکن است مستلزم زنجیره ای از جابجایی ها باشد که در پایان آن، در مطلوب ترین حالت، مکانی رایگان برای یک تازه وارد به این حرفه وجود خواهد داشت.

بسته به وضعیت بازار و شرایط مورد نیاز برای محل کار در حال جایگزینی، اقداماتی برای جذب پرسنل می تواند برای فارغ التحصیلان دبیرستانی که مسیر شغلی خود را پس از دریافت آموزش حرفه ای آغاز می کنند، فارغ التحصیلان مؤسسات آموزش عالی جویای کار، بیکاران یا به دنبال کار باشند. کار، اما هنوز مشغول نیست. به عنوان مثال، اگر به یک کارمند اضافی برای خدمت به مشتریان نیاز است، ممکن است توصیه شود برای کار با مشتریان یک سوسیالیست در حال رشد که در آستانه تکمیل تحصیلات خود است و در حال فکر کردن به شغل دائمی است، آماده شوید. به عنوان مثال، اگر مشخص شود که رئیس یک بخش به سرکار می رود و هیچ یک از کارکنان خود کاندیدای مناسبی نیستند، سازمان باید حدود یک سال قبل از زمان مورد نظر جستجو برای جانشین مناسب در بازار کار خارجی را آغاز کند. جایگزینی موقعیت

هدف از استخدام این است که با ذینفعان مربوطه ارتباط برقرار کند، یا تلاش کند جویندگان کار را که قبلاً بدون دعوتنامه علاقه خود را اعلام کرده اند، نسبت به جذابیت شغل خالی متقاعد کند. اگر هیچ نامزدی از مجموعه داخلی موجود نباشد، سازمان باید ابتدا نامزدهای مناسب را از برنامه های خارجی موجود انتخاب کند. اگر هیچ کدام وجود نداشته باشد، یا فقط آنهایی وجود نداشته باشند که علاقه چندانی ندارند، خود سازمان باید با اشخاص ذینفع احتمالی تماس بگیرد. برای این، امکانات زیر وجود دارد: درخواست از بورس کار یا سایر سازمان هایی که با مسائل اشتغال سروکار دارند. ارتباط با مدارس و دانشگاه ها؛ آگهی در روزنامه های روزانه و هفتگی منطقه ای یا بین منطقه ای؛ تبلیغات در مجلات تخصصی حرفه ای؛ واگذاری به مشاور منابع انسانی

در فرآیند جذب پرسنل، توجه به اطمینان از آگاهی هر چه بیشتر کاندیدای احتمالی در مورد سازمان، محل کار آینده و الزاماتی که باید انجام دهد، ضروری است. آگهی استخدام قبل از هر چیز باید اثر جذابی داشته باشد، یعنی تا حد امکان مخاطبان مناسب باشد، برای این منظور آگهی ابتدا باید جذابیت ظرفیت اعلام شده را داشته باشد. در عین حال، آگهی باید اثر انتخابی داشته باشد، یعنی اطمینان حاصل شود که در صورت امکان، نامزدهای نامناسب درخواست نمی دهند.

1.5 . 2 انتخابپرسنل

استخدام به این صورت است که از میان علاقه مندان و متقاضیان شناسایی شده افرادی را انتخاب کنیم که به بهترین وجه شرایط شغلی خالی را داشته باشند. برای این کار لازم است شاخص های شایستگی داوطلبان (توانایی ها، دانش، تجربه) شناسایی و با شاخص های از پیش تعیین شده الزامات یک مکان آزاد مقایسه شود. در اینجا لازم است از اشتباهاتی که ممکن است در نتیجه صلاحیت های ناکافی یا بیش از حد بالا ایجاد شود اجتناب شود.

در عمل معمولاً از روش های انتخاب زیر استفاده می شود:

تجزیه و تحلیل اسناد ارسال شده همراه با درخواست (گواهینامه ها، بیوگرافی، مشخصات...)؛

مصاحبه استخدام (به صورت رایگان یا از قبل آماده شده)؛ - تست های روانشناسی؛

استفاده از روش ارزیابی شخصیت که در آن موقعیت‌های معمول برای محل کار مربوطه شبیه‌سازی می‌شوند (مشاوره با مشتریان یا پردازش نامه‌های دریافتی) و زمانی که نامزدها توسط چندین ناظر آموزش دیده اجتماعی ارزیابی می‌شوند. در اکثر موسسات، هسته اصلی فرآیند انتخاب، مصاحبه شخصی با داوطلب است. در چنین مکالمه ای باید برای اهداف زیر تلاش کنید: نامزد و کارفرما باید یکدیگر را بشناسند. باید به داوطلب فرصت داده شود تا توانایی ها، دانش و تجربه خود را نشان دهد و اهداف خود را بیان کند. کارفرما باید این فرصت را داشته باشد که الزامات شغل خالی را برای داوطلب توضیح دهد و به همراه او اهداف همکاری احتمالی را ثبت کند.

هنگامی که درک کافی بین انتظارات شغلی و پیشینه شخصی نامزد به دست آمد و انتخاب انجام شد، مراحل رسمی بیشتری باید دنبال شود:

کسب رضایت از نهاد نمایندگی پرسنل (شورای پرسنل) در موسسه استخدامی (حق مشارکت پرسنل در تصمیم گیری) ضروری است.

نامزد باید فقط پس از رضایت ارگان نمایندگی پرسنل پیشنهاد انعقاد قرارداد با او را دریافت کند.

تنها پس از امضای پیشنهاد منتخب برای انعقاد توافقنامه با وی و ارسال مجدد، می توان به بقیه داوطلبانی که درخواست داده اند، رد ارسال کرد.

شبکه جذب کارمند باید به اندازه کافی گسترده و متنوع باشد. مدارس محلی منبع خوبی برای استخدام کارمندان خردسال هستند و بسیاری از شرکت‌ها برای شرکت در برنامه‌های آموزشی برای دانش‌آموزان ارتباط مفیدی با آنها برقرار می‌کنند. اکثر شرکت های بزرگ همچنین در جلسات سالانه با فارغ التحصیلان موسسات آموزش عالی شرکت می کنند تا اطلاعاتی در مورد فرصت های شغلی به آنها ارائه دهند. منابع برای جذب کارکنان واجد شرایط برای پست های مدیریتی متنوع است، از جمله مراکز کاریابی، آژانس های اجتماعی و مشاوران استخدام یا مشاوران جستجوی اجرایی.

2 تحلیل و بررسیپرسنلسیاستمدارانوپرسنلبرنامه ریزیبرشرکت، پروژهSU-4512 .1 عمومیمشخصهشرکت ها بخش ساخت و ساز 451، نام اختصاری: SU-451، شعبه ای از شرکت سهامی باز "Primortransstroy" است که در ولادیوستوک، خ. Strelnikova، 3a. این شرکت می تواند شعبه هایی ایجاد کند و دفاتر نمایندگی در قلمرو فدراسیون روسیه و خارج از کشور باز کند. شعب و دفاتر نمایندگی فعالیت خود را از طرف شرکتی که مسئولیت فعالیت آنها را بر عهده دارد انجام می دهند. شعبه یک شرکت، بخش جداگانه آن است که در خارج از محل شرکت واقع شده و تمام یا بخشی از وظایف آن از جمله وظایف نمایندگی را انجام می دهد. دفتر نمایندگی یک شرکت، بخش مجزای آن است که در خارج از محل شرکت قرار دارد و منافع شرکت را نمایندگی می کند و از آنها محافظت می کند. شعب و دفاتر نمایندگی اشخاص حقوقی نیستند، از طرف شرکت وقف اموال می باشند و طبق مقررات مربوط به آنها عمل می کنند. اموال شعب و دفاتر نمایندگی در ترازنامه جداگانه آنها و در ترازنامه شرکت به حساب می آید. تصمیم در مورد ایجاد شعب و دفاتر نمایندگی و انحلال آنها، مقررات مربوط به آنها، تصمیم گیری در مورد انتصاب مدیر توسط هیئت مدیره شرکت مطابق با قوانین کشور محل تاسیس شعب اتخاذ می شود. دفاتر نمایندگی رؤسای شعب و دفاتر نمایندگی بر اساس وکالتنامه صادره از شرکت اقدام می کنند آدرس حقوقی: سنگ بولشوی، خ. کارل مارکس، 57. SU-451 به یک ترازنامه مستقل تخصیص یافته و در سازمان مالیاتی در محل آن ثبت شده است.فعالیت اصلی دپارتمان ساخت و ساز 451 تولید کار و ارائه خدمات در زمینه فعالیت های ساختمانی است. این سازمان واحد ملات بتن خود را دارد که هم برای نیازهای خود و هم برای فروش خارجی بتن، محصولات بتن مسلح و ملات تولید می کند. علاوه بر این، ناوگانی از وسایل نقلیه وجود دارد که از خدمات آنها برای انجام کار و ارائه خدمات توسط مکانیزم به سازمان های شخص ثالث و جمعیت استفاده می شود. تامین کنندگان اصلی موجودی و خدمات عبارتند از: بخش مکانیزاسیون، AESKO LLC، Vodokanal. LLC، Communal Energy LLC، LLC "Dalmetalltorg"، LLC "World of Supply"، LLC "Kiparis" و غیره. در ترازنامه SU-451 یک ساختمان اداری با مساحت کل 1080 متر مربع وجود دارد. بخشی از فضای این ساختمان برای ادارات اجاره داده شده است. مستاجران اصلی: Nefteprodukt Zvezda CJSC، Zvezda Oil CJSC، Standard LLC و غیره. بخش ساخت و ساز همچنین دارای انبار مصالح و کارگاه های مکانیکی برای تعمیر خودروهای خود می باشد.

2. 2 آثاروخدمات،انجام شدSU-451

بخش ساخت و ساز شماره 451 در تعمیر ساختمان ها و سازه ها، بازسازی شبکه های گرمایشی مختلف، انجام کارهای ساخت و ساز و نصب، ارائه خدمات حمل و نقل و ماشین آلات، و اجاره محل به سایر شرکت ها مشغول است.

کارها و خدمات انجام شده توسط SU-451 در سال 2005. - 2007 بر اساس منشور و وکالتنامه OJSC Primortransstroy:

بازسازی دادگاه؛

بازسازی خانه فرهنگ شهر;

تعمیر ساختمان اداری در خیابان. کارل مارکس 4 "در ورودی"؛

تعمیر بنای یادبود شرکت کنندگان در جنگ جهانی دوم؛

استحکام (تقویت) خانه در خیابان. بلوچرا 31;

بازسازی اساسی اماکن اداری مرکز کاریابی؛

بازسازی شبکه های گرمایشی در خیابان. گاگارین؛

نوسازی یتیم خانه؛

تعمیر سالن اشتراک کتابخانه مرکزی شهر;

تعمیرات اساسی شبکه گرمایش مهد کودک میشوتکا؛

کار تعمیر و ساخت و ساز در سالن موسیقی مهد کودک میشوتکا.

تخمگذار لوله تحت فشار محصول نفت;

بازسازی شبکه های گرمایشی از سینمای هارلکین;

تعمیر سقف واحدهای پزشکی;

تعمیر اماکن اداره مالیات؛

تعمیر گرمایش اصلی اداره امور داخلی ZATO Bolshoi Kamen.

بازسازی مدرسه شماره 1;

بازسازی مدرسه شماره 4;

ساخت یک ساختمان 60 آپارتمانی "Zvezda";

ساخت خط لوله آب سرویس - وستوک؛

ساخت دیگ بخار Nefteproduct-Zvezda.

کار ساخت و نصب برای نصب مخازن ذخیره سازی Teploenergo;

تقویت دیوارهای کنار خیابان. کریلوا، 6;

ساخت حصار قبرستان؛

نصب فاضلاب MSCh-98;

ساخت زهکشی مخزن برای یک ساختمان 60 آپارتمانی.

ساخت تاسیسات فاضلاب و تصفیه در "دنیای جدید"؛

ساخت شبکه های خارجی در منطقه نانوایی؛

بازسازی دیوار حائل مهد کودک ژوراووشکا;

تعمیر طبقه 2 بخش عفونی واحد پزشکی.

2. 3 مشخصهسازمانیسیستم هایمدیریت،اهداف،کارکردووظایفسازمان های

SU-451 دارای ساختار کنترل خطی است که در شکل 2.1 نشان داده شده است. در رأس، رئیس بخش قرار دارد که دارای تمام اختیارات است و مدیریت انحصاری کارکنان زیرمجموعه او را انجام می دهد و تمام وظایف مدیریتی را در دستان او متمرکز می کند.

شکل 2.1 - ساختار مدیریت سازمانی SU-451

مزایای ساختار مدیریت خطی:

وحدت و شفافیت مدیریت؛

انسجام اقدامات مجریان؛

یک سیستم روشن از ارتباطات متقابل بین مدیر و زیردستان؛

سرعت واکنش در پاسخ به دستورالعمل های مستقیم؛

دریافت توسط مجریان سفارشات و وظایف مرتبط با منابع ارائه شده؛

مسئولیت شخصی مدیر برای نتایج نهایی شرکت خود.

همچنین معایبی از ساختار مدیریت خطی وجود دارد:

الزامات بالا برای مدیر، که باید دانش و تجربه گسترده و همه کاره در تمام وظایف مدیریت و زمینه های فعالیت داشته باشد.

- بار بیش از حد مدیران سطح بالا، حجم عظیمی از اطلاعات، جریان مقالات، تماس های متعدد با زیردستان و مافوق.

تمایل به درگیر شدن در تشریفات اداری هنگام حل و فصل مسائل در چندین بخش.

شرکت کار را بر اساس وظایف محول شده و عملکردهای انجام شده مطابق با برنامه های کاری فعال و جاری سازماندهی می کند. فعالیت های خود را با سایر سازمان ها به منظور حفظ منافع شرکت خود هماهنگ می کند. بخش ساخت و ساز توسط رئیسی اداره می شود که این سمت را دارد و به دستور مدیر Primortransstroy OJSC از آن آزاد می شود.

وظایف اصلی SU-451 عبارتند از:

افزایش حجم خدمات ارائه شده؛

گسترش پایگاه مشتریان؛

تقویت وجهه سازمان، از جمله با بهبود کیفیت خدمات به مشتریان.

برای حل مشکلات، SU-451 وظایف زیر را انجام می دهد:

سازماندهی کار با مشتریان؛

انجام کار برای جذب مشتری برای سازمان؛

تشکیل و ارسال به موقع اسناد اولیه و گزارش مورد نیاز به Primortransstroy OJSC.

مشاوره با مشتری؛

تهیه پیشنهاد برای تغییر رویه اجرای کارها و خدمات ارائه شده و معرفی موارد جدید.

تهیه پیشنهادات برای تغییر حالت عملکرد SU-451 به منظور بهبود کیفیت خدمات به مشتریان.

بهبود فرهنگ خدمات به مشتریان و صلاحیت کارکنان؛

اطلاع رسانی به موقع مشتریان در مورد کارهای جدید و خدمات ارائه شده.

وظایف سر SU-451:

کلیه فعالیت های بخش ساخت و ساز را مدیریت می کند و مسئولیت شخصی برای اجرای صحیح و به موقع وظایف و عملکردها و همچنین نتایج کار را بر عهده دارد.

توسعه برنامه های کاری مدیریت فعال و جاری را سازماندهی می کند.

تجزیه و تحلیل سیستماتیک وضعیت امور را در مورد موضوعات مربوط به صلاحیت SU-451 انجام می دهد و بر اساس آن پیشنهاداتی را به مدیر OJSC Primortransstroy برای تصمیم گیری با هدف بهبود فعالیت های شرکت تهیه می کند.

سازماندهی مطالعه بازار خدمات ساختمانی و امکان گسترش دایره مصرف کنندگان بالقوه (مشتریان) در مورد مسائل مربوط به صلاحیت SU-451.

انجام وظایف نمایندگی و شرکت در جلسات و جلساتی که در سازمان برگزار می شود.

از حفظ اسرار تجاری در مورد فعالیت های شرکت و مشتریان آن ، اجرای صحیح قوانین جاری و انجام کارهای اداری به روش مقرر اطمینان می دهد.

توسعه پیش نویس مقررات در مورد SU-451 را تضمین می کند، مسئولیت ها را بین معاونان SU-451 توزیع می کند، مقررات مربوط به بخش های موجود در SU-451 را بررسی و تصویب می کند، و همچنین شرح وظایف کارکنان را که بر اساس صلاحیت تهیه شده است. ویژگی های موقعیتی که با قطعنامه وزارت کار فدراسیون روسیه تأیید شده است.

به ایجاد شرایط کاری لازم و جو اخلاقی و روانی مطلوب در تیم کمک می کند. تضمین می کند که کارکنان SU-451 از نظم و انضباط کار پیروی می کنند.

پیشنهادهایی را برای تغییر ساختار، کارکنان SU-451 و همچنین برای استخدام، جابجایی و اخراج کارکنان SU-451، ارتقاء آنها و اعمال مجازات های انضباطی به مدیر شرکت ارائه می کند.

مسائل عملیاتی را حل می کند، اسناد مربوط به مسائل مربوط به فعالیت های SU-451 را در محدوده اختیارات تفویض شده توسط وکالت نامه امضا می کند.

قراردادهایی را برای اجرای معاملات SU-451 در صلاحیت خود بر اساس اختیاراتی که مطابق وکالتنامه صادر شده به او اعطا شده است منعقد می کند.

افرادی که شرایط صلاحیت این شرکت را برآورده می کنند برای موقعیت های سوسیالیست SU-451 پذیرفته می شوند.

در غیاب موقت رئیس SU-451، انجام وظایف وی طبق دستور مدیر شرکت یا معاون وی به شخص مجاز واگذار می شود.

برای کاستی در کار و نقض انضباط کار، ممکن است اقدامات انضباطی برای مدیریت و کارکنان SU-451 مطابق با قوانین فعلی و همچنین تحریم های مادی اعمال شود. کارمندان ممکن است به موجب قانون مشمول انواع دیگری از مسئولیت باشند.

2. 4 عددوساختارپرسنلSU-451

بخش ساختمانی شماره 451 شامل:

رئیس بخش؛

مهندس ارشد؛

سر حسابدار؛

مهندس ارشد مکانیک؛

رئیس تامین؛

دبیر، منشی؛

سرپرستان؛

کارگران؛

نگهبان.

SU-451 همچنین شامل بخش های زیر است:

بخش منابع انسانی؛

رئیس بخش مکانیک؛

قسمت خرید؛

حسابداری؛

اداره حفاظت کار

هر کارمند شرح وظایف خود را دارد که تمام وظایف او را با جزئیات شرح می دهد. رئیس بخش به کلیه مسائل سازمانی رسیدگی می کند و فعالیت های شرکت را کنترل می کند. مهندس ارشد مسائل فنی را حل می کند. قائم مقام مسئول اداره تامین کلیه مواد و تجهیزات لازم برای ساخت و نصب در سایت های مختلف را بر عهده دارد. حسابدار ارشد گزارش ها، حقوق و دستمزد را تهیه می کند و کلیه فعالیت های مالی مدیریت را نظارت می کند. PTO اسناد طراحی و برآورد را برای اشیاء در حال ساخت یا تعمیر سفارش می دهد، فرم هایی را برای تکمیل کار تهیه می کند و آنها را برای پرداخت به مشتری ارائه می دهد. دپارتمان ارشد مکانیک کلیه مکانیسم های کنترلی را در اختیار دارد: کامیون کمپرسی، جرثقیل کامیون، بولدوزر، میکسر برای حمل و نقل بتن. بخش منابع انسانی با استخدام و اخراج کارمندان سروکار دارد. منشی - دستیار رئیس در امور عمومی. ناظران و سرکارگران مستقیماً تعمیر و ساخت تأسیساتی را که مدیریت در مناقصات (مسابقه) برنده شده است انجام می دهند.

پایین ترین سطح توسط پرسنلی اشغال می شود که وظایف کاری آنها به شدت تنظیم شده است، آزادی انتخاب حداکثر توسط اسناد نظارتی محدود شده است. به عنوان یک قاعده، اینها پرسنل فنی و مجریان فنی (سرکارگر، کارگر، سرکارگر) هستند. آنها موظف به رعایت دقیق قوانین و مقررات، رعایت الزامات شرح وظایف و تسلط مجدانه بر الگوهای استاندارد رفتار تجاری هستند. این بالاترین نشانه فرهنگ حرفه ای در نظر گرفته می شود. چنین کاری مستلزم تجلی فردیت نیست، خلاقیت را محدود می کند و مجری را تشویق می کند که وظیفه شناس، سازمان یافته، جمع آوری شده و روشمند و آماده برای فعالیت های منظم باشد. با این حال، حتی در شرایط یک سیستم به وضوح سازمان یافته، سلسله مراتبی ساخته شده از فن آوری های سازمانی سفت و سخت، همیشه جایی برای ابتکار عمل مجریان وجود دارد.

سطح میانی توسط مدیران میانی، سوسیالیست های پیشرو و ارشد سازمان، پیش بینی ها و غیره اشغال می شود. نقش اصلی آنها به هماهنگی، نظارت بر پایبندی دقیق به رویه های تعیین شده و حصول اطمینان از دستیابی به شاخص های طرح تجاری است. آنها باید دانش حرفه ای اسناد آموزشی و همچنین دانش فنی کامپیوتر و آموزش نظری در مبانی اقتصاد و حقوق داشته باشند. در عین حال، بسیاری از موقعیت های اقتصادی باعث ایجاد وظایف اساساً جدیدی می شود که در حل آنها تجربه انباشته و تسلط بر فناوری همیشه کمکی نمی کند. تا حدی مهارت های رویکرد خلاقانه به موقعیت و شهود کارآفرینی مورد نیاز است، اما در چارچوب نقش رسمی.

بالاترین سطح توسط مدیران (مدیر، رئیس) اشغال شده است - تحلیلگرانی که وظایف تحلیل استراتژیک و برنامه ریزی را انجام می دهند. اینها رهبران، مغزهای سازمان هستند. آنها دارای حداکثر اقتدار و بیشترین مسئولیت هستند. فعالیت تجاری آنها رقابت پذیری شرکت را تعیین می کند و عدم حضور سوسیالیست های این سطح یک عامل خطر محسوب می شود. محتوای کار آنها شامل موارد زیر است: حسابرسی، تشخیص و بهینه سازی فرآیندهای مالی. آماده سازی کارآمد راه حل ها برای مدیریت آرشیو و تعهدات شرکت، هزینه ها و سود، بهره وری و کارایی؛ شناسایی روند توسعه فرآیندهای مالی و تضمین امنیت.

ضمیمه های طرح کلی سند ریز عکسها

قبلی بعدی

حالت ارائه باز کردن چاپ دانلود برو به صفحه اول برو به آخرین صفحه چرخش در جهت عقربه های ساعت چرخش خلاف جهت عقربه های ساعت فعال کردن ابزار دستی اطلاعات بیشتر اطلاعات کمتر

رمز عبور را برای باز کردن این فایل PDF وارد کنید:

لغو تایید

نام فایل:

حجم فایل:

عنوان:

موضوع:

کلید واژه ها:

تاریخ ایجاد:

تاریخ اصلاح:

ایجاد کننده:

سازنده PDF:

نسخه PDF:

تعداد صفحات:

بستن

آماده سازی سند برای چاپ...

مؤسسه آموزش عالی ایالتی مستقل فدرال «دانشگاه ملی تحقیقاتی دولتی بلگورود» (NIU "BelGU") انستیتو مدیریت بخش مدیریت پرسنل بهبود سیاست گروه کارمندان تمام وقت دانشجویی41 سازمان سال 45 دیمیتری ویتالیویچ Shchupko ناظر علمی. معلم Minenko N.V. داور بلگورود، 2016

2 مقدمه مطالب ................................................ .................................................... .......... ................. 3 فصل 1. چارچوب نظری برای مطالعه سیاست های پرسنلی یک سازمان ......... ................................................... .................... ......... 7 1.1 مفهوم، ماهیت و اصول شکل گیری خط مشی پرسنلی سازمان....... ................................ ...................... ................................ ...................... ................... 7 1.2 مراحل شکل گیری خط مشی پرسنلی سازمان و انواع آن …..11 1.3. شاخص های ارزیابی عملکرد و متدولوژی سیاست پرسنل …………………………………………………………………………………………………… .22 فصل 2. وضعیت فعلی سیاست پرسنلی در PJSC "SBERBANK OF RUSSIA" به شماره 8592/074................................... ................ ................................ 29 2.1 ویژگی های سازمانی و اقتصادی در PJSC "Sberbank روسیه" DO شماره 8592/074 ....... ................................ ................................................... ......... 29 2.2 «تجزیه و تحلیل سیستم مدیریت پرسنل و استفاده از پتانسیل نیروی کار در سازمان.. ..................... ................................ ...................... .. 45 2.3 ارزیابی وضعیت فعلی سیاست پرسنلی در PJSC "Sberbank روسیه" DO شماره 8592/074 ............... .......... ...................................................... ... 53 فصل 3. دستورالعمل برای بهبود سیاست های پرسنلی در یک سازمان................... Error! نشانک تعریف نشده است. 3.1. توصیه هایی برای بهبود خط مشی پرسنل Error! طرح 3.2 ارزیابی اثربخشی اقتصادی-اجتماعی اقدامات برای بهبود خط مشی پرسنلی. ................................. 78 نتیجه گیری..... ...................................................... ................................ ................ ................. 82 فهرست منابع استفاده شده.................. ......... ...................... 86

3 مقدمه ارتباط مطالعه. یکی از مهمترین مشکلات در مرحله کنونی توسعه اقتصادی در اکثر کشورهای جهان مشکل کار با پرسنل است. پرسنل جزء لاینفک هر سازمانی هستند، تعامل زیرا... مردم، هر سازمانی که با اهداف مشترک متحد شده باشد. پرسنل یک شرکت ترکیب تمام وقت کارکنان آن است. گاهی اوقات پرسنل شامل متخصصانی می شود که از محیط بیرونی جذب می شوند. مدیریت پرسنل، و همچنین سازمان به عنوان یک کل، عنصر ضروری این تعامل است. برای مدیریت موثر پرسنل در کسب و کار، یک شرکت به یک سیستم پرسنلی کل نگر نیاز دارد که به آنها اجازه می دهد از لحظه استخدام تا پایان کارشان مدیریت شوند. در شرایط اقتصاد مدرن، سیاست پرسنلی در شرکت های داخلی باید بیشتر بر روابط انسانی، سیاست های اجتماعی و ارزش های اجتماعی متمرکز شود و حوزه های جدیدی را پوشش دهد. علیرغم این واقعیت که در حال حاضر جهت‌گیری‌های جدید سیاست‌گذاری، مدیریت پرسنل اجتماعی و بی‌کفایتی پرسنل داخلی در جهت‌گیری پرسنل اجتماعی نسبت به سیاست در حال توسعه است، سازمان‌ها و مدیران اجتماعی به‌طور چشمگیری این تحولات را تضعیف می‌کنند. در حال حاضر، دوام کشور، ثبات، پایداری و کارایی آن به سیاست پرسنلی بستگی دارد. یک مشکل جدی سیاست پرسنلی در روسیه، سیستماتیک ناکافی مقررات قانونی، فقدان یک چارچوب قانونی کلی توافق شده در تنظیم سطوح مختلف و انواع فعالیت ها است. خط مشی پرسنلی جزء لاینفک کلیه فعالیت های مدیریتی و خط مشی تولیدی سازمان است. خط مشی پرسنلی یک فعالیت هدفمند برای ایجاد نیروی کاری است که به بهترین نحو در ترکیب اهداف و

4 اولویت شرکت و کارکنان آن. اصل اساسی خط مشی پرسنل انتخاب و قرار دادن پرسنل بر اساس ویژگی های تجاری و شخصی کارکنان است. ویژگی های تجاری کارکنان معمولاً با آموزش عمومی آموزشی، تجربه کاری عملی و توانایی انجام مؤثر وظایف شغلی آنها ارزیابی می شود. بانک با اجرای وظایف خط مشی پرسنلی به اهداف راهبردی مدیریت پرسنل با تمرکز بر تلفیق منافع کارکنان با منافع سازمان در دستیابی به بهره وری بالای نیروی کار و افزایش راندمان تولید دست می یابد. در بسیاری از موسسات اعتباری، سیاست پرسنلی که به طور هدفمند در رابطه با پرسنل دنبال می شود، ارتباطی با استراتژی توسعه بنگاه یا سازمان ندارد و این بی شک منجر به از بین رفتن رقابت پذیری می شود. خط مشی پرسنلی، مبرم ترین مشکل یک سازمان جهت گیری به سمت اهداف استراتژیک است. در این راستا، مشکل اساسی مسائل مدیریت پرسنل است که امکان استفاده بهینه از پتانسیل کارکنان و همچنین رقابتی که بانک ها در بازار کار برای کارشناسان بالاترین طبقه ایجاد می کنند را فراهم می کند. فقط کارمندان حرفه ای و شخصاً بالغ باعث رقابتی شدن محصول یا خدمات آن می شوند. جنبه های نظری مختلف دشواری شکل گیری و توسعه سیاست پرسنلی در یک شرکت در آثار کارشناسان و متخصصان روسی و خارجی در ادبیات داخلی و خارجی بررسی می شود. در عین حال، تفاوت های ظریف عملی شکل گیری و توسعه مدیریت پرسنل به عنوان ابزاری برای استراتژی مدیریت پرسنل در یک بانک روسی کاملاً برای من باز است و برای مطالعه مورد علاقه است. برای شرکت های بانکی، مشکلات توسعه پایدار به ویژه مهم است، جایی که ثبات ضامن قدرت و قدرت است.

5 شرط جذب خریدار. بانک ها به عنوان شرکت های بزرگ اغلب با مشکلات پرسنلی مواجه هستند که از دست دادن یا کمبود کارکنان آموزش دیده یکی از جدی ترین مشکلات است. بنابراین، توسعه استراتژی مدیریت پرسنل و آگاهی از نقش سیاست پرسنلی در مدیریت استراتژیک یک بانک بسیار مهم است. همه موارد فوق با هم ارتباط موضوع انتخاب شده و نیاز عینی به انجام تحقیق در مورد مشکل بهبود خط مشی پرسنل در سازمان را تعیین می کند. درجه پیشرفت علمی. در ادبیات داخلی، تا اوایل دهه 90 قرن بیستم، مسائل مربوط به فعالیت های خدمات پرسنلی در سازمان ها و مشکلات شکل گیری و اجرای سیاست های پرسنلی عملا مورد توجه قرار نمی گرفت. در سال های اخیر، بسیاری از دانشمندان داخلی شروع به صحبت در مورد نیاز به تغییر مفهوم سیاست پرسنلی و نگرش نسبت به پرسنل کرده اند: E.A. بازاروف، پی.وی. ژوراولف، جی.جی. زایتسف، L.V. ایوانوفسکایا، V.G. مارتینوف، وی.جی. ایگناتوف، آ.یا. کیبانوف، ای.وی. ماسلوف، یو.جی. اودگوف، وی. تراوین، E.A. اوتکین، اس.و. شکشنیا، E.G. آنتوسنکو، پی.جی. Boydachenko، V.I. گرچیکوف، V.A. دیاتلوف، M.I. ماگورا و همکاران در مطالعات خود، تفاسیر نسبتا زیادی از سیاست پرسنلی وجود دارد. در حال حاضر، تمام مراحل کار پرسنل در سازمان ها در چارچوب یک جهت به شدت در حال توسعه و نسبتاً جدید برای تئوری و عمل داخلی - مدیریت پرسنل پوشش داده می شود. هدف از مطالعه: تجزیه و تحلیل سیاست های پرسنلی یک سازمان خاص و توسعه اقدامات برای بهبود آن. موضوع مطالعه: PJSC "Sberbank of Russia" DO شماره 8592/074. موضوع تحقیق: سیستم سیاست پرسنلی در PJSC Sberbank روسیه DO شماره 8592/074. اهداف مطالعه:  خلاصه کردن تجربیات نظری در مورد موضوع سیاست پرسنلی.

6 - تجزیه و تحلیل سیستم مدیریت پرسنل در PJSC "Sberbank روسیه" DO شماره 8592/074.  ارزیابی وضعیت سیاست پرسنل در PJSC Sberbank روسیه DO شماره 8592/074.  توسعه یک سیستم اقدامات برای بهبود سیاست پرسنلی در PJSC Sberbank روسیه DO شماره 8592/074.  کارایی اجتماعی و اقتصادی کار را ارزیابی کنید. اهمیت عملی کار با تمرکز آن بر افزایش کارایی سازمان از طریق حل مشکلات مدیریت منابع انسانی در بانک تعیین می شود. پایگاه اطلاع رسانی: مبنای نظری و عملی تحقیق، آثار اقتصاددانان روسی و خارجی، مقالاتی از نشریات، مواد و اسناد داخلی Sberbank PJSC و اینترنت بود. روشهای تحقیق: روشهای سازماندهی تحقیق (مقایسه ای، طولی). روشهای تجربی (پرسشنامه، تست، مشاهده، تحلیل محتوا)؛ روش های پردازش داده ها (تحلیل کمی و کیفی با استفاده از آمار ریاضی)؛ روش تفسیر نتایج تحقیق (روش ساختاری). ساختار: کار شامل یک مقدمه، سه فصل، یک نتیجه‌گیری، فهرست منابع و کاربردها است.

7 فصل 1. مبانی نظری برای مطالعه سیاست های پرسنلی سازمان 1.1 مفهوم، ماهیت و اصول شکل گیری خط مشی پرسنلی یک سازمان خط مشی یک سازمان، به عنوان یک قاعده، به عنوان یک سیستم از قوانین درک می شود که افراد درون سازمان مطابق با آن هستند. عمل کنید مهمترین جزء خط مشی استراتژیک سازمان، خط مشی پرسنلی آن است که فلسفه و اصول اجرا شده توسط مدیریت را در رابطه با منابع انسانی تعیین می کند. خط مشی پرسنلی سیستمی از هنجارها و قواعد در حوزه مدیریت پرسنل است که باید به گونه ای مشخص و با هدایت منابع انسانی مطابق با استراتژی شرکت، درک و تعریف شود. این تعریف بر ادغام حوزه مدیریت منابع انسانی در فعالیت های کلی سازمان و همچنین بر این نکته تاکید دارد که آگاهی از قوانین و مقررات پرسنل توسط تمامی نهادهای سازمان کار می کند. در مفهوم محدود، خط مشی پرسنلی مجموعه ای از قوانین، ترجیحات و محدودیت های خاص در مورد کارکنان و سازمان است. خط مشی پرسنلی به شکل گیری استراتژی پرسنلی، تعیین اهداف و مقاصد، تعیین اصول انتخاب، قرارگیری و توسعه پرسنل، بهبود اشکال و روش های کار با پرسنل در شرایط خاص بازار در مرحله معینی از توسعه سازمان اشاره دارد. نویسندگان مختلف تعریف سیاست پرسنلی را متفاوت تفسیر می کنند. در ادبیات مرجع، سیاست پرسنلی به عنوان یک استراتژی در نظر گرفته می شود، شکل گیری دوره کلی توسعه و استفاده منطقی از پرسنل، مدیریت پرسنل، شکل گیری

8 الزامات برای فعالیت های پرسنل، مطابق با استخدام، آموزش و مدیریت، رویکردهای اساسی برای حل مشکلات پرسنل. به گفته F.W. تیلور، خط مشی پرسنلی عبارت است از توسعه هر یک از کارگران تا حداکثر بهره وری و رفاه در دسترس او و همچنین استخدام، آموزش و قرار دادن کارگران در مشاغلی که بتوانند بیشترین سود را داشته باشند و غیره. A. Fayol خط مشی پرسنلی را به عنوان یکی از عناصر کلیدی عملکرد مدیریت استراتژیک تعریف می کند که به اصول "ثبات کارکنان" مربوط می شود. اما مختصرترین تعریف از خط مشی پرسنلی توسط A.Ya ارائه شده است. کیبانوف. به نظر وی خط مشی پرسنلی یک سازمان عبارت است از جهت گیری کلی کار پرسنل، مجموعه ای از اصول، اشکال، مکانیسم سازمانی برای توسعه اهداف و مقاصد با هدف حفظ، تقویت و توسعه منابع انسانی، ایجاد یک تیم واجد شرایط و بسیار منسجم و توانمند. پاسخ سریع به تغییرات تقاضا برای بازار با در نظر گرفتن استراتژی توسعه سازمان. خط مشی پرسنلی بخشی از خط مشی سازمان است و باید کاملاً با مفهوم توسعه آن مطابقت داشته باشد. جایگاه سیاست پرسنلی در سیاست سازمانی در شکل 1.1 نشان داده شده است. . انواع اصلی عبارتند از سیاست پرسنل، آموزش، سیاست، سیاست پاداش، سیاست برای تشکیل رویه های پرسنل، سیاست روابط اجتماعی. هدف اصلی سیاست پرسنلی اطمینان از تجدید و حفظ به موقع ترکیب کمی و کیفی پرسنل و توسعه آن مطابق با نیازهای سازمان، قوانین جاری و وضعیت بازار کار است که از طریق تشکیل به دست می آید. سیاست پرسنلی

9 خط مشی های پرسنلی همیشه به طور واضح تعریف و به صورت سند ارائه نمی شوند، با این حال، صرف نظر از شدت، در هر سازمانی وجود دارند. خط مشی اقتصادی سازمان سیاست اجتماعی سازمان سیاست علمی، فنی و فناوری خط مشی پرسنلی سازمان سیاست تولید سازمانی سازمان سیاست در زمینه: - برنامه ریزی و بازاریابی پرسنل. - استخدام و حسابداری پرسنل؛ - روابط کارگری؛ - شرایط کاری پرسنل؛ - توسعه پرسنل؛ - توسعه اجتماعی؛ - انگیزه رفتار پرسنل؛ - حمایت قانونی برای مدیریت پرسنل سیاست اطلاعاتی سازمان شکل 1.1 جایگاه و نقش خط مشی پرسنلی در خط مشی سازمان سیاست پرسنلی در فلسفه سازمان، مقررات داخلی و قرارداد جمعی منعکس شده است. فلسفه یک سازمان مجموعه ای از هنجارها و قوانین اخلاقی و اداری برای روابط با پرسنل است که مشروط به دستیابی به اهداف جهانی شرکت است. انتخاب خط مشی پرسنلی به موقعیتی که سازمان در آن قرار دارد و همچنین نیازهای آن بستگی دارد. اصول اساسی برای تشکیل خط مشی پرسنلی سازمان در حوزه های معین: 1. مدیریت پرسنل سازمان:

10- اصل نیاز مساوی برای دستیابی به اهداف فردی و سازمانی (لزوم دستیابی به سازش صادقانه بین مدیریت و کارکنان و ترجیح ندادن به منافع سازمان). 2. استخدام، انتخاب و جابجایی پرسنل: - اصل رعایت (رعایت میزان کار، اختیارات و مسئولیت های توانمندی های انسانی). - اصل صلاحیت حرفه ای (سطح دانشی که الزامات موقعیت را برآورده می کند)؛ - اصل دستاوردهای عملی (تجربه، مهارت های لازم رهبری (سازماندهی کار خود و کار زیردستان)). 3. تشکیل و تهیه یک ذخیره برای ارتقاء به پست های رهبری: - اصل رقابت (انتخاب نامزدها بر اساس رقابت). - پیش بینی یک موقعیت خاص طبق یک برنامه فردی؛ - اصل ارزیابی منظم کیفیت ها و توانایی های فردی (ارزیابی عملکرد، مصاحبه، شناسایی روندها و غیره). 4. ارزیابی و صدور گواهینامه پرسنل: - ارزیابی اصل انتخاب شاخص ها (سیستم شاخص ها با در نظر گرفتن هدف ارزیابی، معیارهای ارزیابی، ارزیابی فراوانی). - اصل ارزیابی صلاحیت ها (مناسب بودن، تعیین دانش لازم برای انجام این نوع فعالیت). - اصل ارزیابی تکمیل وظایف (ارزیابی عملکرد). 5. توسعه پرسنل: - اصل آموزش (نیاز به تجدید نظر در فراوانی شرح وظایف برای توسعه مستمر پرسنل). -اصل خودسازی (توانایی و ظرفیت خودسازی). 6. انگیزه و تحریک پرسنل، پاداش:

11 - رعایت اصل پرداخت برای حجم کار و نیروی کار (سیستم پرداخت مؤثر). - اصل انگیزه (عوامل محرک مؤثر بر کارایی کار). اصول اساسی خط مشی پرسنلی در جدول 1.1 ارائه شده است. ماهیت خط مشی پرسنلی شکل‌گیری استراتژی مدیریت منابع انسانی است که به نوبه خود مبتنی بر استراتژی توسعه سازمان است. جدول 1.1. اصول اساسی برای شکل‌گیری خط‌مشی پرسنلی اصل علمی بودن ویژگی‌های اصل استفاده از تمامی پیشرفت‌های علمی مدرن در این زمینه که می‌تواند حداکثر اثر اقتصادی و اجتماعی را داشته باشد. جامعیت پوشش همه حوزه های فعالیت پرسنل و همه دسته های کارگران. با در نظر گرفتن وابستگی متقابل و به هم پیوستگی اجزای فردی این اثر؛ نیاز به در نظر گرفتن تأثیر سیستمی اقتصادی و اجتماعی (هم مثبت و هم منفی)، تأثیر یک رویداد خاص بر نتیجه نهایی. هر گونه هزینه برای فعالیت در این زمینه باید از طریق کارآمدی از طریق نتایج تجاری جبران شود. تجزیه و تحلیل کیفی گزینه های راه حل انتخاب شده، به ویژه در مواردی که تعدادی روش متقابل منحصر به فرد وجود دارد. خط مشی پرسنلی برای یک سازمان نوعی «هسته» است که همه پرسنل روی آن کار می کنند و نقطه مرجعی برای شکل گیری استراتژی توسعه منابع انسانی است. او نه تنها باید شرایط مساعدی برای کار ایجاد کند، بلکه باید شرایط را فراهم کند یا از نردبان شغلی بالا برود. 1.2 مراحل شکل گیری خط مشی پرسنلی سازمان و انواع آن

12 هنگام تشکیل یک خط مشی پرسنلی، باید در نظر گرفت که در شرایط مدرن باید کاملاً انعطاف پذیر باشد، یعنی از یک سو پایدار باشد، زیرا ثبات با انتظارات خاصی از کارکنان همراه است، از سوی دیگر، در شکل گیری یک سیاست پرسنلی - پویا، که مطابق با تغییراتی که او نمی توانست پیش بینی کند تنظیم می شود. ثبات باید آن دسته از احزاب باشد که بر منافع پرسنل متمرکز شده و با فرهنگ سازمانی شرکت مرتبط است. تشکیل منابع انسانی در حوزه سیاست پرسنلی شامل تعیین اصول تعامل بین واحدهای تجاری، اصول قرارگیری پرسنل، توسعه رویکردهایی برای ارزیابی سهم نیروی کار پرسنل هنگام پرداخت، و همچنین تسهیل کار آنها، تعیین ماهیت رابطه بین مدیران و زیردستان (سبک مدیریت). در عین حال، مقررات اساسی در مورد ایمنی و بهداشت شغلی را تدوین کرده است و همچنین اصول و رویکردهایی را برای حل (و پیشگیری از وقوع) تعارضات تعریف می کند. سیاست های پرسنلی با در نظر گرفتن منابع داخلی، سازمان و سنت عوامل محیطی تدوین می شود. خط مشی پرسنلی بخشی از خط مشی سازمان است و باید کاملاً با مفهوم توسعه آن مطابقت داشته باشد. هنگام تدوین خط مشی پرسنلی باید جنبه های زیر در نظر گرفته شود: (شکل 1.2) - توسعه اصول کلی خط مشی پرسنلی، تعیین اهداف و اولویت ها. - سیاست سازمانی و پرسنلی - برنامه ریزی نیازهای پرسنل، تشکیل ساختار و پرسنل، ایجاد ذخیره پرسنل. - سیاست اطلاعات - ایجاد و پشتیبانی سیستم اطلاعات پرسنل، اجرای کنترل پرسنل.

13 - سیاست مالی - تدوین اصولی برای توزیع وجوه برای اطمینان از یک سیستم مؤثر انگیزش و تحریک نیروی کار. - سیاست توسعه پرسنل - برای اطمینان از آموزش پیشرفته پرسنل برنامه، تیم سازی، آموزش، آموزش پیشرفته و بازآموزی پرسنل. - ارزیابی نتایج عملکرد - تجزیه و تحلیل انطباق سیاست پرسنل و استراتژی سازمان مدیریت پرسنل آن، شناسایی تنگناها در کار پرسنل، ارزیابی پتانسیل پرسنل. 6 ارزیابی عملکرد 5 خط مشی توسعه پرسنل 1 اصول کلی شکل گیری خط مشی پرسنل 4 سیاست مالی 2 خط مشی کارکنان سازمانی 3 خط مشی اطلاعات شکل. 1.2 جنبه های شکل گیری خط مشی پرسنلی هنگام تشکیل خط مشی پرسنلی، باید موارد زیر را در نظر گرفت: 1. انطباق با سیاست پرسنلی سیاست اجتماعی-اقتصادی دولت، هنجارهای قانونی و اجتماعی. 2. توجه به انسان در وحدت جنبه های فناورانه، اقتصادی، اجتماعی، سازمانی، جمعیتی و سایر جنبه های توسعه - به عنوان یک هدف و به عنوان وسیله توسعه. 3. تمرکز بر دستیابی به حداکثر بهره وری همراه با سیاست واقع گرایی کارکنان. ممکن است

14 4. ترکیب اهداف استراتژیک و عملیاتی و ابزار دستیابی به آنها در خط مشی پرسنلی. 5. تضمین دموکراسی، شفافیت و پویایی در سیاست پرسنلی. شکل گیری خط مشی پرسنلی را می توان به مراحل زیر تقسیم کرد. در مرحله اول، شکل گیری اهداف و اهداف سیاست پرسنلی. استانداردسازی و برنامه ریزی - هماهنگی اصول و اهداف سازمان، توسعه برنامه ها، مدیریت پرسنل، راه های دستیابی به اهداف تعیین شده در مرحله اول. اهداف و مقاصد خط مشی پرسنلی بر اساس مفاد اصلی اسناد قانونی، از مجموعه ای برای تضمین اهداف و مقاصد عملکرد مؤثر سازمان و واحدهای عضو آن تعیین می شود. هدف اصلی سیاست پرسنلی تحقق کامل صلاحیت های منابع انسانی است. این هدف را می توان با فراهم کردن شغل برای هر فردی با توجه به توانایی ها و شایستگی های خود محقق کرد. در مرحله دوم، کنترل پرسنل، روش های تشخیصی و پیش بینی وضعیت پرسنل توسعه می یابد. این مرحله از سه بلوک تشکیل شده است: 1) الزامات کیفی برای کارکنان، که بر اساس شرح وظایف و الزامات نامزد برای موقعیت تعیین می شود. 2) الزامات کمی که با تعیین نیازهای پرسنل برای موقعیت ها، ویژگی های صلاحیت و غیره مرتبط است. 3) اصول اساسی خط مشی پرسنل برای مهمترین زمینه ها: انتخاب و استقرار پرسنل، تشکیل و آموزش حرفه ای برای ارزیابی بعدی دستمزدها، استفاده از منابع انسانی. توسعه پرسنل،

15 مرحله سوم با انتخاب اشکال اساسی و روش های مدیریت پرسنل تعیین می شود؛ ابزارهای برنامه ریزی نیروی کار توسعه می یابد. در مرحله چهارم جدول زمانبندی ستادی فعالیت ها، مهلت های معین و مجریان مسئول این اقدامات. شکل گیری و توسعه سیاست پرسنلی به عوامل بیرونی و داخلی بستگی دارد. عوامل محیطی بیرونی عواملی هستند که سازمان به عنوان یک نهاد مدیریتی نمی تواند آنها را تغییر دهد، اما باید برای تعیین صحیح نیاز به پرسنل و بهترین منابع برای پوشش این نیاز، آنها را در نظر گرفت. اینها عبارتند از: - وضعیت بازار کار (عوامل جمعیتی، سیاست آموزشی، همکاری با اتحادیه های کارگری). - روند توسعه اقتصادی؛ - پیشرفت علمی و فناوری (ماهیت و محتوای کار که بر نیازهای متخصصان مختلف تأثیر می گذارد، امکان آموزش پرسنل)؛ - چارچوب نظارتی (قانون کار، قانون ایمنی و بهداشت شغلی، اشتغال، تامین اجتماعی و غیره) عوامل محیطی داخلی عواملی هستند که توسط سازمان قابل کنترل هستند. اینها عبارتند از: - اهداف سازمان (بر اساس خط مشی منابع انسانی آنها). - سبک مدیریت (متمرکز یا به شدت اصل عدم تمرکز را ترجیح می دهد - بسته به آن به متخصصان مختلفی نیاز است). منابع مالی (این به توانایی تأمین مالی سازمان فعالیت های مدیریت پرسنل بستگی دارد).

16- سازماندهی نیروی انسانی (مربوط به ارزیابی فرصتها در سازمان با تقسیم صحیح مسئولیتها بین آنها که منشأ کار مؤثر و پایدار می باشد). - سبک مدیریت (آنها به یک اندازه بر رفتار سیاست های منابع انسانی خاص تأثیر نمی گذارند). با در نظر گرفتن این عوامل، سازمان خط مشی پرسنلی را در حدود تعیین شده توسط تأثیرات خارجی بر سازمان توسعه می دهد و به وضعیت عوامل داخلی بستگی دارد. این واقعیت منجر به انواع مختلفی از سیاست های پرسنلی سازمان ها می شود. بنابراین می توان نتیجه گرفت که خط مشی پرسنلی یک سازمان جهت گیری کلی کار پرسنل، مجموعه ای از اصول، اشکال، مکانیسم سازمانی برای توسعه اهداف و مقاصد با هدف حفظ، تقویت و توسعه منابع انسانی، ایجاد نیروی واجد شرایط و بسیار منسجم است. تیمی که قادر به پاسخگویی به موقع به نیازهای بازار است که دائماً با استراتژی توسعه سازمان تغییر می کند. هدف اصلی سیاست پرسنلی اطمینان از تجدید و حفظ به موقع ترکیب کمی و کیفی پرسنل و توسعه آن مطابق با نیازهای سازمان، قوانین جاری و وضعیت بازار کار است که از طریق تشکیل به دست می آید. یک سیاست پرسنلی صحیح طبقه بندی تأثیر مستقیم پرسنل سیاست سازمان مدیریت پرسنل بر اساس وضعیت پرسنل. بر این اساس انواع سیاست های پرسنلی عبارتند از: منفعل، واکنشی، پیشگیرانه، فعال. با توجه به میزان باز بودن سازمان در رابطه با محیط خارجی هنگام تشکیل پرسنل، تمرکز اصلی بر پرسنل خود یا برون سازمانی است، دو نوع سیاست پرسنلی باز، بسته. خط مشی پرسنلی منفعل با این واقعیت مشخص می شود که مدیریت سازمان برنامه عملی کاملاً مشخصی در رابطه با

17 کار پرسنل و پرسنل در بهترین حالت به از بین بردن پیامدهای منفی منجر می شود. منابع انسانی نیازهای پرسنل را پیش بینی می کند، ابزار ارزیابی پرسنل ندارد. شرایط مالی مشکلات پرسنلی معمولاً در سطح کمک اطلاعاتی کارکنان بدون در نظر گرفتن صحیح مشکلات پرسنلی و دلایل وقوع آنها منعکس می شود. به طور کلی هیچ تشخیصی از وضعیت پرسنل وجود ندارد. حالت دستی عملکرد در شرایط اضطراری در پاسخ به موقعیت های درگیری در حال ظهور، که به دنبال خاموش کردن آن به هر وسیله ای است، بدون اینکه تلاشی برای درک علل و پیامدهای احتمالی انجام شود. خط مشی پرسنل واکنشی برای سازمانهایی است که مدیریت آنها علائم بحران در منابع انسانی (ظهور تعارض، فقدان تعداد کافی نیروی کار واجد شرایط برای حل مشکلات پیش روی سازمان، نداشتن انگیزه برای کار بسیار مولد) را رصد می کند و تلاش می کند. برای حل مشکلات مدیریت سازمان اقداماتی را برای بومی سازی بحران انجام می دهد، با تمرکز بر درک دلایلی که منجر به مشکلات پرسنل شده است، سازماندهی فرد در خدمت چنین تشخیصی به معنای وضعیت موجود و وضعیت مناسب است. در برنامه های مشکلات پرسنل سازمان که به طور ویژه انتخاب و پردازش شده است، راه های حل آنها ترسیم شده است، اما مشکلات اصلی در پیش بینی میان مدت ایجاد می شود. خط مشی پرسنل پیشگیرانه فرض می کند که شرکت مدیریت وضعیت را پیش بینی می کند و در عین حال ابزاری برای تأثیرگذاری بر وضعیت پرسنل ندارد. نیروی انسانی این گونه سازمان ها نه تنها ابزاری برای تشخیص پرسنل، بلکه پیش بینی وضعیت پرسنل در میان مدت دارد. برنامه های سازمان شامل پیش بینی نیازهای کوتاه مدت و میان مدت برای پرسنل (کیفی و کمی)، وظایف تدوین شده برای

18 توسعه پرسنل. مشکل اصلی چنین سازمان هایی توسعه برنامه های پرسنلی هدفمند است. یک خط مشی پرسنلی فعال توسط رهبری سازمان مشخص می شود که بر اساس پیش بینی توسعه آن و روش ها و ابزارهای مناسب اقدامات پرسنل است. پرسنل منابع انسانی می توانند یک برنامه مدیریت بحران برای نظارت مستمر وضعیت و تنظیم اجرای برنامه ها مطابق با پارامترهای وضعیت خارجی و داخلی در میان مدت و بلندمدت تدوین کنند. به نظر می‌رسد سیاست‌های فعال منابع انسانی بسیار مؤثرتر خواهند بود اگر نه تنها اهداف و ارزش‌های اصلی را اعلام کنند، بلکه به وضوح نشان دهند که چگونه (با چه ابزار و روش‌هایی) می‌توان به وضعیت بهینه منابع انسانی دست یافت و هر یک از کارکنان از استفاده چه چیزی به دست خواهند آورد. این نوآوری ها یک خط مشی فعال پرسنل بر عوامل موفقیت استراتژیک متمرکز است: - نزدیکی به بازار از طریق تأکید بر حجم و درخواست های مشتری. - خدمات مورد نیاز با استفاده از ابزار فنی مناسب. - محصولات با کیفیت بالا؛ - استفاده از پیشرفت های علمی و فناوری و آخرین فناوری ها. - احساس مسئولیت اقتصادی و حفظ تعادل اقتصادی؛ - منابع انسانی واجد شرایط؛ - ساختار سازمانی سازگار و منعطف. مکانیسم هایی که مدیریت می تواند در تجزیه و تحلیل موقعیت استفاده کند به این واقعیت منجر می شود که دلایل پیش بینی و برنامه می تواند هم منطقی (قابل اجرا) و هم غیرمنطقی باشد (الگوریتم ها و توصیف هایی که به راحتی قابل توصیف نیستند). بر این اساس، دو نوع زیرمجموعه سیاست پرسنل فعال وجود دارد: منطقی و فرصت طلب.

19 در یک خط مشی منطقی پرسنلی، مدیریت سازمان دارای تشخیص با کیفیت بالا و ارزیابی منطقی از وضعیت و ابزارهای تأثیرگذاری بر آن است. منابع انسانی یک سازمان نه تنها وسیله ای برای تشخیص پرسنل است، بلکه از طریق پیش بینی وضعیت پرسنل در دوره های میان مدت و بلندمدت نیز می باشد. برنامه‌های سازمان‌ها به پیش‌بینی کوتاه‌مدت، میان‌مدت و بلندمدت نیازهای پرسنلی (کمی و کیفی) می‌پردازد. علاوه بر این، بخشی از طرح یک برنامه پرسنلی با گزینه هایی برای اجرای آن است. با سیاست ماجراجویانه مدیریت، کارکنان تشخیص کیفی یا پیش‌بینی معقولی برای پیشرفت وضعیت ندارند، بلکه تلاش می‌کنند تا بر آن تأثیر بگذارند. منابع انسانی یک سازمان قاعدتا ابزاری برای پیش بینی وضعیت پرسنل و تشخیص پرسنل ندارند. با این حال، در برنامه های سازمان، برنامه های منابع انسانی اغلب با هدف دستیابی به اهدافی است که برای توسعه سازمان مهم هستند، اما شرایط در حال تغییر را در نظر نمی گیرند. طرح منابع انسانی در این مورد بر اساس انگیزه کاملا احساسی است، اما شاید حق نمایندگی برای کار با منابع انسانی. با افزایش نفوذ عواملی که قبلاً در نظر گرفته نشده بودند، ممکن است مشکلاتی در اجرای این سیاست پرسنلی ایجاد شود. این منجر به تغییر شدید وضعیت می شود، به عنوان مثال، با تغییر قابل توجه در بازار، ظهور محصول جدیدی که می تواند جایگزین سازمان فعلی شود. از دیدگاه کارکنان، بازآموزی مورد نیاز خواهد بود. با این حال، بازآموزی سریع و مؤثر ممکن است موفقیت‌آمیزتر باشد، برای مثال، در سازمانی که دارای کارکنان نسبتاً جوان است تا در سازمانی که دارای کارکنان مسن‌تر بسیار واجد شرایط است. یک خط مشی پرسنلی فعال با "شفافیت" سازمان برای کارکنان بالقوه در هر سطحی از سلسله مراتب مشخص می شود.

20 تمایل به استخدام هر متخصصی در صورت داشتن صلاحیت های مناسب، صرف نظر از اینکه قبلاً در سازمان کار کرده یا با آن ارتباط داشته است یا خیر. رشد و دسترسی سریع به موقعیت های پیشرو در صنعت. یک خط مشی پرسنل بسته با این واقعیت مشخص می شود که سازمان بر روی گنجاندن پرسنل جدید فقط در سطوح رسمی پایین تر متمرکز است و جایگزینی بعدی فقط در بین افراد سازمان رخ می دهد. سطوح میانی و بالای مدیریت برای استخدام های جدید از خارج نفوذ ناپذیر است. سیاست های پرسنلی از این نوع برای سازمان هایی که بر ایجاد فضای خاصی از فرهنگ شرکتی و سازمانی متمرکز هستند، معمول است. شرح مقایسه ای از سیاست های کارکنان باز و بسته سازمان در جدول 1.2 ارائه شده است. در جدول 1.2 ویژگی های مقایسه ای دو نوع سیاست های پرسنلی فرآیند پرسنلی سیاست پرسنل باز سیاست پرسنل بسته استخدام پرسنل موقعیت رقابت پذیری در بازار کار فرصت های گنجاندن سریع در روابط رقابتی، معرفی رویکردهای جدید ارائه شده به تازه واردان اغلب در مراکز خارجی انجام می شود. وام گرفتن از شرایط جدید کمبود نیروی کار، کمبود نیروی جدید سازگاری پرسنل سازمان آموزش و توسعه پرسنل ارتقاء پرسنل امکان رشد دشوار است، زیرا روند غالب جذب نیرو است. موسسات، انسجام تیمی بالا اغلب در مراکز داخلی سازمانی انجام می شود، به شکل گیری دیدگاه های مشترک، فناوری های مشترک، سازگار با کار در سازمان کمک می کند. اولویت به سوال داده شده است

21 موضوع تحریک انگیزه ها (انگیزه بیرونی) معرفی نوآوری ها تأثیر نوآورانه مداوم بر انگیزه کارکنان جدید (ارضای نیاز به ثبات، امنیت) نیاز به شروع ویژه فرآیند توسعه نوآوری، احساس مشارکت بالا، تغییر با توجه به آگاهی از سرنوشت مشترک یک فرد و یک سازمان برای ایجاد یک خط مشی پرسنلی باید درک درستی از اهداف، قوانین و روش های فعالیت انسانی ایجاد شود. کنش های انسانی، اقداماتی هستند که در جهت دستیابی به اهداف پرسنل مربوطه سازمان بوده و با در نظر گرفتن مرحله خاص توسعه سازمان ادامه می یابد. خط مشی پرسنلی به طور کلی اجرای فعالیت های اصلی زیر را فراهم می کند: - ارائه منظم اطلاعات به کارکنان در مورد استراتژی و فعالیت های سازمان. - برنامه ریزی کمی و کیفی پرسنل؛ - ساختار و برنامه ریزی هزینه های پرسنل؛ - مقایسه الزامات موجود و آینده برای موقعیت های خالی و کارمندان؛ - آشنایی با تخصص متخصصان جوان تازه استخدام شده؛ - تحقیقات بازار کار؛ - توسعه کارکنان و آموزش کارکنان؛ - ساختار انعطاف پذیر حقوق و مزایا. کارشناسان هنگام تدوین خط مشی های منابع انسانی خاص بر این مفاد تکیه می کنند. به منظور مقاومت در برابر رقابت، و بنابراین تنها به طور موثر توسعه، سازمانی که سیاست پرسنلی را بر اساس اصول دموکراتیک، بر اساس

22 تجزیه و تحلیل کامل از محیط خارجی، و منعکس کننده دقیق محدودیت ها و شرایط سازمان است. 1.3. شاخص های ارزیابی کارایی و روش شناسی خط مشی پرسنل شاخص های اصلی مشخص کننده اثربخشی سیاست پرسنل: هزینه های پرسنل خدمات به عنوان درصدی از کل هزینه های شرکت. پویایی بودجه سالانه پرسنل؛ نسبت تعداد کارکنان خدمات پرسنلی به تعداد کل کارکنان؛ هزینه های پرسنل خدماتی به ازای هر کارمند؛ پر کردن جای خالی در سازمان کارمند؛ حجم کل هزینه های اشتغال، از جمله هزینه های دریافتی به ازای هر کارمند؛ درصد استخدام های جدید در کل نیروی کار؛ سطح کیفیت زندگی کاری - نتیجه یک نظرسنجی در مورد رضایت از ارزیابی آنها از نیازهای کارگران، شرایط کار، روحیه، حقوق و غیره. تعداد کارکنان اخراج شده از شرکت؛ اثربخشی سیاست پرسنلی در تعامل با سایر بخش ها، کارکنان (بر اساس نظرسنجی از بخش های مربوطه و کارکنان سازمان). ارزشیابی برنامه درسی; هزینه های برنامه های ویژه در زمینه پروژه های مدیریت پرسنل؛ به موقع و کامل بودن حل مشکلات برنامه ها و طرح های شرکتی.

23 جدول 1.2 شاخص های ارزیابی اثربخشی سیاست های پرسنلی فرمول شاخص توضیح نمادها در فرمول عملکرد اقتصادی Ker = TO / VO فعالیت های مدیریت Ker - ضریب عملکرد اقتصادی فعالیت های مدیریت. TO - درآمد فروش (بدون احتساب مالیات بر ارزش افزوده)؛ VO - هزینه های توزیع سهم هزینه های مدیریت KIU = VVU / VO KIU - سهم هزینه های مدیریت. VVU - هزینه های اداری نسبت تعداد مدیران به تعداد کارمندان Kz = Chau / Chser Kz - سهم پرسنل مدیریت از تعداد کل پرسنل. Chau - تعداد مدیران؛ Chser - میانگین تعداد کارکنان شرکت بهره وری نیروی کار Ppr = TO / Chser یا Ppr = TO / FRCH Ppr - بهره وری نیروی کار. FFR - صندوق زمان کاری پرسنل صنعتی و تولیدی. P - سود خالص شرکت سودآوری هزینه Pv = B / VO Pv - سودآوری هزینه سودآوری استفاده پرسنل Pper = B / Chser Pper - سودآوری پرسنل متخصص بریتانیایی در زمینه مدیریت پرسنل D. مهمان معتقد است که سیاست پرسنل باید تضمین کند:  ادغام سازمانی - مدیران ارشد و میانی یک استراتژی مدیریت منابع انسانی منسجم و توسعه یافته را اتخاذ می کنند و آن را در فعالیت های عملیاتی خود با همکاری نزدیک با ساختار پرسنلی اجرا می کنند.  سطح بالای مسئولیت کلیه کارکنان شرکت که شامل شناسایی با ارزش های اساسی است

24 سازمان و همچنین اجرای مداوم و فعالانه اهداف پیش روی آنها در کار عملی روزانه خود. یکپارچگی عملکردی - تنوع وظایف عملکردی، که شامل کنار گذاشتن تمایز سنتی و سخت بین انواع مختلف کار و همچنین استفاده گسترده از اشکال مختلف قراردادهای کاری (تمام وقت، پاره وقت و کار موقت، پیمانکاری فرعی است. و غیره)، و همچنین سازگاری ساختاری با تغییرات مستمر سازمانی، انعطاف پذیری نوآوری اجتماعی و فرهنگی پتانسیل سازمانی و پرسنلی.  کیفیت بالای کار و نتایج آن، شرایط کار - محیط کار، محتوای کار، رضایت از کار و همچنین خود نیروی کار. به منظور بهبود کار خدمات منابع انسانی، تدوین و اجرای بسته های اسناد مدیریت منابع انسانی و توسعه اجتماعی ضروری است. این بسته باید شامل اسناد زیر باشد: 1. اقدامات برای بهبود کار با پرسنل در شرایط بازار. 2. فعالیت های اصلی خدمات پرسنلی (خدمات مدیریت پرسنل). 3. طرح جامع برای فعالیت های علمی و فناوری به منظور توسعه متخصصان یادگیری مادام العمر. 4. مقررات مربوط به مدیران مستمر و آموزش شرکتی متخصصان. 5. مقررات مربوط به کار با ذخیره پرسنل برای ارتقاء به موقعیت های رهبری. 6. آیین نامه کمیسیون انتخاب مدیران و متخصصان برای پست های رهبری. 7. مقررات کار با متخصصان جوان با تحصیلات عالی و متوسطه تخصصی.

25 8. برنامه جامع برای اجرای مرحله ای یک سیستم حمایت روانی برای مدیریت پرسنل برای انتخاب پرسنل. 9. دستورالعمل انتخاب و استخدام پرسنل. 10. مقررات مربوط به نحوه پرداخت حق الزحمه کارگران (مقیاس تعرفه یکپارچه). مجموعه ای از اسناد در مورد دستمزد کارگران شاغل در خدمات حمل و نقل جاده ای، کارگران ارتباطات، کارگران مسکن و خدمات عمومی، کارگران در بهره برداری از سیستم های مهندسی. 11. برنامه برای توسعه یک سیستم حمایت روانی برای کار پرسنل. خط مشی پرسنلی مدرن کار خدمات پرسنل را برای به روز رسانی کیفی عملیات آنها، تغییر مکان و نقش خدمات پرسنلی و گسترش چشمگیر دامنه فعالیت آنها هدایت می کند. سازوکار اجرای خط مشی پرسنلی سیستمی از برنامه ها، هنجارها و استانداردها، اقدامات سازمانی، اداری، اجتماعی، اقتصادی و غیره با هدف حل مشکلات پرسنلی و رفع نیازهای سازمان به پرسنل است. انواع اصلی سیاست های پرسنلی عبارتند از: سیاست پرسنلی، سیاست آموزشی، سیاست پاداش، سیاست تشکیل رویه های پرسنلی، سیاست روابط اجتماعی. اصول مدیریت - ایده های اساسی، قوانین و قوانین رفتار برای مدیران و مدیران ارشد برای اجرای وظایف مدیریت. در مدیریت مدرن، دو گروه از اصول برای ایجاد یک سیستم مدیریت پرسنل وجود دارد: اصولی که الزامات تشکیل یک سیستم مدیریت پرسنل را مشخص می کند. اصولی که جهت توسعه سیستم مدیریت پرسنل را تعیین می کند. علم و عمل مدیریت ابزار (روش‌هایی) را برای مطالعه وضعیت سیستم مدیریت کارکنان فعلی سازمان، تحقیق و پیاده‌سازی یک سیستم جدید ایجاد کرده است. تحلیل SWOT یک روش برنامه ریزی استراتژیک است که شامل شناسایی عوامل در محیط داخلی و خارجی یک سازمان و

26 آنها را به چهار دسته تقسیم می کند: قوت ها (قوت ها)، ضعف ها (ضعف ها)، فرصت ها (فرصت ها) و تهدیدات (تهدید). نقاط قوت (S) و نقاط ضعف (W) محیط داخلی عواملی در تجزیه و تحلیل یک شی هستند (یعنی آنهایی که روی خود شیء هستند می توانند تأثیر بگذارند). فرصت ها (O) و تهدیدها (T) عوامل محیطی بیرونی هستند (یعنی آنهایی که می توانند بر شیء خارجی تأثیر بگذارند و بنابراین شیء کنترل نمی شود). به عنوان مثال، یک شرکت دامنه برند خود را مدیریت می کند - این یک عامل محیطی داخلی است، اما قوانین تجارت تحت کنترل شرکت نیستند - این یک عامل محیطی است. تجزیه و تحلیل سیستم یک رویکرد سیستماتیک برای حل مشکلات مدیریت پرسنل ارائه می دهد که به ما امکان می دهد هم کاستی ها و هم چشم اندازهای توسعه سازمان را شناسایی کنیم. تجزیه و تحلیل سیستم به مدیر این امکان را می دهد که موقعیت را درک کند و تغییرات مناسبی برای دستیابی به اهداف خود ایجاد کند. روش تجزیه شامل تجزیه پدیده های پیچیده به پدیده های ساده تر است. به عنوان مثال، یک سیستم مدیریت منابع انسانی را می توان به زیر سیستم ها (استخدام، انتخاب، انطباق، توسعه، آموزش، آزادسازی) تقسیم کرد؛ زیر سیستم ها را به عملکردها (به عنوان مثال، استخدام زیرسیستم ها بر اساس تعداد کارکنان برنامه ریزی، سازماندهی استخدام، مصاحبه، تجزیه و تحلیل اطلاعات دریافتی نامزدها، سازماندهی فرآیند استخدام)، عملکرد بر روی درمان، عملیات (به عنوان مثال، روش مصاحبه شامل مراحل: تهیه فهرست نامزدها، مصاحبه با آنها در مورد اضطراب، تعیین ترکیب کمیسیون برای مصاحبه است. ، برنامه ای برای تهیه مصاحبه، مصاحبه، پردازش نتایج نظرسنجی، جمع بندی) و غیره. پس از تشریح، لازم است سیستم مدیریت پرسنل به طور کلی بازسازی شود، یعنی. سنتز شده است. آخرین روش جایگزینی مطالعه تأثیر بر شکل گیری سیستم مدیریت پرسنل هر عامل به طور جداگانه است که تحت تأثیر آن وضعیت خود را توسعه داده است.

27 به استثنای سایر عوامل. مهم ترین عوامل انتخاب و رتبه بندی می شوند. مقایسه روش ها به شما امکان می دهد سیستم منابع انسانی موجود را در چنین سازمان خوبی، یک سازمان نظارتی دولتی یا با وضعیت آن در دوره قبل مقایسه کنید. مقایسه نتیجه مثبت می دهد، مشروط بر اینکه سیستم های مورد مطالعه قابل مقایسه و همگن باشند. روش پویا در مطالعه شاخص های کمی که سیستم مدیریت پرسنل را مشخص می کند استفاده می شود و همچنین داده هایی را در مورد مکان در سری پویا ارائه می دهد که مجموعه ای ثابت از پارامترها در یک دوره زمانی خاص است، به عنوان مثال، تعداد پرسنل. و انحرافات تصادفی از آن را مستثنی می کند. این عدد نشان دهنده یک روند ثابت است. روش ساختاردهی یک مطالعه کمی و کیفی از اهداف سازمان به عنوان یک کل و سیستم مدیریت پرسنل برای انطباق با اهداف سازمان و برای تحقق اهداف تجزیه و تحلیل، استقرار آنها در یک سیستم سلسله مراتبی، ایجاد مسئولیت فراهم می کند. اشیاء برای نتایج نهایی کار، تعیین جایگاه آنها در سیستم تولید و مدیریت، حذف تکرار در کار آنها. روش کارشناسی-تحلیلی مبتنی بر مشارکت مدیریت منابع انسانی با صلاحیت بالا، مدیریت پرسنل سازمان در فرآیند بهبود سیستم مدیریت منابع انسانی با شناسایی زمینه‌های اصلی بهبود، خلأها و ارزیابی علل آنها است. روش پارامتریک شامل ایجاد وابستگی های عملکردی بین پارامترهای عناصر سیستم مدیریت تولید و پرسنل به منظور شناسایی درجه انطباق آنها است. به عنوان مثال، معرفی یک سیستم اطلاعاتی جدید برای جمع آوری اطلاعات از مشتری باعث افزایش کارایی کارکنان فروش و همچنین افزایش

28 زمانی که آنها برای این عملکرد صرف می کنند به انواع دیگر کارها توزیع می شود که به آنها امکان می دهد کارآمدتر انجام دهند. روش تجزیه و تحلیل هزینه عملکردی به شما امکان می دهد گزینه ای را برای ساخت یک سیستم مدیریت پرسنل (یا انجام یک عملکرد مدیریت پرسنل خاص) انتخاب کنید که به کمترین هزینه نیاز دارد و از نظر نتایج نهایی مؤثرترین است. اجرای این روش برای انجام تحلیل مقایسه ای هزینه های اقتصادی و نیروی کار اجرای وظایف بخش های مختلف سازمان و انتخاب گزینه بهینه است. روش جلسات خلاق شامل روندهای طوفان فکری در توسعه سیستم مدیریت پرسنل توسط گروهی از متخصصان و مدیران است. اثربخشی روش از این واقعیت ناشی می‌شود که ایده‌ای که توسط یکی از شرکت‌کنندگان در جلسه بیان می‌شود، منجر به ایده‌های دیگری می‌شود و این به نوبه خود منجر به ایده‌های بیشتر و در نتیجه جریان ایده‌ها می‌شود. هدف از نشست خلاق شناسایی گزینه های بیشتر برای بهبود سیستم مدیریت پرسنل است. روش دفترچه یادداشت جمعی ("بانک" ایده ها) به شما امکان می دهد ایده های ارائه شده توسط هر متخصص را با ارزیابی جمعی بعدی آنها از جلسه ترکیب کنید تا راه هایی برای بهبود سیستم مدیریت پرسنل پیدا کنید. تصمیمات استخدامی معمولاً بر اساس علاقه یا عدم علاقه شخصی است، اما این همیشه صحیح نیست. روش انتخاب باید با استفاده از آزمون‌های مختلف و تشخیص‌های حرفه‌ای مانند آزمون‌های آیزنک، سیستم خودکار «ارزیابی حرفه‌ای بودن سطح کارکنان» و غیره تصمیم‌گیری عینی بگیرد. هنگام استخدام در یک سازمان، به‌ویژه برای پست‌های پرسنل فنی، توصیه می‌شود که درخواست توصیه از کارفرمایان (برای جلوگیری از غیبت و غیره) از کارفرمایان قبلی

29 فصل 2. وضعیت فعلی سیاست پرسنل در PJSC SBERBANK OF RUSSIA DO شماره 8592/074 2.1 ویژگی های سازمانی و اقتصادی در PJSC Sberbank روسیه DO شماره 8592/074 DO شماره 8592/074 از سال 1841، بانک Sberbank یک موفقیت تاریخی بوده است. با فرمان حاکم نیکلاس اول، که در ابتدا تنها دو مؤسسه کوچک با 20 کارمند در سن پترزبورگ و مسکو بودند. سپس آنها به شبکه ای از بانک های پس انداز تبدیل شدند که در سراسر کشور فعالیت می کردند و حتی در زمان های دشوار به حفظ سرزندگی اقتصاد روسیه کمک می کردند. بعدها، در دوران شوروی، آنها به سیستم بانک های پس انداز کار دولتی تبدیل شدند. و در زمان های اخیر به بانک جهانی فعلی تبدیل شده است، یک گروه بین المللی بزرگ که نام تجاری آن در بیش از بیست کشور در سراسر جهان محبوب است. بانک مرکزی زمین سیاه در 1 ژانویه 2001 ایجاد شد و به منطقه 6 منطقه - بلگورود، ورونژ، کورسک، لیپتسک، اوریول و تامبوف خدمات می دهد. بانک مرکزی سیاه زمین دارای یک شبکه شعب گسترده و یک پایگاه قوی مادی و فنی است. بیش از 1.4 هزار شعبه بانکی به مردم و اشخاص حقوقی خدمات ارائه می دهند. هدف اصلی از فعالیت بانک بر اساس اساسنامه (پیوست 1) جذب وجوه ارزی از اشخاص حقیقی و حقوقی، اجرای اعتبار، تسویه و سایر عملیات بانکی و معاملات با اشخاص حقیقی و حقوقی به منظور کسب سود است. اساسنامه حاوی اطلاعات زیر است: - نام بانک و محل آن (آدرس پستی و قانونی). - لیستی از عملیات بانکی انجام شده توسط وی؛

30 - میزان وجوه مجاز، ذخیره و سایر وجوه تشکیل شده توسط بانک. - دستوری مبنی بر اینکه بانک یک شخص حقوقی است و بر مبنای تجاری فعالیت می کند. - داده های مربوط به بدنه های مدیریتی بانک، روند تشکیل و وظایف. بانک پس انداز معاملات سهامی فدراسیون روسیه (Sberbank روسیه) در قالب یک جامعه سهامی مطابق با قانون RSFSR "در مورد بانک ها و فعالیت های بانکی در RSFSR" مورخ 2 دسامبر 1990 ایجاد شد. موسس این بانک، بانک مرکزی فدراسیون روسیه است. نام شرکت (رسمی کامل) بانک: بانک پس انداز معاملات سهامی فدراسیون روسیه (جامعه سهامی باز)؛ نام اختصاری: OJSC Sberbank روسیه. بانک وارد سیستم بانکی فدراسیون روسیه می شود و در فعالیت های خود توسط قوانین فدراسیون روسیه، اسناد نظارتی بانک روسیه و همچنین منشور واقعی اداره می شود. طبق قوانین فدراسیون روسیه، سهامداران بانک ممکن است اشخاص حقوقی و حقیقی، از جمله خارجی ها باشند. این بانک بدون محدودیت در دوره فعالیت تشکیل شده و فعالیت های خود را بر اساس مجوز از بانک روسیه انجام می دهد. سرمایه مجاز بانک به مبلغ 1,000,000,000 روبل تشکیل شده و به 19,000,000 سهم عادی به ارزش اسمی 50 روبل و 50,000,000 سهام ممتاز با ارزش اسمی 1 روبل تقسیم می شود. سرمایه مجاز بانک برابر با کل ارزش اسمی سهام بانک است که توسط سهامداران کسب شده است و مقدار اندکی از ثروت بانک را توصیف می کند که منافع طلبکاران آن را تضمین می کند. حداکثر تعداد سهام عادی اعلام شده 10،000،000 سهم با قیمت اسمی 50 روبل است. کلیه سهام بانک با نام است. بانک دارای سهام عادی و ممتاز است. بانک

31 دارای استقلال کامل اقتصادی در زمینه توزیع سود خالص است. Sberbank برای سال 2015 سود خالص را به مبلغ 222.9 میلیارد روبل نشان داد. یا 10.36 روبل. به ازای هر سهم عادی، مطابق با استانداردهای بین المللی گزارشگری مالی. نمای کلی از شاخص های اصلی مالی در جدول 2.1 ارائه شده است. جدول 2.1 بررسی شاخص های مالی کلیدی به میلیارد روبل، مگر اینکه به طور دیگری مشخص شده باشد درآمد خالص سود خالص درآمد کمیسیون. سایر درآمدها 4Q. 2015 3Q 2015 4Q 2014 4Q 15/ 3 متر مربع 15 4 متر مربع 15/4 متر مربع 14 12M 2015 12M 2014 297.2 263.4 274.6 12.8% 8.2% 988.0 1,019.7 95.6 81.9 80.2 16.7% 19.2% 2519.22.2-25.8. 6.2% -- 122.8 21.8 کل درآمد هزینه خالص حاصل از ایجاد ذخیره مخارج عملیاتی خالص سود سود در هر درآمد عادی برای ارزش کتاب دوره 418.6 367 .5 351.0 13.9 ٪ 19.3 ٪ 1،429.8 1،300.7 (112.7) (130.1) (106.0) (13.4 ٪) 6.3 ٪ (475.2) (361.4) (191.7) (145.4) (145.4) (141.4) (141.4) (141.4) (141.4) (141.4) (141.4) (141.4) (141.4) (141.4) (141.4) (141.4) (141.4) (141.4) (141.4) (141.4) 177.0) 31.8% 8.3% (623.4) (565.1) 72.6 65.1 49.0 11, 5% 48.2% 222.9 290.3 3.40 3.04 2.32 11.6% 130.1 11.8% 130.3 6.5 67.1% 20، 6 برابر 365.8 214.6 110.0 103.9 93.6 5.9% 17.5% 110.0 93.6 شاخص های پولی کلیدی گروه Sberbank برای سال 2015: درآمد خالص به 222.9 میلیارد رسید. مالیدن یا 10.36 روبل. برای سهم عادی بازده حقوق صاحبان سهام به 10.2 درصد رسید. کفایت سرمایه با پیشرفت سال تقویت شد و نسبت کفایت سرمایه با 30 واحد افزایش به 8.9 درصد رسید، در حالی که نسبت کفایت سرمایه کل 12.6 درصد افزایش یافت که 50 واحد پایه افزایش یافت. وجوه خریداران در سال 2015 با 27.2 درصد افزایش نسبت به سال 2014 به 19.8 تریلیون رسید. مالش.، در حالی که وجوه

32 خریدار خرده فروشی 29.1 درصد و خریداران شرکتی 24.4 درصد افزایش یافتند که وابستگی به بودجه شهرداری را کاهش داد. کل پرتفوی وام های قبل از استهلاک ذخایر در سال 2015 رشد 7.0 درصدی داشته است که محرک های اصلی آن وام های رهنی و وام های تجاری به اشخاص حقوقی بوده است که 12.5 درصد و 14.9 درصد افزایش یافته است. سهم Sberbank در بازار وام مسکن روسیه به 55.6٪ رسید. نسبت سبد وام به وجوه خریدار در شرایط بهبود وضعیت نقدینگی به 91.9 درصد رسید. ترازنامه و سود خالص بانک به روش مقرر در قانون فدراسیون روسیه تعیین می شود. مالیات های مربوطه و سایر پرداخت های اجباری به بودجه از محل سود ترازنامه پرداخت می شود. سود خالص بانک در اختیار بانک باقی می ماند و با تصمیم مجمع عمومی صاحبان سهام برای ایجاد باقیمانده وجوه بانک به صندوق ذخیره ارسال می شود و همچنین به صورت سود سهام بین سهامداران تقسیم می شود. برای اهداف دیگر مطابق با قوانین فعلی فدراسیون روسیه. منابع اعتباری بانک از موارد زیر تشکیل می شود: · وجوه خود بانک (به استثنای هزینه دارایی های ثابت تحصیل شده توسط آن، سرمایه گذاری در سهام در سرمایه مجاز بانک ها و سایر اشخاص حقوقی و سایر وجوه تثبیت شده). · وجوه اشخاص حقوقی در اطراف حساب های آنها نزد بانک. · سپرده های افراد جذب شده برای مدت معین و در صورت تقاضا. · وام های اخذ شده از سایر بانک ها. · باقی مانده وجوه جمع آوری شده. سود بانکی که در طول انتقال سال ارزی توزیع نشده است، ممکن است به عنوان منابع برای اعطای وام استفاده شود. بانک به میزان و روش تعیین شده توسط بانک روسیه، کسری از وجوه جذب شده را به ذخایر مورد نیاز، مطابق با قوانین و مقررات، سپرده گذاری می کند.

33 استاندارد برای بانک ایجاد شده است. بانک سوابق حسابداری را حفظ می کند و گزارش های مالی و سایر موارد را به روشی که توسط قانون فدراسیون روسیه و سایر قوانین قانونی نظارتی از جمله مقررات بانک روسیه تعیین شده است ارائه می دهد. بانک کشف اجباری اطلاعات را به میزان و روشی که توسط قانون فدراسیون روسیه، نهاد اجرایی فدرال برای بازار اوراق بهادار و بانک روسیه تعیین شده است، انجام می دهد. هیأت نظار مدیریت کامل فعالیت های بانک را به استثنای حل و فصل مسائل مربوط به صلاحیت مجمع عمومی صاحبان سهام انجام می دهد. صورتهای مالی تلفیقی، از تمام جنبه های بااهمیت، وضعیت مالی گروه را در 31 دسامبر 2015 نشان می دهد که در جدول 2.2 ارائه شده است. جدول 2.2 صورت تلفیقی وضعیت مالی Sberbank PJSC دارایی ها (به میلیارد روبل روسیه) وجوه نقد و معادل های نقدی ذخایر اجباری در حساب های بانک مرکزی دارایی های مالی به ارزش منصفانه از طریق سود و زیان بدهی از بانک ها وام ها و پیش پرداخت های مشتری اوراق بهادار، تعهد شده تحت بازخرید قراردادها اوراق بهادار سرمایه گذاری موجود برای فروش اوراق بهادار سرمایه گذاری نگهداری شده تا سررسید دارایی مالیات معوق دارایی ها، ماشین آلات و تجهیزات گروه دفع دارایی ها و دارایی های غیرجاری نگهداری شده برای فروش سایر دارایی های مالی سایر دارایی های غیر مالی کل دارایی ها: 31 دسامبر 2013 1327, 0 251.5 31 دسامبر , 2014 2308.8 365.7 31 دسامبر 2015 2333.6 387.9 101.2 921.7 866.8 330.5 12933.7 1343.8 476.2 476.2 240.8 240.8 387.9 387.9 6. 18727.8 222.0 1874.3 202.5 117.9 477.7 12.3 477.3 3.1 19.1 496.4 72.0 17.3 499 .2 212.7 477.7 12.3 477.3 19.1 72.0 17.3 499 .2 212.7 406.2 212.7 406.2 212.2 212.2 212.2 212.2 212.7 5200.8 664.5 300.3 27334.7 در پایان سال 2015، تولید ناخالص داخلی 3.7٪ در شرایط سالانه کاهش یافت (رشد 0.6٪ در سال 2014). انقباض اقتصادی ادامه دارد 6

34 فصل متوالی، از سه ماهه سوم سال 2014 و از نظر تولید ناخالص داخلی در پایان سال 2015، اقتصاد روسیه با سطح سال 2011 مطابقت دارد. تضعیف روبل که در پایان سال 2014 آغاز شد، منجر به کاهش شدید واردات به میزان 25.6 درصد در سال 2015 نسبت به مدت مشابه سال قبل شد که از نظر آماری از پویایی تولید ناخالص داخلی حمایت کرد. عملیات صادرات و واردات تنها مولفه تولید ناخالص داخلی است که سهم مثبتی در افزایش این شاخص دارد. در پایان سال 2015، شاخص تولید صنعتی به میزان 3.4 درصد کاهش یافت (در سال 2014، 1.7 درصد افزایش یافت). کاهش رشد اقتصادی همزمان با شتاب تورم رخ داد که عمدتاً به دلیل تضعیف شدید روبل و اعمال تحریم غذایی واردات تعدادی از کالاها توسط روسیه بود. تورم در سه ماهه اول سال 2015 شتاب گرفت و در مارس 2015 به اوج خود رسید، پس از آن کاهش تقاضای داخلی و تقویت روبل رشد قیمت را کاهش داد. شاخص‌سازی تعرفه‌های مسکن و خدمات عمومی و تضعیف مکرر روبل (که عمدتاً بر محصولات غیرخوراکی تأثیر گذاشت) در اواسط سال 2015 روند نزولی تورم را کاهش داد. در پایان سال 2015، تورم به 12.9 درصد رسید که از رقم 11.4 درصد در سال 2014 فراتر رفت. کنترل فعالیت های مالی و اقتصادی بانک توسط کمیسیون حسابرسی که توسط مجمع عمومی صاحبان سهام بانک برای مدت یک سال متشکل از 7 عضو انتخاب می شود اعمال می شود. اعضاي كميسيون حسابرسي نمي توانند فوراً به عضويت هيأت نظارت درآيند و همچنين نمي توانند سمت هاي ديگري را در دستگاه هاي مديريتي بانك بگيرند. سهام متعلق به اعضای هیأت نظارت بانک یا اشخاصی که سمتی در دستگاه های مدیریتی بانک دارند نمی توانند هنگام انتخاب اعضای کمیسیون حسابرسی بانک در رأی گیری شرکت کنند. بانک ممکن است مطابق با قوانین فعلی فدراسیون روسیه منحل یا سازماندهی مجدد شود. کلیه تغییرات و الحاقات انجام شده در اساسنامه بانک و تصویب مجمع عمومی صاحبان سهام یا هیئت نظارت با موافقت آن.

35 صلاحیت به روش مقرر در بانک روسیه ثبت شده است. شعب بانک (بانک های منطقه ای، ادارات) دارای حقوق اشخاص حقوقی نیستند و بر اساس آیین نامه مصوب هیئت مدیره بانک عمل می کنند، دارای مهری که نشان بانک را به نام خود نشان می دهد و سایر مهرها و مهرها و تمبر، و ترازنامه ای دارند که در ترازنامه بانک درج می شود. تغییرات اساسنامه مربوط به اختراع، تعطیلی شعب و تغییر وضعیت آنها با تصمیم هیئت نظارت بانک حداقل سالی یکبار انجام می شود. شعب بانک (بانک های منطقه ای) توسط رؤسای منصوب شده توسط رئیس جمهور ، رئیس هیئت مدیره بانک ، شعب (شعبه ها) - توسط مدیران حاکم که طبق نام تعیین شده منصوب می شوند ، اداره می شوند. استخدام و اخراج کارکنان شعبه و انعقاد قراردادهای کار (قرارداد) با آنها توسط مدیر شعبه طبق نامگذاری ارائه شده انجام می شود. بخش‌های ساختاری داخلی (میزهای فعال خارج از صندوق، صرافی‌ها و دفاتر اضافی) بانک سرزمینی با تصمیم هیئت مدیره بانک منطقه باز و بسته می‌شوند. بخش های ساختاری داخلی شعبه - با تصمیم هیئت مدیره بانک سرزمینی که در رهبری سازمانی آن بخش واقع شده است. بخش های ساختاری داخلی شعبه در شهر مسکو - با حکم رئیس جمهور، رئیس هیئت مدیره بانک به روشی که توسط بانک و بانک روسیه تعیین شده است. نهادهای حاکم بر بانک پس انداز فدراسیون روسیه عبارتند از: مجمع عمومی سهامداران، شورای بانک و شورای مدیران بانک. هیئت حاکمه عالی Sberbank فدراسیون روسیه مجمع عمومی سالانه سهامداران است. سالی یکبار برگزار می شود. مجمع عمومی صاحبان سهام در مورد موارد زیر تصمیم گیری می کند: پیشنهاد برای گزارش سالانه، بررسی گزارش کمیسیون حسابرسی، گزارش مدیریت، نحوه تقسیم سود و اعمال آن (میزان و نحوه پرداخت سود سهام)،

36 برنامه توسعه سال آینده، استراتژی توسعه بانک را تشریح می کند و توسط شورای بانک انتخاب می شود. شوراي بانك عاليترين مرجع حاكميت در دوره بين مجامع عمومي صاحبان سهام است. شورای حکام بانک به پیشنهاد رئیس شورای بانک متشکل از رئیس و 4 نایب رئیس و 15 عضو شورای حکام بانک به تصویب شورای بانک می رسد. هیئت رئیسه یکی از نهادهای فعال بانک است. مسائل اصلی که توسط شورای رؤسا حل و فصل می شود، تنظیم استراتژی توسعه بانک و نظارت بر فعالیت های ارگان های خدماتی است. هیئت مدیره بعدی بانک، هیئت مدیره است. در سامانه بانک پس انداز در سطح بانک های رأس و منطقه ایجاد می شود و ریاست آن بر عهده رئیس بانک است. هیئت مدیره بدون احتساب رئیس، معاونان وی، حسابدار ارشد، روسای بخش‌های ساختاری (رئیس بخش‌های اصلی) شامل می‌شود. صلاحیت هیئت مدیره شامل مسائل مربوط به سیاست اعتباری، مدیریت جاری بانک، تشکیل دارایی ها و بدهی ها می باشد. یکی دیگر از نهادهای حاکم، شورای اعتبار است که در سطح بانک های سرزمینی ایجاد شده است. این شامل رئیس بانک، حسابدار ارشد و روسای بخش هایی است که دانش خاصی از فرآیند وام دهی دارند. شورای اعتبار در مورد مسائل اعطای وام طبق سیاست اعتباری بانک تصمیم گیری می کند. کمیسیون حسابرسی نیز بدنه مدیریتی بانک است که از بین سهامداران ایجاد شده و به مسائل مربوط به آزمایش گزارش سالانه می پردازد. بخش‌های ساختاری بانک پس‌انداز، بانک‌های منطقه‌ای هستند که شامل شعبه‌هایی هستند که به نوبه خود ممکن است شعبه داشته باشند. اساس سازمان ساختاری اصل سرزمینی است. وظایف آنها به شرح زیر است:

37 · دپارتمان حسابداری و گزارشگری، ضمانت کنترل بر اجرای منابع شخصی و جذب شده و مدیریت آنها، کنترل حضور و پیشرفت ثروت و سایر دارایی های مادی بانک، ایجاد اطلاعات کامل و قابل اعتماد در مورد وضعیت تسویه، اوراق بهادار. , وعده ها , مجموع نقدی , ذخایر ; · مرکز تسویه منطقه ای که وظیفه آن اطلاع از حساب های شعب و عرضه معاملات تسویه حساب از جمله داخل بانکی است. · مدیریت اقتصادی که وظایف نظام مند کردن و خلاصه کردن اطلاعات اقتصادی را به عنوان یک کل برای بانک سرزمینی انجام می دهد، استانداردهای اقتصادی فعالیت های بانک را تجزیه و تحلیل می کند، فعالیت های مالی و اقتصادی را تجزیه و تحلیل می کند، پیش نیازهای مؤثر بر درآمد را شناسایی می کند و دستورالعمل هایی را برای افزایش آن تهیه می کند، بررسی می کند. اثربخشی معاملات انجام شده و خدمات ارائه شده؛ بخش وام دهی، اطلاعات مربوط به وام های صادر شده به طور کلی برای بانک سرزمینی را جمع آوری و خلاصه می کند، مفهوم را آماده می کند و با تصمیم کمیته اعتبار صدور وام را اجرا می کند، اجرا و بازپرداخت وام ها را کنترل می کند. بخش کنترل و حسابرسی، با استفاده از روش انجام حسابرسی اسنادی، کنترل ذاتی را بر فعالیت سایر بخش های بانک اعمال می کند. · مدیریت قانونی، پشتیبانی قانونی را برای فعالیت های بانک به عنوان یک کل و هر بخش جداگانه تضمین می کند. · مدیریت سپرده ها و تسویه ها، انجام کار تحلیلی در جمع آوری، خلاصه، نظام مندسازی و هماهنگی کار در زمینه خدمات رسانی به مشتریان بانک، اعم از اشخاص حقوقی و حقیقی. · دپارتمان اوراق بهادار و سرمایه گذاری، کار روش شناختی را روی معاملات با اوراق بهادار انجام می دهد، اطلاعات مربوط به معاملات در حال انجام را جمع آوری و تجزیه و تحلیل می کند، به طور خاص معاملاتی را برای خرید، فروش و ذخیره اوراق بهادار انجام می دهد.

38 · مدیریت پولی، جمع‌آوری، نظام‌بندی و سازماندهی کار بر روی معاملات ارز خارجی، انجام کارهای روش‌شناختی. · اداره انفورماتیک و اتوماسیون کارهای بانکی، کارهایی را برای ارائه ارتباطات، اتوماسیون، تجهیزات کامپیوتری الکترونیکی، سازماندهی کار بر روی نرم افزار و محاسبات برای عملیات بانکی، اجرای آخرین فناوری ها و خدمات با معرفی فناوری رایانه انجام می دهد. مدیریت امنیت، امنیت داخلی، اطلاعاتی و عمومی فعالیت های بانک را تضمین می کند. · مدیریت مجموعه و مدیریت وجوه نقد، به جمع آوری، تحویل و پشتیبانی وجوه ارزی در هنگام جابجایی آنها بین بخشهای مختلف بانک و بخشهای خارج از بانک مشغول است، اطلاعات مربوط به جابجایی وجوه ارزی را در سراسر بانک جمع آوری و نظام مند می کند. و کار روش شناختی انجام می دهد. · بخش توسعه مادی و پایه فنی. · ریاست منابع انسانی و مسائل سازمانی و اداری. · مدیریت عملیاتی، فضای ویژه ای را در بین بخش های نیمکت سرزمینی اشغال می کند، وظایف ارائه خدمات بانکی واقعی به اشخاص حقوقی و افراد را انجام می دهد، در عین حال مبنایی برای اجرای وظایف اکثر بخش های مورد بررسی قبلی است و توسعه روش برای انجام عملیات بانکی در سیستم Sberbank. Sberbank عملیات بانکی زیر را انجام می دهد: - وجوه ارزی خارجی اشخاص حقیقی و حقوقی را به سپرده (در صورت تقاضا و برای یک دوره مشخص) جذب می کند. - وجوه استقراضی فوق الذکر را از طرف خود و به هزینه خود دفع می کند.

39 - افتتاح و نگهداری حسابهای بانکی اشخاص حقیقی و حقوقی و انجام محاسبات از طرف خریداران از جمله بانکهای گزارشگر. - جمع آوری ارز، برات، اوراق پرداخت و تسویه و انجام خدمات نقدی برای اشخاص حقیقی و حقوقی. - خرید و فروش ارز به صورت نقدی و غیر نقدی. - جذب ذخایر و دفع آلیاژهای با ارزش. - صدور ضمانت نامه های بانکی؛ - انتقال ارز را از طرف افراد بدون افتتاح حساب بانکی (به استثنای حواله های پستی) انجام می دهد. علاوه بر عملیات بانکی ذکر شده در بالا، بانک معاملات زیر را انجام می دهد: - برای اشخاص ثالث ضمانت نامه صادر می کند که برای تحقق وعده ها به ارز خارجی فراهم می کند. - حق درخواست از اشخاص ثالث برای تحقق وعده های ارزی را دریافت می کند. - مدیریت امانی ارز و سایر اموال را با توافق با اشخاص حقیقی و حقوقی انجام می دهد. - عملیات با فلزات گرانبها و سنگ های قیمتی را مطابق با قوانین فدراسیون روسیه انجام می دهد. - برای اشخاص حقیقی و حقوقی اماکن ویژه یا گاوصندوق واقع در آنها برای نگهداری اسناد و اشیاء قیمتی اجاره می دهد. - عملیات لیزینگ را انجام می دهد. - ارائه خدمات کارگزاری، مشاوره و اطلاعات. بانک حق دارد معاملات دیگری را مطابق با قوانین فدراسیون روسیه انجام دهد. بانک حق انجام خدمات را دارد

40 تراکنش صادرات و واردات خریداران با استفاده از ابزارهای پولی مختلف پذیرفته شده در رویه بانکی بین المللی. بانک کنترل پولی را بر معاملات مشتریان - اشخاص حقیقی و حقوقی اعمال می کند. بانک حق صدور و سرویس کارت های پلاستیکی سیستم های پرداخت بین المللی و روسی را دارد. کلیه عملیات و معاملات بانکی ذکر شده به روبل و ارزهای خارجی انجام می شود. بانک حق دارد با اوراق بهاداری که وظایف یک عمل پرداخت را انجام می دهد، صدور، خرید، فروش، حسابداری، ذخیره و سایر عملیات را با اوراق بهادار تأیید کننده دخالت ارز در سپرده ها و حساب های بانکی، با سایر اوراق بهادار و همچنین انجام دهد. با توافق با اشخاص حقوقی و فیزیکی حق مدیریت امانت اوراق بهادار مشخص شده را دارد. بانک دارای مزیت انجام فعالیت های حرفه ای در بازار اوراق بهادار مطابق با قوانین فدرال است. بانک در محدوده صلاحیت خود، حفاظت از اطلاعات و عناصر اسرار شهرداری را تضمین می کند. بانک توسعه منابع انسانی را محدودیت اصلی برای اجرای اهداف استراتژیک تعیین شده می داند. تشدید کار کارکنان بانک، جذب عمومی جدیدترین محصولات و فناوری‌ها، تداوم فرصت‌ها و مسئولیت‌های حرفه‌ای و مدیران میانی مستلزم تعیین اهداف و ارزش‌های جدید سیستم مدیریت پرسنل است. وظیفه اصلی سیاست پرسنلی بانک در سال های آتی ارتقای آتی صلاحیت پرسنل بانک، ایجاد جوامع متخصص قادر به ارائه راه حل برای وظایف توسعه استراتژیک بانک خواهد بود. بانک به عنوان اولویت های سیاست پرسنلی خود، افزایش کارایی سیستم انتخاب، آموزش و جابجایی کارکنان، بهبود سیستم انگیزش پرسنل و ایجاد فرهنگ شرکتی را رعایت می کند. یافتن بهترین ترکیب انگیزه های مادی و غیر مادی برای ایجاد انگیزه در کارکنان ضروری است

41 برای افزایش بهره وری و کیفیت کار، توسعه ابتکار عمل و جستجوی آخرین راه حل های تکنولوژیکی. سیستم تشکیل ذخیره کارکنان مدیریت، به ویژه سطوح بالای مدیریت آینده‌دار، متخصصان جوان برنامه‌ریزی و توسعه حرفه‌ای کارکنان به‌طور چشمگیری تغییر خواهد کرد. یک سیستم چرخش و حرکت افقی از متخصصان آموزش دیده تر تشکیل خواهد شد. بانک شرایطی را ایجاد می کند که به هر کارمند امکان می دهد پتانسیل خلاقانه را درک کند، فرصتی برای افزایش سطح دانش حرفه ای داشته باشد، سیستم ارزیابی نتایج کار خود و چشم انداز رشد شغلی را بپذیرد. به منظور حفظ کارکنان امیدوارکننده، بانک شروع به کمک به تطبیق سطح دستمزد متخصصان بانک با سطح پاداش در بانک‌ها و شرکت‌های مالی پیشرو روسیه خواهد کرد و سیستم‌های پاداش متفاوت را بر اساس نتیجه نهایی کار معرفی می‌کند. نیمکت مدیریت عالی ساختار سازمانی را تشکیل می دهد و توسعه می دهد که بخش های بانک، تعداد کارکنان، تعامل و تعداد زیرمجموعه ها را توصیف می کند. طراحی سازمانی تأثیر مهمی در اجرای سیاست پرسنلی بانک دارد. یک مجموعه سازمانی منظم از ساختار مدیریتی پایدار به عنوان بخش های به هم پیوسته ای درک می شود که عملکرد و تشکیل سازمان را به عنوان یک کل تضمین می کند. ساختار سازمانی مدیریت نیز به عنوان شکلی از تقسیم و همکاری فعالیت های مدیریت تعریف می شود که در چارچوب آن فرآیند مدیریت با توجه به عملکردهای مناسب با هدف تکمیل وظایف تعیین شده و دستیابی به اهداف مورد نظر انجام می شود. هیئت حاکمه عالی Sberbank روسیه OJSC مجمع عمومی سهامداران (سهامداران) است که حداقل برگزار می شود.

42 یک بار در سال. مدیریت کلی فعالیت های بانک توسط هیئت نظارت انجام می شود. تجارت Sberbank روسیه OJSC مستقیماً توسط هیئت مدیره اداره می شود که متشکل از رئیس هیئت مدیره، رئیس (گرف آلمان اسکاروویچ)، معاونان وی (معاونان رئیس جمهور) و اعضای هیئت مدیره بانک است. پیوست 2 اطلاعاتی در مورد ترکیب هیئت نظارت و اعضای هیئت مدیره Sberbank روسیه OJSC ارائه می دهد. صلاحیت مجمع عمومی صاحبان سهام (سهامداران) در موارد زیر است: 1) تصمیم گیری در مورد افزایش تعداد شرکا یا خروج آنها از صندوق. 2) کمیته بانک، کمیسیون حسابرسی را انتخاب می کند و مدت اختیارات آنها را شرح می دهد. 3) نتیجه گیری در مورد اندازه و تغییر سرمایه مجاز را می پذیرد. 4) مقدار سهم سهم را شرح می دهد. 5) وضعیت بانک را در شورا، هیئت مدیره، کمیسیون حسابرسی اعلام و در آنها تغییرات ایجاد می کند. 6) ترازنامه سالانه بانک، گزارش سود و زیان، نظر و گزارش کمیسیون حسابرسی را بررسی و اعلام می کند. 7) عواید را توزیع می کند و سایر موارد تعیین کننده فعالیت بانک را تصمیم می گیرد. شوراي بانك: 1) رئيس و اعضاي هيأت مديره بانك را منصوب و عزل مي كند. 2) در خصوص افزایش (کاهش) سرمایه مجاز، تغییر و الحاق به اساسنامه بانک و سایر مواردی که در مجمع مطرح می شود به مجمع صاحبان سهام (سهامداران) ارائه می کند. 3) شرایط اصلی ارائه وام را شرح می دهد. 4) در مورد اختراع شعب و دفاتر نمایندگی بانک تصمیم گیری می کند.

43) ساختار و تعداد بانک، شعب و دفاتر نمایندگی آن را شرح می دهد. 5) کار هیئت را کنترل می کند. هیئت مدیره بانک: 1) سازماندهی و مدیریت فعالیت های عملیاتی بانک و تضمین اجرای تصمیمات مجمع سهامداران (سهامداران) و هیئت مدیره. 2) محل شعب، شعب و دفاتر نمایندگی بانک را اعلام می کند. 3) مسائل مربوط به انتخاب، آموزش و استخدام کارکنان را حل می کند. 4) سایر مسائل مربوط به فعالیت بانک را بررسی و تصمیم گیری می کند. هیئت مدیره بانک به طور سنتی یک شورای اعتباری و یک کمیسیون حسابرسی را تشکیل می دهد. وظایف کمیته اعتباری عبارتند از: 1) توسعه سیاست اعتباری بانک، ساختار وجوه جمع‌آوری‌شده و قرار دادن آنها. 2) توسعه نظرات در مورد ارائه وام های بزرگتر. کمیسیون حسابرسی توسط مجمع عمومی صاحبان سهام انتخاب می شود و در مقابل هیئت مدیره بانک پاسخگو است. اعضای شورا و هیئت مدیره بانک تجارت نمی توانند در کمیسیون حسابرسی انتخاب شوند. هیئت مدیره بانک کلیه مواد لازم برای حسابرسی را در اختیار کمیسیون حسابرسی قرار می دهد. کمیسیون نتیجه بازرسی ها را به هیئت مدیره بانک ارسال می کند. ساختار سازمانی بانک از خدمات و بخش‌های مختلفی شکل می‌گیرد که مسئولیت‌های خاصی به آنها محول می‌شود. به عنوان بخشی از این مطالعه، ساختار سازمانی Sberbank روسیه OJSC مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفت که به صورت شماتیک در شکل 2.1 ارائه شده است.

44 شکل. 2.1 ساختار سازمانی Sberbank روسیه OJSC ساختار مدیریت بانک مطابق با اصل ساخت خود خطی-عملکردی است. مدل عملکردی مبتنی بر لزوم تخصیص تقسیمات ساختاری بانک به محصولات بانکی ارائه شده به بازار و عملیات انجام شده (اعطای وام، فعالیت سپرده، معاملات تسویه و نقد، معاملات پولی، معاملات با فلزات گرانبها، تضمین و تضمین، امانت و سایر معاملات). مطابق با این عملیات، گروه ها، بخش ها و بخش هایی در بانک تشکیل می شوند تا نوع فعالیت بانکی مربوطه را سامان دهند. مدل عملکردی رایج ترین مدل یک سازمان بانکی کلاسیک در نظر گرفته می شود. این و ساختار بیشتر

45 دلالت بر حضور در بانک مدیران آموزش دیده - متخصصان در زمینه های مربوطه فعالیت دارد. این ساختار مدیریت سازمانی دارای تعدادی مزیت است: 1) اطمینان از وظایف، اطمینان از مسئولیت، یعنی شرایط عالی برای بالاترین سطح انضباط اجرایی ایجاد می شود. 2) متعادل کردن فرصت های ارائه شده به کارمند برای انجام وظایف با مسئولیت نتیجه فعالیت. 3) سهولت ساخت. اما در عین حال، ساختار سازمانی ارائه شده Sberbank روسیه OJSC دارای کاستی های خاص خود است: 1) هدف مدیر به دست آوردن اثر در بخش خود است، گاهی اوقات به ضرر کار دیگران. 2) کشش ناکافی سازه، که بازسازی آن را در شرایط محیطی که به سرعت در حال تغییر است دشوار می کند. وظایف یک واحد باید با هدف کلی نیمکت مرتبط باشد. در ایجاد هماهنگی، معرفی توانمندی های واحد در تصمیم گیری نقش اصلی را ایفا می کند. برای این منظور، Sberbank روسیه PJSC در حال توسعه شرح وظایف است که حقوق و مسئولیت های خاص کارکنان و قابلیت های آنها را تقویت می کند. اغلب، کاستی‌ها در ساختارهای سازمانی حتی بانک‌های نسبتاً عظیم و دائمی را به موقعیت‌های بحرانی سوق می‌داد. بنابراین، انتخاب یک ساختار سازمانی که به بهترین وجه با دلایل داخلی و خارجی که فعالیت Sberbank روسیه OJSC را تعیین می کند مطابقت دارد، یک هدف استراتژیک مدیریت، مبنایی برای تنوع خدمات بانکی است. 2.2 «تجزیه و تحلیل سیستم مدیریت پرسنل و استفاده از پتانسیل نیروی کار در سازمان

46 بدون کارگران ماهر مناسب، هیچ سازمانی نمی تواند به اهداف خود دست یابد و در رقابت زنده بماند. بیایید داده ها و شاخص های اصلی پرسنل PJSC Sberbank روسیه DO شماره 8592/074 را در نظر بگیریم. میانگین تعداد کارکنان تا 31 دسامبر 2015، 68 نفر بوده است. برای توصیف فرآیندهای پرسنلی، پویایی شاخص های زیر محاسبه و تجزیه و تحلیل می شود: - ضریب گردش مالی برای استخدام کارگران (Kpr): Kpr  تعداد پرسنل استخدام شده میانگین تعداد پرسنل، (2.1) - ضریب گردش مالی برای بازنشستگی (Kv): Kv  تعداد کارکنان ترک کار میانگین تعداد پرسنل، (2.2) - نرخ جابجایی کارکنان (Kt.k.): Ktk تعداد کارکنانی که به درخواست خود و به دلیل نقض نظم و انضباط ترک کردند.  میانگین تعداد پرسنل، (2.3) - ضریب ثابت بودن ترکیب پرسنل شرکت (Kpc): Kps  تعداد کارکنانی که در کل سال کار کرده‌اند میانگین تعداد پرسنل، Kpr. 7 / 63  100٪ = 11.1٪ (2013) 9 / 63  100٪ = 14.2٪ (2014) 14 / 66  100٪ = 21.2٪ (2015) مربع. 11 / 63  100٪ = 17.4٪ (2013) 12 / 63  100٪ = 19.1٪ (2014) 7 / 66  100٪ = 10.6٪ (2015) (2.4)

47 Kt.k. 3+2 / 63  100% = 7% (2013) 6+4 / 63  100% = 15.8% (2014) 3+3 / 66  100% = 9.09% (2015.) Kps 3 = 69 / 5 (2013) 61 / 63 = 96% (2014) 63 / 67 = 94% (2015) تجزیه و تحلیل فرآیندهای اصلی پرسنل در سازمان بر اساس داده های جدول 2.3 انجام شده است. حرکت نیروی کار و پویایی آن مهمترین موضوع تحلیل است. جدول 2.3 تجزیه و تحلیل فرآیندهای پرسنل اصلی PJSC "Sberbank of Russia" DO No. 8592/074 شاخص تعداد پرسنل در ابتدای سال، افراد. میانگین تعداد کارمندان، افراد. کلا قبول شد مردم 2014 61 2015 62 2015 68 2015 در % 2014 80% 63 63 66 80% 7 9 14 0.2%

48 ادامه جدول 2.3 تعداد کل افرادی که رفتند، افراد. 11 12 7 0.6% شامل: - به دلیل کاهش پرسنل: - به درخواست خود شخص: 6 2 1 0.16٪ 3 6 3 1٪ - برای نقض انضباط کار تعداد کارمندان در پایان سال، افراد. ضریب گردش مالی برای پذیرش (Kpr) ضریب گردش مالی برای بازنشستگی (Kv) نرخ جابجایی پرسنل (Ktk) نرخ پایداری پرسنل (Kps) میزان غیبت 2 4 3 1.5% 65 63 69 0.82% 0.02 0.02 0.02 0.025% 0.02 0.02 0.02% 0.02 0.02 0.03 2.5% 95.7 94.7 92.8 96.9 0.144 0.164 با تجزیه و تحلیل افزایش تعداد داده های جدول پرسنل 0.128 88.8، می توان PJSC "روند Sberbank به روسیه" DO No. کاهش در تعداد کارکنان بازنشسته (1392 - 11 نفر، 2015 - 7 نفر) وجود دارد، نرخ گردش مالی 6.71٪ کاهش یافته است (2014 15.8٪، 2015 - 9.09٪). متخصصان جوان در این سال ها مشغول به کار بودند. در سال 2014، گردش مالی افزایش یافت، زیرا بسیاری از متخصصان برای مشاغل با درآمد بالاتر رفتند. از داده های جدول 2.3 نتیجه می گیریم که پویایی مثبتی در حرکت نیروی کار وجود دارد. نرخ گردش مالی در طول دوره مورد مطالعه کاهش می یابد جدول 2.4 ساختار و کارکنان در PJSC Sberbank روسیه DO شماره 8592/074 شاخص های 2013 2014 2015 پرسنل مجموعا شامل 61 62 68 1. مدیران 7 8 9

49 2. متخصصان 3. کارگران 44 43 49 10 11 10 از داده های جداول 2.4 مشخص است که تعداد پرسنل در فعالیت های اصلی در سال گزارش نسبت به برنامه 7 نفر و نسبت به سال قبل 9 نفر کاهش یافته است. نفر و به ترتیب 97.4 درصد و 97.1 درصد بوده است. همچنین تعداد کارگران در سال مورد گزارش برخلاف طرح و سال قبل به ترتیب 15 نفر (72/2 درصد) و 11 نفر (37/2 درصد) کاهش داشته است. جدول 2.5 توزیع پرسنل در PJSC Sberbank روسیه DO شماره 8592/074 بر اساس سن گروه های پرسنل بر اساس سن تعداد پرسنل در پایان سال، افراد. وزن مخصوص، % 2013 2014 2015 2013 2014 2015 تا 20 2 3 2 2.6 3.7 2.6 20-30 13 16 15 16.7 19.8 19.7 30-40 28 29 28 35.9 35.8 35.9 35.8 35.8 35.8 35.8 35.8 35.8 30-30. 28.9 50-60 9 7 7 11.5 8.6 9.2 بیش از 60 5 6 4 6.4 7.4 5.3 مجموع: 61 62 68 100 100 100 اکثر کارمندان بانک (50%) سازنده ترین گروه جمعیت - از 30 تا 50 سال هستند. در مقایسه با سال 2014، افزایش پویا در تعداد کارگران رده سنی زیر 30 سال وجود دارد که نتیجه تلاش مستمر برای جذب متخصصان جوان است. ساختار خط مشی پرسنلی به گونه ای است که مدیر سعی می کند متخصصان جوان را استخدام کند. اول از همه، این استراتژی در زمینه انتخاب پرسنل با روانی شدید همراه است

50 شغل و فرصتی برای آموزش سریع و القای فرهنگ شرکتی نسبت به آموزش مجدد یک نامزد با تجربه تر برای یک موقعیت باز. سهم شاغلان بالای 45 سال و مستمری بگیران شاغل در بانک رو به افزایش است. این به این دلیل است که اکثر کارگران در رده سنی 35 تا 45 سال در سال 2014 دارای سن مرزی نزدیک به 45 سال بودند. تا پایان سال 2015، چنین کارگرانی در رده سنی 45 سال تا سن بازنشستگی قرار گرفتند. جدول 2.6 توزیع کارکنان Sberbank روسیه PJSC DO شماره 8592/074 آموزش گروه های پرسنل بر اساس آموزش تعداد پرسنل در پایان سال، افراد سهم، % 2013 2014 2015 2013 2014 2015 آموزش عالی ناقص 25 .25 . تخصصی متوسطه 7 7 9 34.6 38.3 42.1 عالی 52 53 54 53.8 53.1 51.4 مجموع: 61 62 68 100 100 100 از جدول 2.4 مشخص است که اکثریت مددکاران اجتماعی به طور کامل آموزش حرفه ای ندارند و کارکردهای جدیدی را انجام نمی دهند. سازماندهی آموزش پرسنل ضروری است. چنین آموزش هایی برای چندین سال انجام شد، اما تمام دوره ها تعطیل شد و دوره هایی که وجود دارد بسیار گران هستند. جدول 2.7 توزیع کارکنان PJSC Sberbank روسیه DO شماره 8592/074 بر اساس طول خدمت گروه پرسنل بر اساس طول خدمت، سال تعداد پرسنل در پایان سال، افراد وزن مخصوص، % 2013 2014 2015 2013 2013 2015 تا 5 5 8 6 6.4 9.9 7.8 از 5 تا 10 17 19 18 34.6 35.8 36.8 15 35.8 36.8 15 از 10 تا 19.8

51 از 15 تا 20 15 13 14 19.3 12.3 13.2 بیش از 20 5 6 7 0 1.2 1.3 مجموع: 61 62 68 100 100 100 از جدول 2.5 مشخص است که بیشترین سهم با 1 سال سابقه کار 10 تا 100 است. . سطح حرفه ای و صلاحیت کارکنان شرکت بسیار بالا است: اکثر متخصصان دارای تحصیلات تخصصی عالی و متوسطه هستند. موقعیت های پیشرو توسط متخصصانی با تجربه عملی گسترده در این پروفایل اشغال می شود که دارای ویژگی های مهم سازمانی، تجاری، حرفه ای و شخصی هستند و قادر به تصمیم گیری صحیح هستند. سهم بزرگی در گروه سنی 30 تا 50 سال است. در شرکت، روندهایی به سمت جوان سازی پرسنل وجود دارد که به ایجاد یک ذخیره پرسنل واجد شرایط کمک می کند. با توجه به گسترش فعالیت های بانک، نیاز به نیروی جدید ایجاد شد. این روند به طرز تهاجمی رسمی شد. علاوه بر مهارت های حرفه ای لازم، درخواست های دیگری نیز از داوطلب (سازگاری، روحیه سازمانی، آگاهی از کار تیمی و ...) ارائه شد. کارمندان بانک تمایل دارند بیشتر به مدیر تکیه کنند و به او مزیت اتخاذ تصمیمات مدیریتی پرخطر را بدهند. به عنوان مثال، در طول دوره بهبود سیاست مبارزه با بدهی های معوق، دستمزد به کارمندان، طبق توافق با آنها، به طور کامل پرداخت نشد (کارمندان به نصف مبلغ پاداش دریافت کردند). یک سیستم مجازات برای نقض هنجارها و ارزش های سازمان وجود دارد. اساساً نظام مجازات بر یک اثر روانی استوار است. سیستم مجازات مالی نیز وجود دارد. بنابراین، در پایان ماه، هر کارمند به عنوان پاداش، درصد مشخصی از سود سازمان را به دست می آورد که ممکن است به دلیل خسارت از او محروم شود. Sberbank توسعه یافته است

52 مدل مدیریت دموکراتیک. تصمیمات مدیریت با مشارکت عملکردی پرسنل اتخاذ می شود. بحث در مورد مسائل حرفه ای توسط مدیر با مشارکت متخصصان خاص انجام می شود. فعالیت های جمعی تأثیر مثبتی بر فرهنگ یک سازمان دارد. هدف ایجاد احساس غرور و مشارکت کارکنان جدید در فعالیت های سازمان است. هر متخصص جدید باید به همه کارمندان معرفی شود. به هر متخصص یک دفترچه در مورد سازمان شرکت داده می شود - تاریخچه، ویژگی ها، ارزش ها. کارکنان به طور مستمر از رویدادهای داخل و خارج شرکت مطلع می شوند. تبادل اطلاعات بین کارکنان به طور مداوم از طریق ایمیل انجام می شود. جشن های جمعی سنتی هستند: روز کارمند Sberbank، تحویل نتایج و جشن های سال نو، و غیره. همانطور که قبلا ذکر شد، تعطیلات حرفه ای قطعا با هم جشن می گیرند. رویدادهای مختلفی نیز در رابطه با بهبود فرهنگ سازمانی و روحیه جمعی انجام می شود: آموزش، آموزش. معیارهای ارتباط تجاری از طریق ایمیل ارسال می شود. اقدامات توصیف شده برای ایجاد و تقویت روحیه جمعی سازمان منجمد، اصلاح یا یکپارچه نیست. متبلور شوند، بنابراین آنها باید پیوسته در جستجوی بهینه برای سازمان باشند. بخش منابع انسانی یک بخش ساختاری Sberbank روسیه است. در کار خود، این بخش توسط قانون فدرال "در مورد بانک ها و فعالیت های بانکی"، قانون کار، سایر قوانین و اقدامات قانونی فدراسیون روسیه، تصمیمات هیئت مدیره و رئیس، اسناد اداری نظارتی Sberbank روسیه اداره می شود. اسناد اداری بخش و نحوه اداره پرسنل. بنابراین، انتخاب و استخدام پرسنل در Sberbank توسط بخش منابع انسانی انجام می شود.

53 2.3 ارزیابی وضعیت فعلی سیاست پرسنلی در PJSC "Sberbank روسیه" DO شماره 8592/074 سیاست پرسنلی PJSC "Sberbank روسیه" DO شماره 8592/074 با هدف جذب پرسنل واجد شرایط و ایجاد شرایط کاری جذاب است. . یک حوزه مهم سیاست استخدامی، انتخاب پرسنل است. هدف از انتخاب افراد حرفه ای؛ تامین پرسنل - تشکیل یک سازمان متحد شده توسط کارکنان. این تیم از بین نامزدهای پیشنهادی دقیقاً آن دسته از کارمندانی را انتخاب می کند که به طور کامل نیازهای موقعیت یا محل کار را برآورده می کنند. PJSC Sberbank روسیه DO شماره 8592/074 روش خاصی را برای برنامه ریزی پرسنل ایجاد کرده است. در صورت نیاز به پرسنل، مدیر بر اساس درخواست بخش های مربوطه Sberbank روسیه PJSC DO No. 8592/074 و تجزیه و تحلیل تعداد پرسنل، مقدماتی را برای تهیه یک مأموریت برای رئیس مربوطه فراهم می کند. دپارتمان نسبت به اعلام ظرفیت خالی پرسنلی که بوجود آمده است. چنین اطلاعیه ای به رسانه های چاپی ارسال می شود (اغلب اینها سایت های اینترنتی Rabota.ru، HH.ru، Superjob.ru هستند). در صورت نیاز به انتخاب یک متخصص واجد شرایط، یک متخصص از بخش منابع انسانی درخواست مربوطه را به آژانس های استخدام خصوصی ارائه می دهد. PJSC Sberbank روسیه DO شماره 8592/074 همچنین از منابع غیررسمی استخدام استفاده می کند - جستجوی متقاضیان در میان دوستان، بستگان کسانی که در پالایشگاه نفت کار می کنند. بنابراین می توان گفت که سازمان دارای سیاست پرسنلی باز است. سیستم منابع خارجی و داخلی در جدول 2.8 نشان داده شده است.

54 جدول 2.8 منابع خارجی و داخلی جذب پرسنل به Sberbank روسیه PJSC DO No. 8592/074 No. دوستان، آشنایان پایگاه داده اختصاصی PJSC Sberbank روسیه DO شماره 8592/074 از همه منابع استخدام استفاده نمی کند، بلکه فقط از برخی از آنها استفاده می کند (رسانه های چاپی، تماس با آژانس های استخدام، جستجو در بین فارغ التحصیلان دانشگاه، جستجو در بین کارمندان سازمان) . اطلاعات مربوط به انتخاب پرسنل در دوره 2013-2015. در جدول 2.9 آورده شده است. جدول 2.9 اطلاعات در مورد انتخاب نامزدهای PJSC Sberbank روسیه DO شماره 8592/074 برای سال 2013 - 2015 منابع منبع داخلی منبع خارجی مجموع: سال 2013 تعداد متقاضیان، نمایش داده شده، افراد افراد. 2014 تعداد متقاضیان، نمایش، افراد مردم 2015 تعداد متقاضیان، نمایش، افراد افراد 29 24 41 43 43 48 27 20 38 29 44 31 56 44 79 72 87 79 بنابراین، از داده های جدول 2.7 چنین بر می آید که در PJSC Sberbank روسیه DO شماره 8592/074، منابع داخلی مجدداً منابع داخلی هستند. به میزان کمتری استفاده می شود که به احتمال زیاد به دلیل نسبت هزینه های جذب پرسنل از طریق منابع خارجی است.

55 تجزیه و تحلیل اسناد نشان داد که انتخاب پرسنل PJSC Sberbank روسیه DO شماره 8592/074 بر اساس اسناد سازمانی نشان داده شده در جدول 2.10 انجام می شود. جدول 2.10 اسنادی که بر اساس آن انتخاب پرسنل در Sberbank روسیه PJSC DO شماره 8592/074 انجام می شود عنوان سند 1. شرح شغل متقاضی برای موقعیت 2. پرسشنامه متقاضی 3. توصیه های روش شناختی برای انجام مصاحبه با متقاضی برای یک موقعیت خالی محتویات سند در شرح شغل دستورالعمل ها الزامات حرفه ای و شخصی را برای موقعیتی که متقاضی درخواست می کند و همچنین موارد منع این موقعیت را مشخص می کند. حاوی لیستی از سوالاتی است که بازرس پرسنل سازماندهی انتخاب پرسنل از متقاضی می خواهد که بر اساس آن ویژگی های حرفه ای متقاضی را برای موقعیت خالی ارزیابی می کند. یک سند داخلی حاوی توضیحات روش ها و روش های انجام مصاحبه ها و مصاحبه های انتخابی به شرح جدول 2.10، PJSC Sberbank روسیه DO شماره 8592/074 چنین اسنادی در مورد انتخاب پرسنل مانند مقررات انتخاب و همچنین دستورات (قطعات) مدیر در مورد انتخاب و استخدام پرسنل جدید ندارد. لیست اختیارات برای انتخاب پرسنل بسته به سطح مدیریت و دسته بندی تصمیمات مدیریت توزیع می شود. فرآیند انتخاب پرسنل شامل رئیس بخش منابع انسانی و امنیت Sberbank روسیه PJSC DO شماره 8592/074، مدیر بازرگانی و مدیر کل سازمان است. PJSC Sberbank روسیه DO شماره 8592/074 روش مشخصی برای انجام مصاحبه در هنگام استخدام نداشت. اغلب، مصاحبه نادیده گرفته می شود و صرفاً به مطالعه پرسشنامه ها ترجیح داده می شود. در صورت انجام مصاحبه، سوالات

56 سوالی که از متقاضی پرسیده می شود، مشخص نیست و ماهیت سیستماتیک ندارد. در این راستا باید به آموزش خود مصاحبه گر، تسلط وی بر فناوری مصاحبه موثر توجه کرد. لازم به ذکر است که در سال 2014-2015 حتی یک مورد اخراج کارمند Sberbank روسیه PJSC DO No. 8592/074 به دلیل نتایج گواهینامه رضایت بخش نبوده است که نشان دهنده سطح بالای حرفه ای کارمندان است. یکی از مهمترین عناصر خط مشی پرسنل، خط مشی آموزش پرسنل است. آموزش پرسنل بخش دارای دو هدف مهم است:  افزایش سطح دانش حرفه ای کارکنان و سایر کارکنان بخش. - آموزش روشهای جدید کار در PJSC "Sberbank of Russia" DO شماره 8592/074، هزینه آموزش پرسنل در سال 2015 6 برابر افزایش یافت و به 120 هزار روبل رسید که روند مطلوبی است و نشان می دهد که مدیریت شرکت اهمیت افزایش را درک می کند. حرفه ای بودن کارکنان شرکت بیشتر از روش های آموزش حین کار استفاده می شود که عبارتند از: آموزش، راهنمایی، چرخش. باید بر اثربخشی روش چرخشی تأکید کرد که در آن یک کارمند به منظور کسب مهارت های کاری جدید به طور موقت به موقعیت دیگری منتقل می شود. چرخش برای افراد دارای شرایط چند ظرفیتی اعمال می شود، یعنی کارگرانی که چندین حرفه دارند. روش سنتی تدریس مربیگری است. این روش برای کارمندان جدید که تجربه کاری زیادی ندارند و مهارت های حرفه ای را به طور کامل تسلط ندارند، قابل استفاده است. این سازمان سیاست پاداش را با هدف افزایش سطح پاداش دنبال می کند. هنگام پرداخت هزینه کار، عمدتا

57، از سیستم پرداخت قطعه ای استفاده می شود که میزان آن بستگی به حجم فروش و کار انجام شده دارد؛ پاداش در پایان سال پرداخت نمی شود. میانگین رشد حقوق 32 درصد در سال 2015 نسبت به سال 2013. حقوق و دستمزد در سال 2015 نسبت به سال 2013 152 درصد افزایش یافته است که به دلیل افزایش هزینه های نیروی کار بوده است. روند ارائه شده به طور کلی برای شرکت مطلوب است، که باعث می شود کارکنان با پرداخت های نقدی منظم به طور موثر تحریک شوند و بهره وری نیروی کار افزایش یابد. سیاست رفاهی در PJSC Sberbank روسیه DO شماره 8592/074 توسط حوزه های فعالیت زیر نشان داده شده است. سیاست روابط کار مطلوب به روش های روانی و قابل قبول متقابل با هدف حل و فصل جو در ایجاد سازمانی است که به تنهایی به دنبال تعارضات کارگری است. با در نظر گرفتن موارد فوق، می توان در مورد یک سیاست پرسنلی فعال با هدف نظارت مداوم بر وضعیت پرسنل و توسعه برنامه های هدفمند پرسنل ضد بحران صحبت کرد. ناکارآمدی سیاست پرسنلی در PJSC Sberbank روسیه DO شماره 8592/074 ناشی از عوامل زیر است: اثربخشی مدیریت پرسنل به عوامل زیادی بستگی دارد که می توان آنها را به عوامل خارجی تقسیم کرد که بدون توجه به منافع افراد تأثیر می گذارد. شرکت و شرکت های داخلی که شرکت می تواند و باید فعالانه بر آنها تأثیر بگذارد. این عوامل به وضوح در شکل 2.2 نشان داده شده است. گام بعدی در مطالعه تحلیلی، تحلیل عوامل مؤثر بر اثربخشی سیستم مدیریت پرسنل است. مدیریت پرسنل برای شناسایی مهم ترین عوامل مؤثر بر سازمان از روش سازمان مانند نظرسنجی مورد نظر استفاده کرد. از پاسخ دهندگان خواسته شد تا عوامل را در مقیاس پنج درجه ای ارزیابی کنند

58 تأثیرگذاری بر اثربخشی مدیریت پرسنل سازمان. تعداد پاسخگویان 30 نفر است. نتایج نظرسنجی در شکل های 2.2 و 2.3 ارائه شده است. شکل 2.2. - تجزیه و تحلیل عوامل داخلی مؤثر بر کارایی مدیریت پرسنل PJSC Sberbank روسیه DO شماره 8592/074 بنابراین، نتایج به دست آمده از تجزیه و تحلیل تأثیر عوامل داخلی بر اثربخشی سیاست پرسنلی PJSC Sberbank روسیه DO No. 8592/074 به ما اجازه می دهد تا نتیجه گیری زیر را انجام دهیم. بیشترین تأثیر بر کارایی مدیریت پرسنل PJSC Sberbank روسیه DO شماره 8592/074 توسط سطح صلاحیت کارکنان اعمال می شود (اهمیت این عامل 4.6 است). یکی دیگر از عوامل تأثیرگذار مهم کیفیت مدیریت است (میزان اهمیت این عامل 4.4 است). عوامل بعدی تأثیرگذار بر اثربخشی مدیریت پرسنل در یک شرکت، عواملی مانند سبک رهبری (اهمیت این عامل 4 است) و پرداخت بدهی (اهمیت این عامل 4.2 است). پاسخ دهندگان تأثیر عواملی مانند شرایط کاری را بر کارایی مدیریت پرسنل PJSC در 3.6 امتیاز ارزیابی کردند. "Sberbank روسیه" DO شماره 8592/074

59 با توجه به این واقعیت که این عوامل بیشترین تأثیر را بر اثربخشی سیاست پرسنلی PJSC Sberbank روسیه DO شماره 8592/074 دارند، ارزیابی اولویت اهداف سیستم مدیریت پرسنل در هنگام توسعه اقدامات مناسب به نظر می رسد. بهبود سیاست پرسنلی در آینده برنج. 2.2. - تجزیه و تحلیل عوامل خارجی مؤثر بر کارایی مدیریت پرسنل PJSC Sberbank روسیه DO شماره 8592/074. نتایج به‌دست‌آمده از تجزیه و تحلیل تأثیر عوامل خارجی بر اثربخشی سیاست پرسنلی PJSC Sberbank روسیه DO شماره 8592/074 به ما امکان می‌دهد نتیجه‌گیری زیر را بگیریم. بیشترین تأثیر بر کارایی مدیریت پرسنل PJSC Sberbank روسیه DO شماره 8592/074 توسط وضعیت بازار کار اعمال می شود (اهمیت این عامل 5 است). یکی دیگر از عوامل تأثیرگذار مهم تغییرات در قوانین است (اهمیت این عامل 4.4 است). عوامل بعدی از نظر تأثیر بر کارایی مدیریت پرسنل در یک شرکت، نرخ تورم (معنای این عامل 3.8 است) و عامل جمعیتی (اهمیت این عامل 3.4 است).

60 تأثیر عاملی مانند نرخ بانک مرکزی بر کارایی مدیریت پرسنل PJSC Sberbank روسیه DO شماره 8592/074 توسط پاسخ دهندگان به عنوان ناچیز ارزیابی شد (اهمیت این عامل 2.4 است). تأثیر عوامل شناسایی شده توسط پرسنل سازمان بر بهره وری آینده مدیریت باید هنگام تدوین توصیه هایی برای بهبود سیاست پرسنلی PJSC Sberbank روسیه DO شماره 8592/074 در نظر گرفته شود. برای ارزیابی رضایت تیم، آزمایش در شرکت انجام می شود. نتایج آزمایش (به عنوان درصدی از تعداد پاسخ دهندگان) کارکنان PJSC Sberbank روسیه DO شماره 8592/074 در جدول 2.10 نشان داده شده است. جدول 2.10 نتایج آزمایش کارکنان PJSC Sberbank روسیه DO شماره 8592/074 تصویب 2015 کاملاً راضی از کار راضی نیست کاملاً راضی نیست کاملاً ناراضی 3.60 30.1 47.0 18.1 1.2 که از آن می توان نتیجه گرفت که 33.7٪ از پاسخ دهندگان از کار خود راضی هستند و بقیه (66.3٪) یک یا یک درجه دیگر راضی نیستند. این وظیفه را برای کارکنان مدیریت ایجاد می کند تا اقداماتی را برای رفع نواقص در این زمینه مدیریت ایجاد و اجرا کنند. بنابراین، بر اساس تجزیه و تحلیل ارائه شده از سیستم انگیزش پرسنل Sberbank روسیه PJSC DO شماره 8592/074، می توانیم یک تجزیه و تحلیل SWOT ترسیم کنیم (جدول 2.11). جدول 2.11

61 SWOT - تجزیه و تحلیل سیستم مدیریت خط مشی پرسنل در PJSC Sberbank روسیه DO شماره 8592/074 نقاط قوت: 1) استفاده منظم از انگیزه مادی و غیر مادی. 2) شاخص‌سازی دستمزد سالانه. 3) حفظ احساس "امنیت" برای کارمند (بیمه، پرداخت اضافی برای مرخصی استعلاجی). 4) آموزش و آموزش منظم. فرصت های بازار: 1) قدرت برند. 2) سود پایدار و سودآوری تجاری؛ 3) گسترش تجارت؛ 4) ورود پرسنل بسیار ماهر از شرکت های خریداری شده. 5) ورود کارکنان با تجربه از شرکت های رقیب ناپایدار. 6) توسعه پویا جهت های جدید. نقاط ضعف: 1) ساختار ناقص بخش منابع انسانی. 2) فقدان الزامات مشخص شده برای نامزدهای پست خالی. 3) روش انتخاب محدود، استفاده از اشکال و روش های مشابه. 4) فقدان سیستم دستمزد پاداش. تهدیدات بازار: 1) تصرف تهاجمی سهم بازار توسط رقبا. 2) توسعه پویا جهت های جدید. 3) انتقال کارکنان به مشاغل پردرآمد در یک شرکت رقیب. 4) افزایش هزینه حفظ انگیزه غیر مادی. بنابراین، با گردآوری یک تحلیل SWOT از PJSC Sberbank روسیه DO شماره 8592/074، می‌توان توجه را به این واقعیت جلب کرد که سیستم انگیزش پرسنل دارای نقاط قوت متمرکز بر محبوبیت برند و نقاط ضعف است، مانند دور بودن مدیریت از پرسنل شاغل. و پیچیدگی محاسبه پاداش. نتیجه گیری در مورد فصل 2. بنابراین، در نتیجه تجزیه و تحلیل ما از سیاست پرسنلی PJSC Sberbank روسیه DO شماره 8592/074، تعدادی از کاستی ها را شناسایی کردیم. از تعدادی از این کاستی ها می توان موارد زیر را نام برد:  ناقص بودن ساختار بخش پرسنل.  فقدان الزامات مشخص شده برای نامزدهای یک موقعیت خالی؛  روش انتخاب محدود، استفاده از اشکال و روش های مشابه.

62  عدم وجود سیستم پرداخت پاداش.

63 فصل 3. جهت گیری برای بهبود سیاست منابع انسانی در سازمان 3.1. توصیه هایی برای بهبود خط مشی پرسنلی بر اساس نتیجه گیری های انجام شده، توصیه های زیر قابل ارائه است. ᶦ ᶦ ماهیت خط مشی پرسنل را تغییر دهید. برای انجام این کار، توصیه می شود ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ تاکید اصلی بر انتخاب کارکنان جدید و چرخش پرسنل باشد. برای نامزدهای پست در PJSC "Sberbank روسیه" DO No. 8592/074 پیشنهاد می شود الزامات تخصصی تر و حرفه ای تر را ایجاد کنید که نیازهای شخصی و حرفه ای را در نظر می گیرند. توصیه می‌شود از روش مصاحبه با نامزدهای پست استفاده کنید، زیرا همانطور که تمرین نشان داده است، این مؤثرترین روش برای انتخاب کارمندان جدید است. ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ تأثیر اقتصادی تغییرات در سیاست پرسنل با موارد زیر مرتبط است: ᶦ  ᶦ ᶦ ᶦ تجدید پرسنل Sberbank of Russia PJSC DO No. ᶦ ᶦ  افزایش کارایی دستگاه اداری ᶦ ᶦ PJSC "Sberbank of Russia" DO No. 8592/074.  جذب کارکنان جدید با سطح تحصیلات و حرفه ای بالاتر. ایجاد حس ثبات و اطمینان در بین کارکنان. ᶦ ᶦ ᶦ بهبود کار پرسنل در PJSC Sberbank تابعه روسیه ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ شماره 8592/074 پیشنهاد می شود در زمینه های زیر انجام شود. ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ به منظور تشکیل یک سیستم کارکنان موثر، پیشنهاد می شود سیستم مدیریت پرسنل سازماندهی مجدد شود. برای این منظور، بهبود ساختار بخش پرسنل پیشنهاد می شود. به منظور اصلاح سیستم مدیریت پرسنل، همچنین پیشنهاد شده است که اختیارات بین کارکنان پشتیبانی به شرح زیر توزیع شود (شکل 3.1). ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ بخش ᶦ ᶦ پرسنل

64 رئیس بخش منابع انسانی 1 نفر. دپارتمان استخدام و ارزیابی پرسنل (2 نفر) دپارتمان دستمزد و مشوق ها (1 نفر) دپارتمان آموزش و آموزش پیشرفته (1 نفر) شکل 3.1. ساختار پیشنهادی بخش پرسنل PJSC "Sberbank of Russia" DO شماره 8592/074 توسعه اقدامات برای تامین امنیت و انتخاب متخصصان در PJSC "Sberbank of Russia" DO شماره 8592/074 شامل حل وظایف زیر است. ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ در مرحله اول، لازم است مجموعه ای از اقدامات با هدف جذب متخصصان به PJSC Sberbank روسیه DO شماره 8592/074 ایجاد شود. ثانیاً، لازم است اقداماتی برای انطباق و آموزش متخصصان با هدف تسلط بر دانش حرفه ای و گنجاندن در نیروی کار شرکت ایجاد شود. 3 ثالثاً، لازم است اقدامات لازم برای حفظ متخصصان در شرکت با تحریک فعالیت کاری متخصصان انجام شود. چهارم، لازم است اقداماتی برای افزایش کارایی نیروی کار متخصصان ایجاد شود. ᶦ ᶦ شکل 3.2 درخت اهداف سیاست منابع انسانی را برای جذب و حفظ متخصصان در PJSC Sberbank روسیه DO به شماره 8592/074 نشان می دهد. ᶦᶦᶦᶦ

65 سیاست پرسنلی PJSC "Sberbank روسیه" DO شماره 8592/074 بهبود شرایط کاری روانی - فیزیولوژیکی توسعه اقدامات برای انگیزه های غیر مادی توسعه اقدامات برای آموزش متخصصان توسعه اقدامات برای حمایت و راهنمایی افزایش کارایی کار متخصصان بهبود بهداشتی و شرایط کار بهداشتی حفظ متخصصان در شرکت بهبود مشوق های مادی سازگاری و آموزش متخصصان در شرکت توسعه اسناد برای انتخاب متخصصان معرفی فناوری های جدید برای جذب متخصصان افزایش کارایی جذب متخصصان شکل. 3.2. درخت اهداف برای توسعه یک سیاست پرسنلی برای ایمن سازی متخصصان PJSC "Sberbank روسیه" شماره DO 8592/074 ᶦ ᶦ بنابراین، سیاست پرسنلی برای حفظ متخصصان در PJSC ᶶᶶ ᶦ روسیه DO شماره 8592/074 شامل اجرای اهداف زیر است: ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ  سازگاری و آموزش متخصصان در شرکت؛ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ  تامین امنیت متخصصان در شرکت؛ افزایش کارایی متخصصان. ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ جدول 3.1 اپروگرام فرآیند جذب و نگهداری متخصصان جوان در PJSC Sberbank روسیه DO ᶦ ᶦ No. 84592/87.

66 Table 3.1 Operational diagram of the process of attracting and retaining young specialists in ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ PJSC “Sberbank of Russia” DO No. 8592/074 ᶦ Performers Personnel management Heads of childcare department department ᶦ Name of operations ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ 1. تجزیه و تحلیل اطلاعات بازار متخصصان جوان 2. جمع آوری مدارک و تکمیل فرمهای ثبت نام 3. مطالعه مدارک پذیرش متخصصان جوان 4. مصاحبه با متخصصان خدمات پرسنلی 5. تنظیم دستور انتصاب در سمت 6. امضای دستور شدت کار در افراد. - ساعت (در هر سال) ᶦ متقاضیان برای موقعیت ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ 30 ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᦶ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᦶ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᦶ ᶦ ᶦ ۵ ۷ 7. برگزاری جلسه توجیهی 10 تا 15 8. تشکیل موارد شخصی 9. ارجاع به دوره کارآموزی 10. انجام دوره کارآموزی 11. معرفی سیستم منعطف پاداش برای متخصصان جوان 12. تهیه برنامه مشوق های غیر مادی برای متخصصان جوان 1. . 35 و 70 14

67 جدول 3.2 دستورالعمل ها، روش های توصیه شده و ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ در متخصص ایمن سازی شرکت، دستورالعمل ها، روش های توصیه شده را مشخص می کند. جدول 3.2 زمینه ها و روش های حفظ متخصصان در PJSC Sberbank روسیه ᶦ ᶦ توصیه شده ᶦ ᶦ ᶦ روشهای کار برنامه ریزی تعداد متخصصان جوان جذب متخصصان جوان جستجوی متخصصان جوان کار با رئیس مؤسسات آموزشی انتخاب پرسنل متخصصان جوان خدمات ایجاد ذخیره پرسنل . ᶦ تست ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ شما در حال تکمیل تکلیف شغلی هستید ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ انطباق متخصصان جوان ᶦ انطباق متخصصان با شرایط کار و نیروی کار . 🔦 🔦 کارآموزی 🔶 تشخیص روانی 🔶 آموزش و تسلط بر این حرفه ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ کارآموزی، مربیگری کسب دانش جدید، مهارت در فعالیت های حرفه ای، تجربه کاری دپارتمان ها در سمت (بر اساس حرفه کاری) ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ عکس روز کار ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ مشاهده ᶦ ارزیابی توانمندی های کارگری و توانایی وی برای تصدی پست بالاتر در سازمان رئیس بخش منابع انسانی با توافق رئیس سازمان ایجاد شرایط برای افزایش بهره وری نیروی کار از طریق پولی و رئیس بخش منابع انسانی در توافق با ترفیع . . . . . . . ᶦ ᶦ ᶦ مشاهده ᶦ ᶦ

69  اطلاع رسانی به فارغ التحصیلان دانشکده های فنی، دانشکده ها و دانشگاه ها در مورد نیازهای شرکت در حرفه های یقه آبی و مهندسی؛    بهبود سیستم ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ تنظیم بازار کار و خدمات آموزشی در چارچوب عملکرد خوشه های آموزشی. توسعه تعامل بین سازه های علاقه مند در تشکیل یک دستور دولتی برای آموزش پرسنل با آموزش حرفه ای ابتدایی و متوسطه مطابق با دستورات PJSC ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ Sberbank روسیه شماره. 8592/074. ᶦ برای تسهیل فرآیند جذب متخصصان و همچنین به منظور انتخاب متخصص "ایده آل" در PJSC "Sberbank روسیه" شماره 8592/074 DO . . ایجاد (علاوه بر شرح شغل) اسناد ᶦ ᶦ ᶦ ، توصیف ویژگی های اصلی که یک کارمند باید برای کار موفقیت آمیز در این موقعیت داشته باشد - کارت های صلاحیت و کارت های شایستگی (پرتره یا مشخصات کارکنان ایده آل). کارت صلاحیت که به طور مشترک توسط رئیس اداره کل و متخصصان بخش منابع انسانی بر اساس شرح موقعیت شغلی تهیه می شود، مجموعه ای از ویژگی های صلاحیت (آموزش عمومی، آموزش ویژه، مهارت های ویژه - دانش زبان خارجی، تسلط به کامپیوتر، رانندگی، کامیون و غیره) که یک کارمند "ایده آل" باید این موقعیت را داشته باشد. از آنجایی که در طول فرآیند گزینش، تعیین وجود ویژگی‌های صلاحیت بسیار آسان‌تر از وجود توانایی انجام برخی وظایف است، کارت صلاحیت ابزاری است که استفاده از فرآیند انتخاب صلاحیت را تسهیل می‌کند و به داوطلبان نیز می‌دهد. . امکان ارزیابی ساختاریافته نامزدها (برای هر مشخصه) و مقایسه کاندیداها بر روی یکدیگر متمرکز است. فنی، در کنار هم، عالی با این روش

70 ویژگی نامزد (گذشته او) با کنار گذاشتن ویژگی های شخصی و پتانسیل پیشرفت حرفه ای. ᶦ ᶦ ᶦ یک نقشه شایستگی (پرتره ای از یک کارمند ایده آل) به ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ این امکان را می دهد که بر این نقص غلبه کند و کار کارکنان بخش منابع انسانی را تسهیل کند. شایستگی ها نمایانگر ویژگی های شخصی یک فرد، توانایی او برای انجام برخی کارکردهای خاص، مجموعه ای از انواع رفتار و نقش های اجتماعی مانند، برای مثال، تمرکز بر علایق است. مشتری، توانایی کار گروهی، قاطعیت، اصالت، تفکر خاص. و، آماده سازی دانش، به عنوان یک قاعده، نقشه های شایستگی لازم است، با کمک یک مشاور حرفه ای یا یک کارمند بخش پرسنل آموزش دیده خاص. صلاحیت ها، ᶦ ᶦ ᶦ یعنی. ᶦ ایده آل مهم ترین اضافه شده به نقشه، توضیح هر ᶦ دقیق ᶦ ᶦ ᶦ کارمند است. ᶦ ᶦ ᶦ هنگام ارزیابی ᶦ توصیف پرتره ᶦ یک نامزد ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ صلاحیت ها ᶦ ᶦ مانند نقشه صلاحیت استفاده می شود - صلاحیت های نامزد با مقایسه می شود . شایستگی های یک کارمند ایده آل ᶦ ᶦ ᶦ بنابراین، توسعه و اجرای عملی اسناد بالا از یک سو به رسمیت بخشیدن و یکسان سازی رویه ها برای انتخاب پرسنل و از سوی دیگر ایجاد یک مدل امکان می دهد. ᶦ کارمند "ایده آل" PJSC Sberbank روسیه » شماره DO 8592/074. ᶦ ᶦ دومین پروژه فرعی سیاست پرسنلی برای حفظ متخصصان ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ مربوط به سازگاری و آموزش متخصصان است. ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ به منظور حل مشکل جذب متخصصان و کارگران به بنگاه ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ، لازم است یک سیستم حمایت و راهنمایی در بنگاه اقتصادی ایجاد شود. منتورینگ-منتورینگ شکلی از آموزش حرفه ای و کارگری کارکنان به منظور کسب و تسلط سریع به حرفه (تخصص)، توسعه حرفه ای و خلاقانه، انطباق در فعالیت هاست. کار تیمی. مربیان به کارگران و متخصصان جوان تکنیک های کار موثر را آموزش می دهند، به آنها کمک می کنند.

71 ارتقاء سطح صلاحیت و حرفه ای، تسلط بر حرفه ᶦ ᶦ ᶦ، معرفی سنت های تیم. مدت این شکل از سازگاری و آموزش برای جوانان شاغل به طور متوسط ​​1-1.5 سال است. در طول اجرای ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ وظایف زیر باید حل شود: ᶦ ᶦ  برای افزایش حرفه ای بودن ᦶ - مهارت ها و مهارت ها ، ᶦ ᶦ ᶦ حرفه ای ᶦ ᶦ مهارت، کسب مهارت و دانش در حرفه های مرتبط؛ اجرای پایدار و باکیفیت وظایف تولید؛  با رعایت انضباط تولید و استانداردهای زندگی کارگری، سازماندهی، تکنولوژیک، عدم وجود تخلف، انضباط، اصول اخلاقی تیم، اصول ایمنی و سنت های اخلاقی تیم. ᶦ ᶦ کارکنان سازمان - کارگران و کارگران مهندسی معتبر و با تجربه - به عنوان مربی عمل می کنند. مربیگری - راهنمایی کارگران و متخصصان معمولاً از تعداد فارغ التحصیلان جوان مدارس متوسطه و موسسات آموزشی حرفه ای ایجاد می شود. دانش آموزان موسسات آموزشی حرفه ای در طول آموزش عملی خود؛ که در صفوف ارتش روسیه و غیره خدمت می کرد. انتصاب مربیان ارشد به کارگران و متخصصان مستلزم معرفی اشکال زیر است:  راهنمایی شخصی - شکل شناخته شده تری که در آن یک یا دو کارگر جوان به یک مربی منصوب می شوند.  راهنمایی گروهی، که در آن مربی گروه یا تیمی از کارگران را مدیریت می کند.  مربیگری جمعی-انفرادی، که در آن راهنمایی یک کارمند جوان توسط یک تیم کاری (تیمی از کارگران یا گروهی از متخصصان) انجام می شود.

72 - راهنمایی گروهی جمعی، که در آن راهنمایی یک گروه کاری (تیمی از کارگران یا گروهی از متخصصان) بر روی گروهی از کارگران جوان، بر روی گروهی از دانش آموزان در طول آموزش عملی یا فارغ التحصیلان موسسات آموزشی حرفه ای انجام می شود.  انجام مراسم جشن:  پیوستن به نیروی کار پس از پذیرش سهم اصلی فارغ التحصیلان موسسات آموزشی حرفه ای و مدارس در شرکت. - توزیع تعطیلات حقوق اصلی، گواهی انتساب رتبه و مدارک تحصیلی؛  دادن تجهیزات شخصی به کارگران جوانی که در طول دوره مربیگری به موفقیت های کاری زیادی دست یافته اند، برندگان مسابقات مهارت های حرفه ای و مسابقات برای کلاس "بهترین کارگر جوان، متخصص" و غیره. - برگزاری مسابقات حرفه ای تسلط در میان کارگران و متخصصان جوان، ارائه برتری خاصی به برندگان خود در انتساب دسته های صلاحیت، تمرکز بر مطالعه، سفرهای کاری برای تبادل تجربیات و غیره. PJSC Sberbank روسیه DO شماره 8592/074 مدیریت سازمانی مربیگری را انجام می دهد. برای انجام این کار، لازم است آیین نامه ای در مورد متخصصان جوان - کارآموزان ایجاد شود. منتورینگ باید بر اساس توافقات و قراردادهای منعقد شده بین مربی و متخصص جوان اجرا شود. حقوق و تعهدات مربیان و متخصصان جوان و مزایا و ضمانت های ارائه شده به آنها در اسناد فوق الذکر و همچنین در قرارداد جمعی سازمان تعیین می شود. برای سازماندهی کار برای توسعه مربیگری، فعالیت های مناسب در برنامه توسعه پرسنل سازمان گنجانده شده است. مسئولیت سازماندهی مربیگری بر عهده رئیس بخش منابع انسانی PJSC Sberbank روسیه DO شماره 8592/074 است.

73 ماهیت پیچیده وظایفی که مربیان با آن روبرو هستند مدیریت آنها توسط رئیس خدمات پرسنل را ضروری می کند. او مربیان را شناسایی می کند و به آنها در کار با مربیان خود کمک می کند. خدمات مدیریت پرسنل PJSC "Sberbank روسیه" DO شماره 8592/074 موظف است برای افزایش سطح حرفه ای خود با مربیان کار کند ، بر فعالیت های مربیان نظارت کند ، رقابت بین روسا و مربیان را سازماندهی کند ، آزمایش کار را خلاصه کند. بهترین مربیان و تشریح اقدامات برای بهبود کار با کارکنان. مربی دارای قابلیت های زیر است که به او امکان می دهد وظایف آموزش نیروی کار کارگران جوان را انجام دهد:  تامین تجهیزات، مواد اولیه و مواد کارمند را کنترل می کند، همراه با اداره، شرایط کاری مناسب را برای او ایجاد می کند و شرایطی را برای بهبود شرایط کاری او ایجاد می کند. سطح حرفه ای؛ - نظارت بر ارائه مزایا به کارمند مطابق با قانون کار و اسناد نظارتی سازمان.  برای تشویق کارمند برای دستیابی به عملکرد بالا در کار و تحصیل، به اداره پیشنهاد می دهد. ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ مربی حق دارد برای رفع مشکلات به وجود آمده در تولید و کاستی های کار با پرسنل به اداره پیشنهاد دهد. مرشد در سازماندهی محل کار کارگران با رعایت دقیق قوانین ایمنی، الزامات نقشه های فناورانه شرکت می کند، به آنها کمک عملی می کند تا استانداردهای تولید را انجام دهند، وظایف برنامه ریزی شده نظارت کنند، و به آنها کمک کند. کار با کیفیت، سنت های کاری تیم را معرفی می کند. ᶦ ᶦ به مربیانی که در کار با جوانان به نتایج مثبتی دست یافته اند اعطا می شود: جوایز نقدی، هدایای ارزشمند، کوپن های ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ برای درمان آسایشگاه. از آنها قدردانی شده و عنوان افتخاری "بهترین مربی سازمان" اعطا می شود. ᶦᶦᶦᶦ

74 برای آموزش کارگران در این حرفه، ماهانه مبلغ اضافی به دستمزد (حقوق رسمی) پرداخت می شود. برای آموزش پیشرفته، ᶦ آموزش ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ حرفه دوم یک کارمند ᶦ ᶦ پس از قبولی دانش آموز در آزمون های تعیین شده توسط برنامه ᶦ ᶦ ᶦ و افزایش رتبه و صلاحیت خود، یک بار پاداش به مربی تعلق می گیرد. مقادیر مشخصی از پرداخت های اضافی و پاداش ها توسط قرارداد جمعی تعیین می شود. سومین پروژه فرعی سیاست پرسنلی به حفظ متخصصان و کارگران در شرکت مربوط می شود. برای این منظور، برنامه‌ریزی شده است تا اقداماتی را برای مشوق‌های مادی و نامشهود برای متخصصان و کارگران برای حل مشکل پایین بودن دستمزد کارکنان توسعه دهد. ᶦ به منظور تحریک متخصصان جوان، پیشنهاد می شود که در PJSC Sberbank روسیه DO شماره 8592/074 یک روش سیستم پرداخت انعطاف پذیر، بسته به سطح تحصیلات، آموزش ویژه، معرفی شود. مهارتهای حرفه ای. ᶦ ᶦ برای ارزیابی سطح پایه آموزش، پیشنهاد شده است که پنج درجه بندی شکل آموزش را تشخیص دهیم: آموزش عالی از طریق آموزش مکاتبه ای ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ (5.0 امتیاز). تحصیلات عالی در دوره های عصر یا نیمه وقت (6.5 امتیاز). آموزش عالی دریافت شده به عنوان بخشی از یک برنامه آموزشی کوتاه شده (7.0 امتیاز)؛ آموزش عالی در آموزش تمام وقت (8.0 امتیاز)؛ دو یا چند آموزش عالی (10.0 ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ امتیاز). با در نظر گرفتن آموزش‌های متفاوت فارغ‌التحصیلان (با سطح مقایسه‌پذیری فرم‌های آموزشی حرفه‌ای)، به نظر می‌رسد که مناسب و موجه به نظر می‌رسد که امتیازهای اختصاص داده شده برای افزایش آن‌ها (1.00) تنظیم شود.< К«+» < 1,15) или понижающие (1,00 >K «–» > ᶦ ᶦ 0.85) ضرایب با در نظر گرفتن: ᶦ ᶦ

75  اطلاعات در مورد شرکت موفق در المپیادها، مسابقات، کنفرانس ها، در مورد عملکرد تحصیلی منتشر شده فارغ التحصیل در طول تحصیل در دانشگاه، با میانگین نمره دیپلم ارزیابی می شود. درجه بندی: کمتر از ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ 4.0 امتیاز (K"–" = 0.85)؛ 4.0 - 4.5 امتیاز (K"-" = 0.95)؛ بیش از 4.5 امتیاز (K"–" ᶦ ᶦ = 1.00)؛  رتبه بندی دانشگاه فارغ التحصیل، که به طور ذهنی توسط کارفرما تعیین می شود. درجه بندی: "خارجی" (K"-" = 0.85)؛ "دهقان وسط" (K"–" = ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ 0.95)؛ رهبر (K"-" = 1.00)؛  گذراندن تمرینات صنعتی و به خصوص پیش دیپلم کار کند، دانش کسب شده در فرآیند را تثبیت و تعمیق بخشد . درجه بندی: تمرین انجام شده در یک شرکت دیگر (K"+" = ᶦ ᶦ ᶦ 1.00)، در این شرکت (K"+" = 1.15). ᶦ  شایستگی های خاص فارغ التحصیل - تأیید شده توسط آثار مستند ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ، و غیره: درجه بندی ها: بدون شایستگی خاص (K "+" = 1.00)، شایستگی های خاص وجود دارد (K "+" = 1، 15). پس از ارزیابی سطح تحصیلات فارغ التحصیلان موسسات آموزشی، کارفرما از پتانسیل اولیه کار کاندیداها برای یک موقعیت خالی ایده می گیرد و می تواند بیشترین تعداد را انتخاب کند. ᶦ ᶦ امیدوار کننده متخصصان جوان مقایسه شده. توصیه می شود این روش با آزمایش روانشناختی ویژگی های شخصی متخصصان جوان تکمیل شود. برای ارزیابی انگیزه برای رشد حرفه ای (آمادگی برای ادامه آموزش) که در طول دوره انطباق انجام می شود، درجه بندی های زیر پیشنهاد شده است: کارآموزی، آموزش در دوره های آموزشی تا 3 ماه (2.0 امتیاز برای کارآموزی کوتاه مدت)، ᶦ ᶦ برای یک دوره 3 ماه تا 1 سال (3.0 امتیاز برای کارآموزی طولانی مدت). ᶦᶦ

76 کسب آموزش عالی اضافی (9.0 امتیاز)؛ آموزش در مقاطع تحصیلات تکمیلی (10.0 امتیاز). بنابراین، ارزیابی فارغ التحصیلان در هنگام استخدام و دوره فعلی (ادواری) و ارزیابی متخصصان جوان در دوره انطباق با توجه به پارامترهای مختلف انجام می شود و بنابراین نتایج آنها . مقادیر مطلق ارزیابی های نمره را نمی توان با یکدیگر مقایسه کرد. ᶦ با این حال، ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ باید ᶦ ᶦ ᶦ آهنگ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ رتبه بندی ᶦ متخصصان جوان در گروه مورد بررسی. پس از دوره انطباق، ارزیابی رقابت پذیری یک فرد باید بر اساس یک پایه کلی انجام شود، یعنی مطابق با "روش استاندارد" با در نظر گرفتن سطح تحصیلات، صلاحیت. جزء، سن و سابقه کار. بنابراین، روش ارائه شده برای محاسبه شاخص رقابت پذیری متخصصان جوان به کارفرمایان این امکان را می دهد که نه تنها امیدبخش ترین فارغ التحصیلان دانشگاهی را انتخاب کنند و دوره سه ساله توسعه حرفه ای آنها را دنبال کنند. انطباق با کار، بلکه ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ آنها را در شرکت "رفع" کنید و مزیت هایی در پرداخت ایجاد کنید. ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ برای این منظور، در چارچوب سیستم بازار جهانی ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ارزیابی و پاداش (GROWTH) پیشنهاد می شود که ارزش ᶦ ᶦ ᶦ دستمزدها (حقوق رسمی تعیین شده) را به میزان محاسبه شده تعدیل کند. سطح رقابت پذیری همچنین برای تحریک کار کارگران و متخصصان، اقدامات زیر در نظر گرفته شده است: درصدی از بهای تمام شده محصولات فروخته شده - برای ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ کارمندانی که می توانند بر حجم فروش تأثیر بگذارند (مدیران ارشد، ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ رؤسای بخش). نرخ بهره در بازه ای از 1 تا 3 درصد بهای تمام شده محصولات فروخته شده تعیین می شود. ᶦᶦᶦ

77  پرداخت پاداش سه ماهه به میزان 5% سود سالانه ▫️ ▫️عدم اختلال در تامین تولید و انبارداری انبارها با محصولات نهایی. ᶦ  پرداخت های یکباره برای مشارکت در توسعه بخش ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ (پیشنهادهایی برای معرفی سیستم های حسابداری جدید، برنامه ریزی و غیره). این گونه پرداخت ها بسته به مشارکت فردی کارمند در توسعه بخش، به صورت انفرادی ایجاد می شود. ᶦ ᶦ بنابراین، بر اساس اهداف خط مشی پرسنلی ᶦ ᶦ ᶦ جذب و حفظ متخصصان در شرکت، ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ چهار پروژه فرعی توسعه یافت که شامل: ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ  اقدامات برای سازگاری و آموزش متخصصان. ᶦ ᶦ ᶦ  اقدامات برای حفظ متخصصان. ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ  اقدامات برای بهبود کارایی متخصصان ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ برنامه زمانبندی توسعه و اجرای پروژه ای برای ایمن سازی متخصصان جوان در PJSC Sberbank روسیه DO شماره 8592/074 در جدول ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᦶ آورده شده است. ᶦ جدول 3.3 برنامه توسعه و اجرای پروژه برای حفظ متخصصان جوان در PJSC "Sberbank روسیه" شماره 8592/074 ᶦ ᶦ رویداد ᶦ ᶦ رویداد ᶦ ᶦ رویداد ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ متخصصین جوان در PJSC "Sberbank of Russia" DO No. از بخش ها رئیس خدمات پرسنلی ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ 2 توسعه یک برنامه کاری برای نمایندگان شرکت با موسسات آموزشی توسعه کارت های صلاحیت و کارت های شایستگی برای متخصصان جوان تدوین مقررات در مورد سرپرست جوان متخصصان منابع انسانی، کارآموزان، خدمات وی تصویب و ابلاغ افزایش دستمزد روسا - حسابدار ارشد ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ 2016/07/25 2016/07/25 ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ 25/07/1395

78 مربی انتصاب و تایید مربیان ارشد برای متخصصان جوان توسعه و اجرای روشی برای ارزیابی رقابت پذیری متخصصان جوان و مشوق های مالی برای کار آنها از طریق معرفی یک سیستم پرداخت انعطاف پذیر. ᶦ رئیس شرکت حسابدار ارشد رئیس خدمات منابع انسانی 15/07/2016 15/07/2016 رئیس بخش شرکت رئیس حسابدار ارشد 15/08/201609/01/2016 2016 07/01/201615.07.20 16 روسای بخشهای ساختاری ᶦ ᶦ ᶦ اصلاح مقررات مربوط به پاداش به متخصصان جوان . . . . اجازه می دهد تا Sberbank روسیه PJSC DO ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ شماره 8592/074 برای تشکیل یک سیستم پرسنلی کارآمد برای متخصصان yu ثابت، دستمزد متخصصان جوان را از طریق پرداخت پاداش، پرداختهای جبرانی یکباره افزایش می دهد. طبیعت، پرداخت ها، منطقی سازی و پیشنهادات نوآورانه. معرفی مربیان ارشد از یک سو امکان افزایش سطح صلاحیت متخصصان را فراهم می کند و از سوی دیگر با افزودن کارکردهای جدید برای آموزش و انطباق متخصصان، حقوق مربیان را افزایش می دهد. ᶦ ᶦ به طور کلی، کار نیاز به یک رویکرد علمی برای شکل گیری سیاست های پرسنلی برای حفظ متخصصان را اثبات می کند. این امر اهمیت کار انجام شده را نشان می‌دهد و به ما امکان می‌دهد تا ادعا کنیم که سیستم مدیریت پرسنل نیاز به توجه بیشتر و حتی بیشتر دارد. . ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ مدیران تمرین کننده. ᶦ ᶦ 3.2 ارزیابی اثربخشی اجتماعی-اقتصادی اقدامات به منظور بهبود سیاست کارکنان سمت. ᶦᶦ

79 اقدامات برای جذب و حفظ متخصصان منجر به افزایش تعداد متخصصان و همچنین افزایش بهره وری متخصصان از طریق سازگاری و بهبود شرایط کاری خواهد شد. برای ارزیابی اثربخشی فعالیت های پروژه، از فرمول زیر برای کارایی تجاری (Fi(t))، فرمول (3.1) استفاده می کنیم. ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ Fi(t) = Pi(t) – Zi (t) (3.1) که در آن Zi (t) – هزینه های مالی در دوره i. ᶦ ᶦ ᶦ Pi(t) - نتایج مالی در دوره i. با در نظر گرفتن این واقعیت که حقوق ماهانه یک متخصص به طور متوسط ​​18 هزار روبل خواهد بود، برای سال هزینه دستمزد یک متخصص با در نظر گرفتن پرداخت های اجتماعی خواهد بود. : 216 هزار روبل. x ᶦ ᶦ ᶦ 1.26 = 272.16 هزار روبل. هزینه های مرتبط با انگیزه های غیر مادی و افزایش بهره وری نیروی کار به طور متوسط ​​به ازای هر متخصص جوان 35 هزار روبل خواهد بود. بنابراین، کل هزینه برای یک متخصص ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ خواهد بود: (272.16 هزار روبل + 35 هزار روبل) = 307.16 هزار روبل. پیش بینی می شود که معرفی سیاست تامین امنیت و جذب متخصصان منجر به بهینه سازی تعداد متخصصان و استخدام پرسنل توانمند برای کار بیشتر شود. در نتیجه، انتظار می‌رود که اقداماتی که ما ایجاد کرده‌ایم منجر به افزایش 1.5 درصدی بهره‌وری متخصصان شود که منجر به افزایش سود شرکت خواهد شد. ᶦᶦᶦᶦᶦ

80 افزایش بهره وری نیروی کار منجر به افزایش 1.5 درصدی در حجم تولید می شود . در ابتدای سال 2016، حجم تولید ᶦ ᶦ ᶦ به 240.6 میلیون روبل رسید. بنابراین، در سال 2017 حجم تولید ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ (q) به مقدار: 240.6 میلیون روبل پیش بینی می شود. x 1.015 = 244.209 میلیون روبل. ᶦ ᶦ در سال 2016، حجم تولید به شرح زیر تغییر می کند: ᶦ ᶦ ᶦ Δq = 244.209 میلیون روبل. - 240.6 میلیون روبل. = 3.609 میلیون روبل. صرفه جویی در اجرای اقدامات ناشی از کاهش و صرفه جویی در هزینه های نیمه ثابت را محاسبه کنیم. سهم هزینه های ثابت از کل هزینه ها 0.2 است. با توجه به اینکه کل هزینه اجرای پروژه 2000 هزار روبل است، صرفه جویی در هزینه های ثابت در سال 2017 تا 2018 خواهد بود: 2000 هزار روبل. x 0.2 = 400 هزار روبل. در سال یا 33 هزار روبل. به طور متوسط ​​ماهانه بنابراین، اثر اقتصادی در کاهش هزینه های مدیریت، بهبود کار با متخصصان بیان می شود. کاهش تلفات ناشی از کنترل ناکافی بر کار متخصصان از طریق معرفی یک سیستم راهنمایی. اجرای به موقع و حل مشکلاتی که در کار موثر پرسنل اختلال ایجاد می کند. افزایش ارزش متخصصان سازمانی . اثر روانی-اجتماعی در افزایش سطح همکاری و اعتماد بین مدیریت و متخصصانی که اخیراً استخدام شده اند بیان می شود. افزایش آگاهی از اهداف، استراتژی و کار مستمر سازمان؛ افزایش سطح تعهد متخصصان به سازمان خود؛ بهبود جو روانی اجتماعی در تیم. ᶦ ᶦ ᶦ بیایید دوره بازپرداخت پروژه را به دلیل صرفه جویی در هزینه های ثابت محاسبه کنیم. ما داده های محاسباتی را در جدول 3.4 ارائه می کنیم. جدول 3.4 محاسبه دوره بازپرداخت برای اجرای پروژه در سال 2017 ﻦ دوره ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ هزینه های اقتصادی انجام شده در جریان

81 نتیجه، هزار روبل. دوره t، هزار روبل 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 35+18x1.26 = 57.68 24.68+22.68 = 47.36 14.36+22.68 = 37.04 22.68 = 37.04 2.6-2.8 = 2.6. 16.40 22.68-26.92 = -4.24 22.68-37.24 = - 14.56 22.68-47.56 = -24، 88 22.68-57.88 = -28.92 22.68-68.2 = - -45.52 22.68-78.52 = -55.84 22.68 - 22.68 ژوئن 88.85 دسامبر = ژوئیه ژوئن 88.85 ژانویه = ژوئیه 88.85 دسامبر - سپتامبر ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ پول واقعی، هزار روبل. -24.68 -14.36 -4.04 +6.28 +16.60 +37.24 +47.56 +57.88 +68.2 +78.52 +88.84 +99.16 ᶦ ᶦ ᶦ ᦶ اثر اقتصادی از اجرای پروژه حاصل می شود. 📆 سپتامبر 2017. در نتیجه، می‌توان انتظار داشت که هزینه‌های مربوط به توسعه یک سیاست پرسنلی برای تامین امنیت و جذب کارگران و متخصصان توجیه اقتصادی داشته باشد، زیرا منجر به افزایش عملکرد اقتصادی می‌شود. سازمان، به طور خاص، با افزایش حجم تولید. افزایش حجم تولیدات باعث افزایش سود می شود . ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ در نتیجه، هم مدیران شرکت و هم خود کارکنان علاقه مند به اجرای یک سیاست پرسنلی موثر برای جذب پرسنل هستند. ᶦᶦᶦᶦᶦ

82 نتیجه گیری مدیریت منابع انسانی فعالیتی است که در سازمان های مختلف انجام می شود که بیشترین استفاده را از کارگران و کارکنان برای دستیابی به اهداف سازمانی و شخصی ترویج می دهد. خط مشی مدیریت پرسنل - مدیریت کلی در تصمیم گیری در حوزه های مهم در حوزه مدیریت پرسنل. مدیریت پرسنل در بانک نوعی فعالیت است که به شما امکان می دهد با در نظر گرفتن عامل خود در ایجاد سیستم مدیریت پرسنل بانک ، طیف گسترده ای از مسائل مربوط به سازگاری فرد با شرایط خارجی را تعمیم دهید. همانطور که توسط تجزیه و تحلیل سیستم مدیریت پرسنل PJSC Sberbank نشان داده شده است

83 روسیه "DO شماره 8592/074، وظایف مدیریت پرسنل بسیار گسترده و به درستی تنظیم شده است. حوزه تعامل با پرسنل شامل برنامه های عمومی، سیاست های پاداش و انگیزه پرسنل، حفاظت از کار، کار با اتحادیه های کارگری، کار با جوانان، صدور گواهینامه پرسنل در عین حال تجزیه و تحلیل صلاحیت های کارکنان مدیریت نشان داد که کارکنان مدیریت ارشد و میانی دارای بالاترین سطح دانش و مهارت های مدیریت مدرن، سازگار با اقتصاد بازار هستند. اهداف و اهداف پرسنل مدیریت از طریق سیاست پرسنلی بانک اجرا می شود. سیاست پرسنلی یک فعالیت هدفمند برای ایجاد نیروی کار است که به بهترین وجه به ترکیب اهداف و اولویت های بانک و کارکنان آن کمک می کند. هدف اصلی سیاست پرسنلی PJSC "Sberbank" از روسیه" DO شماره 8592/074 پرسنل (پرسنل) است. اثربخشی فعالیت ها تا حد زیادی به صلاحیت کارمندان، آموزش حرفه ای آنها و کیفیت های تجاری بستگی دارد. جهت گیری های اصلی سیاست پرسنلی Sberbank روسیه PJSC سازماندهی انتخاب و استخدام پرسنل، ارزیابی کسب و کار آنها، ارزیابی وضعیت روانی فیزیولوژیکی، هدایت شغلی و سازگاری، انگیزش و سازماندهی کار، مدیریت تعارض و استرس، تضمین وضعیت اجتماعی است. توسعه سازمان و عملکرد پرسنل و توسعه فرهنگ شرکتی. تجزیه و تحلیل عملکردهای مدیریت پرسنل نشان داد که مشکل اصلی PJSC Sberbank روسیه DO شماره 8592/074 درصد بالای جابجایی کارکنان (19٪) است که بیش از نیمی از آنها مدیران هستند، به دلیل نقل و انتقالات ناشی از پیکربندی جدید ساختار سازمانی و ادغام شعب. بر اساس نظرسنجی انجام شده در بانک، دلیل اصلی اخراج، نارضایتی از سطح دستمزد و حجم کاری کارکنان غیرعادی برای موقعیت هایشان است. کارکرد،

84 با توجه به منابع محدود روزافزون نیروی کار ماهر آماده و هزینه های فزاینده آن، وظیفه توسعه و استفاده حداکثری از پتانسیل نیروی کار در دسترس بانک مطرح شده است. بنابراین، به منظور کاهش زمان و هزینه برای یافتن و جذب مدیران جدید، استراتژی مدیریت سیاست پرسنلی بانک باید بر ایجاد سیستمی برای کار با ذخیره پرسنل متمرکز شود. همانطور که تجزیه و تحلیل سیستم مدیریت پرسنل PJSC "Sberbank روسیه" DO شماره 8592/074 نشان داد، عملکردهای مدیریت پرسنل کاملاً گسترده و به درستی تنظیم شده است. کارکنان مدیریت ارشد و میانی دارای بالاترین سطح دانش و مهارت های مدیریت مدرن متناسب با اقتصاد بازار هستند. در حال حاضر، وابستگی متقابل سیاست پرسنل با استراتژی مدیریت پرسنل فقط در آموزش پرسنل تحقق می یابد، که امکان "رشد" متخصصان آموزش دیده شخصی را فراهم می کند. در عین حال، بانک یک سیستم توسعه نیافته برنامه ریزی شغلی برای کارکنان دارد و خدمات ذخیره پرسنل نیز ناکارآمد است. در نتیجه، بانک متخصصانی را که چشم اندازی برای رشد شغلی در بانک نمی بینند، از دست می دهد. برای حل مشکلات شناسایی شده در سیاست پرسنلی PJSC Sberbank روسیه، تعدادی از نکات برای بهبود استراتژی مدیریت پرسنل پیشنهاد شد. 1. یک سیستم دو سطحی از پاداش های مادی را معرفی کنید. در سطح اصلی - ساختاری - اندازه پاداش کارکنان با نتیجه اقتصادی کار هر واحد ساختاری تعیین می شود. درجه دوم سیستم پاداش شامل لیستی از پرداخت های شخصی است. 2. بهبود سیستم مشوق های غیر مادی. این سیستم باید شامل تاییدیه غیر مادی کارکنان و پاداش مادی غیر ارزی کارکنان باشد. 3. بهبود کار با ذخایر پرسنل. برای انجام این کار، قبل از آن، فقط باید لیستی از موقعیت هایی که برای آن ها وجود دارد ایجاد کنید

85 ذخیره حرفه ای، ایجاد لیستی از نامزدهای ذخیره برای هر موقعیت، ایجاد یک برنامه آموزشی برای شرکت کنندگان در ذخیره پرسنل، ایجاد نمودارهای گرافیکی برای رشد شغلی و آوردن آنها به کارکنان شرکت. اجرای توصیه‌های پیشنهادی امکان ایجاد انواع رشد بانک و راه‌های دستیابی به اهداف و همچنین ارتقای توسعه ویژگی‌های لازم برای اجرای استراتژی توسعه بانک و افزایش کارایی خود کارکنان را فراهم می‌کند. اجرای توصیه های پیشنهادی این امکان را به شما می دهد: - افزایش کارایی سیستم پاداش. - بهبود کیفیت پرسنل، زیرا سیستم بی طرفانه افراد قدرتمند و ضعیف را شناسایی می کند، خلاقیت و ابتکار عمل، تمایل به توسعه را آغاز می کند تا بدتر از همکاران نباشد. - اطمینان از اجرای استراتژی بانک از طریق سیستم انگیزش مدیریت برای دستیابی به اهداف تجاری (انجمن استراتژی و مدیریت عملیاتی). - شناسایی به موقع مشکلاتی که نیاز به مداخله مدیریت دارند. - ارزیابی بی‌طرفانه اثربخشی فعالیت‌های بانک، حوزه‌های چند منظوره، بخش‌های فردی و کارکنان. اقدامات برای بهبود سیاست پرسنلی PJSC "Sberbank روسیه" DO شماره 8592/074 مقرون به صرفه است. پیامدهای اجتماعی مثبت اقدامات پیشنهادی برای بهبود سیستم و اقدامات مدیریت پرسنل، امکان ظهور در خارج از سازمان را دارد، به عنوان مثال، این امر می تواند ایجاد سبک سازمانی مناسب، ایجاد مشاغل جدید و ایجاد پایداری باشد. اشتغال در منطقه و غیره. می توان فرض کرد که رویکرد پیشنهادی سازماندهی مدیریت پرسنل در چارچوب یک استراتژی واحد، ایجاد بستر لازم برای

86 ساخت و اجرای سیاست پرسنلی، توسعه و اجرای عملی آن، به شرکت اجازه می دهد تا کارایی فعالیت ها و رقابت خود را به طور قابل توجهی افزایش دهد، اهداف توسعه استراتژیک کلی را تحقق بخشد و کارکنان به افزایش رفاه و رضایت حرفه ای دست یابند. منابع 1. Alekhina O. شاخص های کارایی / O. Alekhina // کتابچه راهنمای مدیریت پرسنل. 2007. - شماره 6. - ص 37-42. 2. آنتروپوف، V.A. مشکلات مدرن مدیریت پرسنل در شرکت ها: علمی. گزارش - یکاترینبورگ، 2010. 3. آرمسترانگ M. مدیریت استراتژیک منابع انسانی / M. Armstrong. - M.: Nauka، 2012. - 310 p. 4. Bazarova T.Yu. مدیریت پرسنل: از مدیریت پرسنل تا مدیریت منابع انسانی / T.Yu. بازاروا // اقتصاد و تجارت. - 2011. - شماره 9. - ص 24-25. 5. بانکداری: مدیریت و فناوری: کتاب درسی برای دانشگاه ها. /اد. پروفسور صبح. Tavasieva - M.: UNITY-DANA، 2010. - 863 p. 6. Veselova، N.G. مدیریت اجتماعی و عناصر فرهنگ آن / ویرایش. V.A. تراینوا. - M.: ITK "Dashkov and K"، 2012.

87 7. وسنین وی.ر. مدیریت پرسنل / V.R. وسنین. م.: الیت، 2011. - 304 ص. 8. Vinogradova O.A. مدیریت پرسنل، یا هیچ محدودیتی برای کمال وجود ندارد / O.A. وینوگرادوا // هفته کاری. - 2009. - شماره 3. - صص 15-16. 9. Vitman V. از مدیریت پرسنل تا مدیریت پرسنل / V. Vitman, L. Bock // خدمات پرسنل. - 2010. - شماره 1. - ص 89-93. 10. جنکین بی.ام. اقتصاد و جامعه شناسی کار: کتاب درسی برای دانشگاه ها / B.M. جنکین. - M.: NORMA، INFRA-M، 2012. - 412 p. 11. گرچیکووا، I.N. مدیریت: کتاب درسی برای دانشگاه ها - ویرایش چهارم، بازبینی شده. و اضافی - M.: UNITY-DANA، 2014. - 511 p. 12. گوربونوف، ع.ر. خدمات تحلیلی یک شرکت، بخش، بانک، منطقه. - م.: انتشارات "گلوبوس"، 2011. - 280 ص. 13. گوردینکو، یو.ف. مدیریت پرسنل/D.V. اوبوخوف، S.I. Samygin - Rostov-on-Don: Phoenix, 2014. - 352 p. 14. گروشف، آی.وی.، املیانوف، پی.و.، یوریف وی. فرهنگ سازمانی. - M.: Unity-Dana, 2014. Daft R.L. مدیریت. - سنت پترزبورگ: پیتر، 2011. 15. گوساروف، A.V. تعریف ماموریت سازمان // مدیریت در روسیه و خارج از کشور. - 2013. - شماره 3 - ص 17-21. 16. دیاتلوف V.A. مدیریت شخصی. / V.A. دیاتلوف، آ.یا. کیبانوف، وی.تی. لگد زد. - م.: انتشارات پیشین، 2012. - 560 ص. 17. Zheleznova I. مشکلات تشکیل بخش های ثابت و متغیر پاداش / I. Zheleznova // مدیریت پرسنل. 2009. - شماره 16. - ص 35-38. 18. Zhuravlev P.V. فرهنگ مفاهیم و تعاریف / P.V. ژوراولف، اس.ا. کارتاشوف، ن.ک. ماوسوف، یو.جی. فناوری مدیریت پرسنل Odegov. دفترچه راهنمای مدیر. - م.: امتحان، 2011. - 576 ص. 19. Zaitsev L.G., Sokolova M.I. مدیریت استراتژیک: کتاب درسی. - م.: اکونومیست، 2012. - 416 ص.

88 20. Zakaznov, A.V. راه هایی برای بهبود کارایی شرکت ها // مدیریت کیفیت. - 2011. - شماره 1.-P.34-37 21. Zamyatin, B.I., Semenov, V.I. در مورد ماهیت بازاریابی استراتژیک // REJ. - 2012. - شماره 3. - ص 52-54. 22. زوب، ع.ت. مدیریت استراتژیک: تئوری و عمل: کتاب درسی برای دانشگاه ها. - م.: نشریات جنبه، 1389. - 415 ص. 23. Izhbulatova O.V. تشکیل و اجرای خط مشی پرسنلی سازمان / O.V. ایژبولاتوا // مدیریت پرسنل. - 2010. - شماره 1. ص 29-32. 24. نحوه سنجش عملکرد مدیریت پرسنل // مدیر پرسنل. مدیریت شخصی. - 2008. - شماره 12. - ص 31-37. 25. کاپیتونوف، ای.ا.، کاپیتونوف، ا.ه. فرهنگ شرکتی - Rostov-on-Don: Rostizdat, 2009. 26. Kibanov A.Ya. مدیریت پرسنل سازمانی: کتاب درسی / A.Ya. کیبانوف. - M.: INFRA-M، 2012. - 512 p. 27. کیبانوف، آ.یا. مشکلات مدیریت پرسنل در سازمانها: مجموعه موضوعی مقالات علمی. - M.: دانشگاه دولتی مدیریت، 2009 28. Komarov E. روندهای مدرن در انگیزش و تحریک کارکنان / E. Komarov، N. Zhdankin. // مدیریت شخصی. - 2009 - شماره 23. - ص 42-46. 29. Korolkov، V.F.، Bragin، V.V. فرآیندهای مدیریت سازمانی / Yu.I. مخیتاریان، ا.ا. گولوبیتسکایا، G.P. بروسنتسف. یاروسلاول: اد. سنت یارتلکام، 2010. - 416 ص. 30. کروموف A. درخت استراتژی های پرسنل / A. Krumov // کتابچه راهنمای مدیریت پرسنل. - 2007. - شماره 2. - ص 18-20. 31. Lanovenko E.V. کار با ذخیره پرسنل / E.V. Lanovenko // فهرست پرسنل. - 2009. - شماره 5. - ص 8-11. 32. لونف یو.آ. ادغام تأثیرات مدیریتی در زمینه مدیریت پرسنل / Yu.A. لونف // مدیریت پرسنل. - 2011. -

89 شماره 8. - ص 18-24. 33. Magura M. مدیریت پرسنل در سازمان یادگیرنده / M. Magura // مدیریت پرسنل. - 2010. - شماره 18. - ص 24-31. 34. ماکاروا، آی.ک. مدیریت منابع انسانی: پنج درس از یک مدیر کارآمد منابع انسانی - م.: دلو، 2010. - 232 ص. 35. Markova، V.D.، Kuznetsova S.A. مدیریت استراتژیک: دوره سخنرانی. - M.: INFRA-M، 2010. - 288С. - (مجموعه "آموزش عالی"). 36. Maslov E.V. مدیریت پرسنل سازمانی: کتاب درسی / E.V. ماسلوف. - M.: INFRA-M، 2009. - 312 p. 37. ماسلوف، دی.و.، تیشکوف، یو.س. خود ارزیابی عملکردی مدیریت: تمرین بهبود سیستم مدیریت // بولتن مهندسی مکانیک. - 2012. - شماره 10 38. Menshova T. مبارزات رقابتی / T. Menshova، A. Ryzhkova // مدیریت پرسنل. - 2009. - شماره 4. - ص 29-38 39. اوپارینا ن.ن. RPI - حساب کارایی // کتابچه راهنمای مدیریت پرسنل. - 2009. - شماره 12. - ص 23-25. 40. مبانی بانکداری در فدراسیون روسیه: کتاب درسی / ویرایش. O.G. سمنیوتی. - Rostov n/d: Phoenix, 2010 - 448 p. 41. Pazovsky A.M. استراتژیست ها و استراتژیست ها //ECO. - 2010. - شماره 2. - P. 75-42. Plotnikov 91. M. V., Mutovin I. A., Dyatlov A. N. مدیریت عمومی: مفاهیم و نظرات. M.: Alpina Business Books, 2011. 245 p. 43. پوپوف، اس.ا. مدیریت استراتژیک کنونی: راهنمای آموزشی و کاربردی برای دانشگاه ها. - م.: یورایت، 2010. - 448 ص. 44. سویتکین، م.ز. جنبه های سازمانی و روش شناختی فرهنگ شرکتی // روش های مدیریت کیفیت. - 2009. - شماره 2. 45. Semenov، I. بازاریابی و استراتژی سازمان //بازاریابی. - 2007. - شماره 2 (75). - ص 112-125.

90 46. ستکوف، وی. مبانی مدیریت عمومی (دوره کوتاه مدت). - M.: INFRA-M، 2013. - 169 ص. 47. Simachev Yu. شرکت های دولتی: آیا امکان ارزیابی حاکمیت شرکتی وجود دارد؟ / یو سیماچف، اس. آوداشوا // مسائل اقتصادی. - 2011. - شماره 6. - ص 97-110. 48. سیستم های مدیریت کیفیت. مفاد اساسی و واژگان: STB ISO 9000-2012. - Minsk: BelGISS, 2012. 49. Solomanidina, T.O., Solomanidin, V.G. ایجاد انگیزه در فعالیت کاری پرسنل. - M.: "Journal "Personnel Management"، 2010. P.278-283 50. Starobinsky E.E. نحوه مدیریت پرسنل / E.E. استاروبینسکی. - M.: JSC "Business School "Intel-Sintez"، 2009. -296 p. 51. استراتژی توسعه Sberbank برای 2014-2018 [منبع الکترونیکی] / وب سایت رسمی Sberbank روسیه - استراتژی توسعه حالت دسترسی: http://www.sberbank.ru/moscow/ru/investor_relations/corpmanagement/strategy/ - گرفته شده از صفحه نمایش 52. Tishkov, Yu.S., Kharkevich, S.I. مدیریت پرسنل: رویکرد فرآیند // بخش برنامه ریزی اقتصادی. - 2012. - شماره 11.-P.1216 53. Travin, V.V., Dyatlov, V.A. مدیریت پرسنل سازمانی: راهنمای آموزشی و کاربردی. - ویرایش چهارم - م.: دلو، 2010. - 272 ص. 54. Trenev N.N. مدیریت استراتژیک: کتاب درسی. - م.: اکونومیست، 2010. - 288 ص. 55. مدیریت پرسنل در اقتصاد بازار اجتماعی / ویرایش. R. Marr و G. Schmidt. - M.: MSU، 2012. - 276 ص. 56. مدیریت پرسنل: کتاب درسی برای دانشگاه ها / ویرایش. تی یو. بازاروا، بی.ال. ارمینا. - م.: وحدت، 2012. -560 ص.

91 57. اوتکین، ا.ا. مدیریت استراتژیک: راه های بقای بانک های روسیه / E.A. Utkon. - M.: TK Welby, Prospekt Publishing House, 2014. 328 p. 58. چیژوف N.A. مشکلات پایداری فعالیت های ساختارهای مدیریت پرسنل شرکتی / N.A. چیژوف // تجارت بیمه. 2009. - شماره 9. - ص 28-30. 59. Shekshnya S.V. مدیریت پرسنل یک سازمان مدرن: کتاب درسی / S.V. شکشنیا. - M: JSC "Business School "Intel-Sintez"، 2008. - 354 p. 60. شرمت ع.د. روش تجزیه و تحلیل مالی یک شرکت / A.D. شرمت، ر.س. سیفولین، ای.وی. نگارشف. - م.: امور مالی و آمار، 2012. 269 ص. 61. شینکارنکو O.N. سیستم های مدیریت کیفیت و مدیریت منابع انسانی: مشکلات و راه حل ها / O.N. Shinkarenko // پرسنل شرکت. - 2009. - شماره 1. - ص 21-25 62. Shchekin G.V. نظریه اجتماعی و سیاست پرسنلی / G.V. شچکین. - ک.: MAUP، 2009. - 256 ص.

بهبود سیاست پرسنلی

در شرایط مدرن، اهمیت عامل انسانی در تولید و کسب و کار در حال افزایش است: در یک بازار بسیار رقابتی و محیط خارجی پویا، این پتانسیل پرسنلی پرسنل شرکت است که منبع اصلی تضمین کارایی، رقابت پذیری و پایداری آن است. توسعه. امروزه مدیریت پرسنل یکی از جهت‌گیری‌های استراتژیک توسعه سازمانی است که هدف آن تامین تمامی حوزه‌های آن با کارکنانی با مهارت و با انگیزه بالا، ایجاد نیروی کار خلاق با قابلیت تغییر، نوسازی و توسعه است.

یکی از عناصر کلیدی سیستم مدیریت پرسنل، تضمین انطباق تاکتیکی و استراتژیک پارامترهای کمی و کیفی پرسنل شرکت با نیازهای آن، خط مشی پرسنلی است.

گذار به شرایط بازار تغییرات قابل توجهی را هم در اصول و هم در محتوای خاص خط مشی پرسنلی ایجاد می کند ، در تعادل حقوق افراد شرکت کننده در توسعه آن. در عین حال مکانیسم خاصی برای شکل گیری و اجرای سیاست پرسنلی در شرایط جدید هنوز ایجاد نشده است.

در شرایط مدرن، سیاست پرسنلی باید بر اولویت ارزش های اجتماعی، سیاست اجتماعی متمرکز شود، زیرا هدف نهایی اصلاحات انجام شده بازار به عنوان چنین نیست، بلکه رفاه هر فرد است.

هدف اصلی سیاست پرسنلی ایجاد یک سیستم مدیریت پرسنل است که اساساً نه بر اساس روش های اداری، بلکه بر اساس انگیزه های اقتصادی و ضمانت های اجتماعی با هدف گرد هم آوردن منافع کارمند و سازمان، دستیابی به بهره وری بالای نیروی کار، افزایش بهره وری تولید است. و کسب بهترین نتایج اقتصادی برای سازمان.

خط مشی پرسنلی جزء لاینفک کلیه فعالیت های مدیریتی و خط مشی تولیدی سازمان است. شکل گیری و توسعه روابط بازار در اوکراین امروزه تا حد زیادی به عملکرد موفقیت آمیز شرکت ها بستگی دارد.

در شرایط بازار امروز، یک شرکت دیگر نمی تواند به عنوان مصرف کننده منفعل نیروی کار عمل کند. برای عملکرد مؤثر، لازم است بر کل فرآیند کارکنان تأثیر بگذاریم، به عنوان مثال. سیاست پرسنلی فعال را دنبال کنید. این به معنای اولاً تأمین نیروی کار واجد شرایط شرکت، ثانیاً توسعه بیشتر آن در داخل شرکت و ثالثاً تثبیت (تثبیت) آن است. با توجه به محدودیت روزافزون منابع نیروی کار ماهر آماده و هزینه فزاینده آن، وظیفه توسعه و حداکثر استفاده از پتانسیل نیروی کار در دسترس شرکت مطرح شده است.

خط مشی پرسنل شایسته، کلید موفقیت و کارآمدی یک شرکت است. این امر مستلزم توسعه توصیه های عملی برای بهبود سیاست پرسنلی یک شرکت است.

باید در نظر داشت که فقط سازمان نیست که اهداف دارد. هر یک از کارکنان سازمان اهداف خاص خود را دارد. اگر یک سازمان انتظار یک دوره طولانی و پایدار از فعالیت را دارد، پس باید اصل اصلی سیاست پرسنل - اصل انطباق اهداف فردی کارکنان با اهداف سازمان را در نظر گرفت. در این واقعیت نهفته است که دستیابی به اهداف فردی و سازمانی به یک اندازه ضروری است. این بدان معناست که در هنگام بروز تعارض، باید به دنبال مصالحه های منصفانه بود تا به نفع اهداف سازمان. درک صحیح از ماهیت سیاست پرسنلی تنها در صورتی امکان پذیر است که این شرایط به طور کامل در نظر گرفته شود.

هنگام تشکیل خط مشی پرسنلی، به منظور تعیین جامع جهت فعالیت در سازمان، لازم است اصول اساسی حوزه های فردی خط مشی پرسنل را در نظر گرفت، یعنی:

1. مدیریت پرسنل سازمانی:

اصل نیاز برابر برای دستیابی به اهداف فردی و سازمانی، به جای ارجحیت دادن به منافع سازمان، نیاز به مصالحه عادلانه بین اداره و کارکنان را تعیین می کند.

2. انتخاب و جابجایی پرسنل:

اصل انطباق - نیاز به تطبیق دامنه وظایف، اختیارات، مسئولیت ها با توانایی های یک فرد را تعیین می کند.

اصل صلاحیت حرفه ای - نیاز به داشتن سطح دانش متناسب با الزامات موقعیت را تعیین می کند.

اصل دستاوردهای عملی - حضور سطح معینی از تجربه را تعیین می کند.

اصل فردیت - وجود ویژگی های فردی یک کارمند، ویژگی های شخصیتی برای انجام کار لازم را تعیین می کند.

3. تشکیل و تهیه ذخیره برای ارتقاء به مناصب رهبری:

اصل رقابت - نیاز به انتخاب نامزدها بر اساس رقابت را تعیین می کند.

اصل چرخش - نیاز به تغییر سیستماتیک موقعیت را به صورت عمودی و افقی تعیین می کند.

اصل آموزش فردی - نیاز به تهیه ذخیره برای یک موقعیت خاص را طبق یک برنامه فردی تعیین می کند.

4. ارزیابی و صدور گواهینامه پرسنل:

اصل انتخاب شاخص های ارزیابی - نیاز به ترسیم سیستم شاخص ها از جمله هدف ارزیابی ها، معیارها و فراوانی ارزیابی ها را تعیین می کند.

اصل ارزیابی تکمیل وظایف - نیاز به ارزیابی نتایج عملکرد را با توجه به معیارهای انتخاب شده تعیین می کند.

5. توسعه پرسنل:

اصل آموزش پیشرفته - نیاز به آموزش دوره ای پرسنل را مطابق با استراتژی توسعه فردی کارکنان تعیین می کند.

اصل بیان خود - نیاز به استقلال، تأثیر در شکل گیری روش های اجرا (برای مدیران) را تعیین می کند.

اصل خودسازی - نیاز به توسعه را در صورت داشتن توانایی انجام آن مشخص می کند.

6. انگیزه و تحریک پرسنل:

اصل تطبیق پاداش با حجم و پیچیدگی کار انجام شده، نیاز به پاداش مؤثر برای کارکنان را تعیین می کند.

اصل ترکیبی متناسب از مشوق ها و تحریم ها، نیاز به شرح خاصی از وظایف، مسئولیت ها و شاخص ها را تعیین می کند.

اصل انگیزه - نیاز به ایجاد عوامل انگیزشی را تعیین می کند که بر تمایل فردی برای انجام وظایف محول شده تأثیر می گذارد.

برای بهبود خط مشی پرسنلی، معمولاً فعالیت های زیر انجام می شود. سیستماتیک در انتخاب پرسنل در حال تقویت است و این کار کل طیف را در بر می گیرد: از استخدام تا ترک کارمند. روش نامزدی در حال بهبود است: اطلاعات در مورد پست های خالی، نامزدها، مسئولیت توصیه کنندگان، تنظیم حق معرفی نامزدها، روش های بحث، انتصاب و معرفی. اگر هر یک از این نکات را جداگانه در نظر بگیریم، چندان قابل توجه به نظر نمی رسند. اما در مجموع، آنها این امکان را فراهم می کنند که تمام تلاش های استخدام به سطح جدیدی ارتقا یابد.

به منظور عملکرد پایدار سازمان و برنامه ریزی توسعه آن، برنامه ریزی بلندمدت خط مشی پرسنلی شرکت بسیار مهم است.

توصیه می شود که تجزیه و تحلیل عوامل محیطی بیرونی انجام شود تا اطمینان حاصل شود که مشاغل خاصی برای کارکنان نیروی کار با کارکنانی که قبلاً در کارکنان سازمان نیستند وجود دارد.

در نتیجه پیش‌بینی عرضه و تقاضای منابع نیروی کار، هر سازمانی می‌تواند تعداد افراد مورد نیاز خود، سطح صلاحیت آنها و محل قرارگیری پرسنل را دریابد.

در نتیجه، می توان یک خط مشی هماهنگ کارکنان، شامل سیستم هایی برای استخدام، آموزش، بهبود و پرداخت پرسنل و همچنین سیاستی برای روابط بین مدیریت و کارکنان ایجاد کرد. این برنامه استراتژیک را می توان به برنامه های نیروی کار خاص تقسیم کرد.

یک طرح نیروی کار برای انجام محاسبات در مورد تعداد کارکنانی که سازمان به آن نیاز دارد و ساختار حرفه ای که در یک دوره معین مورد نیاز خواهد بود، ایجاد می شود. همچنین باید در مورد منابع استخدام بالقوه تصمیم گیری شود و تماس هایی ایجاد و حفظ شود تا اطمینان حاصل شود که نیازهای سازمان و پاداش های بالقوه کار، پولی یا اخلاقی، برای نیروی کار آینده شناخته شده است. از آنجایی که شرکت‌ها افراد با سطوح حرفه‌ای بسیار متفاوت را استخدام می‌کنند و به تخصص‌های بسیار متنوعی نیاز دارند، شبکه استخدام باید کاملاً گسترده و متنوع باشد. مدارس محلی منبع خوبی برای استخدام کارمندان خردسال هستند و بسیاری از شرکت‌ها برای شرکت در برنامه‌های آموزشی برای دانش‌آموزان ارتباط مفیدی با آنها برقرار می‌کنند. اکثر شرکت های بزرگ نیز در جلسات سالانه با فارغ التحصیلان شرکت می کنند تا اطلاعاتی در مورد فرصت های شغلی به آنها ارائه دهند. منابع استخدام کارمندان واجد شرایط تر برای پست های مدیریتی متنوع است، از جمله مراکز کاریابی، آژانس ها و مشاوران متخصص استخدام، و مشاوران جستجوی اجرایی. ایجاد ذخیره ای برای جذب پرسنل با مهارت بالا به منظور جذب متخصصان درجه یک برای باز کردن مشاغل بسیار مهم است. اگر این اتفاق بیفتد، خطاها در هنگام استخدام فریم ها اهمیت کمتری پیدا می کنند.

در بهبود خط مشی پرسنلی اکثر شرکت ها در مرحله کنونی، تعدادی جهت و گرایش اصلی را می توان شناسایی کرد.

اولین و اصلی‌ترین گرایش، انسانی‌سازی فعالیت‌های مدیریتی است. سازمان های مدرن افراد را به عنوان ارزش اصلی، منبع اصلی خود درک می کنند. هر فعالیت مدیریتی، فعالیت مدیریت افراد است.

روند دوم به طور منطقی از روند اول پیروی می کند. این انتقال از کار پرسنلی به عنوان حسابداری کارکنان شرکت به مدیریت پرسنل و مدیریت منابع انسانی - به عنوان یک تاکتیک و استراتژی برای استفاده از پتانسیل انسانی است. سازمانی که برای فعالیت رقابتی در بازار تلاش می کند، نیاز به مدیریت پرسنل، جستجو و استخدام کارکنان مناسب، ایجاد انگیزه و ارزیابی، آموزش و توسعه، برنامه ریزی شغلی و غیره دارد.

گرایش سوم بهبود روش های مدیریت پرسنل است. این روند برای همه عناصر خط مشی پرسنل - استخدام و انتخاب، انگیزه، ارزیابی، آموزش، برنامه ریزی شغلی، آزادسازی کارکنان معمول است. به عنوان مثال، در ارزیابی پرسنل باید از روش هایی مانند مرکز ارزیابی، بازی های تجاری، مدیریت بر اساس اهداف (MBO) استفاده کرد.

گرایش چهارم، ورود فناوری اطلاعات به سیستم های مدیریت پرسنل است. ادغام یک شرکت مستلزم اتوماسیون سوابق پرسنل است؛ سازمان های مدرن از نرم افزارهای مختلفی برای سوابق پرسنل، کنترل و مستندسازی استفاده می کنند. فناوری های رایانه ای نیز باید در برنامه ریزی، آموزش و ارزیابی پرسنل مورد استفاده قرار گیرند. علاوه بر این، به لطف اینترنت و سایر فناوری های شبکه، اشکال جدیدی از تعامل بین یک فرد و یک سازمان در حال ظهور است - مانند SOHO (دفتر خانه کوچک دفتر) - کار از راه دور که نیازی به حضور شخص در دفتر ندارد. بر این اساس، سیاست های پرسنلی باید با این نوع سازمان کاری تنظیم شود.

گرایش پنجم مربوط به فرآیندهای جهانی شدن جهانی است. اولاً، در شرایط جهانی شدن، نیروی انسانی نه تنها در داخل کشور، بلکه بین دولت‌ها نیز تحرک بیشتری می‌یابد؛ رقابت برای یافتن بهترین پرسنل نه تنها در سطح سازمان‌ها، بلکه در سطح دولت‌ها نیز وجود دارد. همانطور که "فرار مغزها" ظاهر می شود). ثانیاً، شرکت های فراملی در حال ظهور هستند که کارکنان آنها از کشورها و فرهنگ های مختلف آمده اند. در این شرایط، وظیفه جدیدی در مدیریت پرسنل ظاهر می شود - سازماندهی تعامل بدون تعارض و مؤثر کارکنان با ذهنیت های ملی، نظام های ارزشی ملی و فرهنگ های مختلف.

معیارها و شاخص های کلیدی اثربخشی خط مشی پرسنلی.

دستورالعمل برای افزایش اثربخشی خط مشی پرسنلی.

ویژگی های اجرای سیاست های پرسنلی در سازمان های مختلف.

از طریق سیاست پرسنلی، یک رویکرد سیستماتیک در کار با پرسنل یک شرکت یا سازمان اجرا می شود.

معیارهای ارزیابی فعالیت های یک مدیر در زمینه خط مشی پرسنلی، شایستگی در مسائل نظری و عملی مربوط به توانایی انتخاب و استفاده مؤثر کارکنان در شرکت خود، سازماندهی و هدایت کار تیم برای دستیابی مؤثر به هدف است. ویژگی کار یک مدیر این است که سهم شخصی او در نتایج تولید توسط شاخص های عملکرد شرکتی که او رهبری می کند، یعنی با شاخص های کار ارزیابی می شود.

سیستم شاخص های کار شرکت به عنوان معیاری برای ارزیابی سیاست پرسنل عمل می کند.

I.K. Bondar می گوید که سیستم شاخص های کار باید به عنوان مجموعه ای از معیارهای کمی و کیفی درجه کارایی استفاده از نیروی کار زنده در فرآیند تولید درک شود.

پیش نیاز و اساس فرآیند تولید افراد، پرسنل هستند. با در نظر گرفتن این موضوع، اولین معیار برای ارزیابی اثربخشی مدیریت پرسنل را می توان با تهیه یک شرکت با منابع کار تعیین کرد. توجه ویژه ای به تجزیه و تحلیل تامین پرسنل شرکت در مهمترین حرفه ها می شود. تجزیه و تحلیل ترکیب کیفی منابع نیروی کار بر اساس صلاحیت ضروری است. برای ارزیابی انطباق صلاحیت های کارگران با پیچیدگی کار انجام شده، میانگین دسته های تعرفه کار کارگران، محاسبه شده با استفاده از میانگین حسابی موزون، مقایسه می شود. اگر رده تعرفه واقعی کارگران کمتر از برنامه ریزی شده و کمتر از طبقه تعرفه متوسط ​​کار باشد، ممکن است منجر به تولید محصولات با کیفیت پایین تر شود. با توجه به اهمیت این شاخص بر اثربخشی سیاست پرسنلی به عنوان یک کل، لازم است که به طور مداوم در هنگام توسعه اقدامات با هدف بهبود سیاست پرسنلی تجزیه و تحلیل و در نظر گرفته شود.

کیفیت مدیریت تا حد زیادی به سطح تحصیلات پرسنل اداری و مدیریتی بستگی دارد. بنابراین لازم است پرسنل اداری و مدیریتی از نظر انطباق با سطح تحصیلات واقعی هر یک از کارکنان برای سمت در دست بررسی و مسائل مربوط به انتخاب پرسنل، آموزش و آموزش پیشرفته آنها بررسی شود. هنگام تجزیه و تحلیل پویایی و اجرای طرح برای صلاحیت کارکنان شرکت، لازم است شاخص هایی مانند درصد کارکنانی که در موسسات آموزشی تخصصی عالی و متوسطه تحصیل می کنند، در سیستم آموزش کارگران در شرکت مطالعه شود. انجام و انجام بیش از حد برنامه برای بهبود مهارت های کارکنان به رشد بهره وری نیروی کار آنها کمک می کند و به طور مثبت کار شرکت را مشخص می کند.

در سیستم اقدامات با هدف افزایش کارایی یک شرکت و تقویت وضعیت مالی آن، مسائل استفاده منطقی از منابع کار جایگاه مهمی را اشغال می کند. این را می توان با استفاده از شاخص - استفاده از زمان کار ارزیابی کرد. تراز زمان کار برای شرکت، کارگاه، سایت، گاهی اوقات حتی به طور جداگانه برای هر گروه از کارگران که دارای برنامه کاری یکسان و مدت زمان یکسانی از تعطیلات بعدی هستند، تهیه می شود. این به این دلیل است که میانگین مدت تعطیلات بعدی در بخش های مختلف شرکت ممکن است یکسان نباشد. تعادل زمان کار برنامه ریزی شده برای عناصر جداگانه محاسبه می شود. تراز زمان کار در سه مرحله تنظیم می شود:

1. محاسبه میانگین تعداد واقعی روزهای کاری؛
2. تعیین میانگین روز کاری؛
3. تعیین صندوق زمان کار مفید (موثر) بر حسب ساعت.

توصیه می شود این شاخص را در جهت شناسایی دلایل فراوانی و اندازه تلفات زمان کار و میزان متراکم شدن روز کاری ارزیابی کنید.

شاخص مهم اثربخشی سیاست پرسنل بهره وری نیروی کار است.

برای ارزیابی سطح بهره وری نیروی کار، از سیستم شاخص های تعمیم دهنده، خاص و کمکی استفاده خواهیم کرد. شاخص های عمومی شامل میانگین تولید سالانه، متوسط ​​روزانه و متوسط ​​تولید ساعتی به ازای هر کارگر و همچنین میانگین تولید سالانه هر کارگر بر حسب ارزش است. شاخص های جزئی زمان صرف شده برای تولید یک واحد از نوع خاصی از محصول یا تولید نوع خاصی از محصول به صورت فیزیکی در هر روز یا ساعت کار انسان است. شاخص های کمکی زمان صرف شده برای انجام یک واحد از نوع خاصی از کار یا میزان کار انجام شده در واحد زمان را مشخص می کنند.

کلی ترین شاخص بهره وری نیروی کار، میانگین تولید سالانه یک کارگر است. ارزش آن نه تنها به تولید کارگران، بلکه به سهم آنها در کل پرسنل تولید صنعتی و همچنین به تعداد روزهای کار و طول روز کاری بستگی دارد.

سطح و پویایی رشد بهره وری نیروی کار به تعدادی از عوامل بستگی دارد:

تغییرات ساختاری در تولید (تغییر در سهم انواع خاصی از محصولات یا صنایع در حجم کل تولید)؛

سطح فنی تولید (مکانیزاسیون و اتوماسیون جامع فرآیندهای تولید، نوسازی تجهیزات موجود)؛

بهبود مدیریت، سازماندهی تولید و نیروی کار (کاهش زمان از دست رفته کار، افزایش مناطق خدماتی، کاهش تلفات ناشی از نقص).

راه اندازی و توسعه تاسیسات جدید.

تأثیر همه عوامل فوق بر رشد بهره وری نیروی کار در پس انداز نسبی نیروی کار ارزیابی می شود که بیانگر نتیجه پس انداز نیروی کار در تولید است.

اهمیت این معیار در این واقعیت نهفته است که بهره وری نیروی کار به تعداد و ترکیب پرسنل، با صندوق دستمزد و متوسط ​​دستمزد وابسته است.

سیستم شاخص های کار به طور جمعی اهداف زیر را دنبال می کند:

حصول اطمینان از افزایش مداوم بهره وری نیروی کار و نرخ رشد آن بیش از نرخ رشد متوسط ​​دستمزد.

دستیابی به صرفه جویی در کار و دستمزد؛

رعایت نسبت های صحیح دستمزد دسته های خاصی از کارگران مطابق با کمیت و کیفیت کار آنها با مبلغ تعیین شده از کل صندوق دستمزد.

تقویت منافع مادی هر یک از کارکنان و تیم به عنوان یک کل در بهبود شاخص های فنی و اقتصادی فعالیت های تولیدی و اقتصادی شرکت.

اطمینان از نیاز به پرسنل با صلاحیت های لازم و همچنین بهبود صلاحیت کارکنان شرکت.

ایجاد نسبت (نسبت) بهینه در تعداد پرسنل با توجه به وظایف تولید، خدمات و مدیریت.

توسعه یک سیستم شاخص های کار در یک شرکت باید با تجزیه و تحلیل کامل آنها انجام شود که طی آن اقداماتی برای صرفه جویی در کار زنده و استفاده بهتر از نیروی کار مشخص می شود.

وظیفه تیم توسعه فعالیت هایی است که به انجام وظایف با کمترین هزینه و بازدهی بیشتر اجازه می دهد.

محیط داخلی را می توان با توجه به معیارهای زیر در نظر گرفت:

انطباق ترکیب متخصصان با نیازهای سازمان؛

سازماندهی و مکان محل کار؛

تعامل با افراد دیگر در حین کار؛

شایستگی، مسئولیت، انسجام نیروی کار؛

تجربه هر کارمند؛

اطمینان از تعامل سازنده بین اعضای گروه؛

کسب اطلاعات کافی در مورد کارکنان

ترکیب تقریبی سیستم معیارها و شاخص های اثربخشی سیاست پرسنلی در جدول 3 ارائه شده است.

جدول 3- سیستم معیارها و شاخص های ارزیابی اثربخشی خط مشی پرسنلی سازمان

شاخص	گزینه ها	شاخص ها
پارامترهای سازمانی	اصول ساخت و ساز	انطباق
انطباق خط مشی پرسنلی با استراتژی و فلسفه توسعه سازمان	درجه
باز بودن خط مشی پرسنلی	درجه
جهت گیری سیاست پرسنلی نسبت به پرسنل خارجی یا داخلی	درجه
سیستم مدیریت پرسنل و فناوری	رویه های سازمانی
ذخیره پرسنل	روش تشکیل، ترکیب و ساختار
استفاده از فناوری اطلاعات	مرحله
سیستم مدیریت حرفه کسب و کار	روش
سیاست اطلاعاتی	ایجاد یا وجود یک سیستم جریان اطلاعات
سهم هزینه های تشکیل و توسعه خط مشی پرسنلی	محاسبات و استانداردها
ارزیابی منابع انسانی	نظارت بر پرسنل
ساختار پرسنلی	ترکیب کمی، ساختار سنی
ساختار سطوح آموزشی و حرفه ای	ترکیب با کیفیت بالا
ارزیابی و انتخاب پرسنل	روش هایی برای اثربخشی و کارایی آنها
انتخاب	شاخص
صلاحیت پرسنلی	سطح آموزش عمومی و آموزش حرفه ای
نسبت کارکنان با پروفسور بالا. مرحله
تعداد پتنت ها منطقی است. پیشنهادات برای هر کارمند
ارزیابی پرسنل	سازمان، رویه و روش
رعایت پروفسور الزامات شایستگی پرسنل سازمان	ضریب انطباق کارکنان با الزامات حرفه ای و صلاحیتی برای موقعیت ها
ضریب مطابقت بین سطح پیچیدگی کار انجام شده و سطح صلاحیت پرسنل
سهم کار انجام شده (محصولات تولید شده) با کیفیت نامناسب
گواهینامه پرسنل	سازمان، رویه و روش
در دسترس بودن پرسنل	نیاز برنامه ریزی	محاسبات و استانداردها
پرسنل	سطح تامین کمی و کیفی
در دسترس بودن جای خالی	تعداد پرسنل را به اشتراک بگذارید
شاخص های حرکت پرسنل	ضرایب پذیرش و خروج
حفظ قاب	سطح گردش مالی، سطح جابجایی، نرخ حفظ کارکنان
بازاریابی پرسنل	فرم ها و روش ها
مقررات سازمانی و قانونی	قرارداد جمعی	ساختار و محتوا
قرارداد استخدام	ساختار و محتوا
خط مشی سازمانی و کارکنان	ترکیب و ساختار کارکنان
مقررات حقوق و دستمزد	ساختار و محتوا
سیاست توسعه پرسنل	سرمایه گذاری در توسعه حرفه ای کارکنان	سطح هزینه ها برای هر کارمند متوسط ​​سالانه
آموزش حرفه ای، بازآموزی و آموزش پیشرفته	در دسترس بودن برنامه های توسعه و انطباق آنها با اهداف سازمان
تولید مثل قاب	سیستم و درجه سرمایه گذاری
راهنمایی شغلی	فرم ها و روش ها
سازگاری کار	در دسترس بودن سیستم و انطباق آن با اهداف سیاست پرسنلی
انگیزه کارکنان	اشکال و روش های تأثیرگذاری بر انگیزه کاری	انواع و ساختار انگیزه ها
میزان انگیزه کارکنان و انطباق انگیزه آنها با نیازهای سازمان
ممیزی انگیزشی	سیستم شاخص های ارزیابی
ارزیابی نتایج کار	شاخص های کمی و کیفی، روش های ارزیابی کار
جو روانی-اجتماعی	ارزیابی جو اخلاقی و روانی در تیم	سطح یا نوع جو اخلاقی و روانی
تعداد موقعیت های درگیری
سطح انسجام در تیم
سطح تنش و درگیری اجتماعی
توسعه اجتماعی پرسنل	پویایی توسعه اجتماعی پرسنل	شاخص های ارزیابی
ضریب پویایی صندوق دستمزد
ضریب پویایی سطح دستمزد کارکنان سازمان	محاسبات برنامه ریزی شده و واقعی
کیفیت زندگی کاری	کیفیت زندگی کاری	شاخص های ارزیابی سطح
رضایت شغلی	سطح رضایت کارکنان از کار و نتایج آن
سیستم پاداش برای مشارکت نیروی کار	حصول اطمینان از یک سیستم مشوق کار موثر
درآمد کارکنان از جمله دستمزد	مرحله
ضریب پویایی سطح (و/یا صندوق) دستمزد
سیستم پاداش	سطح و شرایط دریافت آنها
کارایی سیاست پرسنلی (سطح استراتژیک)	رقابت پذیری سازمان	سطح عملکرد
بهره وری اقتصادی نیروی کار	نرخ گردش مالی
کارایی اکولوژیکی و روانی فیزیولوژیکی کار	میزان آسیب دیدگی
تعداد برگ های بیماری
درجه تاثیر بر محیط زیست

بنابراین برای یک سیاست پرسنلی اثربخش، باید عوامل و معیارهای فوق را در نظر گرفت، یعنی مدیریت در صورتی مؤثر خواهد بود که به هرگونه تغییر در عوامل و معیارهای مطرح شده در بالا به موقع و منطقی پاسخ دهد.

باید بار دیگر تاکید کرد که سیاست پرسنلی بخشی جدایی ناپذیر از مدیریت استراتژیک سازمان ها است که هدف اصلی آن دستیابی به موقعیت با ثبات در بازار است. بنابراین، هدف از سیاست پرسنلی اطمینان از
تعادل بهینه فرآیندهای به روز رسانی و حفظ عددی
ترکیب کیفی پرسنل در توسعه آن مطابق با نیازهای خود سازمان، الزامات قانون فعلی و وضعیت بازار کار. بر این اساس، راهکارهای بهبود خط مشی پرسنلی به شرح زیر است:

1. تشکیل تیمی از مدیران سازگار که قادر به تدوین و اجرای برنامه ای برای حفظ و توسعه سازمان باشند.

2. شناسایی و حفظ پتانسیل اصلی نیروی انسانی سازمان
یعنی مدیران، متخصصان و کارگرانی که برای آن ارزش خاصی دارند.

3. تجدید ساختار منابع انسانی در ارتباط با:

با تغییرات سازمان یافته در طول تجدید ساختار شرکت؛

با اجرای فرآیندهای نوآورانه؛

با تنوع تولید؛

با یک سازماندهی مجدد کامل

4. کاهش تنش روانی-اجتماعی در تیم.

5. تأمین حمایت اجتماعی و اشتغال کارگران مازاد بر کار.

همانطور که قبلاً در سخنرانی های قبلی به مراحل اصلی نشان داده شدتوسعه استراتژی مدیریت پرسنل و خط مشی پرسنل یک سازمان باید شامل موارد زیر باشد:

1. تدوین اصول و اهداف کلی کار با پرسنل مطابق با اهداف و مقاصد استراتژیک سازمان.

2. توسعه سیستمی از رویه ها، فعالیت ها و فناوری های پرسنلی.

3. اجرای فعالیت های مشخص برای مدیریت پرسنل و ارزیابی اثربخشی این فعالیت ها (نظارت، ممیزی پرسنل).

هنگام تدوین استراتژی مدیریت پرسنل و خط مشی پرسنلی یک سازمان، باید در نظر گرفته شود تاثیر عوامل بیرونی و درونی.

عوامل خارجی:

1. وضعیت بازار کار. تقاضا برای پرسنل، ساختار کمی آن، عرضه پرسنل - وضعیت در زمینه موسسات آموزشی، مراکز آموزش پرسنل، سایر آژانس های استخدامی، اخراج از سازمان ها.

2. پیشرفت تکنولوژی. تغییر در ماهیت کار را تعیین می کند که مستلزم تغییر در الزامات تخصص ها و مشاغل، آموزش و بازآموزی پرسنل است.

3. ویژگی های نیازهای اجتماعی. ساختار انگیزه کارکنان بالقوه سازمان را در نظر می گیرد.

4. توسعه قانونگذاری. قانون کار، تغییرات احتمالی آن در آینده نزدیک، ویژگی های آن در زمینه حمایت از کار و اشتغال.

5. خط مشی پرسنلی سازمان های رقیب. بررسی اشکال و روش های کار با پرسنل در این سازمان ها به منظور تدوین استراتژی رفتاری خود، تغییرات احتمالی در خط مشی پرسنلی.

عوامل داخلی:

1. اهداف سازمانی. اهداف و مقاصد سازمان استراتژی و خط مشی را هم در حوزه فعالیت های اصلی و هم در حوزه مدیریت پرسنل شکل می دهد.

2. منابع مالی. ارزیابی نیازها و توانمندی های سازمان در تامین مالی فعالیت های مدیریت پرسنل.

3. پتانسیل منابع انسانی سازمان. تجزیه و تحلیل سن، ساختار تحصیلی و صلاحیت کارکنان سازمان. ارزیابی پتانسیل نیروی کار کارگران.

چه نوع سیاست های پرسنلی را می توان در شرایط اقتصادی مدرن اجرا کرد؟ هر سازمانی استراتژی های خاصی را در مورد پرسنل اعمال می کند. بحث اصلی به نفع استفاده از استراتژی ها و سیاست های مختلف مشاهده شده در عمل را باید تفاوت در رویکردها و موقعیت های متفاوت در سازمان ها دانست. نقش مهمی در انتخاب استراتژی مدیریت پرسنل ایفا می کند، به عنوان مثال، یک بازار فروش خاص که در آن سازمان در درجه اول کالاها و خدمات خود را به فروش می رساند، تخصص سازمان، تغییر در نوع روابط کار، توسعه فناوری و عوامل دیگر. .

رویکردهای متفاوتی وجود دارد طبقه بندی استراتژی ها و سیاست های مدیریت پرسنلتوسط سازمان های مدرن اجرا می شود. طبقه بندی استراتژی های مدیریت پرسنل، به عنوان یک قاعده، بر اساس گزینه های مختلف برای وابستگی آنها به تعدادی از عوامل است:

نوع استراتژی رقابتی؛

نوع استراتژی کلی سازمان؛

مراحل توسعه (مراحل چرخه عمر) سازمان؛

ماموریت سازمان؛

روش اجرای استراتژی در سازمان؛

فلسفه مدیریت.