Анализ и пути совершенствования кадровой политики в бюджетной организации. Совершенствование кадровой политики организации Программа по совершенствованию кадровой политики унитарного предприятия

Введение

Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Не секрет, что от успешной работы предприятий сегодня во многом зависит становление и развитие рыночных отношений в России. В наше время выигрывает и преуспевает предприятие, четко организованное, с грамотным, преданным и дисциплинированным персоналом, умеющим быстро перестраиваться и переучиваться. Поэтому каждый руководитель любого предприятия, независимо от уровня профессиональной подготовки и знаний, ученой степени и практического опыта, должен владеть наукой управления, умением управлять своим персоналом.

В отечественные времена кадровым проблемам традиционно уделялось минимальное внимание. Однако за последние годы не только ученые, но и руководители многих предприятий России стали уделять внимание роли «человеческого» фактора в российских организациях. Многие руководители осознали, что американский, японский, немецкий опыт менеджмента не годится для русского человека и современного состояния экономики России. Конечно, ценный зарубежный опыт по управлению персоналом можно использовать в российских организациях, но в адаптированном виде. Необходимо учитывать национальные особенности и сложившийся управленческий менталитет. Особое влияние на работу с персоналом оказывает специфика коммерческой структуры – срок ее существования и положение, занимаемое на рынке, численность персонала, состав кадровых служб и т.д.

Особый интерес представляют выработка кадровой политики и корпоративной культуры предприятия, поскольку эти вопросы, направлены на создание коллектива, способного к творческому поиску наиболее верных эффективных решений, совершенных методов, приемов в работе. Интересной является и проблема субъекта управления, потому что именно руководитель вырабатывает и задает алгоритм всей работы с кадрами, определяет ее стратегию и тактику.

Именно кадровая политика имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу. Кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому, основной задачей кадровой политики предприятия является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива. Успешная деятельность любого учреждения зависит, в первую очередь, от слаженной и стабильной работы квалифицированного персонала. Кадровой политике в любой организации должно уделяться большое внимание. Одним из направлений подготовки и формирования эффективного кадрового потенциала СУ-451 является сотрудничество с учебными заведениями по вопросам подготовки и обучения специалистов предприятия, а также привлечение молодых специалистов - выпускников ВУЗов.

Без четко налаженной кадровой системы сложно увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем, создавать благоприятные условия труда, обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Сегодня отделам кадров важно уже добиваться не просто своевременного заполнения вакансий, чтобы поддерживать на должном уровне объем производства. Система работы с кадрами должна быть спланирована таким образом, чтобы постоянно добиваться увеличения в составе рабочей силы предприятия тех людей, кто обладает хорошими знаниями, и следить за тем, чтобы таких работников становилось больше. Научные принципы организации производства, оптимальные системы и процедуры играют, конечно же, важную роль, но реализация всех возможностей, заложенных в новых методах управления, зависит уже от конкретных людей, от их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотивации, способности решать проблемы и восприимчивости к обучению. Компетентность требуется работнику, занимающемуся разработкой новых изделий или оборудования, хотя бы потому, что создание новой хорошей техники требует, как минимум, знания того, как работают старые машины и оборудование. Но для предприятия, которое решило сегодня преуспеть в конкурентной борьбе, необходимо, чтобы каждый работник обладал весьма обширными знаниями. Формирование у работников нужной компетенции начинается уже при подборе кадров и их приеме на работу. Люди, которые придут в организацию, должны стремиться максимально овладеть аспектами данной деятельности. Часто это больше вопрос желания самих работников, нежели их предшествующего опыта трудовой деятельности или базового образования.

Цель дипломной работы - совершенствование кадровой политики СУ-451.

Задачами исследования кадровой политики и формирования кадров в СУ-451 являются: определение приоритета кадровой политики, стилей управления персоналом предприятия и обзор кадровой информации.

Объектом исследования является Строительное Управление № 451.

Предметом исследования является кадровая политика в СУ-451.

Приоритетными вопросами дипломной работы являются вопросы отбора и привлечения сотрудников СУ-451, их аттестации, организации профессионального обучения, повышения квалификации, подготовки резерва и планирования карьеры. Кроме того, в дипломной работе рассматривается стимулирование персонала предприятия к наиболее эффективной работе через формирование корпоративной культуры предприятия, планирование внутрифирменной карьеры и мотивации к труду, как основного фактора успеха в сфере деятельности предприятия.

Задачи дипломной работы:

Раскрыть теоретические вопросы кадровой политики;

Описать деятельность предприятия, его функции, цели, задачи, финансовое состояние;

Охарактеризовать численность и категории персонала СУ-451, организацию приема персонала и повышения его квалификации;

Выявить проблемы и предложить мероприятия по совершенствованию кадровой политики в СУ-451.

1 Значение и роль кадровой политики предприятия

Реализация цели и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику.

Кадровая политика - главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. Кадровая политика как инструмент управления - это организующая деятельность, имеющая целью слияние усилий всех работников предприятия для решения поставленных задач. Кадровая политика предприятия – это целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы.

Кадровая политика должна увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования рынка в ближайшем будущем .

Основные характеристики кадровой политики организации:

Связь со стратегией развития организации;

Ориентация на долгосрочное планирование;

Значимость роли персонала;

Философия фирмы в отношении работников;

Система взаимосвязанных функций и процедур по работе с персоналом.

Главным объектом кадровой политики предприятия является - персонал (кадры). Персоналом предприятия называется основной (штатный) состав его работников. Кадры - это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства.

В основе формирования кадровой политики лежит анализ структуры персонала, эффективности использования рабочего времени, прогнозы развития производства и занятости.

Задачи кадровой стратегии включают:

Поднятие престижа предприятия;

Исследование атмосферы внутри предприятия;
- анализ перспективы развития потенциалов рабочей силы;

Обобщение и предупреждение причин увольнения с работы.

Повседневная реализация кадровой стратегии, а также одновременно оказание помощи руководству, при выполнении ими задач управления предприятием, лежат в оперативной области управления кадрами.

Кадровая политика организации призвана обеспечить:

Высокое качество работы и её результатов, условий труда, а также самой рабочей силы;

Структурную адаптацию персонала к непрерывным организационным изменениям, социальным и культурным нововведениям - гибкость кадрового потенциала;

Отказ от традиционного, жёсткого ограничения между различными видами работ, а также широкое использование разнообразных гибких форм организации трудовых процессов: полная, частичная и временная занятость и т.п.;

Организационную интеграцию, когда высшее руководство организации и линейные руководители принимают разработанную и хорошо скоординированную стратегию управления персоналом как «свою собственную» и реализуют её в своей оперативной деятельности;

Высокий уровень ответственности всех работников организации, который подразумевает как идентификацию с базовыми ценностями организации, так и настойчивую, инициативную реализацию стоящих перед ними целей в повседневной практической работе;

Новое качество содержания труда и высокий уровень удовлетворенности им, путем использования новых форм, обогащающих содержания труда.

В рыночных условиях кадровая политика - это сознательная целенаправленная деятельность, по созданию трудового коллектива, который способствовал совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников .

При выборе кадровой политики учитываются следующие факторы:

Требования производства, стратегия развития предприятия;

Финансовые возможности предприятия, определяемый им допустимый уровень издержек на управление персоналом;

Количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.;

Ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);

Спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;

Влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;

Требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.

Содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу, а касается принципиальных позиций предприятия в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации. В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на дальнейшую перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов. Между ними должна быть, естественно, взаимосвязь, которая бывает обычно между стратегией и тактикой достижения поставленной цели .

Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк:

1. Увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путем лучше:

а) переводить на сокращенные формы занятости;

б) использовать на несвойственных работах, на других объектах;

в) направлять на длительную переподготовку и т.п.

2. Подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку.

3. Набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих высвобождению с предприятия.

4. Набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования и т.п.

Кадровая политика носит и общий характер, когда касается кадров предприятия в целом, и частный, избирательный, когда ориентируется на решение частных задач (в пределах отдельных структурных подразделений, функциональных или профессиональных групп работников, категорий персонала). При этом учитываются:

Требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т.п.);

Отношение к "капиталовложениям" в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных сторон занятой рабочей силы;

Отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной его части);

Отношение к характеру подготовки новых рабочих на предприятии, также к переподготовке кадров;

Отношение к внутрифирменному движению кадров и т.п.

Кадровая политика предприятия - это целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы.

Для полного анализа кадровой политики любого предприятия необходимо выделить критерии оценки:

Количественный и качественный состав персонала;

Уровень текучести кадров;

Гибкость проводимой политики;

Степень учета интересов работника / производства и т.д.

Количественный состав организации для удобства анализа обычно подразделяется на три категории: руководители высшего, среднего звена и обслуживающий персонал с дифференциацией на мужчин и женщин, пенсионеров и лиц не достигших 18-летнего возраста, работающих и находящихся в отпусках (например, по уходу за ребенком, без содержания и пр.), а также на работающих в головном предприятии или филиалах и т.п. Качественный состав персонала обычно подразделяется на сотрудников с высшим, средним специальным, средним и начальным профессиональным образованием, с учетом опыта работы, повышения квалификации сотрудников и прочих факторов .

Уровень текучести кадров - один из самых показательных критериев кадровой политики предприятия. Конечно, текучесть кадров можно рассматривать и как положительное явление, и как отрицательное. Во-первых, расширяются возможности работника, и увеличивается его способность к адаптации. Во-вторых, коллектив предприятия «освежается», происходит приток новых людей, а, следовательно, новых идей.

Гибкость кадровой политики оценивается исходя из ее характеристик: стабильности или динамичности. Кадровая политика должна динамично перестраиваться под воздействием меняющихся условий и обстоятельств.

Степень учета интересов работника рассматривается в сравнении со степенью учета интересов производства. Исследуется наличие или отсутствие индивидуального подхода к работникам предприятия.

1.2 Цели и принципы кадровой политики

В современных условиях, кадровая политика должна быть ориентирована на приоритет социальных ценностей, социальную политику, так как конечная цель проводимых реформ не рынок как таковой, а благополучие каждого человека.

Главная цель кадровой политики - создание системы управления кадрами, базирующейся в основном не на административных методах, а на экономических стимулах и социальных гарантиях, ориентированных на сближение интересов работника и организации, достижение высокой производительности труда, повышение эффективности производства, получение организацией наилучших экономических результатов .

Главная цель конкретизируется в следующих задачах:

1. Обеспечение условий реализации предусмотренных Конституцией РФ, трудовым законодательством прав и обязанностей граждан.

2. Соблюдение всеми организациями и отдельными гражданами положений о профессиональных союзах, типовых правил внутреннего распорядка и других документов, принятых в рамках государственной кадровой политики.

3. Обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров, его развития в соответствии с потребностями самой организации и состоянием рынка труда.

4. Подчинённость всей работы с кадрами задачам бесперебойного и качественного обеспечения основной хозяйственной деятельности требуемым числом работников необходимого профессионального квалифицированного состава.

5. Рациональное использование кадрового потенциала, имеющегося в распоряжении организации.

6. Формирование и поддержание эффективной работы трудовых коллективов, развитие внутрипроизводственной демократии.

7. Разработка принципов организации трудового процесса.

8. Выработка критериев и методики подбора, подготовки и повышения квалификации работающих; вознаграждения персонала.

9. Разработка принципов определения социального экономического эффекта от мероприятий, входящих в систему управления персоналом .

Все цели кадровой политики можно разделить на экономические и социальные.

Экономические цели являются производными от приоритетных производственных принципов сохранения конкурентоспособности организации и извлечения максимальной прибыли. Достижение оптимального соотношения между затратами и результатами является важным достижением кадровой политики. В существующих экономических условиях кадровые решения редко направлены на абсолютное снижение кадровых затрат, чаще они призваны оптимизировать соотношение между этими затратами, с одной стороны, и производительностью труда, с другой.

Социальные цели заключаются в улучшении материального и нематериального положения работников предприятия. Особенно это относится к заработной плате, социальным расходам, сокращению рабочего времени, а также оборудованию рабочих мест, требованиям предоставить большую свободу действий и права на участие в принятии решений.

Собственные цели кадровой политики определяются с учётом основных положений всех составных частей развития организации:

1. Цели, связанные с внешними условиями деятельности предприятия (рынок труда, взаимоотношения с государственными и местными властями).

2. Цели, определяемые внутренними условиями, реализация которых направлена на улучшение отношений предприятия со своими сотрудниками (их участие в управлении предприятием, углубление профессиональных знаний и т.п.).

В таблице 1.1 рассмотрены основополагающие принципы формирования кадровой политики.

Таблица 1.1 - Основополагающие принципы формирования кадровой политики

Наименование принципа	Характеристика принципа
Научность	использование всех современных научных разработок в данной области, которые могли бы обеспечить максимальный экономический и социальный эффект
Комплексность	охват всех сфер кадровой деятельности и всех категорий работников
Системность	учёт взаимозависимости и взаимосвязи отдельных составляющих этой работы; необходимость учета экономического и социального эффекта (как положительного, так и отрицательного), влияния того или иного мероприятия на конечный результат
Эффективность	любые затраты на мероприятия в этой области должны окупаться через результаты хозяйственной деятельности
Методичность	качественный анализ выбранных вариантов решения, особенно в тех случаях, когда имеется ряд взаимоисключающих методик

Из нескольких вариантов предлагаемых принципов применительно к условиям данной организации должен быть выбран какой-то один. К числу подобных материалов можно отнести разработку положений о должностных инструкциях, методику приёма на работу и расстановку вновь принятых по рабочим местам и др.

1.3 Общие требования к кадровой политике

Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:

1. Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

2. Кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой - динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те стороны, которые ориентированны на интерес персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия.

3. Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей.

4. Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

5. Кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне.

Таким образом, кадровая политика направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентирована на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства.

1.4 Аттестация кадров и её процедура

Деловая оценка работника чаще всего проходит в форме аттестации. Организационно её проведение оформляется соответствующим приказом по предприятию, что придаёт ей официальный статус и даёт право на использование её результатов для принятия организационных решений в отношении конкретного работника. Таким образом, аттестацию следует рассматривать как некоторый законченный, оформленный документально результат оценки работника.

Аттестация является широко распространённой формой работы с кадрами, активно применяемой предприятиями, учреждениями и организациями. Объектом аттестации являются работники определённых категорий, состоящие в трудовых отношениях с данным предприятием. Её проведение регламентируется рядом официальных документов и соответствующим методическим обеспечением .

Вместе с тем предприятие вправе разрабатывать собственные положения по проведению аттестации, исходя из поставленных целей. Однако следует иметь в виду, что есть определённые формальные требования к процедуре её проведения, причём соблюдению этих процедур придаётся особое значение, так как их нарушение может послужить основанием для работника, недовольного принятым в отношении него решением, оспаривать это решение.

Выработанная в стране методика аттестации и её процедура характерны для предприятий с общественной формой собственности на средства производства. Ответственность за своевременность её проведения возлагается на директора, а непосредственным исполнителем является кадровая служба (отдел кадров) при активном участии руководителей отделов предприятия и профсоюзной организации.

Аттестация работников по своей сути и организационно не может не различаться на предприятиях различных форм собственности. Вместе с тем функции аттестации не зависят от формы собственности предприятия. Это – контроль, стимулирование, улучшение подбора и расстановки кадров. Суть контрольной функции состоит в периодической проверке деловых и личных качеств работников на их соответствие занимаемой должности. Функция стимулирования нацелена на повышение заинтересованности работника в постоянном развитии своих деловых и личных качеств, улучшение результатов труда как условия успешного прохождения аттестации.

Аттестация должна проводиться планомерно. Различают следующие её виды:

Регулярная основная, развёрнутая (раз в 3-5 лет);

Регулярная промежуточная, упрощённая, ориентированная на оценку итогов текущей работы (для руководителей и специалистов 1 раз в год, а для некоторых категорий 2 раза в год и чаще);

Нерегулярная, вызванная чрезвычайными обстоятельствами (неожиданная вакансия, незапланированная возможность пойти на учёбу), при введении новых условий оплаты труда .

Проведение аттестации включает несколько этапов:

Подготовительный;

Подготовки пакета необходимых документов по аттестуемым работникам;

Проведение самой аттестации;

Использование результатов аттестации.

На подготовительном этапе принимается решение о проведении аттестации, определяются сроки её проведения, составляются списки работников, подлежащих аттестации, определяется количественный состав аттестационных комиссий. Всем этим документам придаётся юридическая сила: издаётся приказ по предприятию об аттестации работников с указанием сроков проведения, состава аттестационных комиссий и графика их работы. В приложении к приказу приводится положение об аттестации.

От аттестации освобождаются руководители и специалисты, проработавшие в данной должности менее года, беременные женщины, женщины имеющие ребёнка до года и т.д. Субъект оценки – лицо, группа лиц, орган, которым предопределено право проводить оценку работников. Чаще всего в качестве субъекта оценки выступает аттестационная комиссия.

Аттестационная комиссия возглавляется председателем, в её состав входят члены комиссии и секретарь. В качестве членов комиссии привлекаются руководящие работники, ведущие специалисты предприятия, представители общественности (профсоюза), эксперты – высококвалифицированные специалисты, уполномоченные для проведения оценки. В качестве экспертов могут выступать и работники данного предприятия, хорошо знающие аттестуемых. Состав аттестационной комиссии не более 5 – 6 человек.

Среди работников предприятия проводится разъяснительная работа о задачах аттестации, ознакомление с методикой её проведения, порядком подготовки необходимых документов .

График проведения аттестации доводится до работников не менее чем за один месяц до начала аттестации, а материалы в комиссию должны предоставляться не менее чем за две недели до аттестации. Это чаше всего аттестационный лист и отзыв – характеристика. Аттестационный лист содержит объективную информацию о работнике: образование, стаж работы по специальности, на предприятии, в должности и т.д. Данная информация готовится работниками кадровой службы. Отзыв – характеристика отражает обобщенные результаты оценки деятельности работника, анкетного опроса о поведении работника в коллективе, оценка работника руководителем. Ответственность за учёт и оценку деятельности работника несёт руководитель предприятия. Отзыв – характеристика обсуждается на собрании коллектива. Работник должен быть ознакомлен с ней не менее, чем за неделю до аттестации под роспись. Отзыв – характеристика передается в кадровую службу или непосредственно в аттестационную комиссию.

Аттестационная комиссия рассматривает представленные ей документы, заслушивает сообщение о работнике, о достигнутых успехах и недостатках, результатах текущих оценок и на основании этого, с учётом обсуждения в отсутствие аттестуемого открытым голосованием даёт одну из следующих итоговых оценок:

Соответствует занимаемой должности;

Соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций аттестационной комиссии с повторной аттестацией через год;

Не соответствует занимаемой должности.

Работника знакомят с решением комиссии, указывая на сильные и слабые стороны его работы. Комиссия может дать рекомендации в отношении его продвижения (профессиональном росте) или о необходимости повышения квалификации. Заседание аттестационной комиссии протоколируется. Важно, чтобы аттестация работников проходила в доброжелательной обстановке, чтобы комиссия осознавала свою ответственность в обеспечении объективности оценки. Эффективность аттестации возрастает, если с ней связаны определённые правовые последствия: поощрение, перевод на более высокую должность, увольнение и т.д. Поэтому по итогам аттестации издаётся приказ, которым утверждаются её результаты, решения об изменениях в расстановке кадров, о должностных окладах, зачислении перспективных работников в резерв на повышение, поощряются положительно аттестованные работники и т.д.

Результаты аттестации обсуждаются на производственных собраниях, совещаниях совместно с профсоюзной организацией, анализируются итоги аттестации, соблюдение порядка и условий её проведения, принимаются решения по устранению выявленных недостатков .

1.5 Методы формирования персонала

1.5.1 Отбор кадров

Под привлечением персонала понимаются все меры, которые принимаются для своевременного удовлетворения потребностей организации в персонале подходящими сотрудниками. Для этого необходимо пройти многоступенчатый процесс планирования. В рамках планирования потребности в персонале сначала определяют будущую потребность в персонале. Рекомендуется планирование от среднесрочного до планирования на длительную перспективу от трех до пяти лет. Результатом планирования персонала является определение, сколько сотрудников необходимо, с какой квалификацией и способностями, на какие должности, и с какого времени. После того, как определена будущая качественная потребность в персонале, необходимо определить требования (квалификацию, знания, способности, поведение…), которым должны отвечать сотрудники для того, чтобы они могли выполнять свои задачи. Этот процесс также называют определением профиля требований замещаемых рабочих мест .

Большинство организаций покрывают свои потребности в персонале благодаря систематическому профессиональному обучению, так как внешний рынок труда зачастую не может предоставить нужного количества и качества персонала. Кроме того, многие организации придерживаются таких принципов кадровой политики, при которых свободные места заполняются преимущественно собственными сотрудниками. Тем самым они открывают перед своими сотрудниками шансы на повышение, и работники более охотно содействуют улучшению климата на производстве. Как правило, новая должность ставит перед сотрудником более высокие требования, то есть такое перемещение связано с профессиональным ростом. Поэтому и изыскание персонала изнутри, то есть замещение свободного места собственным сотрудником, вряд ли возможно без основательной тренировки и помощи в повышении квалификации. В результате планирования потребностей в персонале может оказаться, что для конкретного рабочего места необходимо нанять дополнительный персонал, например, потому, что среди уже имеющихся сотрудников нет ни одного, который обладал бы необходимой квалификацией, или потому, что в интересах предпринимательской политики необходимо влить свежую кровь извне. Сотрудники извне часто дают учреждению новые импульсы и сотрудники внутри с большей готовностью принимают их в качестве начальника, чем бывших равных им сотрудников. К тому же, замещение вакансий из внутренних резервов не может решить количественного аспекта потребности в персонале, потому что перемещенный на новую должность сотрудник оставляет за собой вакансию, которую, как правило, тоже нужно заместить. В крайнем случае, замещение вакансии за счет собственных сотрудников может повлечь за собой цепь перемещений, в конце которой в наиболее благоприятном случае окажется свободное место для новичка в профессии.

В зависимости от ситуации на рынке и от предъявляемых к замещаемому рабочему месту требований, меры по привлечению персонала могут адресоваться к выпускникам средней школы, начинающим после получения профобразования свой трудовой путь, выпускникам высших учебных заведений, ищущим работу, безработным или ищущим работу, но еще не занятым. Если, например, нужен дополнительный сотрудник для обслуживания клиентуры, может оказаться целесообразным подготовить к работе с клиентами подрастающего специалиста, который находится на пороге завершения своего образования и уже думает о постоянном месте работы. Если же, к примеру, известно, что руководитель какого-либо отдела уходит на пенсию, а никто из собственных сотрудников не подходит в качестве кандидата, то организации следует начать поиски подходящего преемника на внешнем рынке труда примерно за год до намеченного замещения должности.

Целью привлечения персонала является обращение к соответствующим заинтересованным лицам, либо попытаться убедить в привлекательности вакантного места таких кандидатов, ищущих работу, которые уже заявляли о своей заинтересованности без приглашения. Если нет кандидатов из внутренних резервов, организации следует сначала подобрать подходящих кандидатов из уже имеющихся заявок извне. Если таких нет, или есть лишь малоинтересные, организации самой придется обратиться к потенциально заинтересованным лицам. Для этого существуют следующие возможности: запросы к бирже труда или другим организациям, занимающимся вопросами трудоустройства; контакты со школами и университетами; объявления в региональных или межрегиональных ежедневных и еженедельных газетах; объявления в профессионально специализированных периодических изданиях; поручение консультанту по кадрам.

В процессе привлечения персонала необходимо обращать внимание на то, чтобы потенциальный кандидат был, как можно шире проинформирован об организации, будущем рабочем месте и требованиях, которые он должен будет выполнять. Объявление о вакансии, в первую очередь, должно оказывать привлекающее воздействие, то есть быть обращенным к как можно большему числу подходящих кандидатов, для чего в объявлении на первом плане должна быть привлекательность объявленной вакансии. В то же время, объявление должно оказывать избирательное воздействие, то есть приводить к тому, чтобы, по возможности, неподходящие кандидаты не подавали заявок .

1.5.2 Подбор персонала

При подборе персонала речь идет о том, чтобы из числа намеченных заинтересованных лиц и подавших заявки кандидатов выбрать тех, кто лучше всего отвечает требованиям вакансии. Для этого необходимо выявить показатели пригодности кандидатов (способности, знания, опыт) и сравнить их с заранее определенными показателями требований по свободному месту. Тут необходимо избегать ошибок, которые могут возникать как следствие недостаточной или чрезмерно высокой квалификации.

На практике обычно применяют следующие процедуры выбора:

Анализ поданных с заявкой документов (свидетельства, биография, характеристики…);

Собеседования при найме (в свободной или подготовленной заранее форме); - психологические тесты;

Использование метода оценки личности, при котором происходит моделирование типичных для соответствующего рабочего места ситуаций (консультирование клиентов или обработка входящей почты) и когда кандидатов оценивают несколько специально подготовленных наблюдателей. В большинстве учреждений в центре процесса подбора кандидатов находится личная беседа с кандидатом. В такой беседе следует стремиться к следующим целям: кандидат и работодатель должны познакомиться; кандидат должен получить возможность доказать свои способности, знания и опыт, и изложить свои цели; работодатель должен получить возможность разъяснить кандидату требования вакансии и вместе с ним зафиксировать цели возможного сотрудничества.

Если достигнуто достаточное взаимопонимание между производственными ожиданиями и личными предпосылками кандидата и выбор сделан, следует соблюсти еще дальнейшие формальные шаги:

Необходимо получить согласие представляющего персонал органа (совета по вопросам персонала) на нанимающем на работу учреждении (право участия персонала в принятии решений);

Кандидат должен получить предложение о заключении с ним договора только после согласия со стороны представляющего персонал органа;

Остальным подавшим заявки кандидатам отказ может быть направлен только после того, как выбранный кандидат поставил свою подпись под предложением о заключении с ним договора и прислал его обратно.

Сеть набора служащих должна быть достаточно широкой и разнообразной. Для набора младших служащих хорошим источником являются местные школы, и многие компании поддерживают полезные контакты с ними, чтобы принимать участие в договорах о профессиональной подготовке школьников. Большинство крупных компаний принимают также участие в ежегодных встречах с выпускниками высших учебных заведений с целью обеспечить их информацией о возможностях карьеры. Источники набора более квалифицированных служащих на руководящие должности разнообразны, среди них центры занятости, специальные агентства и консультанты по набору кадров или консультанты по поиску руководящих административных работников.

2 Анализ кадровой политики и кадрового планирования на предприятии СУ-451

2.1 Общая характеристика предприятия

Строительное управление 451, сокращённое название: СУ-451, является филиалом открытого акционерного общества «Примортрансстрой», расположенного в г. Владивосток, ул. Стрельникова, 3а.

Общество может создавать филиалы и открывать представительства на территории Российской Федерации и за ее пределами. Филиалы и представительства осуществляют свою деятельность от имени общества, которое несет ответственность за их деятельность. Филиалом общества является его обособленное подразделение, расположенное вне места нахождения общества, осуществляющее все или часть его функций, в том числе функции представительства. Представительством общества является его обособленное подразделение, расположенное вне места нахождения общества, которое представляет интересы общества и осуществляет их защиту. Филиалы и представительства не являются юридическими лицами, наделяются обществом имуществом и действуют в соответствии с положением о них. Имущество филиалов и представительств учитывается на их отдельном балансе и балансе общества. Решение о создании филиалов и представительств и их ликвидации, положения о них, решение о назначении руководителя принимаются советом директоров общества в соответствии с законодательством страны учреждения филиалов и представительств.

Руководители филиалов и представительств действуют на основании доверенности, выданной обществом .

Юридический адрес: г. Большой Камень, ул. Карла Маркса, 57. СУ-451 выделено на самостоятельный баланс и зарегистрировано в налоговом органе по месту своего нахождения.

Основным видом деятельности Строительного управления 451 является производство работ и оказание услуг в сфере строительной деятельности. У организации имеется собственный бетонно-растворный узел, занимающийся изготовлением бетонных, железобетонных изделий, раствора, как для собственных нужд, так и для реализации на сторону. Кроме того, имеется автопарк, услуги которого используются для производства работ и оказания услуг механизмами сторонним организациям и населению.

Основными поставщиками товарно-материальных ценностей и услуг являются: Управление механизации, ООО «АЭСКО», ООО «Водоканал», ООО «Коммунальная энергетика», ООО «Дальметаллторг», ООО «Мир снабжения», ООО «Кипарис» и пр.

На балансе СУ-451 числится административное здание общей площадью 1080 кв.м. Часть площадей этого здания сдаётся в аренду под офисы. Основные арендаторы: ЗАО «Нефтепродукт Звезда», ЗАО «Звезда Ойл», ООО «Стандарт» и т.д. Строительное управление имеет также материальный склад и механические мастерские для ремонта собственного автотранспорта.

2.2 Работы и услуги, осуществляемые СУ-451

Строительное Управление № 451 занимается ремонтом зданий и сооружений, реконструкцией различных теплосетей, осуществляет строительно-монтажные работы, предоставляет услуги автотранспорта и механизмов, сдает в аренду помещения другим предприятиям.

Работы и услуги, осуществляемые СУ-451 в 2005г. - 2007г. на основании устава и доверенности ОАО «Примортрансстрой»:

Ремонт здания суда;

Ремонт Городского Дома Культуры;

Ремонт здания Администрации по ул. Карла Маркса 4 «Парадный вход»;

Ремонт памятника участникам ВОВ;

Усиление (укрепление) дома по ул. Блюхера 31;

Капитальный ремонт административных помещений центра занятости;

Реконструкция теплосетей по ул. Гагарина;

Ремонт детского дома;

Ремонт абонентского зала Центральной Городской Библиотеки;

Капитальный ремонт теплосети детского сада «Мишутка»;

Ремонтно-строительные работы в помещении музыкального зала детского сада «Мишутка»;

Прокладка напорной трубы Нефтепродукт;

Реконструкция теплосетей от кинотеатра «Арлекин»;

Ремонт кровли МСЧ;

Ремонт помещений налоговой инспекции;

Ремонт теплотрассы ОВД ЗАТО Большой Камень;

Ремонт школы № 1;

Ремонт школы № 4;

Строительство 60-ти квартирного дома «Звезда»;

Строительство водопровода Сервис-Восток;

Строительство котельной Нефтепродукт-Звезда;

Строительно-монтажные работы по установке баков-аккумуляторов Теплоэнерго;

Усиление стен по ул. Крылова,6;

Устройство забора кладбища;

Устройство канализации МСЧ-98;

Устройство пластового дренажа 60-ти квартирного дома;

Строительство канализационно-отчистных сооружений в «Новом Мире»;

Строительство наружных сетей в районе хлебозавода;

Реконструкция подпорной стены детского сада «Журавушка»;

Ремонт 2-го этажа инфекционного отделения МСЧ .

2.3 Характеристика организационной системы управления, цели, функции и задачи организации

В СУ-451 существует линейная структура управления, которая изображена на рисунке 2.1. Во главе находится начальник управления, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками, сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

Рисунок 2.1 – Организационная структура управления СУ-451

Преимущества линейной структуры управления:

Единство и четкость распорядительства;

Согласованность действий исполнителей;

Четкая система взаимных связей между руководителем и подчиненным;

Быстрота реакции в ответ на прямые указания;

Получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами;

Личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего предприятия.

Существуют и недостатки линейной структуры управления:

Высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности;

Перегрузка менеджеров высшего уровня, огромное количество информации, поток бумаг, множественность контактов с подчиненными и вышестоящими;

Тенденция к волоките при решении вопросов, касающихся нескольких отделов.

Предприятие организует работу, исходя из возложенных на него задач и выполняемых функций в соответствии с перспективными и текущими планами работы; координирует свою деятельность с другими организациями в целях соблюдения интересов своего предприятия. Возглавляет строительное управление начальник, который занимает должность и освобождается от неё приказом директора ОАО «Примортрансстрой».

Основными задачами СУ-451 является:

Увеличение объема предлагаемых услуг;

Расширение клиентской базы;

Укрепление имиджа организации, в том числе путем улучшения качества обслуживания клиентов.

Для решения задач СУ-451 выполняет следующие функции:

Организация работы с клиентами;

Осуществление работы по привлечению клиентов для организации;

Формирование и своевременное предоставление в ОАО «Примортрансстрой» первичных документов и требуемой отчетности;

Консультирование клиентов;

Разработка предложений по изменению порядка реализации предоставляемых работ и услуг и внедрению новых;

Подготовка предложений по изменению режима работы СУ-451 с целью улучшения качества обслуживания клиентов;

Повышение культуры обслуживания клиентов и квалификации работников;

Своевременное информирование клиентов о новых предоставляемых работах и услугах.

Функции начальника СУ-451:

Осуществляет руководство всей деятельностью строительного управления и несет персональную ответственность за правильное и своевременное выполнение задач и функций, а также результаты работы;

Организует разработку перспективных и текущих планов работы управления;

Проводит систематический анализ состояния дел по вопросам, входящим в компетенцию СУ-451, и на его основе готовит предложения директору ОАО «Примортрансстрой» для принятия решений, направленных на совершенствование деятельности предприятия;

Организует изучение рынка строительных услуг и возможности расширения круга потенциальных потребителей (клиентов) по вопросам, входящим в компетенцию СУ-451;

Выполняет представительные функции и участвует в заседаниях и совещаниях, проводимых в организации;

Обеспечивает сохранение коммерческой тайны о деятельности предприятия и его клиентах, правильное применение действующего законодательства и ведения делопроизводства в установленном порядке;

Обеспечивает разработку проекта Положения о СУ-451, распределяет обязанности между заместителями начальника СУ-451, рассматривает и утверждает положения об отделах, входящих в состав СУ-451, а также должностные инструкции работников, разрабатываемые на основе утвержденной постановлением Министерства труда РФ квалификационной характеристики по должности;

Способствует созданию необходимых условий труда и благоприятного морально-психологического климата в коллективе. Обеспечивает соблюдение работниками СУ-451 трудовой дисциплины;

Представляет на рассмотрение директору предприятия предложения по изменению структуры, штатного расписания СУ-451, а также по приему, перемещению и увольнению работников СУ-451, их поощрению и наложению дисциплинарных взысканий;

Разрешает оперативные вопросы, подписывает документы по вопросам, относящимся к деятельности СУ-451, в пределах своих полномочий, делегированных доверенностью;

Заключает договоры на осуществление СУ-451 сделок, в пределах своей компетенции на основании предоставленных ему полномочий в соответствии с выданной ему доверенностью;

На должности специалистов СУ-451 принимаются лица, соответствующие квалификационным требованиям данного предприятия;

В период временного отсутствия начальника СУ-451 исполнение его обязанностей возлагается на уполномоченное лицо, в соответствии с приказом директора предприятия или его заместителя;

За недостатки в работе и нарушения трудовой дисциплины к руководящим работникам и сотрудникам СУ-451 могут применяться меры дисциплинарного взыскания в соответствии с действующим законодательством, а также меры материального воздействия. К иным видам ответственности работники могут быть привлечены законодательством .

2.4 Численность и структура персонала СУ-451

В состав Строительного Управления № 451 входят:

Начальник управления;

Главный инженер;

Главный бухгалтер;

Главный механик;

Начальник по снабжению;

Секретарь;

Прорабы;

Рабочие;

Сторожа.

Так же в состав СУ-451 входят следующие отделы:

Отдел кадров;

Отдел главного механика;

Отдел снабжения;

Бухгалтерия;

Кабинет охраны труда.

Каждый работник имеет свою должностную инструкцию, в которой подробно описываются все его функции. Начальник управления занимается всеми организационными вопросами, контролирует деятельность предприятия. Главный инженер решает технические вопросы. Зам. начальника управления по снабжению занимается обеспечением всеми необходимыми материалами и оборудованием для строительно-монтажных работ на различных объектах. Главный бухгалтер занимается составлением отчётов, начислением заработной платы, следит за всей финансовой деятельностью управления. ПТО заказывает проектно-сметную документацию на строящиеся или ремонтируемые объекты, составляет формы выполнения работ и предъявляет их заказчику для оплаты. В распоряжении отдела главного механика находятся все механизмы управления: автосамосвалы, автокраны, бульдозеры, миксеры для перевозки бетона. Отдел кадров занимается приёмом и увольнением сотрудников. Секретарь – помощник начальника по общим вопросам. Прорабы и мастера непосредственно ведут ремонт и строительство объектов, которые управление выиграло в тендерах (конкурсах).

Низший уровень занимает персонал, трудовые функции которого строго регламентированы, свобода выбора максимально ограничена нормативными документами. Как правило, это технический персонал и технические исполнители (прорабы, рабочие, мастера). Они обязаны четко исполнять нормы и правила, непременно следовать требованиям должностных инструкций, прилежно усвоить типовые схемы делового поведения. Это считается высшим признаком профессиональной культуры. Такой труд не требует проявления индивидуальности, ограничивает творчество и побуждает исполнителя к добросовестности, организованности, собранности и методичности, готовности к регламентированной деятельности. Однако даже в условиях четко организованной иерархически построенной системы жестких организационных технологий всегда есть место инициативе исполнителей.

Средний уровень занимают руководители среднего звена, ведущие и главные специалисты организации, прогнозисты и т.д. Их основная роль сводится к координации, контролю за строгим соблюдением установленных процедур, обеспечению достижения показателей бизнес-планов. Для них обязательно профессиональное знание инструктивных документов, а также владение компьютерными технологиями, теоретическая подготовка по основам экономики и права. Вместе с тем многие хозяйственные ситуации вызывают принципиально новые задачи, в решении которых накопленные опыт и владение техникой не всегда помогают. В определенной мере требуются навыки творческого подхода к ситуации, предпринимательской интуиции, но в рамках служебной роли.

Высший уровень занимают руководители (директор, начальник) - аналитики, выполняющие функции стратегического анализа и планирования. Это лидеры, мозговой центр организации. Они наделены максимальными полномочиями и наибольшей ответственностью. Их деловая активность определяет конкурентоспособность предприятия, а отсутствие специалистов такого уровня рассматривается как фактор риска. Содержание их труда включает: аудит, диагностику и оптимизацию финансовых процессов; оперативную подготовку решений по управлению архивами и обязательствами предприятия, затратами и прибылью, производительностью и эффективностью; выявление тенденций развития финансовых процессов и обеспечение безопасности.

В таблице 2.1 приведена динамика численности персонала в 2005г. – 2007г.

Таблица 2.1 – Динамика численности персонала в 2005г. - 2007г.

Основной причиной увольнения работников является неудовлетворенность работой в Строительном Управлении № 451.

На рисунке 2.2 графически изображена динамика численности персонала в 2005г. - 2007г.

Рисунок 2.2 - Динамика численности персонала в 2005г. - 2007г.

Для характеристики движения рабочей силы рассчитаем и анализируем динамику следующих показателей:

Коэффициент оборота по приему кадров (Кпр):

Кпр = кол-во принятых / среднеспис.числ.персонал. * 100%

Коэффициент оборота по выбытию персонала (Кв) рассчитывается по формуле:

Кв = кол-во уволившихся раб. / среднеспис.числ.персонал. * 100%

Коэффициент текучести кадров (Кт) рассчитывается по формуле:

Кт = кол-во уволившихся по собственному желанию и / среднес.числ. пер. * 100% за нарушение трудовой дисциплины

Коэффициент постоянства персонала предприятия (Кп.с):

Кп.с = кол-во раб-в, проработавших весь год / среднес.числ. * 100%

В таблице 2.2 приведены данные расчетов по движению персонала за три года.

Таблица 2.2 – Динамика движения персонала в 2005г. – 2007г.,%

По результатам анализа коэффициент по приему персонала с каждым годом увеличивается: в 2005г. он составлял 1,3; в 2006г. на 1,3 выше – 2,6, а к 2007г. увеличился на 1,2 и составил 3,8. В период с 2005г. – по 2007г. наблюдается тенденция к увеличению численности работающих, было принято 4 человека, уволено 3 человека. Это говорит о том, что коэффициент по приему персонала превышает коэффициент по выбытию персонала, в 2006г. на 1,3%.

Коэффициент текучести кадров с 2005г. по 2007г. уменьшается: с 2005г. по 2006г. – на 1,4%, но все же стоит уделить внимание тому, что, несмотря на хорошие условия работы, персонал увольнялся.

В целом по предприятию СУ-451 в 2005г. фактическая численность персонала составляла 75 человек, а к 2007г. – 79 человек.

Численность сотрудников СУ-451 (аппарат управления): начальник управления – 1 чел; главный инженер – 1 чел; начальник управления по снабжению – 1 чел; отдел снабжения – 2 чел; главный бухгалтер – 1 чел; ПТО – 3 чел; отдел главного механика – 2 чел; отдел кадров – 1 чел; старший прораб – 1 чел; прорабы – 2 чел; мастера – 2 чел; секретарь – 1 чел; бухгалтерия – 2 чел; кабинет охраны труда – 1 чел.

В СУ-451 штатный состав полностью укомплектован, поэтому получить рабочее место достаточно сложно.

2.4.1 Половозрастная структура персонала

Общая численность персонала, работающего в СУ-451 в 2007г.: женщины - 35%; мужчины - 65%. Персонал в СУ-451 (аппарат управления), в основном, имеет высшее образование.

В таблице 2.3 показана структура персонала по возрасту, уровню образования и стажу работы за три года.

Таблица 2.3 – Структура кадров по возрасту, уровню образования и стажу работы в 2005г. – 2007г.

Показатели	2005г.		2006г.		2007г.
Показатели	чел.	%	чел.	%	чел.	%
Среднесписочная численность	75	100	76	100	79	100
В т.ч. в возрасте: 22-30	6	8	7	9	8	10
30-40	40	54	40	53	42	53
40-50	19	25	19	25	19	24
50-60	10	13	10	13	10	13
Имеют высшее образование	13	17	14	18	17	22
среднее спец. образование	62	83	62	82	62	78
Имеют стаж: 1-5 лет	47	63	49	65	52	66
5-10 лет	16	21	14	18	14	18
10-20 лет	8	11	9	12	9	11
свыше 20 лет	4	5	4	5	4	5

Из таблицы следует, что в организации с 2005г. по 2007г. большинство работников в возрасте от 30 лет до 40 лет. В категории от 22 до 30 лет и от 30 до 40 лет количество персонала с каждым годом увеличивается. Молодежь более продуктивна, работоспособна, более активна. На втором месте персонал в возрасте от 40 лет до 50 лет, их численность с каждым годом неизменна – 19 человек.

В СУ-451 на период 2007г. 62 человека имеют среднее специальное образование, 17 человек – высшее профессиональное, т.е. 21,5% с высшим образованием, 78,5% со средним специальным. За три года численность персонала увеличилась только за счет приема работников с высшим профессиональным образованием.

2.4.2 Прием, профессиональное обучение, повышение квалификации работников в СУ-451 и профессиональный рост

При приеме на работу в Строительное Управление проводится собеседование и назначается испытательный срок три месяца, заполняется анкета. Собеседования до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать собеседований, занимающих несколько месяцев. Испытание помогает предсказать, сколь эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу.

В г. Находка и в г. Владивосток находятся учебные заведения, с которыми предприятие ОАО «Примортрансстрой» и его филиал СУ-451 заключили договор о том, что через каждые три года сотрудники предприятий будут подтверждать свою квалификацию. Обучение составляет 2 – 3 дня. Оплата обучения одного человека в день составляет от 1500 до 2000 рублей. Задача профессионального обучения - привести квалификацию сотрудника в соответствие с требованиями, предъявляемыми к его должностному положению. Сотрудник, принятый на работу какое-то время назад и в то время полностью удовлетворявший профессиональным требованиям, также должен пополнять свои знания (изучать новые документы и т.д.). Тренинги проводятся для начальников и руководителей с целью того, чтобы их работа на предприятия была более успешной; проводится своевременное информирование сотрудников о новых предоставляемых услугах предприятием.

Карьера является одним из важных условий в профессиональной деятельности каждого работника. Карьера – это осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом. Это продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности . В таблице 2.4 приведены этапы карьерного роста работников в СУ-451.

Таблица 2.4 – Этапы карьерного роста в СУ-451

Успешная карьера часто является результатом достижения определенных ступеней карьеры к определенному возрасту. Проведенные исследования показывают, что люди, чье продвижение по службе шло не в ногу с их жизнью, имеют более низкую производительность в работе, часто пассивную жизненную позицию. Конечная цель планирования карьеры - улучшение мотивации персонала, обязательства и исполнения.

На рисунке 2.3 графически отображены этапы карьерного роста сотрудников Строительного Управления № 451.

Рисунок 2.3 – Этапы карьерного роста сотрудников Строительного Управления № 451

Планирование и контроль деловой карьеры в Строительном Управлении заключается в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Предварительный этап включает период, за который человек может сменить несколько различных работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего его потребностям и отвечающего его возможностям. В Строительном Управлении в 2007г. персонал до 30 лет составляет 8 человек – это молодые специалисты, которые обучаются своей профессии, набираются опыта, они зависимы и подчинены.

Этап становления длится примерно пять лет в возрасте от 30 до 40 лет – 42 человека. В СУ-451 – это работники, осуществляющие работу с клиентами и заказчиками. В этот период работник осваивает выбранную профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение. Обычно в этом возрасте потребности человека становятся больше, поэтому появляется желание получать заработную плату, уровень которой выше прожиточного минимума.

Этап продвижения обычно происходит в возрасте от 40 до 50 лет, персонал составляет 19 человек. В этот период идет процесс роста квалификации, продвижения по службе. Происходит накопление практического опыта, навыков, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости, начинается самовыражение как личности. Работники приобрели опыт, знания и навыки. Приобретенный опыт дает им возможность вести самостоятельно участок работы. Некоторые из них работают начальниками отделов на предприятии. Переход на эту стадию зависит от того, продемонстрировал ли работник компетентность в определенной области.

Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и занимает возрастной период от 50 лет до 60 лет. В этом возрасте количество работников – 10 человек. Наступает пик совершенствования квалификации и происходит ее повышение в результате активной деятельности и специального обучения, работник заинтересован передать свои знания молодежи. Этот период характеризуется творчеством, здесь может быть подъем на новые служебные ступени. Анализ использования персонала предприятия необходимо рассматривать в тесной связи с оплатой труда. Рассмотрим динамику средней заработной платы работников СУ-451 в период с 2005г. – 2007г.

Таблица 2.5 - Фонд оплаты труда работников СУ-451

Из данной таблицы видно, что в 2006 году средняя заработная плата увеличилась на 132% (9378*100/7083) по сравнению с 2005г. В 2007 году заработная плата увеличилась на 134% по сравнению с 2005 годом. Увеличение объясняется повышением должностных окладов и тарифных ставок работников.

На рисунке 2.4 отображена динамика средней месячной заработной платы сотрудников СУ-451.

Рисунок 2.4 – Среднемесячная заработная плата, (руб.)

2.5 Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия СУ-451

Финансовая стратегия ориентирована главным образом на эффективное сотрудничество с крупными клиентами и заказчиками, обладающими высоким потенциалом, а также на стимулирование роста числа клиентов за счет привлекательных предоставляемых услуг, репутации предприятия и степени доверия заказчиков .

В своей финансовой деятельности СУ-451 сумело не только сохранить, но и приумножить свой потенциал. Приоритетными задачами устойчивого развития в 2007г. Строительное Управление традиционно определило активацию эффективных форм и способов обслуживания, освоение новых технологий, отвечающих современным требованиям и международным стандартам, максимальное удовлетворение потребностей клиентов в объеме, структуре и качестве услуг. В таблице 2.6 приведены основные финансовые показатели деятельности СУ-451 в 2005г. – 2007г.

Таблица 2.6 – Основные финансовые показатели деятельности Строительного Управления № 451 в 2005г. - 2007г.

В 2006г. по сравнению с 2005г. доходы предприятия увеличились на 123% и составили 41159,99 тыс.руб., расходы увеличились на 122,1% (10142,50), прибыль увеличилась на 123,3% (31016,82), численность возросла на 101,3%. В 2007г. по сравнению с 2006г. доходы увеличились на 230,9% (95026,58), расходы увеличились на 365,6% (37083,54). В 2006г. чистая прибыль составляет 31016,82 тыс. руб., в 2007г. – 57943,04 тыс. руб., т.е. к 2007г. прибыль увеличилась на 26926,22 тыс. руб. (186,8%). Численность персонала к 2007г. возросла на 104%.

В 2007г. по сравнению с 2005г. доходы увеличились на 61571,41 тыс.руб. (95026,58 - 33455,17), т.е. на 284%. Расходы увеличились на 446,7 %, прибыль увеличилась на 230,3%, а численность возросла на 105,3%. На рисунке 2.5 графически отображены основные финансовые показатели деятельности Строительного Управления № 451 в 2005г. - 2007г.

Рисунок 2.5 - Основные финансовые показатели деятельности Строительного Управления № 451 в 2005г. - 2007г.

Важнейшим источником ресурсов СУ-451 являются средства от выполненных работ по строительству и ремонту объектов. Вторым по значению источником финансирования являются средства от сдачи помещений, площадей и строительных механизмов (автокраны, экскаваторы, автосамосвалы и др. технику) в аренду другим предприятиям.

Качественное и срочное выполнение строительно-монтажных работ – приоритетное направление в развитии предприятия. Объем заказов, предоставленных предприятию, начиная с 2003г. увеличился более чем в 4,3 раза. СУ-451 предоставляет клиентам разносторонние услуги на всех этапах строительных и ремонтных работ . Постоянно ведется работа по совершенствованию услуг предприятия. Работа с заказчиками остается одним из приоритетных направлений работы.

Средняя оплата труда работников СУ-451 составляет от 7 до 9,5 тыс. рублей. По результатам финансовой деятельности Строительное Управление имеет устойчивые позиции на рынке строительных услуг, а значит, имеет достаточные средства и возможности для повышения уровня кадровой политики предприятия, чтобы расширять число штатных единиц, нанимать новых специалистов, увеличивать площадь помещений, стимулировать персонал, вовремя повышать квалификацию работников СУ-451, т.е. существуют все условия для совершенствования кадровой политики организации.

3.1 Кадровая стратегия предприятия

В условиях бурного развития новых технологий все большее значение приобретает обеспечение организации квалифицированными кадрами. Своевременное комплектование нужными кадрами всех подразделений организации становится невозможным без разработки и реализации кадровой политики. Дело в том, что в современном производстве наибольшую ценность представляют не стены и машины предприятия, а творческий потенциал персонала и методы управления.

Строительное Управление № 451 придерживается стратегии концентрированного роста. Эта стратегия связана с увеличением количества и качества выполняемых предприятием услуг. Предприятие пытается расширить спектр оказываемых услуг, не меняя при этом отрасли . Конкретными типами этой стратегии являются следующие:

Стратегия усиления позиции на рынке, при которой предприятие делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции;

Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

Стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который предполагает реализовывать на уже освоенном фирмой рынке.

Для стратегии концентрированного роста характерно постоянное сопоставление текущих целей и создание фундамента для будущего.

Требуемые характеристики к персоналу при данной стратегии:

Работники должны быть организованно закреплены;

Обладать способностью адаптироваться в изменяющихся условиях;

Быть проблемно-ориентированными и работать в тесном сотрудничестве с другими организациями.

Технология управления персоналом при данной стратегии заключается:

В поиске людей, способных рисковать;

В справедливости и беспристрастности в оценке результатов работы;

В акценте на качественный рост персонала;

В учете реальных возможностей и разнообразных форм служебного продвижения.

3.2 Мероприятия по совершенствованию кадровой политики Строительного Управления № 451

1) В СУ-451 штатный состав полностью укомплектован, есть достаточно престижные рабочие места и работа хорошо оплачивается, особенно с учетом стажа, поэтому получить рабочее место достаточно сложно.

2) При отборе кадров используется только один метод – собеседование, хоть он и является самым распространенным. Необходимо использовать не только собеседование, так как существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления без учета сказанного в остальной части собеседования, но и другие методы.

3) Увольнения по причине неудовлетворенности работой в Строительном Управлении. Возраст уволившихся составляет 22 - 30 лет.

4) Существуют жесткие требования к персоналу, за малейшую провинность применяются штрафы.

5) Небольшой кадровый состав, маленькая площадь здания, что с одной стороны хорошо (четкость действий, беспрекословное подчинение), с другой – плохо (нет возможности нанимать новых специалистов).

Предлагаемые мероприятия:

I. Создание центра обучения в г. Большой Камень.

В г. Находка и в г. Владивосток находятся учебные заведения, с которыми предприятие ОАО «Примортрансстрой» и его филиал СУ-451 заключили договор о том, что через каждые три года сотрудники предприятий будут подтверждать свою квалификацию. Обучение составляет 2 – 3 дня. Обучают, как работать с клиентами, предлагать услуги, осуществляемые предприятием. Оплата обучения одного человека в день составляет от 1500 до 2000 рублей. Чтобы сократить расходы, нужно в каком-либо учебном заведении г. Большой Камень создать свой обучающий центр как для сотрудников уже работающих в СУ-451, так для студентов и других людей, планирующих там работать. В связи с открытием обучающего центра в г. Большой Камень, сотрудники Строительного Управления смогут через каждые два года повышать свою квалификацию.

Примерный спектр образовательных услуг учебного центра может быть следующим:

Осуществление таких форм повышения квалификации как курсы, семинары, стажировки, в том числе по компьютерной подготовке;

С каждым обучающимся должен заключается соответствующий контракт, и в случае его нарушения включаются штрафные санкции;

Регулярная оценка профессиональных качеств работника, уровня его квалификации, соответствия имеющихся знаний и навыков должностной инструкции;

Инструктаж по вновь вводимым строительным технологиям;

Информационное обеспечение сотрудников.

В связи с открытием учебного центра студенты учебных заведений города смогут посещать специальные занятия. Заключив договор с этими заведениями, в течение нескольких лет обучения направлять студентов на прохождение практики в СУ-451. Это будет очень выгодно предприятию, так как в дальнейшем будет уходить меньше времени на испытательный срок, не три месяца, а один или даже меньше. Без серьезных изменений в области подготовки и переподготовки персонала трудно ожидать качественных изменений в работе предприятия.

II. Развитие корпоративной культуры, стимулирование работников.

Корпоративная культура – это система исповедуемых предприятием ценностей, формирующих его индивидуальность. Она определяет имидж и восприятие Строительного Управления в глазах общества, стиль поведения его персонала – от рядовых сотрудников до руководителей. Взаимоотношения организации с клиентами, акционерами и персоналом строятся на принципах честности, открытости, профессионализма и взаимного уважения. Именно открытость и качественное корпоративное управление влияют на формирование доверительных отношений между предприятием и всеми заинтересованными сторонами, являются основой его эффективной деятельности и инвестиционной привлекательности. В результате опроса были выявлены формы поощрения, которые являются более привлекательными для сотрудников СУ-451.

Рисунок 3.1 – Формы поощрения, наиболее привлекательные для персонала Строительного Управления № 451

Самое сильное мотивирующее воздействие оказывают (в порядке убывания): ценные подарки, материальное поощрение, отгулы и дополнительные отпуска, награждение туристическими путевками, занесение в книгу истории организации, моральное поощрение, продажа акций компании.

Особого комментария требуют случаи долевого участия персонала в прибыли и продаже сотрудникам акций компании. Количество компаний, реализующих подобные программы невелико, и судя по распределению оценок, использование этих форм поощрения и мотивации только апробируется. Как следствие, у компаний нет однозначного мнения на этот счет. Можно прогнозировать успешность этих программ и их распространение, если они будут подкреплены реальным участием персонала в управлении, или будут направлены на закрепление персонала в компании, реструктуризацию доходов персонала и т.п.

В Строительном Управлении для поднятия стимулирования для всех работников применяют повышенный коэффициент премиального поощрения, в частности для работников, привлекших клиентов для предприятия, перевыполнивших план работы и т.д. . Для сотрудников СУ-451, проработавших не менее 1 года применяются льготы: выдача суммы денег из ФЗП по желанию работника, не превышающая его заработную плату, за еще не отработанный месяц.

Для еще более плодотворной и эффективной работы сотрудников рекомендуется ежегодно проводить работу по развитию корпоративной культуры, так как она направлена на воспитание у каждого сотрудника Строительного Управления осознанной личной ответственности за общий результат деятельности предприятия. Мотивация персонала непосредственно связана с конечными результатами труда, его эффективностью. Для эффективной деятельности применять морально-психологические методы стимулирования. Следует награждать сотрудников, проработавших в СУ-451 25 лет - премиальным вознаграждением, проработавших более 25 лет – медалями. Бесплатно или с небольшой доплатой выдавать путевки в лечебно-оздоровительные центры работникам (и их детям, если есть), проработавшим 5 лет. Применять признание, которое может быть личным и публичным. Суть личного признания состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах высшему руководству предприятия, представляются ему, их персонально поздравляет директор по случаю праздников и семейных дат.

III. В настоящее время учитываются следующие расходы Строительного Управления № 451 на проведение кадровой политики:

1. Расходы на социальную поддержку сотрудников (средства на медицинское страхование, на поддержку сотрудников в особых обстоятельствах: рождение, смерть, пожар, наводнение и др. чрезвычайные ситуации).

2. Расходы на работу по обучению сотрудников, повышению их квалификации;

3. Общие расходы предприятия на мотивацию труда сотрудников (премирование лучших сотрудников, определяемых на уровне предприятия, включая оплату ценных подарков наиболее отличившимся сотрудникам). Как правило, такие наградные процедуры проводятся в дни официальных праздников (день строителя и др. государственные праздники).

Для совершенствования кадровой политики целесообразно расширять перечень расходов на социальную поддержку сотрудников, а именно:

1. Страхование жизни для отдельных категорий сотрудников, работа которых связана с риском для жизни.

2. Помощь семьям с малолетними детьми и некоторые другие статьи расходов.

3. Выделение средств на поддержку ветеранов СУ-451, особенно тех, кто находится на пенсии.

4. Выделение средств на льготные обеды, на отдых, приобретение специальной одежды.

5. Расходы по обучению сотрудников, повышению их квалификации.

Наиболее значительные расходы потребуются на содержание самого учебного центра (аренда, обеспечение жизнедеятельности центра, оплата труда преподавателей и обслуживающего персонала, изготовление учебных пособий и некоторые другие разделы). Необходимо выделить средства на оплату труда преподавателей из числа наиболее опытных сотрудников предприятия, которые преподают в нерабочее время. Надеяться на энтузиазм сотрудников, которые являются «своими» людьми и якобы могут преподавать бесплатно, не следует - это опасное заблуждение, зачастую приводящее к краху идей корпоративного обучения.

6. Расходы на прием в СУ-451 новых сотрудников.

Наибольший вес в этой статье имеют расходы на рекламу о наборе специалистов на конкретные места, оплату труда психологов (если их работа предусмотрена технологией отбора специалистов), изготовление информационных материалов о предприятии, нужных при приеме новых сотрудников.

7. Расходы на общие праздники предприятия и ритуалы.

Создавая свою корпоративную культуру, любая организация имеет свой перечень корпоративных праздников и ритуалов (день рождение предприятия, отраслевой праздник, ритуал посвящения новичков в число сотрудников СУ-451 и др.). Естественно, необходимо выделение средств на их проведение, и это наиболее разумно делать на общем уровне предприятия.

Важно, чтобы в СУ-451 существовал четкий порядок формирования и доведения до сведения начальника предприятия его бюджета, а также действовали нормы, позволяющие этому руководителю самостоятельно, без всякого дополнительного согласования с любыми начальствующими лицами, назначать и реализовывать выплаты своим сотрудникам (как лично им, так и на проведение соответствующих мероприятий, оплату преподавателей).

В статью своих расходов Строительное Управление без трудностей может включить предлагаемые кадровые расходы, так как с 2005г. по 2007г. прибыль СУ-451 значительно увеличилась на 186,8 %.

IV. Улучшить условия обслуживания клиентов.

Для улучшения условий обслуживания клиентов и увеличения объемов предоставляемых услуг удлинить режим работы в будние дни, увеличить режим функционирования в субботние дни, организовать обслуживание клиентов в воскресные дни.

Утверждение графиков, планов, мероприятий и контроль за их выполнением по таким кадровым действиям, как: оценка работы сотрудников и аттестация руководителей, план ротации сотрудников СУ-451 на конкретный срок, порядок материального поощрения сотрудников, формы и методы морального поощрения сотрудников (виды, статус таких поощрений и нормы их применения), корпоративные праздники (сценарии их проведения и возможные расходы), порядок представления и размерность кадровой информации, поступающей на этот уровень управления, заседания управленцев по кадровым вопросам. Эти и ряд возможных других рабочих документов определяют систему оперативного управления кадрами, создают общий алгоритм и атмосферу работы с людьми на предприятии.

VI. Для совершенствования кадровой работы необходимо внедрение кадровых технологий. Наиболее известные компьютерные кадровые разработки отечественных и зарубежных фирм: «1С», «АиТ»:\ «Управление персоналом», «АйТи»: \ «БОСС-Кадровик», Центр «Хобби» и множество иных . На сегодняшний день можно выделить пять основных групп таких программ, представленных на рынке кадрового программного обеспечения:

1) Программы для ведения кадрового делопроизводства.

2) Программы для психологического тестирования работников.

3) Обучающие программы, программы-тренинги и т.п.

4) Комплексные программы, которые кроме ведения делопроизводства позволяют также выполнять компьютерный профотбор, прием на работу, аттестацию, отбор резерва на выдвижение и т.д.

5) Комплексные программы, предназначенные для анализа и оптимизации структуры предприятия.

В СУ-451 существует программа кадрового делопроизводства. Она относительно недорогая и пользуется спросом у многих организаций. Эта программа имеет свою ограниченность в работе: не проводит аттестацию работников, отбор на обучение. Для более эффективной деятельности кадровой работы, программу кадрового делопроизводства необходимо заменить программой четвертой группы (комплексная программа), которая на сегодняшний день более совершенна. С помощью комплексной программы можно выполнять работу с документами и работу с людьми. Подобные программные комплексы (в отличии от программ первой группы) изначально проектируются для решения задач по работе с персоналом, поэтому и набор параметров в них отличен от программ кадрового делопроизводства: программа выполняет компьютерный профотбор, прием на работу, аттестацию, отбор резерва на выдвижение, выявляет у работников различные психические отклонения, определяет криминальную направленность. Такие комплексные решения, наряду с программами по оптимизации структуры, за рубежом являются наиболее востребованными, стремительно набирают популярность они и в России.

В 2005г. и в 2006г. причиной увольнений сотрудников является не удовлетворенность работой в строительной организации. Для решения этой проблемы необходимо ввести в СУ-451 программу по оценке и расстановке кадров, которая ранее никогда не проводилась.

Оценка исполнения работы персонала важна, прежде всего, при характеристике работника, уже занимающего определенную должность, для оценки того, соответствует ли он занимаемой должности. Оценка потенциала (личных качеств) имеет решающее значение при отборе кандидатов на руководящие должности. Оценка исполнителей определяется как выражение отношения к их достижениям и недостаткам в процессе трудовой деятельности. Оценка способствует определению профессиональной компетентности работников с недостаточным уровнем подготовки и определению потребности в их профессиональном обучении, побуждает персонал работать более результативно, развивать свои навыки и способности. Оценка персонала должна являться решающим фактором в должностном и профессиональном продвижении.

При оценке исполнения может быть использован балльный метод. Начисление определенного количества баллов возможно за те или иные достижения. В таблице 3.1 приведены критерии интерпретации баллов напряженности труда.

Таблица 3.1 - Интерпретация баллов напряженности труда

В таблице 3.2 показана интерпретация баллов сложности труда.

Таблица 3.2 - Интерпретация баллов сложности труда

В таблице 3.3 приведены данные интерпретации баллов качества труда.

Таблица 3.3 - Интерпретация баллов качества труда

При оценке труда работников следует обращать внимание на такие качества, как умение планировать, организовывать, координировать, контролировать работу подчиненных, а также стимулировать работников.

При пятибалльной шкале оценка “3” является средним показателем.

Если оценка работника ниже среднего уровня, то следует подумать о его переводе на другую работу. Оценка “4” говорит о том, что работник находится на своем месте. Если труд работника оценивается в 5 баллов, то возможно его продвижение на более ответственную работу. В Приложении А составлен «Оценочный лист», в котором отображаются результаты по набранным баллам. На основании результатов принимается решение, следует ли работника перевести на другую работу, продвинуть по службе и т.д. .

Для оценки эффективности труда руководителей и специалистов можно использовать результаты текущей аттестации, которые фиксируются в специально разработанных аттестационных листах по оценке результатов деятельности (см. приложение Б).

Несомненно, эти программы облегчают работу с кадрами, но специалисты считают, что существуют и отрицательные стороны таких новинок в данной области. Несколько лет назад, когда остро ощущалась нехватка современных технологий, организации старались как можно скорее обзавестись ими, подчас не задумываясь, как это будет работать в их конкретных условиях. И во сколько это обойдется в итоге. Именно в итоге, а не при покупке. Существует несоответствие закупочной стоимости и так называемой «стоимости владения» у большинства (к сожалению) отечественных и зарубежных производителей. В итоге такого несоответствия недорогая, например, компьютерная программа в ходе эксплуатационных расходов становится через год-два «золотой» по стоимости. А все оттого, что предприятие погналось за видимой внешней дешевизной, не задумываясь о дальнейшем.

Несомненно, высшее руководство предприятия задает алгоритм успешной работы своих профессиональных кадровых служб (отдела кадров, учебного центра, группы оценки персонала и др.) Абсолютно ясно, что сегодня руководители служб, отделов, занимают ключевые позиции в борьбе за прибыльность и авторитет предприятия, эффективность работы сотрудников. И если профессиональным техническим и технологическим навыкам и знаниям эти руководители обучаются много лет (не менее 5 в российских вузах), то придя к руководству организацией они испытывают острую необходимость получения знаний по управлению и работе с людьми. Такую необходимость и осознают руководители предприятий.

VII. Предлагается также выделить в качестве действенной меры внедрение принципов аутплейсмента в работу кадровых служб предприятий (т.е. помощи увольняемым работникам - психологической, информационной, консультационной). Преимущество метода – это одна из немногих мер, не требующих значительных материальных затрат (за исключением случаев когда может потребоваться проведение специальных психологических тренингов с увольняемыми работниками или обращение за помощью в кадровые агентства).

В связи с внедрением аутплейсмента в работу кадровой службы, увольняемого работника можно обеспечить пакетом информации, документов, консультаций. Работнику могут быть предоставлены рекомендательные письма, обязательная психологическая консультация, обучение методам поиска работы, обучение работы с кадровыми агентствами, консультации по порядку обращения на биржу труда. Рекомендуется проводить консультации о правилах поведения на собеседовании, о грамотном составлении резюме. Эти мероприятия позволят:

Снизить количество претензий от уволенных, в том числе количество судебных исков (выплат по ним);

Уменьшить число компенсационных выплат увольняемым сотрудникам;

Остаться в хороших отношениях с увольняемым сотрудником.

3.3 Эффективность предлагаемых мероприятий

Применив предлагаемые мероприятия, Строительное Управление, несомненно, поднимет свой престиж и улучшит кадровую работу предприятия.

В связи с открытием учебного центра в г. Большой Камень в одном из учебных заведений значительно сократятся расходы предприятия, так как не нужно будет выделять средства на транспорт, на суточные, на проживание в гостинице. СУ-451 выгоднее нанимать преподавателей, не отрывая своих работников от производства. Сократятся расходы на обучение новых сотрудников, так как студенты и другие люди смогут в период получения образования посещать специальные занятия, тем самым в будущем сократят время на испытательный срок. Повысив свою квалификацию, персонал Строительного Управления сократит время на осуществление сделок, увеличит количество обслуживаемых клиентов, при этом, не создавая недовольство и не заставляя ждать. В 2007г. в Строительном Управлении № 451 с клиентами работали 6 человек. В период с 2005г. – по 2007г. было принято 4 человека. Предлагается не увеличивать численность специалистов по работе с клиентами, и распределить дополнительную работу между шестью сотрудниками, повысившими свою квалификацию. Следует им доплачивать к заработной плате 2500 руб. Вследствие чего не нужно будет нанимать новый персонал, затрачивая при этом средства на заработную плату нового работника. Например, заработная плата нового работника составляет 7000 рублей, заработная плата работника более пяти лет, проработавшего в СУ-451 и повысившего свою квалификацию, составляет 10000 рублей.

Доплата в месяц шестерым сотрудникам, повысившим свою квалификацию, будет составлять 15 000 рублей (2 500 руб.*6 чел.), за три года 540 000 рублей (15 000 руб.*12 мес.*3 года).

Заработная плата новым четырем сотрудникам будет составлять в месяц 28 000 руб. (7 000 руб.*4чел.), за три года 1 008 000 руб. (28 000 руб.*12мес.*3 года).

В первом случае рассчитаем ФЗП за 3 года, если не нанимать четырех новых специалистов, а их работу распределить на восьмерых работников, повысивших квалификацию, получим:

ФЗП = (з/п прежних раб-в) + доплата прежних раб-в

ФЗП = (6 375 000 + 8 553 000 + 8 965 000) + (15 000*12 мес.*3 года) = 23 893 000 + 540 000 = 24 433 000 рублей.

Во втором случае рассчитаем ФЗП за 3 года, если нанять четырех новых специалистов:

ФЗП = з/п прежних раб-в + з/п новых раб-в

ФЗП = 23 893 000 + 1 008 000 = 24 901 000 рублей.

По результатам расчетов 1 способ, если не нанимать новых специалистов, а распределить работу между восемью прежними работниками и доплачивать им по 2500 руб. к з/п эффективнее, чем 2ой способ. Экономия за 3 года ФЗП составит 468 000 рублей (24 901 000 – 24 433 000), в месяц 13 000 рублей (468 000/36 мес.).

Важным направлением работы любого предприятия с кадрами является их обучение и повышение квалификации. Предприятие СУ-451 обучает своих работников в г. Владивосток и в г. Находка, затрачивая при этом средства на оплату за обучение, проживание, проезд. В целях экономии средств предприятия предлагается организовать обучение персонала в г. Большой Камень. Это позволит сократить расходы предприятия.

Отправляя 7-х человек 1 раз в 3 года на повышение квалификации на 3 дня, предприятие несет общие расходы, которые составляют 84 000 рублей:

Плата за обучение 42 000 руб. (2 000 за 1 чел. за 1 день; 2 000*3 дня*7 чел.);

Транспортные расходы 2 100 руб. (300*7 чел.);

Суточные 6 300 руб. (300*3 дня*7 чел.);

Проживание в гостинице 33 600 руб. (1 600*3 дня*7 чел.).

Открыв обучающий центр в Большом Камне достаточно нанимать одного преподавателя. Расходы значительно сократятся до 47 650 рублей:

Преподавательские услуги 42 000 руб. (2 000*3 дня*7 чел.);

Транспортные расходы 250 руб. (билеты);

Суточные 900 руб. (300*3 дня);

Проживание в гостинице 4 500 руб. (1 500*3 дня).

Строительное Управление сэкономит 36 350 рублей.

С помощью развития корпоративной культуры и стимулирования работников будет повышаться имидж и восприятие предприятия в глазах общественности, отношения между сотрудниками станут более доверительными и дружелюбными.

Награждая работников за эффективную, плодотворную работу, руководство СУ-451 повысит работоспособность, мотивацию персонала увеличит производительность труда, непосредственно связанную с конечными результатами работы.

Давая возможность сотрудникам Строительного Управления № 451 принимать участие в решении вопросов деятельности организации, персонал будет осознавать личную ответственность за общий результат деятельности предприятия.

Включив в статью расходов расходы на прием новых сотрудников, СУ-451 сократит время на поиск квалифицированных специалистов.

Улучшив условия обслуживания предприятия с помощью особого внимания к клиенту, доброжелательности, удобства, СУ-451 увеличит количество своих постоянных клиентов, тем самым значительно возрастет прибыль организации.

С помощью внедрения кадровых технологий: комплексных программ, которые выполняют функции делопроизводства, отбор, аттестацию работников; оценки исполнения персонала; внедрение аутплейсмента в кадровую работу, которые на сегодняшний день являются более совершенствованными программами, сократится текучесть кадров. С помощью оценки исполнения персонала, руководитель вовремя сможет определить соответствует ли работник занимаемой должности, нужно ли перевести его на другую, более высокую должность, повысить, при этом избежав увольнений. Оценка персонала будет способствовать определению профессиональной компетентности с недостаточным уровнем подготовки и определению потребности в их профессиональном обучении побуждать персонал работать более результативно, развивать свои навыки и способности.

Заключение

Дипломная работа посвящена вопросам кадровой политики в Строительном Управлении № 451 филиала ОАО «Примортрансстрой».

Кадровая политика как инструмент управления - это организующая деятельность, имеющая цель - слияние усилий всех работников предприятия для решения поставленных задач. Работа с персоналом – это не только прием-увольнение и статистика. Это решение комплекса вопросов, которые, в конечном счете, приводят к эффективному труду аппарата, выполняющего функции в соответствии с Законом и с конституцией. Это постоянная, повседневная забота о формировании слаженного, работоспособного коллектива, о том, чтобы каждый его работник, каждый отдел трудились с любовью к делу, в полную меру своих знаний, сил, способностей, постоянно совершенствуя свое профессиональное мастерство. Работа с кадрами планируется таким образом, чтобы постепенно добиваться увеличения в своем составе тех людей, кто лучше владеет современными профессиональными навыками. Это забота и ответственность всего руководящего состава предприятия.

В силу того, что выбранная тема дипломной работы достаточно обширная, ее невозможно изложить в полной мере и отразить все сложности работы с кадрами. В ходе данной работы были рассмотрены вопросы, связанные с формированием кадрового потенциала предприятий, с проблемами развития трудовых ресурсов, а также с методами улучшения проведения кадровой политики на предприятии.

В данной дипломной работе были рассмотрены: цели и задачи кадровой политики предприятия, описание деятельности Строительного Управления, анализ численности и структуры персонала СУ-451, аттестация работников, анализ движения персонала, организация приема персонала и повышения его квалификации. Были выявлены проблемы и предложены мероприятия по совершенствованию кадровой политики Строительного Управления.

В процессе анализа трудовых ресурсов были выявлены следующие проблемы:

Рабочее место достаточно престижное и работа хорошо оплачивается, особенно с учетом стажа, поэтому получить рабочее место достаточно сложно;

При отборе кадров используется только один метод – собеседование, хоть он и является самым распространенным. Необходимо использовать не только собеседование, так как существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления без учета сказанного в остальной части собеседования;

Увольнения по причине неудовлетворенности работой в строительной организации, возраст уволившихся составляет 22 - 30 лет;

Существуют жесткие требования к персоналу, за малейшую провинность применяются штрафы.

В 2006г. по сравнению с 2005г. среднесписочная численность персонала увеличилась на 1 человека; в 2007г. по сравнению с 2006г. – на 3 человека.

В 2006 году средняя заработная плата увеличилась на 132%. В 2007 году заработная плата увеличилась на 134% по сравнению с 2005 годом. Увеличение объясняется повышением должностных окладов и тарифных ставок работников.

Коэффициент по приему персонала с каждым годом увеличивается: в 2005г. он составлял 1,3; в 2006г. на 1,3 выше – 2,6, а к 2007г. увеличился на 1,2 и составил 3,8. В период с 2005г. по 2007г. наблюдается тенденция к увеличению численности работающих, было принято 4 человека, уволено 3 человека. Это говорит о том, что коэффициент по приему персонала превышает коэффициент по выбытию персонала, в 2006г. на 1,3%. Коэффициент текучести кадров с 2005г. по 2007г. уменьшается: с 2005г. по 2006г. – на 1,4%, но все же стоит уделить внимание тому, что, несмотря на хорошие условия работы, персонал увольнялся. Причиной увольнений сотрудников является не удовлетворенность работой в строительной организации. Для решения этой проблемы необходимо ввести в СУ-451 программу по оценке и расстановке кадров, которая ранее никогда не проводилась. Оценка исполнения работы персонала важна, прежде всего, при характеристике работника, уже занимающего определенную должность, для оценки того, соответствует ли он занимаемой должности.

В Строительном Управлении 62 человека имеют среднее специальное образование, 17 человек – высшее профессиональное, т.е. 21,5% с высшимобразованием, 78,5% со средним специальным. За три года численность персонала увеличилась только за счет работников с высшим образованием.

Для снижения расходов предприятия, обучения и повышения квалификации работников предложено создание учебного центра в Большом Камне, что, несомненно, является эффективным мероприятием, так как предусматривает постоянное обучение персонала СУ-451 на всех уровнях. Необходимость обучения в целях повышения квалификации обусловлена в основном требованиями и конъюнктурой строительного рынка, растущей конкуренцией и высоким уровнем научно-технического прогресса в строительных технологиях. В связи с открытием учебного центра в г. Большой Камень в каком-либо учебном заведении значительно сократятся расходы СУ-451, так как не нужно будет выделять средства на транспорт, на суточные, на проживание в гостинице. Строительному Управлению выгоднее нанимать преподавателей, не отрывая от производства работников предприятия. Сократятся расходы на обучение новых сотрудников, так как студенты и другие люди смогут в период получения образования посещать специальные занятия, тем самым в будущем сократят время на испытательный срок. Повысив свою квалификацию, персонал СУ-451 сократит время на осуществление сделок, увеличит количество обслуживаемых клиентов, при этом, не создавая недовольство и не заставляя ждать. Если не нанимать новых специалистов, а распределить работу между шестью прежними работниками и доплачивать им по 2500 к з/п, экономия за 3 года ФЗП составит 468 000 рублей (24 901 000 – 24 433 000), в месяц 13 000 рублей (468 000/36 мес.).

Для еще более плодотворной и эффективной работы сотрудников рекомендуется ежегодно проводить работу по развитию корпоративной культуры, так как она направлена на воспитание у каждого сотрудника Строительного Управления осознанной личной ответственности за общий результат деятельности предприятия. Мотивация персонала непосредственно связана с конечными результатами труда, его эффективностью. Для эффективной деятельности применять морально-психологические методы стимулирования. Следует награждать сотрудников, проработавших в СУ-451 25 лет - премиальным вознаграждением, проработавших более 25 лет – медалями. Бесплатно или с небольшой доплатой выдавать путевки в лечебно-оздоровительные центры работникам (или их детям, если есть), проработавшим 5 лет. Применять признание, которое может быть личным и публичным. Награждая работников за эффективную, плодотворную работу, руководство СУ-451 повысит работоспособность, мотивацию персонала увеличит производительность труда, непосредственно связанную с конечными результатами работы. Давая возможность сотрудникам Строительного Управления № 451 принимать участие в решении вопросов деятельности организации, персонал будет осознавать личную ответственность за общий результат деятельности предприятия. Улучшив условия обслуживания предприятия с помощью особого внимания к клиенту, доброжелательности, удобства, СУ-451 увеличит количество своих постоянных клиентов, тем самым значительно возрастет прибыль организации.

Для совершенствования кадровой политики предложено расширять перечень расходов на социальную поддержку сотрудников. Наиболее значительные расходы потребуются на содержание самого учебного центра (аренда, обеспечение жизнедеятельности центра, оплата труда преподавателей и обслуживающего персонала, изготовление учебных пособий и некоторые другие разделы). Необходимо выделить средства на оплату труда преподавателей из числа наиболее опытных сотрудников СУ-451, которые преподают в нерабочее время.

В своей финансовой деятельности Строительное Управление сумело не только сохранить, но и приумножить свой потенциал. Имеет устойчивые позиции на рынке строительных услуг, а значит, имеет достаточные средства и возможности для повышения уровня кадровой политики предприятия, чтобы расширять число штатных единиц, нанимать новых специалистов, увеличивать площадь помещений, стимулировать персонал, вовремя повышать квалификацию работников СУ-451, т.е. существуют все условия для совершенствования кадровой политики организации. Предлагаемые мероприятия помогут совершенствовать кадровую политику Строительного Управления, принеся ему дополнительную прибыль и престиж.

Список литературы

1 Бреддик У. Менеджмент в организации. – М.: ИНФРА-М, 1997. – 234с.

2 Буравлева Е. Оценка персонала // Справочник по управлению персоналом. – 2002. - №1. – С.47-48.

3 Буторин В. Брифинг как форма собеседования при подборе персонала // Справочник по управлению персоналом. – 2002. - №3. – С.46-55.

4 Весник В.Р. Основы менеджмента. – М.: Элит-2000, 2001. – 322с.

5 Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. – М.: ИНФРА-М, 1998. – 246с.

6 Залюбовский И. От программ – к внедрению // Службы кадров. – 2002. - №11. – С. 8-13.

7 Использование автоматизированных систем психодиагностики при отборе персонала, // Справочник по управлению персоналом. – 2002. - №3. – С. 42-50.

8 Калашникова Л., Алексеева Ю. Социальное развитие и кадровая политика // Служба кадров. – 2002. - №7. – С.18.

9 Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 415с.

10 Кузнецова Н. Алгоритм разработки кадровой политики предприятия // Справочник по управлению персоналом. – 2002. - №2. – С.13-24.

11 Мазманова Б.Г. Управление оплатой труда: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2001. – 145с.

12 Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие/Под ред. П.В. Шеметова. – М.:ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2000. – 312с.

13 Пашков А.С., Иванкина Т.В., Магницкая Е.В. Кадровая политика и право. – М.: Юридическая литература. - 1989. – 287с.

14 Положение о Строительном Управлении № 451. - г. Большой Камень, 2006. – 84с.

15 Резапкина Г. Оценка кандидата при приеме на работу // Служба кадров. – 2002. -№8. – С.89.

16 Рубан Г.С. Работа с кадрами на производстве. - Киев: Техника, 1990. - 123с.

17 Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 151с.

18 Спирин О. Женщины «наступают» // Служба кадров. – 2002. - №9. - С.27.

19 Строительное Управление № 451. Годовые отчеты за 2005-2007гг. – 54с.

21 Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учебное пособие. – М.: Дело, 2000. – 322с.

22 Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. – М.: "Дело", 1995. – 146с.

23 Трушин А. Материалы конференции по развитию оборонно-промышленного комплекса // Прямые инвестиции. – 2006. - №12. – С.20-21.

24 Управление персоналом организации. Практикум: Учеб. пособие/Под ред. д.э.н., проф. А.Я. Кибанова. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 365 с.

25 Устав ОАО «Примортрансстрой». – г. Владивосток, 2006. – 48с.

26 Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента: управление в системе цивилизованного предпринимательства: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 1996. – 141с.

27 Чепик А. Поиск, отбор и адаптация персонала // Служба кадров. – 2002. - №8. – С.53.

28 Чиркова Т. Профессиональное развитие персонала // Справочник по управлению персоналом. – 2002. - №1. – С.60-61.

29 Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности. – М.: Высшая школа, 1999. – 341с.

Приложение А

Форма “оценочного листа”

Фамилия, имя, отчество
Должность
Описание выполняемой работы
1. Повод для оценки:
Очередная оценка		Оценка по необходимости Окончание испытательного срока Контроль за ходом адаптации сотрудника Вынуждаемое перемещение Пожелание самого сотрудника
2. Основа оценки - рабочие контакты:
ежедневно или почти ежедневно	несколько раз в неделю		несколько раз в месяц
3. Срок совместной деятельности оцениваемого:
менее 6-ти месяцев 1 - 3 года		от 6-ти месяцев до года более 3-х лет

II. Показатели оценки:

Данные значительно выше требований	выше требований	Полностью отвечают требованиям	В основном отвечают требованиям	Данные ниже требова-ний
1.Сообразит-ть, способность быстро, дифференцированно мыслить
2. Мыслительные и оценочные способности: способность анализировать проблемы и делать выводы.
3.Специальные знания: объем (широта и глубина специальных знаний).
4. Готовность к труду: проявляемая при выполнении задач энергия и интенсивность. Готовность к выполнению задач не входящих в его компетентность.
5.Приспособляемость - способность приспосабливаться к новой ситуации или новому подходу при решении задач.
6. Организационные способности: способность к рациональному планированию и организации выполняемой работы.
7.Личная инициатива: готовность и способность решать проблемы по собственной инициативе.
8. Способность к решениям: способность к принятию решений и готовность отстаивать свои планы и намерения, несмотря на внешнее сопротивление.
9. Умение вести переговоры: способность приспосабливаться к партнеру по переговорам и убедительно аргументировать свои мысли.
10. Качество труда: пригодность результатов труда к использованию (тщательность выполнения, аккуратность, надежность, рациональность).
11. Интенсивность труда и способность к нагрузкам: умение качественно выполнять работу в ограниченное время, поведение в условиях больших перегрузок.
12. Способность к риторике и письменным работам: письменные материалы пригодны для использования, мысли излагаются ясно; краткие и ясные устные изложения мыслей, убедительный стиль.
13. Стиль общения: корректность, открытость, коммуникабельность в общении с коллегами и внешнем окружении, готовность помочь.
14. Дополнительные важные показатели.
Руководителям подразделений (и лицам, зачисленным в кадровый резерв на выдвижение) оценку необходимо проводить по расширенному составу показателей, которые, помимо вышеперечисленных, включают в себя следующее:
15. Выполнение представительских функций: защита престижа и материальных интересов коллектива, поддержка деловых связей с внешним окружением.
16. Мотивация: умение пробуждать и поддерживать интерес и готовность к работе, восприятие новых идей, обсуждение результатов без подавления самостоятельности и инициативы сотрудников, адекватная оценка работы сотрудников.
17. Консультирование: готовность помочь сотрудникам в решении проблем, конкретность и профессиональность консультаций.
18. Особые примечания по отдельным показателям, например, рекомендации, являющиеся особенно важными для учета показателей оценки.
III. Предложения по дальнейшему использованию сотрудника:
IV. Обобщающие выводы:
V. Дополнительные данные: способности и свойства, которые не выходят за рамки требований должности, но отмечаются во время работы; возможны дополнительные пояснения.
VI. Заключение руководителя оцениваемого сотрудника: согласен не согласен по следующим показателям оценки: Обоснование:

В пункте 18 может быть также обращено внимание на важность отдельных показателей оценки руководителей и сотрудников, зачисленным в кадровый резерв на выдвижение. К таким показателям относятся, например:

Организационные способности;

Способность к решениям;

Умение вести переговоры.

Приложение Б

Аттестационный лист

по оценке текущей деятельности

Ф.И.О. сотрудника______________________ Аттестующий__________

Отдел___________________________ Дата проведения_____________

Трудовой стаж по специальности____________

1. Описание работы

Основные выполняемые функции - должностные обязанности на 200_ год

Дополнительные обязанности, фактически осуществляемые сотрудником

2. Проблемы, возникшие при выполнении работы

3. Цели и задачи по улучшению работы

4. Действия, которые должны быть предприняты для улучшения выполнения работы

5. Оценка текущей деятельности (какие задачи по улучшению работы были выполнены с момента последней аттестационной беседы, комментарии руководителя, количественная оценка производится в процентах к ранее определенным требованиям по должности к рабочему месту)

6. Административные действия, предлагаемые непосредственным руководителем.

Руководитель (аттестации)______________________________________

Сотрудник (аттестации)_________________________________________

- В в е д е н и е - Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Не секрет, что от усᴨȇшной работы предприятий сегодня во многом зависит становление и развитие рыночных отношений в России. В наше время выигрывает и преусᴨȇвает предприятие, четко организованное, с грамотным, преданным и дисциплинированным ᴨȇрсоналом, умеющим быстро ᴨȇрестраиваться и ᴨȇреучиваться. В связи с этим каждый руководитель любого предприятия, независимо от уровня профессиональной подготовки и знаний, ученой стеᴨȇни и практического опыта, должен владеть наукой управления, умением управлять своим ᴨȇрсоналом.В отечественные времена кадровым проблемам традиционно уделялось минимальное внимание. Однако за последние годы не только ученые, но и руководители многих предприятий России стали уделять внимание роли «человеческого» фактора в российских организациях. Многие руководители осознали, что американский, японский, немецкий опыт а не годится для русского человека и современного состояния экономики России. Конечно, ценный зарубежный опыт по управлению ᴨȇрсоналом можно использовать в российских организациях, но в адаптированном виде. Необходимо учитывать национальные особенности и сложившийся управленческий менталитет. Особое влияние на работу с ᴨȇрсоналом оказывает сᴨȇцифика коммерческой структуры - срок ее существования и положение, занимаемое на рынке, численность ᴨȇрсонала, состав кадровых служб и т.д.

Именно кадровая политика имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу. Кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, но обесᴨȇчивать возможность продвижения по службе и необходимую стеᴨȇнь уверенности в завтрашнем дне. В связи с этим, основной задачей кадровой политики предприятия является обесᴨȇчение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива. Усᴨȇшная деятельность любого учреждения зависит, в ᴨȇрвую очередь, от слаженной и стабильной работы квалифицированного ᴨȇрсонала. Кадровой политике в любой организации должно уделяться большое внимание. Одним из направлений подготовки и формирования эффективного кадрового потенциала СУ-451 является сотрудничество с учебными заведениями по вопросам подготовки и обучения сᴨȇциалистов предприятия, а также привлечение молодых сᴨȇциалистов - выпускников ВУЗов.

Без четко налаженной кадровой системы сложно увеличивать возможности предприятия, реаᴦᴎҏовать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем, создавать благоприятные условия труда, обесᴨȇчивать возможность продвижения по службе и необходимую стеᴨȇнь уверенности в завтрашнем дне. Сегодня отделам кадров важно уже добиваться не просто своевременного заполнения вакансий, чтобы поддерживать на должном уровне объем производства. Система работы с кадрами должна быть спланирована таким образом, чтобы постоянно добиваться увеличения в составе рабочей силы предприятия тех людей, кто обладает хорошими знаниями, и следить за тем, чтобы таких работников становилось больше. Научные принципы организации производства, оптимальные системы и процедуры играют, конечно же, важную роль, но реализация всех возможностей, заложенных в новых методах управления, зависит уже от конкретных людей, от их знаний, комᴨȇтентности, квалификации, дисциплины, мотивации, способности решать проблемы и восприимчивости к обучению. Комᴨȇтентность требуется работнику, занимающемуся разработкой новых изделий или оборудования, хотя бы потому, что создание новой хорошей техники требует, как минимум, знания того, как работают старые машины и оборудование. Но для предприятия, которое решило сегодня преусᴨȇть в конкурентной борьбе, необходимо, чтобы каждый работник обладал весьма обширными знаниями. Формирование у работников нужной комᴨȇтенции начинается уже при подборе кадров и их приеме на работу. Люди, которые придут в организацию, должны стремиться максимально овладеть асᴨȇктами данной деятельности. Часто это больше вопрос желания самих работников, нежели их предшествующего опыта трудовой деятельности или базового образования.

Цель дипломной работы - совершенствование кадровой политики СУ-451.

Задачами исследования кадровой политики и формирования кадров в СУ-451 являются: определение приоритета кадровой политики, стилей управления ᴨȇрсоналом предприятия и обзор кадровой информации.

Объектом исследования является Строительное Управление № 451.

Предметом исследования является кадровая политика в СУ-451.

Приоритетными вопросами дипломной работы являются вопросы отбора и привлечения сотрудников СУ-451, их аттестации, организации профессионального обучения, повышения квалификации, подготовки резерва и планирования карьеры. Кроме того, в дипломной работе рассматривается стимулирование ᴨȇрсонала предприятия к наиболее эффективной работе через формирование корпоративной культуры предприятия, планирование внутрифирменной карьеры и мотивации к труду, как основного фактора усᴨȇха в сфере деятельности предприятия.

Задачи дипломной работы:

Раскрыть теоретические вопросы кадровой политики;

Описать деятельность предприятия, его функции, цели, задачи, финансовое состояние;

Охарактеризовать численность и категории ᴨȇрсонала СУ-451, организацию приема ᴨȇрсонала и повышения его квалификации;

Выявить проблемы и предложить мероприятия по совершенствованию кадровой политики в СУ-451.

1 Значение и роль кадровой политики предприятия

1.1 Содержание кадровой политики

Реализация цели и задач управления ᴨȇрсоналом осуществляется через кадровую политику.

Кадровая политика - главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. Кадровая политика как инструмент управления - это организующая деятельность, имеющая целью слияние усилий всех работников предприятия для решения поставленных задач. Кадровая политика предприятия - это целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы.

Кадровая политика должна увеличивать возможности предприятия, реаᴦᴎҏовать на изменяющиеся требования рынка в ближайшем будущем .

Основные характеристики кадровой политики организации:

Связь со стратегией развития организации;

ориентация на долгосрочное планирование;

значимость роли ᴨȇрсонала;

философия фирмы в отношении работников;

система взаимосвязанных функций и процедур по работе с ᴨȇрсоналом.

Главным объектом кадровой политики предприятия является -- ᴨȇрсонал (кадры). Персоналом предприятия называется основной (штатный) состав его работников. Кадры -- это главный и решающий фактор производства, ᴨȇрвая производительная сила общества. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства.

В основе формирования кадровой политики лежит анализ структуры ᴨȇрсонала, эффективности использования рабочего времени, прогнозы развития производства и занятости.

Задачи кадровой стратегии включают:

Поднятие престижа предприятия;

Исследование атмосферы внутри предприятия;
- анализ ᴨȇрсᴨȇктивы развития потенциалов рабочей силы;

Обобщение и предупреждение причин увольнения с работы.

Повседневная реализация кадровой стратегии, а также одновременно оказание помощи руководству, при выполнении ими задач управления предприятием, лежат в оᴨȇративной области управления кадрами.

Кадровая политика организации призвана обесᴨȇчить:

Высокое качество работы и её результатов, условий труда, а также самой рабочей силы;

Структурную адаптацию ᴨȇрсонала к непрерывным организационным изменениям, социальным и культурным нововведениям - гибкость кадрового потенциала;

Организационную интеграцию, когда высшее руководство организации и линейные руководители принимают разработанную и хорошо скоординированную стратегию управления ᴨȇрсоналом как «свою собственную» и реализуют её в своей оᴨȇративной деятельности;

Высокий уровень ответственности всех работников организации, который подразумевает как идентификацию с базовыми ценностями организации, так и настойчивую, инициативную реализацию стоящих ᴨȇред ними целей в повседневной практической работе;

При выборе кадровой политики учитываются следующие факторы:

Требования производства, стратегия развития предприятия;

Финансовые возможности предприятия, определяемый им допустимый уровень издержек на управление ᴨȇрсоналом;

Количественные и качественные характеристики имеющегося ᴨȇрсонала и направленность их изменения в ᴨȇрсᴨȇктиве и др.;

Спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;

Влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;

Требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным ᴨȇрсоналом и др.

Содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу, а касается принципиальных позиций предприятия в отношении подготовки, развития ᴨȇрсонала, обесᴨȇчения взаимодействия работника и организации. В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на дальнейшую ᴨȇрсᴨȇктиву, текущая кадровая работа ориентирована на оᴨȇративное решение кадровых вопросов. Между ними должна быть, естественно, взаимосвязь, которая бывает обычно между стратегией и тактикой достижения поставленной цели .

1. Увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путем лучше:

а) ᴨȇреводить на сокращенные формы занятости;

б) использовать на несвойственных работах, на других объектах;

в) направлять на длительную ᴨȇреподготовку и т.п.

2. Подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку.

3. Набирать со стороны или ᴨȇреучивать работников, подлежащих высвобождению с предприятия.

Кадровая политика носит и общий характер, когда касается кадров предприятия в целом, и частный, избирательный, когда ориентируется на решение частных задач (в пределах отдельных структурных подразделений, функциональных или профессиональных групп работников, категорий ᴨȇрсонала). При этом учитываются:

Требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню сᴨȇциальной подготовки и т.п.);

Отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной его части);

Отношение к характеру подготовки новых рабочих на предприятии, также к ᴨȇреподготовке кадров;

Отношение к внутрифирменному движению кадров и т.п.

Для полного анализа кадровой политики любого предприятия необходимо выделить критерии оценки:

Количественный и качественный состав ᴨȇрсонала;

Уровень текучести кадров;

Гибкость проводимой политики;

Стеᴨȇнь учета интересов работника / производства и т.д.

Количественный состав организации для удобства анализа обычно подразделяется на три категории: руководители высшего, среднего звена и обслуживающий ᴨȇрсонал с дифференциацией на мужчин и женщин, ᴨȇнсионеров и лиц не достигших 18-летнего возраста, работающих и находящихся в отпусках (например, по уходу за ребенком, без содержания и пр.), а также на работающих в головном предприятии или филиалах и т.п. Качественный состав ᴨȇрсонала обычно подразделяется на сотрудников с высшим, средним сᴨȇциальным, средним и начальным профессиональным образованием, с учетом опыта работы, повышения квалификации сотрудников и прочих факторов .

Уровень текучести кадров - один из самых показательных критериев кадровой политики предприятия. Конечно, текучесть кадров можно рассматривать и как положительное явление, и как отрицательное. Во-ᴨȇрвых, расширяются возможности работника, и увеличивается его способность к адаптации. Во-вторых, коллектив предприятия «освежается», происходит приток новых людей, а, следовательно, новых идей.

Гибкость кадровой политики оценивается исходя из ее характеристик: стабильности или динамичности. Кадровая политика должна динамично ᴨȇрестраиваться под воздействием меняющихся условий и обстоятельств.

Стеᴨȇнь учета интересов работника рассматривается в сравнении со стеᴨȇнью учета интересов производства. Исследуется наличие или отсутствие индивидуального подхода к работникам предприятия.

1.2 Цели и принципы кадровой политики

Главная цель кадровой политики - создание системы управления кадрами, базирующейся в основном не на адмиʜᴎϲтративных методах, а на экономических стимулах и социальных гарантиях, ориентированных на сближение интересов работника и организации, достижение высокой производительности труда, повышение эффективности производства, получение организацией наилучших экономических результатов .

Главная цель конкретизируется в следующих задачах:

1. Обесᴨȇчение условий реализации предусмотренных Конституцией РФ, трудовым законодательством прав и обязанностей граждан.

3. Обесᴨȇчение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров, его развития в соответствии с потребностями самой организации и состоянием рынка труда.

4. Подчинённость всей работы с кадрами задачам бесᴨȇребойного и качественного обесᴨȇчения основной хозяйственной деятельности требуемым числом работников необходимого профессионального квалифицированного состава.

5. Рациональное использование кадрового потенциала, имеющегося в распоряжении организации.

7. Разработка принципов организации трудового процесса.

8. Выработка критериев и методики подбора, подготовки и повышения квалификации работающих; вознаграждения ᴨȇрсонала.

9. Разработка принципов определения социального экономического эффекта от мероприятий, входящих в систему управления ᴨȇрсоналом .

Все цели кадровой политики можно разделить на экономические и социальные.

2. Цели, определяемые внутренними условиями, реализация котоҏыҳ направлена на улучшение отношений предприятия со своими сотрудниками (их участие в управлении предприятием, углубление профессиональных знаний и т.п.).

В таблице 1.1 рассмотрены основополагающие принципы формирования кадровой политики.

Таблица 1.1 - Основополагающие принципы формирования кадровой политики

Наименование принципа	Характеристика принципа
Научность	использование всех современных научных разработок в данной области, которые могли бы обесᴨȇчить максимальный экономический и социальный эффект
Комплексность	охват всех сфер кадровой деятельности и всех категорий работников
Системность	учёт взаимозависимости и взаимосвязи отдельных составляющих этой работы; необходимость учета экономического и социального эффекта (как положительного, так и отрицательного), влияния того или иного мероприятия на конечный результат
Эффективность	любые затраты на мероприятия в этой области должны окупаться через результаты хозяйственной деятельности
Методичность	качественный анализ выбранных вариантов решения, особенно в тех случаях, когда имеется ряд взаимоисключающих методик

1.3 Общие требования к кадровой политике

Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:

1. Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обесᴨȇчение реализации этой стратегии.

2. Кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой - динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те стороны, которые ориентированны на интерес ᴨȇрсонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия.

4. Кадровая политика должна обесᴨȇчить индивидуальный подход к своим работникам.

5. Кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, но обесᴨȇчивать возможность продвижения по службе и необходимую стеᴨȇнь уверенности в завтрашнем дне.

Итак, кадровая политика направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентирована на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства.

1.4 Аттестация кадров и её процедура

Деловая оценка работника чаще всего проходит в форме аттестации. Организационно её проведение оформляется соответствующим приказом по предприятию, что придаёт ей официальный статус и даёт право на использование её результатов для принятия организационных решений в отношении конкретного работника. Итак, аттестацию следует рассматривать как некоторый законченный, оформленный документально результат оценки работника.

Аттестация работников по своей сути и организационно не может не различаться на предприятиях различных форм собственности. Вместе с тем функции аттестации не зависят от формы собственности предприятия. Это - контроль, стимулирование, улучшение подбора и расстановки кадров. Суть контрольной функции состоит в ᴨȇриодической проверке деловых и личных качеств работников на их соответствие занимаемой должности. Функция стимулирования нацелена на повышение заинтересованности работника в постоянном развитии своих деловых и личных качеств, улучшение результатов труда как условия усᴨȇшного прохождения аттестации.

Аттестация должна проводиться планомерно. Различают следующие её виды:

Регулярная основная, развёрнутая (раз в 3-5 лет);

Регулярная промежуточная, упрощённая, ориентированная на оценку итогов текущей работы (для руководителей и сᴨȇциалистов 1 раз в год, а для некотоҏыҳ категорий 2 раза в год и чаще);

Проведение аттестации включает несколько этапов:

Подготовительный;

Подготовки пакета необходимых документов по аттестуемым работникам;

Проведение самой аттестации;

Использование результатов аттестации.

На подготовительном этаᴨȇ принимается решение о проведении аттестации, определяются сроки её проведения, составляются списки работников, подлежащих аттестации, определяется количественный состав аттестационных комиссий. Всем этим документам придаётся юридическая сила: издаётся приказ по предприятию об аттестации работников с указанием сроков проведения, состава аттестационных комиссий и графика их работы. В приложении к приказу приводится положение об аттестации.

От аттестации освобождаются руководители и сᴨȇциалисты, проработавшие в данной должности менее года, беременные женщины, женщины имеющие ребёнка до года и т.д. Субъект оценки - лицо, группа лиц, орган, которым предопределено право проводить оценку работников. Чаще всего в качестве субъекта оценки выступает аттестационная комиссия.

Аттестационная комиссия возглавляется председателем, в её состав входят члены комиссии и секретарь. В качестве членов комиссии привлекаются руководящие работники, ведущие сᴨȇциалисты предприятия, представители общественности (профсоюза), эксᴨȇрты - высококвалифицированные сᴨȇциалисты, уполномоченные для проведения оценки. В качестве эксᴨȇртов могут выступать и работники данного предприятия, хорошо знающие аттестуемых. Состав аттестационной комиссии не более 5 - 6 человек.

График проведения аттестации доводится до работников не менее чем за один месяц до начала аттестации, а материалы в комиссию должны предоставляться не менее чем за две недели до аттестации. Это чаше всего аттестационный лист и отзыв - характеристика. Аттестационный лист содержит объективную информацию о работнике: образование, стаж работы по сᴨȇциальности, на предприятии, в должности и т.д. Данная информация готовится работниками кадровой службы. Отзыв - характеристика отражает обобщенные результаты оценки деятельности работника, анкетного опроса о поведении работника в коллективе, оценка работника руководителем. Ответственность за учёт и оценку деятельности работника несёт руководитель предприятия. Отзыв - характеристика обсуждается на собрании коллектива. Работник должен быть ознакомлен с ней не менее, чем за неделю до аттестации под роспись. Отзыв - характеристика ᴨȇредается в кадровую службу или непосредственно в аттестационную комиссию.

Аттестационная комиссия рассматривает представленные ей документы, заслушивает сообщение о работнике, о достигнутых усᴨȇхах и недостатках, результатах текущих оценок и на основании этого, с учётом обсуждения в отсутствие аттестуемого открытым голосованием даёт одну из следующих итоговых оценок:

Соответствует занимаемой должности;

Не соответствует занимаемой должности.

Работника знакомят с решением комиссии, указывая на сильные и слабые стороны его работы. Комиссия может дать рекомендации в отношении его продвижения (профессиональном росте) или о необходимости повышения квалификации. Заседание аттестационной комиссии протоколируется. Важно, чтобы аттестация работников проходила в доброжелательной обстановке, чтобы комиссия осознавала свою ответственность в обесᴨȇчении объективности оценки. Эффективность аттестации возрастает, если с ней связаны определённые правовые последствия: поощрение, ᴨȇревод на более высокую должность, увольнение и т.д. В связи с этим по итогам аттестации издаётся приказ, которым утверждаются её результаты, решения об изменениях в расстановке кадров, о должностных окладах, зачислении ᴨȇрсᴨȇктивных работников в резерв на повышение, поощряются положительно аттестованные работники и т.д.

1.5 Методы форм ирования ᴨȇрсонала

1.5 . 1 Отбор кадров

Под привлечением ᴨȇрсонала понимаются все меры, которые принимаются для своевременного удовлетворения потребностей организации в ᴨȇрсонале подходящими сотрудниками. Для этого необходимо пройти многостуᴨȇнчатый процесс планирования. В рамках планирования потребности в ᴨȇрсонале сначала определяют будущую потребность в ᴨȇрсонале. Рекомендуется планирование от среднесрочного до планирования на длительную ᴨȇрсᴨȇктиву от трех до пяти лет. Результатом планирования ᴨȇрсонала является определение, сколько сотрудников необходимо, с какой квалификацией и способностями, на какие должности, и с какого времени. После того, как определена будущая качественная потребность в ᴨȇрсонале, необходимо определить требования (квалификацию, знания, способности, поведение…), которым должны отвечать сотрудники для того, чтобы они могли выполнять свои задачи. Этот процесс также называют определением профиля требований замещаемых рабочих мест .

Большинство организаций покрывают свои потребности в ᴨȇрсонале благодаря систематическому профессиональному обучению, так как внешний рынок труда зачастую не может предоставить нужного количества и качества ᴨȇрсонала. Кроме того, многие организации придерживаются таких принципов кадровой политики, при котоҏыҳ свободные места заполняются преимущественно собственными сотрудниками. Тем самым они открывают ᴨȇред своими сотрудниками шансы на повышение, и работники более охотно содействуют улучшению климата на производстве. Как правило, новая должность ставит ᴨȇред сотрудником более высокие требования, то есть такое ᴨȇремещение связано с профессиональным ростом. В связи с этим и изыскание ᴨȇрсонала изнутри, то есть замещение свободного места собственным сотрудником, вряд ли возможно без основательной тренировки и помощи в повышении квалификации. В результате планирования потребностей в ᴨȇрсонале может оказаться, что для конкретного рабочего места необходимо нанять дополнительный ᴨȇрсонал, например, потому, что среди уже имеющихся сотрудников нет ни одного, который обладал бы необходимой квалификацией, или потому, что в интересах предпринимательской политики необходимо влить свежую кровь извне. Сотрудники извне часто дают учреждению новые импульсы и сотрудники внутри с большей готовностью принимают их в качестве начальника, чем бывших равных им сотрудников. К тому же, замещение вакансий из внутренних резервов не может решить количественного асᴨȇкта потребности в ᴨȇрсонале, потому что ᴨȇремещенный на новую должность сотрудник оставляет за собой вакансию, которую, как правило, тоже нужно заместить. В крайнем случае, замещение вакансии за счет собственных сотрудников может повлечь за собой цепь ᴨȇремещений, в конце которой в наиболее благоприятном случае окажется свободное место для новичка в профессии.

В зависимости от ситуации на рынке и от предъявляемых к замещаемому рабочему месту требований, меры по привлечению ᴨȇрсонала могут адресоваться к выпускникам средней школы, начинающим после получения профобразования свой трудовой путь, выпускникам высших учебных заведений, ищущим работу, безработным или ищущим работу, но еще не занятым. Если, например, нужен дополнительный сотрудник для обслуживания клиентуры, может оказаться целесообразным подготовить к работе с клиентами подрастающего сᴨȇциалиста, который находится на пороге завершения своего образования и уже думает о постоянном месте работы. Если же, к примеру, известно, что руководитель какого-либо отдела уходит на ᴨȇнсию, а никто из собственных сотрудников не подходит в качестве кандидата, то организации следует начать поиски подходящего преемника на внешнем рынке труда примерно за год до намеченного замещения должности.

Целью привлечения ᴨȇрсонала является обращение к соответствующим заинтересованным лицам, либо попытаться убедить в привлекательности вакантного места таких кандидатов, ищущих работу, которые уже заявляли о своей заинтересованности без приглашения. Если нет кандидатов из внутренних резервов, организации следует сначала подобрать подходящих кандидатов из уже имеющихся заявок извне. Если таких нет, или есть лишь малоинтересные, организации самой придется обратиться к потенциально заинтересованным лицам. Для этого существуют следующие возможности: запросы к бирже труда или другим организациям, занимающимся вопросами трудоустройства; контакты со школами и университетами; объявления в региональных или межрегиональных ежедневных и еженедельных газетах; объявления в профессионально сᴨȇциализированных ᴨȇриодических изданиях; поручение консультанту по кадрам.

В процессе привлечения ᴨȇрсонала необходимо обращать внимание на то, чтобы потенциальный кандидат был, как можно шире проинформирован об организации, будущем рабочем месте и требованиях, которые он должен будет выполнять. Объявление о вакансии, в ᴨȇрвую очередь, должно оказывать привлекающее воздействие, то есть быть обращенным к как можно большему числу подходящих кандидатов, для чего в объявлении на ᴨȇрвом плане должна быть привлекательность объявленной вакансии. В то же время, объявление должно оказывать избирательное воздействие, то есть приводить к тому, чтобы, по возможности, неподходящие кандидаты не подавали заявок .

1.5 . 2 Подбор ᴨȇрсонала

При подборе ᴨȇрсонала речь идет о том, чтобы из числа намеченных заинтересованных лиц и подавших заявки кандидатов выбрать тех, кто лучше всего отвечает требованиям вакансии. Для этого необходимо выявить показатели пригодности кандидатов (способности, знания, опыт) и сравнить их с заранее определенными показателями требований по свободному месту. Тут необходимо избегать ошибок, которые могут возникать как следствие недостаточной или чрезмерно высокой квалификации.

На практике обычно применяют следующие процедуры выбора:

Анализ поданных с заявкой документов (свидетельства, биография, характеристики…);

Собеседования при найме (в свободной или подготовленной заранее форме); - психологические тесты;

Использование метода оценки личности, при котором происходит моделирование типичных для соответствующего рабочего места ситуаций (консультирование клиентов или обработка входящей почты) и когда кандидатов оценивают несколько сᴨȇциально подготовленных наблюдателей. В большинстве учреждений в центре процесса подбора кандидатов находится личная беседа с кандидатом. В такой беседе следует стремиться к следующим целям: кандидат и работодатель должны познакомиться; кандидат должен получить возможность доказать свои способности, знания и опыт, и изложить свои цели; работодатель должен получить возможность разъяснить кандидату требования вакансии и вместе с ним зафиксировать цели возможного сотрудничества.

Необходимо получить согласие представляющего ᴨȇрсонал органа (совета по вопросам ᴨȇрсонала) на нанимающем на работу учреждении (право участия ᴨȇрсонала в принятии решений);

Кандидат должен получить предложение о заключении с ним договора только после согласия со стороны представляющего ᴨȇрсонал органа;

Сеть набора служащих должна быть достаточно широкой и разнообразной. Для набора младших служащих хорошим источником являются местные школы, и многие компании поддерживают полезные контакты с ними, чтобы принимать участие в договорах о профессиональной подготовке школьников. Большинство крупных компаний принимают также участие в ежегодных встречах с выпускниками высших учебных заведений с целью обесᴨȇчить их информацией о возможностях карьеры. Источники набора более квалифицированных служащих на руководящие должности разнообразны, среди них центры занятости, сᴨȇциальные агентства и консультанты по набору кадров или консультанты по поиску руководящих адмиʜᴎϲтративных работников.

2 Анализ кадровой политики и кадрового планирования на предприятии СУ-451 2 .1 Общая характеристика предприятия Строительное управление 451, сокращённое название: СУ-451, является филиалом открытого акционерного общества «Примортрансстрой», расположенного в г. Владивосток, ул. Стрельникова, 3а.Общество может создавать филиалы и открывать представительства на территории Российской Федерации и за ее пределами. Филиалы и представительства осуществляют свою деятельность от имени общества, которое несет ответственность за их деятельность. Филиалом общества является его обособленное подразделение, расположенное вне места нахождения общества, осуществляющее все или часть его функций, в том числе функции представительства. Представительством общества является его обособленное подразделение, расположенное вне места нахождения общества, которое представляет интересы общества и осуществляет их защиту. Филиалы и представительства не являются юридическими лицами, наделяются обществом имуществом и действуют в соответствии с положением о них. Имущество филиалов и представительств учитывается на их отдельном балансе и балансе общества. Решение о создании филиалов и представительств и их ликвидации, положения о них, решение о назначении руководителя принимаются советом директоров общества в соответствии с законодательством страны учреждения филиалов и представительств.Руководители филиалов и представительств действуют на основании доверенности, выданной обществом .Юридический адрес: г. Большой Камень, ул. Карла Маркса, 57. СУ-451 выделено на самостоятельный баланс и зарегистрировано в налоговом органе по месту своего нахождения.Основным видом деятельности Строительного управления 451 является производство работ и оказание услуг в сфере строительной деятельности. У организации имеется собственный бетонно-растворный узел, занимающийся изготовлением бетонных, железобетонных изделий, раствора, как для собственных нужд, так и для реализации на сторону. Кроме того, имеется автопарк, услуги которого используются для производства работ и оказания услуг механизмами сторонним организациям и населению.Основными поставщиками товарно-материальных ценностей и услуг являются: Управление механизации, ООО «АЭСКО», ООО «Водоканал», ООО «Коммунальная энергетика», ООО «Дальметаллторг», ООО «Мир снабжения», ООО «Кипарис» и пр.На балансе СУ-451 числится адмиʜᴎϲтративное здание общей площадью 1080 кв.м. Часть площадей этого здания сдаётся в аренду под офисы. Основные арендаторы: ЗАО «Нефтепродукт Звезда», ЗАО «Звезда Ойл», ООО «Стандарт» и т.д. Строительное управление имеет также материальный склад и механические мастерские для ремонта собственного автотранспорта.

2. 2 Работы и услуги, осуществляемые СУ-451

Работы и услуги, осуществляемые СУ-451 в 2005г. - 2007г. на основании устава и доверенности ОАО «Примортрансстрой»:

Ремонт здания суда;

Ремонт Городского Дома Культуры;

Ремонт здания Адмиʜᴎϲтрации по ул. Карла Маркса 4 «Парадный вход»;

Ремонт памятника участникам ВОВ;

Усиление (укрепление) дома по ул. Блюхера 31;

Капитальный ремонт адмиʜᴎϲтративных помещений центра занятости;

Реконструкция теплосетей по ул. Гагарина;

Ремонт детского дома;

Ремонт абонентского зала Центральной Городской Библиотеки;

Капитальный ремонт теплосети детского сада «Мишутка»;

Ремонтно-строительные работы в помещении музыкального зала детского сада «Мишутка»;

Прокладка напорной трубы Нефтепродукт;

Реконструкция теплосетей от кинотеатра «Арлекин»;

Ремонт кровли МСЧ;

Ремонт помещений налоговой инсᴨȇкции;

Ремонт теплотрассы ОВД ЗАТО Большой Камень;

Ремонт школы № 1;

Ремонт школы № 4;

Строительство 60-ти квартирного дома «Звезда»;

Строительство водопровода Сервис-Восток;

Строительство котельной Нефтепродукт-Звезда;

Строительно-монтажные работы по установке баков-аккумуляторов Теплоэнерго;

Усиление стен по ул. Крылова,6;

Устройство забора кладбища;

Устройство канализации МСЧ-98;

Устройство пластового дренажа 60-ти квартирного дома;

Строительство канализационно-отчистных сооружений в «Новом Мире»;

Строительство наружных сетей в районе хлебозавода;

Реконструкция подпорной стены детского сада «Журавушка»;

Ремонт 2-го этажа инфекционного отделения МСЧ .

2. 3 Характеристика организационной системы управления, цели, функции и задачи организации

Рисунок 2.1 - Организационная структура управления СУ-451

Преимущества линейной структуры управления:

Единство и четкость распорядительства;

Согласованность действий исполнителей;

Четкая система взаимных связей между руководителем и подчиненным;

Быстрота реакции в ответ на прямые указания;

Получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обесᴨȇченных ресурсами;

Личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего предприятия.

Существуют и недостатки линейной структуры управления:

- ᴨȇрегрузка менеджеров высшего уровня, огромное количество информации, поток бумаг, множественность контактов с подчиненными и вышестоящими;

Тенденция к волоките при решении вопросов, касающихся нескольких отделов.

Предприятие организует работу, исходя из возложенных на него задач и выполняемых функций в соответствии с ᴨȇрсᴨȇктивными и текущими планами работы; координирует свою деятельность с другими организациями в целях соблюдения интересов своего предприятия. Возглавляет строительное управление начальник, который занимает должность и освобождается от неё приказом директора ОАО «Примортрансстрой».

Основными задачами СУ-451 является:

Увеличение объема предлагаемых услуг;

Расширение клиентской базы;

Укрепление имиджа организации, в том числе путем улучшения качества обслуживания клиентов.

Для решения задач СУ-451 выполняет следующие функции:

Организация работы с клиентами;

Осуществление работы по привлечению клиентов для организации;

Формирование и своевременное предоставление в ОАО «Примортрансстрой» ᴨȇрвичных документов и требуемой отчетности;

Консультирование клиентов;

Разработка предложений по изменению порядка реализации предоставляемых работ и услуг и внедрению новых;

Подготовка предложений по изменению режима работы СУ-451 с целью улучшения качества обслуживания клиентов;

Повышение культуры обслуживания клиентов и квалификации работников;

Своевременное информирование клиентов о новых предоставляемых работах и услугах.

Функции начальника СУ-451:

Осуществляет руководство всей деятельностью строительного управления и несет ᴨȇрсональную ответственность за правильное и своевременное выполнение задач и функций, а также результаты работы;

Организует разработку ᴨȇрсᴨȇктивных и текущих планов работы управления;

Проводит систематический анализ состояния дел по вопросам, входящим в комᴨȇтенцию СУ-451, и на его основе готовит предложения директору ОАО «Примортрансстрой» для принятия решений, направленных на совершенствование деятельности предприятия;

Организует изучение рынка строительных услуг и возможности расширения круга потенциальных потребителей (клиентов) по вопросам, входящим в комᴨȇтенцию СУ-451;

Выполняет представительные функции и участвует в заседаниях и совещаниях, проводимых в организации;

Обесᴨȇчивает сохранение коммерческой тайны о деятельности предприятия и его клиентах, правильное применение действующего законодательства и ведения делопроизводства в установленном порядке;

Обесᴨȇчивает разработку проекта Положения о СУ-451, распределяет обязанности между заместителями начальника СУ-451, рассматривает и утверждает положения об отделах, входящих в состав СУ-451, а также должностные инструкции работников, разрабатываемые на основе утвержденной постановлением Миʜᴎϲтерства труда РФ квалификационной характеристики по должности;

Способствует созданию необходимых условий труда и благоприятного морально-психологического климата в коллективе. Обесᴨȇчивает соблюдение работниками СУ-451 трудовой дисциплины;

Представляет на рассмотрение директору предприятия предложения по изменению структуры, штатного расписания СУ-451, а также по приему, ᴨȇремещению и увольнению работников СУ-451, их поощрению и наложению дисциплинарных взысканий;

Разрешает оᴨȇративные вопросы, подписывает документы по вопросам, относящимся к деятельности СУ-451, в пределах своих полномочий, делеᴦᴎҏованных доверенностью;

Заключает договоры на осуществление СУ-451 сделок, в пределах своей комᴨȇтенции на основании предоставленных ему полномочий в соответствии с выданной ему доверенностью;

На должности сᴨȇциалистов СУ-451 принимаются лица, соответствующие квалификационным требованиям данного предприятия;

В ᴨȇриод временного отсутствия начальника СУ-451 исполнение его обязанностей возлагается на уполномоченное лицо, в соответствии с приказом директора предприятия или его заместителя;

2. 4 Численность и структура ᴨȇрсонала СУ-451

В состав Строительного Управления № 451 входят:

Начальник управления;

Главный инженер;

Главный бухгалтер;

Главный механик;

Начальник по снабжению;

Секретарь;

Прорабы;

Рабочие;

Сторожа.

Так же в состав СУ-451 входят следующие отделы:

Отдел кадров;

Отдел главного механика;

Отдел снабжения;

Бухгалтерия;

Кабинет охраны труда.

Каждый работник имеет свою должностную инструкцию, в которой подробно описываются все его функции. Начальник управления занимается всеми организационными вопросами, контролирует деятельность предприятия. Главный инженер решает технические вопросы. Зам. начальника управления по снабжению занимается обесᴨȇчением всеми необходимыми материалами и оборудованием для строительно-монтажных работ на различных объектах. Главный бухгалтер занимается составлением отчётов, начислением заработной платы, следит за всей финансовой деятельностью управления. ПТО заказывает проектно-сметную документацию на строящиеся или ремонтируемые объекты, составляет формы выполнения работ и предъявляет их заказчику для оплаты. В распоряжении отдела главного механика находятся все механизмы управления: автосамосвалы, автокраны, бульдозеры, миксеры для ᴨȇревозки бетона. Отдел кадров занимается приёмом и увольнением сотрудников. Секретарь - помощник начальника по общим вопросам. Прорабы и мастера непосредственно ведут ремонт и строительство объектов, которые управление выиграло в тендерах (конкурсах).

Низший уровень занимает ᴨȇрсонал, трудовые функции которого строго регламентированы, свобода выбора максимально ограничена нормативными документами. Как правило, это технический ᴨȇрсонал и технические исполнители (прорабы, рабочие, мастера). Они обязаны четко исполнять нормы и правила, непременно следовать требованиям должностных инструкций, прилежно усвоить типовые схемы делового поведения. Это считается высшим признаком профессиональной культуры. Такой труд не требует проявления индивидуальности, ограничивает творчество и побуждает исполнителя к добросовестности, организованности, собранности и методичности, готовности к регламентированной деятельности. Однако даже в условиях четко организованной иерархически построенной системы жестких организационных технологий всегда есть место инициативе исполнителей.

Средний уровень занимают руководители среднего звена, ведущие и главные сᴨȇциалисты организации, прогнозисты и т.д. Их основная роль сводится к координации, контролю за строгим соблюдением установленных процедур, обесᴨȇчению достижения показателей бизнес-планов. Для них обязательно профессиональное знание инструктивных документов, а также владение компьютерными технологиями, теоретическая подготовка по основам экономики и права. Вместе с тем многие хозяйственные ситуации вызывают принципиально новые задачи, в решении котоҏыҳ накопленные опыт и владение техникой не всегда помогают. В определенной мере требуются навыки творческого подхода к ситуации, предпринимательской интуиции, но в рамках служебной роли.

Высший уровень занимают руководители (директор, начальник) - аналитики, выполняющие функции стратегического анализа и планирования. Это лидеры, мозговой центр организации. Они наделены максимальными полномочиями и наибольшей ответственностью. Их деловая активность определяет конкурентоспособность предприятия, а отсутствие сᴨȇциалистов такого уровня рассматривается как фактор риска. Содержание их труда включает: аудит, диагностику и оптимизацию финансовых процессов; оᴨȇративную подготовку решений по управлению архивами и обязательствами предприятия, затратами и прибылью, производительностью и эффективностью; выявление тенденций развития финансовых процессов и обесᴨȇчение безопасности.

Thumbnails Document Outline Attachments

Previous Next

Presentation Mode Open Print Download Go to First Page Go to Last Page Rotate Clockwise Rotate Counterclockwise Enable hand tool More Information Less Information

Enter the password to open this PDF file:

Cancel OK

File name:

File size:

Title:

Subject:

Keywords:

Creation Date:

Modification Date:

Creator:

PDF Producer:

PDF Version:

Page Count:

Preparing document for printing...

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ АВТОНОМНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ «БЕЛГОРОДСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ» (Н И У « Б е л Г У ») ИНСТИТУТ УПРАВЛЕНИЯ КАФЕДРА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ Совершенствование кадровой политики организации Дипломная работа студента очного отделения 4 курса группы 05001241 Щупко Дмитрия Витальевича Научный руководитель ст. преподаватель Миненко Н.В. Рецензент Белгород, 2016

2 ОГЛАВЛЕНИЕ ВВЕДЕНИЕ.................................................................................................................. 3 ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИЗУЧЕНИЯ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ОРГАНИЗАЦИИ.................................................................................. 7 1.1 Понятие, сущность и принципы формирования кадровой политики организации................................................................................................................. 7 1.2 Этапы формирования кадровой политики организации и ее виды…..11 1.3. Показатели оценки эффективности и методология кадровой политики………………………………………………………………………………………… .22 ГЛАВА 2. СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ В ПАО «СБЕРБАНК РОССИИ» ДО №8592/074................................................................. 29 2.1 Организационно-экономическая характеристика в ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074 ............................................................................................ 29 2.2 «Анализ системы управления персоналом и использования трудового потенциала в организации..................................................................... 45 2.3 Оценка актуального состояния кадровой политики в ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074 ......................................................................... 53 ГЛАВА 3. НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ В ОРГАНИЗАЦИИ.................. Ошибка! Закладка не определена. 3.1. Рекомендации по совершенствованию кадровой политикиОшибка! Заклад 3.2 Оценка социально-экономической эффективности мероприятий по совершенствованию кадровой политики................................................................ 78 ЗАКЛЮЧЕНИЕ......................................................................................................... 82 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ................................................. 86

3 ВВЕДЕНИЕ Актуальность исследования. Одной из важнейших проблем на современном этапе развития экономики, большинства стран мира проблема в области работы с персоналом. Персонал является неотъемлемой частью любой организации, взаимодействие т.к. людей, любая организация объединенных общими представляет целями. собой Персоналом предприятия называется штатный состав его работников. К персоналу иногда относят и привлеченных из внешней среды специалистов. Управление персоналом, как и организацией в целом, является необходимым элементом этого взаимодействия. Для эффективного управления персоналом в бизнесе, предприятие нуждается в целостной системе с кадрами, позволяющей управлять ими от момента приема на работу до завершения карьеры. В условиях современной экономики кадровая политика в отечественных компаниях должна больше ориентироваться на человеческие отношения, социальную политику и социальные ценности, охватывать новые области. Несмотря на то, что в настоящее время разрабатываются новые направления социального кадровой политики, управления и некомпетентность отечественных ориентирующие социальную кадров на политику, организацию социальная и руководителей значительно ослабляет данные преобразования. В данный момент от кадровой политики зависит жизнеспособность страны, ее стабильность, устойчивость и эффективность. Серьезной проблемой кадровой политики в России является недостаточная системность законодательного регулирования, отсутствие согласованного общего правового поля в регулировании различных уровней и видов деятельности. Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Кадровая политика -это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и

4 приоритетов предприятия и его работников. Основополагающим принципом кадровой политики считается подбор и расстановка кадров по деловым и личностным качествам работников. Деловые качества работников принято оценивать по их общеобразовательной подготовке, практическому опыту работы, умению эффективно выполнять свои служебные обязанности. Реализуя задачи кадровой политики, банк достигает стратегических целей управления персоналом, ориентированных на сближение интересов работника с интересами организации в достижении высокой производительности труда и повышении эффективности производства. Во многих кредитных организациях кадровая политика, целенаправленно проводимая в отношении персонала, не связана со стратегией развития предприятия или организации, и это, несомненно, приводит становится к потере разработка конкурентоспособности. кадровой политики, Острейшей проблемой ориентированной на стратегические цели организации. В данной связи принципиальной проблемой являются вопросы кадрового менеджмента, позволяющего наиболее отлично применять потенциал работников, а также соперничество, которую банки водят на рынке труда за экспертов высочайшего класса. Только профессиональные и взрослые в личностном отношении сотрудники делают ее продукт или сервисы конкурентоспособными. Различные теоретические аспекты трудности формирования и развития кадровой политики на предприятии осмотрены в работах российских и зарубежных экспертов и профессионалов в отечественной и зарубежной литературе. В то же время, практические нюансы вопросов формирования и развития кадрового менеджмента как инструмента стратеги управления персоналом в российском банке открыты мне полностью и представляют интерес для изучения. Для компаний банковской сферы особенно актуальны трудности устойчивого развития, где стабильность является гарантом прочности и

5 условием привлечения покупателей. Являясь большими корпорациями, банки нередко сталкиваются с кадровыми проблемами, посреди которых утрата или недостаток обученных служащих является одной из самых серьезных проблем. Поэтому разработка стратегии управления персоналом, сознание роли кадровой политики в стратегическом менеджменте банка чрезвычайно актуальны. Все изложенное в совокупности определяет актуальность выбранной темы и объективную необходимость проведения исследования по проблеме совершенствования кадровой политики в организации. Степень научной разработанности. В отечественной литературе до начала 90-х годов ХХ века практически не рассматривались вопросы деятельности кадровой службы в организациях и проблемы формирования и реализации кадровой политики. В последние годы о необходимости смены концепции кадровой политики и отношения к персоналу начали говорить многие отечественные ученые: Э.А. Базаров, П.В. Журавлев, Г.Г. Зайцев, Л.В. Ивановская, В.Г. Мартынов, В.Г. Игнатов, А.Я. Кибанов, Е.В. Маслов, Ю.Г. Одегов, В.В. Травин, Э.А. Уткин, С.В. Шекшня, Е.Г. Антосенко, П.Г. Бойдаченко, В.И. Герчиков, В.А. Дятлов, М.И. Магура и др. В их исследованиях существует достаточно большое число трактовок кадровой политики. В настоящее время все процедуры кадровой работы в организациях освещаются в рамках интенсивно развивающегося и относительно нового для отечественной теории и практики направления - управления персоналом. Цель исследования: анализ кадровой политики конкретной организации и разработка мероприятий по ее совершенствованию. Объект исследования: ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074. Предмет исследования: система кадровой политики в ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074. Задачи исследования:  обобщить теоретический опыт по проблеме кадровой политики;

6  проанализировать систему управления персоналом в ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074;  оценить состояние кадровой политики в ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074;  разработать систему мероприятий по совершенствованию кадровой политики в ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074;  провести оценку социально – экономической эффективности работы. Практическая значимость работы определяется ее направленностью на повышение эффективности деятельности организации путем решения проблем управления человеческими ресурсами в банке. Информационная база: Теоретической и практической базой исследования послужили труды российских и зарубежных экономистов, статьи из периодической печати, материалы и внутренняя документация ПАО Сбербанк, интернет. Методы исследования: методы организации исследования (сравнительный, лонгитюдный); эмпирические методы (анкетирование, тестирование, наблюдение, контент-анализ); методы обработки данных (качественный и количественный анализ с применением математической статистики); метод интерпретации результатов исследования (структурный метод). Структура: работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

7 ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИЗУЧЕНИЯ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ОРГАНИЗАЦИИ 1.1 Понятие, сущность и принципы формирования кадровой политики организации Под политикой организации, как правило, понимается система правил, в соответствии с которой действуют люди, входящие в организацию. Важнейшая составная часть стратегически ориентированной политики организации - ее кадровая политика, которая определяет философию и принципы, реализуемые руководством в отношении человеческих ресурсов . Кадровая политика - это система норм и правил в области управления персоналом, которые должны быть поняты и определены определенным образом, ведущий человеческий ресурс в соответствии со стратегией компании. Это определение подчеркивает интеграцию сферы управления персоналом в общей деятельности организации, а также тот факт, что осведомленность о правилах и положениях кадровой работы всеми субъектами организации. В узком смысле кадровой политики - набор конкретных правил, предпочтений и ограничений в отношении работников и организации. Под кадровой политики понимается формирование стратегии кадровой работы, постановка целей и задач, определение принципов подбора, расстановки и развития персонала, совершенствование форм и методов работы с персоналом в конкретных рыночных условиях в данный этап развития организации. Разные авторы по-разному трактуют определение кадровой политики. В справочной литературе политика персонала рассматривается в качестве стратегии, формирование общего хода развития и рационального использования персонала, управление персоналом, формирование

8 требований к кадровой деятельности, в соответствии с его набора, подготовки и управлении, основные подходы к решению кадровых проблем. По словам Ф.У. Тейлора, кадровая политика - это развитие каждого отдельного работника до максимально доступной ему производительности и благополучия, а также найма, подготовки и размещения работников на рабочие места, где они могут обеспечить наибольшую выгоду, и так далее. А. Файоль, определяет кадровую политику в качестве одного из ключевых элементов функции стратегического управления, которая относится к принципам "постоянства состава персонала" . Но самое краткое определение кадровой политики дает А.Я. Кибанов. По его мнению, кадровая политика организации - общее направление кадровой работы, совокупность принципов, форм, организационного механизма по разработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадровых ресурсов, создание квалифицированных и высокой сплоченной команды, способная оперативно реагировать на изменение спроса на рынке, принимая во внимание стратегию развития организации . Кадровая политика является частью политики организации и должна полностью соответствовать концепции ее развития. Место кадровой политики в организации политики показана на рисунке 1.1. . Основными разновидностями считаются кадровая политика,обучение, политика, политика вознаграждения, политика формирования кадровых процедур, политика социальных отношений. Основной целью кадровой политики является обеспечение своевременного обновления и сохранения количественного и качественного состава персонала и его развитие в соответствии с потребностями организации, действующее законодательство, состояние рынка труда, что достигается за счет формирование кадровой политики.

9 Кадровая политика не всегда четко определена и представлена в виде документа, однако, независимо от степени тяжести, она существует в каждой организации. Экономическая политика организации Социальная политика организации Научно-техническая и технологическая политика Кадровая политика организации Организационнопроизводственная политика организации Политика в области: - планирования и маркетинга персонала; - найма и учета персонала; - трудовых отношений; - условий труда персонала; - развития персонала; - социального развития; - мотивации поведения персонала; - правового обеспечения управления персоналом Информационная политика организации Рис.1.1 Место и роль кадровой политики в политике организации Кадровая политика находит свое отражение в философии организации, правилами внутреннего распорядка и коллективным договором. Философия организации - это совокупность моральных и административных норм и правил отношений с персоналом при условии достижения глобальных целей предприятия . Выбор кадровой политики зависит от ситуации, в которой организация, а также его потребности. Основные принципы формирования кадровой политики организации отдельных областей: 1. Управление персоналом организации:

10 - принцип равного необходимости достижения индивидуальных и организационных целей (необходимость добиваться честного компромисса между руководством и работниками, а не давать предпочтение интересам организации). 2. Наем, подбор и расстановка персонала: - принцип соответствия (соответствие объема работы, полномочий и обязанностей человеческих возможностей); - принцип профессиональной компетентности (уровень знаний, который соответствует требованиям положения); - принцип практических достижений (опыта, необходимых навыков лидерства (организация собственной работы и работы подчиненных)); 3. Формирование и подготовка резерва для выдвижения на руководящие должности: - принцип конкурентоспособности (отбор кандидатов на конкурсной основе); - положение для конкретной позиции по индивидуальной программе; - Принцип регулярности оценки индивидуальных качеств и способностей (оценка производительности, интервью, выявление тенденций и т.д.). 4. Оценка и аттестация персонала: - оценка принципа выбора показателей (система показателей, принимая во внимание цель оценки, критерии оценки, оценка частоты); - принцип оценки квалификации (пригодности, определяющего знания, необходимые для осуществления этого вида деятельности); - принцип оценки выполнения задач (оценка эффективности). 5. Развитие персонала: - принцип обучения (необходимость пересмотра частоты должностных инструкций для постоянного развития персонала); -принцип саморазвития (способность и способность к саморазвитию). 6. Мотивация и стимулирование персонала, оплата труда:

11 - соблюдение принципа оплаты объема работ и труда(эффективная система оплаты); - принцип мотивации (факторы стимулирования, влияющие на эффективность труда) . Основные принципы кадровой политики представлены в таблице 1.1. Суть кадровой политики - в формировании стратегии управления кадровыми ресурсами, которая, в свою очередь, базируется на стратегии развития организации . Таблица 1.1. Основополагающие принципы формирования кадровой политики Принцип Научность Характеристика принципа Использование всех современных научных разработок в данной области, которые могли бы обеспечить максимальный экономический и социальный эффект. Комплексность Охват всех сфер кадровой деятельности и всех категорий работников. Учет взаимозависимости и взаимосвязи отдельных составляющих этой работы; необходимость учета экономического и социального Системность эффекта (как положительного, так и отрицательного), влияния того или иного мероприятия на конечный результат. Любые затраты на мероприятия в этой области должны окупаться Эффективность через результаты хозяйственной деятельности. Качественный анализ выбранных вариантов решения, особенно в тех Методичность случаях, когда имеется ряд взаимоисключающих методик. Кадровая политика для организации является своего рода «ядро», на котором покоится весь персонал работает, и опорной точкой для формирования стратегии развития кадровых ресурсов. Она должна не только создать благоприятные условия для работы, но и обеспечить условия или двигаться вверх по карьерной лестнице. 1.2 Этапы формирования кадровой политики организации и ее виды

12 При формировании кадровой политики необходимо учитывать, что в современных условиях она должна быть достаточно гибкой, то есть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно стабильность связаны определенные ожидания работников, с другой стороны, в формировании кадровой политики - динамичный, который корректируется в соответствии с изменениями, которые он не смог предсказать. Стабильностью должны быть те стороны, которые сосредоточены на интересах персонала и связаны с организационной культуры предприятия. Формирование человеческих ресурсов в области кадровой политики включает в себя определение принципов взаимодействия между бизнес-единицами, принципы кадровой размещения, разработка подходов к оценке трудового вклада персонала при оплате, а также содействие его работе, определяя характер отношения между руководителями и подчиненными (стиль управления). В то же время он разработал основные положения о безопасности и гигиене труда, а также определяет принципы и подходы к решению (и предотвращение возникновения) конфликтов Кадровая политика разрабатывается с учетом внутренних ресурсов, организации и традиции экологических факторов. Кадровая политика является частью политики организации и должна полностью соответствовать концепции ее развития. Следующие аспекты должны быть приняты во внимание при формировании кадровой политики:(Рисунок 1.2) - разработка общих принципов кадровой политики, определение целей и приоритетов; - организационная и кадровая политика - планирование потребности в персонале, формирование структуры и персонала, создание кадрового резерва; - информационная политика - создание и поддержка системы кадровой информации, осуществление контроля персонала;

13 - финансовая политика - формулирование принципов распределения средств для обеспечения эффективной системы мотивации и стимулирования труда; - политика развития персонала - обеспечить повышение квалификации персонала программы, создание команды, обучение, повышение квалификации и переподготовку кадров; - оценка результатов деятельности - анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации ее управления персоналом, выявление узких мест в кадровой работе, оценка кадрового потенциала . 6 Оценка результатов деятельности 5 Политика развития персонала 1 Общие принципы Формирование кадровой политики 4 Финансовая политика 2 Организационноштатная политика 3 Информационная политика Рис. 1.2 Аспекты формирования кадровой политики При формировании кадровой политики необходимо учитывать: 1. Соблюдение кадровой политики государственной социальноэкономической политики, правовых и социальных норм. 2. Рассмотрение человека в единстве технологических, экономических, социальных, организационных, демографических и других аспектов развития - как цель и как средство развития. 3. Сосредоточьтесь на достижении максимально производительности в сочетании с политикой реализма персонала. возможной

14 4. Сочетание в кадровой политике стратегических и оперативных целей и средств их достижения. 5. Обеспечение демократии, прозрачности и динамизма кадровой политики. Формирование кадровой политики можно разделить на следующие этапы. На первом этапе, формирование целей и задач кадровой политики. Нормирование и программирование - согласование принципов и целей организации, разработка программ, управление персоналом, путей достижения целей, поставленных на первом этапе. Цели и задачи кадровой политики определяются на основе основных положений правовых документов, из набора по обеспечению целей и задач эффективного функционирования организации и ее подразделений членов. Основной целью кадровой политики является полностью исполнение квалификации кадрового потенциала. Эта цель может быть достигнута путем предоставления каждому работу в соответствии со своими способностями и квалификацией. На втором этапе, персонал контроля, разработаны диагностические процедуры и прогнозирования кадровой ситуации. Эта фаза состоит из трех блоков: 1) Требования к качеству для работников, которые определяются на основании должностных инструкций и требований к кандидату на должность; 2) количественные требования, которые связаны с определением потребностей в персонале для должностей, квалификационных характеристик и т.д.; 3) основные принципы кадровой политики для самых важных областей: подбор и расстановка кадров, формирование и профессиональной подготовки для последующей оценки степени заработной платы, использования людских ресурсов. развития персонала,

15 Третий этап определяется выбором основных форм и управления методов персонала, инструменты планирования рабочей силы разрабатываются. На четвертом этапе штатное расписание мероприятий, определенные сроки и ответственные исполнители этих мер . На формирование и развитие кадровой политики зависит от внешних и внутренних факторов. Факторы внешней среды - это те, что организация как субъект управления не может быть изменен, но они должны быть приняты во внимание для правильного определения потребности в персонале и лучших источников для покрытия этой потребности. К ним относятся: - ситуация на рынке труда (демографические факторы, политика в области образования, сотрудничество с профсоюзами); - тенденции экономического развития; - научно-технический прогресс (характер и содержание работы, которая оказывает влияние на потребности различных специалистов, возможность обучения персонала); - нормативно-правовая база (трудовое законодательство, законодательство о безопасности и гигиене труда, занятости, социального обеспечения и т.д.).Факторы внутренней среды - это факторы, которые поддаются управляющему воздействию со стороны организации. К ним можно отнести: - цели организации (на основе их политики в области людских ресурсов формируется); - стиль управления (централизованное или строго предпочитает принцип децентрализации - разные специалисты требуются в зависимости от него); финансовые ресурсы (это зависит от способности финансировать организацию мероприятия по управлению персоналом);

16 - организация кадровых ресурсов (связанных с оценкой возможностей в организации, с правильным распределением обязанностей между ними, что является источником эффективной и стабильной работы); - стиль управления (они не в равной степени влияют на поведение конкретной политики в области людских ресурсов) . С учетом этих факторов, организация разрабатывает кадровую политику в рамках ограничений, установленных внешнего воздействия на организацию, и зависит от состояния внутренних факторов. Этот факт приводит к различным видам кадровой политики организаций . Таким образом, можно сделать вывод о том, что кадровая политика организации - общее направление кадровой работы, набор принципов, форм, организационного механизма для разработки целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадровых ресурсов, создание из квалифицированных и высоко сплоченной команды способна своевременно реагировать на постоянно меняющиеся со стратегией развития организации требований рынка. Основной целью кадровой политики является обеспечение своевременного обновления и сохранения количественного и качественного состава персонала и его развитие в соответствии с потребностями организации, действующее законодательство, состояние рынка труда, что достигается за счет формирование политики звуковых кадров. Классификация непосредственного кадровой влияния политики управленческого организации персонала на на основе кадровой ситуации. На этой почве следующие типы кадровой политики: пассивная, реактивная, превентивная, активная. По степени открытости организации по отношению к внешней среде при формировании персонала, основное внимание на своих собственных или внешнего персонала, два типа кадровой политики: открытые, закрытые. Пассивная кадровая политика характеризуется тем, что руководство организации имеет четко определенную программу действий в отношении

17 персонала и кадровой работы сводится в лучшем случае к ликвидации негативных последствий. Кадровых ресурсов прогнозирует потребности в персонале, не имеет инструментов оценки персонала. Финансовые условия кадровых проблем, как правило, отражается на уровне информационной помощи сотрудников без надлежащего рассмотрения кадровых проблем и причин их возникновения. Диагностика кадровой ситуации в целом отсутствует. Ручной режим работы в чрезвычайных ситуациях на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, не делая никаких попыток понять причины и возможные последствия. Реактивная кадровая политика характерна для организаций, управление которыми осуществляет мониторинг симптомов кризиса в HR (появление конфликта, отсутствие достаточного количества квалифицированной рабочей силы для решения проблем, стоящих перед организацией, отсутствие мотивации к высокопроизводительному труду) и пытается решить проблемы. Руководство организации принимает меры по локализации кризиса, сосредоточены на понимании причин, которые привели к проблемам персонала, организации человека обслуживания такой диагноз означает существующей ситуации и адекватной ситуации. В программах проблем персонала организации, специально отобранных и обработанных, намечены пути их решения, но основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании. Превентивная кадровая политика предполагает, что управляющая компания основана прогнозы ситуации в то же время отсутствие средств влиять на кадровую ситуацию. Человеческие ресурсы таких организаций имеет не только средство диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации в среднесрочной перспективе. В программах организации содержатся краткосрочные и среднесрочные потребности прогнозов в персонале (качественный и количественный), сформулированный задачи по

18 развитию персонала. Основная проблема таких организаций - разработка целевых программ на персонал. Активная политика персонала характеризуется руководством организации, основанной прогнозы ее развития и соответствующие методы и средства действий персонала. Персонал людских ресурсов может разработать программу антикризисного управления, чтобы постоянно следить за ситуацией и корректировать выполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуации в средне - и долгосрочные периоды. Кажется, что активная кадровая политика будет гораздо более эффективными, если они не только провозглашены основные цели и ценности, но ясно показывают, как (с помощью каких средств и методов) можно достичь оптимального состояния людских ресурсов и что даст каждому использование работником этих нововведений. Активная кадровая политика ориентирована на стратегические факторы успеха: - близость к рынку за счет акцента на объеме и по запросам клиентов; - услуги, необходимые с использованием соответствующих технических средств; - высокое качество продукции; - использование научно-технического прогресса и новейших технологий; - чувство экономической ответственности и соблюдение экономического равновесия; - квалифицированные людские ресурсы; - адаптивные и гибкая организационная структура. Механизмы, которые могут использовать руководство в анализе ситуации приводит к тому, что причины для прогноза и программы могут быть как рациональными (реализуемым) и иррациональных (мало поддающихся алгоритмов и описания). Соответственно выделяют два подвида активной кадровой политики: рациональные и авантюристические.

19 В рациональной кадровой политике и руководство организации имеет диагноз высокого качества и разумной оценки ситуации и средств влиять на него. Человеческие ресурсы организации есть не только средства диагностики персонала, но и с помощью прогнозирования кадровой ситуации в средне - и долгосрочные периоды. В программах организации предусматривают краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные потребности в персонале прогнозов (количественных и качественных). Кроме того, часть плана является программой кадровой работы с вариантами ее реализации. При авантюристической политики руководства персонал не имеет качественного диагноза, обоснованный прогноз развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровые ресурсы организации, как правило, не имеет средств прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала. Тем не менее, в организации программы включены человеческие ресурсы планы часто направлены на достижение целей, которые имеют важное значение для развития организации, но не учитывает изменения ситуации. План работы с персоналом в данном случае основывается на довольно эмоциональном мотивировании, но, возможно, право представительства для работы с персоналом. С увеличением влияния факторов, которые ранее не были включены в рассмотрение, могут возникнуть проблемы в осуществлении этой кадровой политики. Это приведет к резкому изменению ситуации, например, с существенным изменением на рынке, появление нового продукта, который может заменить существующий ныне организации. С точки зрения работы персонала потребуется переподготовка кадров. Тем не менее, быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена, например, в организации, имеющей довольно молодых сотрудников, чем организации, которая имеет очень квалифицированный персонал пожилого возраста. Активная кадровая политика характеризуется «прозрачностью» организации к потенциальным сотрудникам на любом уровне иерархии и

20 готовности нанять любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета того или не работал он ранее в организации или связанные с ним, Такой тип кадровой политики может быть достаточным для новых организаций, ведущих агрессивную политику проникновения на рынок, ориентированных на быстрый рост и быстрый доступ к лидирующих позиций в отрасли. Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентирована на включение нового персонала только с более низким уровнем официального, и последующее замещение происходит только среди людей в организации. Средние и верхние уровни управления непроницаемы для новых сотрудников, принятых со стороны. Кадровая политика данного типа характерна для организаций, ориентированных на создание определенной атмосферы корпоративной и организационной культуры. Сравнительная характеристика политики открытых и закрытых персонала организации представлена в таблице 1.2. вТаблица 1.2 Сравнительная характеристика двух типов кадровой политики Кадровый процесс Открытая кадровая политика Закрытая кадровая политика Подбор персонала Ситуация конкурентоспособности на рынке труда Возможности быстрого включения в конкурентные отношения, внедрения новых подходов, предложенные новичкам Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового Ситуации недостатка рабочей силы, отсутствие новых рабочих рук Адаптация персонала огранизации Обучение и развитие персонала Продвижение персонала Затруднена возможность роста, так как преобладает тенденция набора персонала Мотивация и Предпочтение отдаются Эффективная адаптация за счет институтов наставников, высокая сплоченность коллектива Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единых взглядов, общих технологией, адаптированная к работе в организации Предпочтение при назначении на вышестоящую должность всегда отдается сотрудникам организации, проводится планирование карьеры Предпочтение отдается вопросу

21 стимулирование вопросам стимулирования (внешней мотивации) Внедрение инноваций Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников мотивации (удовлетворение потребностей в стабильности, безопасности) Необходимость специального инициирования процесса разработки инноваций, высокого чувства причастности, изменения за счет осознания общности судьбы человека и организации Для построения кадровой политики следует разработать понимание целей, правил и методов человеческой деятельности. Человеческие действия - действия, направленные на достижение целей соответствующего персонала организации и продолжается с учетом конкретной стадии развития организации. Кадровая политика в целом предусматривает осуществление следующих основных мероприятий: - регулярное предоставление информации сотрудникам о стратегии и деятельности организации; - количественная и качественная планирование персонала; - структурирование и планирование расходов на персонал; - сравнение существующих и будущих требований в отношении вакантных должностей и сотрудников; - введение в специальность вновь принятых на работу молодых специалистов; - исследование рынка труда; - повышение квалификации персонала и обучение сотрудников; - гибкая структура заработной платы и пособий заряда. При составлении конкретной политики в области людских ресурсов эксперты полагаются на эти положения. Для того, чтобы выдержать конкуренцию, и, следовательно, развиваться только эффективно организацию, которая будет формировать кадровую политику, основанную на демократических принципах, на основе

22 тщательного анализа внешней среды, и точно отражает ограничения и условия функционирования организации. 1.3. Показатели оценки эффективности и методология кадровой политики Основные показатели, характеризующие эффективность кадровой политики: расходы на обслуживающий персонал как процент от общих расходов компании; динамика годового бюджета персонала; отношение числа сотрудников кадровых служб к общему числу работников; расходы на обслуживающий персонал на одного работника; заполнение вакансий в организации работника; объем общих расходов занятости, в том числе полученных на одного работника; процент вновь принятых на работу сотрудников общей численности рабочей силы; уровень качества трудовой жизни - результат опроса об удовлетворении их оценки потребностей работников, условий труда, морального духа, вознаграждения и т.д; число уволенных из компании по инициативе сотрудников; эффективность кадровой политики взаимодействия с другими отделами, сотрудники (на основе опроса соответствующих департаментов и сотрудников организации); оценка учебных программ; расходы на специальные программы в области проектов по управлению персоналом; своевременность и полнота решения задач корпоративных программ и планов.

23 Таблица 1.2 Показатели оценки эффективности кадровой политики Показатель Формула Расшифровка условных обозначений в формуле Экономическая результативность Кер = ТО / ВО управленческой деятельности Кер - коэфициент экономической результативности управленческой деятельности; ТО - выручка от реализации (без НДС); ВО - издержки обращения Доля расходов на управление КИУ = ВВУ / ВО КИУ - доля расходов на управление; ВВУ - административные расходы Соотношение количества управленцев к количеству работников Кз = Чау / Чсер Кз - удельный вес управленческого персонала в общей численности персонала; Чау - количество управленцев; Чсер - среднесписочная численность работников предприятия Производительность труда Ппр = ТО / Чсер или Ппр = ТО / ФРЧ Ппр - производительность труда; ФРЧ - фонд рабочего времени промышленно-производственного персонала Трудоемкость товарооборота Т = Чсер / ТО Т - трудоемкость товарооборота Результативность управления РВС = ТО / Чау РВС - результативность управления Рентабельность товарооборота Ро = П / ТО Ро - рентабельность товарооборота; П - чистая прибыль предприятия Рентабельность затрат Рв = В / ВО Рв - рентабельность затрат Рентабельность использования персонала Рпер = В / Чсер Рпер - рентабельность персонала Британский эксперт в области управления персоналом Д. Гест считает, что кадровая политика должна обеспечивать:  организационная интеграция - топ-менеджмент и руководители среднего звена принимают согласованную и хорошо разработанную стратегию управления человеческими ресурсами и реализовать ее в своей оперативной деятельности, работая в тесном контакте со структурой персонала;  высокий уровень ответственности всех работников корпорации, которая включает в себя как идентификацию с базовыми ценностями

24 организации, а также стойкими, инициативный реализация целей, стоящих перед ними в своей повседневной практической работе;  функциональная интеграция - изменчивость функциональных задач, что предполагает отказ от традиционного, жесткой разграничении между различными видами работ, а также широкое использование различных форм трудовых договоров (полной, частичной и временной основе занятости, субподряда и т.д.), а также структурная адаптация к непрерывным организационным изменениям, социальной и культурной инновации гибкость организационно-кадрового потенциала;  высокое качество работы и ее результатов, условий труда - рабочая обстановка, содержательность работы, удовлетворенность трудом, а также самой рабочей силы. В целях совершенствования работы кадровых служб, необходимо разработать и реализовать пакеты документов по кадровым ресурсам и управления социального развития. В этом пакете должны быть включены следующие документы: 1. Меры по совершенствованию работы с персоналом в условиях рыночных отношений; 2. Основные направления деятельности кадровых служб (служб управления персоналом); 3. Комплексный план научно-технической деятельности в целях развития на протяжении всей жизни профессионалов обучения; 4. Положение о непрерывных менеджеров корпоративное обучение специалистов; 5. Положение о работе с кадровым резервом для выдвижения на руководящие должности; 6. Положение комиссии по отбору руководителей и специалистов на руководящие должности; 7. Положение о работе с молодыми специалистами с высшим и средним специальным образованием;

25 8. Комплексная программа поэтапного внедрения системы психологической поддержки управления персоналом по отбору персонала; 9. Руководство по отбору и найму персонала; 10. Положение о порядке оплаты труда работников (единый тариф шкала); набор документов по оплате труда работников, занятых в дорожнотранспортных услугах, работников связи, жилищно-коммунального хозяйства, рабочие эксплуатации инженерных систем; 11. Программа развития системы психологического обеспечения кадровой работы . Современная кадровая политика руководит работой кадровых служб к качественному обновлению своих операций, изменения места и роли кадровых служб и значительно расширить сферу своей деятельности. Механизм реализации кадровой политики является система планов, норм и стандартов, организационных, административных, социальных, экономических и других мероприятий, направленных на решение кадровых проблем и удовлетворения потребностей организации для персонала. Основные разновидности кадровой политики являются: кадровая политика, обучение, политика, политика вознаграждения, политика формирования кадровых процедур, политика социальных отношений. Принципы управления - основные идеи, законы и правила поведения для директоров и топ-менеджеров для реализации управленческих функций. В современном менеджменте выделяют две группы принципов построения системы управления персоналом: принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом; принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом. Наука и практика управления разработали инструмент (методы) изучения состояния действующей системы управления персоналом организации, исследования и внедрения новой системы . SWOT-анализ - метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и

26 разделении их на четыре категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы). Сильные стороны (S) и слабые (W) стороны внутренней среды являются факторами при анализе объекта (то есть те, на самом объекте могут влиять); возможности (O) и угрозы (T) являются внешние факторы окружающей среды (то есть те, которые могут повлиять на внешний объект и, следовательно, объект не контролируется) . Например, компания управляет свой собственный ассортимент бренда - это фактор внутренней среды, но и о торговых законов, не находятся под контролем компании - это фактор окружающей среды. Системный анализ обеспечивает системный подход к решению проблем управления персоналом, что позволяет выявить как недостатки и перспективы развития организации. Системный анализ позволяет руководителю понять ситуацию и внести соответствующие изменения для достижения своих целей. Метод декомпозиции предполагает расчленение сложных явлений на более простые. Например, человек система управления ресурсами может быть разделены на подсистемы (набор, отбор, адаптация, развитие, обучение, релиз) подсистемы - на функции (например, найма подсистемы-на функцию числа сотрудников планирования, организация рекрутинга, интервью, анализ полученной информации кандидатов, организации процесса найма), функция-на лечение, -он операции (например, процедура собеседования включает в себя этапы: составление списков кандидатов, у них интервью о тревоге, определения состава комиссии, чтобы взять интервью, программу подготовки интервью, интервью, обработки результатов опроса, подведения итогов) и т.д. После рассечения необходимо воссоздать систему управления персоналом в целом, т.е. синтезированного. Последний метод замещения заключается в изучении влияния на формирование системы управления персоналом каждого фактора в отдельности, под влиянием которого разработал свое состояние, за

27 исключением других факторов. Отобранные и ранжируются наиболее значимые факторы. Сравнение методов позволяет сравнить существующую систему управления персоналом в такой хорошей организации, государственной регуляторной организации или с ее статусом в предыдущем периоде. Сравнение дает положительный результат, при условии сопоставимости исследуемых систем, их однородности. Динамический метод используется при исследовании количественных показателей, характеризующих систему управления персоналом, а также предоставляет данные о местоположении в динамических рядов, которая представляет собой фиксированный набор параметров в определенный период времени, например, численности персонала и исключение из нее случайные отклонения. Это число отражает устойчивую тенденцию. Метод структурирования обеспечивает количественное и качественное исследование целей организации в целом и системы управления персоналом на предмет соответствия целям организации и для выполнения целей анализа, их развертывания в иерархической системе, установления ответственности объекты для конечных результатов работы, определение их места в системе производства и управления, устранение дублирования в их работе. Экспертно-аналитический метод основан на привлечении высококвалифицированного управления кадровыми ресурсами, управления персоналом организации в процессе совершенствования системы управления людскими ресурсами путем определения основных направлений совершенствования, пробелов и оценки их причины. Параметрический метод заключается в установлении функциональных зависимостей между параметрами элементов производственной системы управления и персонала с целью выявления степени их соответствия. Например, введение новой информационной системы сбора информации от клиента повышает эффективность работы персонала отдела продаж, как и

28 время, которое они потратили на реализацию этой функции, перераспределяется на другие виды работ, что позволяет им выполнять более эффективно. Метод функционально-стоимостного анализа позволяет выбрать такой вариант построения системы управления персоналом (или выполнения той или иной функции управления персоналом), который требует наименьших затрат и наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов. Реализация этого метода является то, провести сравнительный анализ экономических и трудовых затрат на реализацию функции различных отделов организации и выбора оптимального варианта. Метод творческих встреч включает в себя тенденции мозговой атаки в развитии системы управления персоналом группой специалистов и менеджеров. Эффективность метода вытекает из того факта, что мысль, выраженная одним из участников встречи, в результате чего другие идеи, и они, в свою очередь, приводят к следующим идеям, в результате чего существует поток идей. Задача творческой встречи - выявить больше вариантов путей совершенствования системы управления персоналом. Метод коллективного блокнота("банк" идей) позволяет сочетать идеи независимого выдвижения каждым экспертом с последующей их коллективной оценкой встречи, чтобы найти пути совершенствования системы управления персоналом. Решение о занятости, как правило, на основе личных симпатий или антипатий, но это не всегда правильно. Процедура отбора должна принимать объективные решения с использованием различных тестов и профессиональной диагностики, такие тесты Айзенка, автоматизированная система "уровня работника Оценка профессионализма» и так далее. При приеме на работу в организации, особенно на должности технического персонала, целесообразно запросить рекомендации работодателей (чтобы избегать прогулы и т.д.) . от предыдущих

29 ГЛАВА 2. СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ В ПАО «СБЕРБАНК РОССИИ» ДО №8592/074 2.1 Организационно-экономическая характеристика в ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074 Сбербанк c 1841 года является историческим преемником основанных указом правителя Николая i Сберегательных касс, какие сначала были только двумя маленькими учреждениями с 20 сотрудниками в Санкт-Петербурге и Москве. Затем они разрослись в сеть сбер касс, работавших по всей стране и даже в тяжелые эпохи помогавших сберечь живучесть российской экономики. Позже, в советскую эпоху, они были преобразованы в систему Государственных трудовых сберегательных касс. А в новейшее время перевоплотился в нынешний универсальный банк, крупную международную группу, чей бренд популярен наиболее чем в двадцати странах мира. Центрально-Черноземный банк cоздан 1 января 2001 года и обслуживает местность 6 областей - Белгородской, Воронежской, Курской, Липецкой, Орловской и Тамбовской. Центрально-Черноземный банк владеет разветвленную филиальную сеть, сильную материально-техническую базу. Услуги популяции и юридическим лицам оказывают наиболее 1, 4 тыс. подразделений банка. Основной целью деятельности Банка, согласно Устава(приложение 1) является вовлечение валютных средств от телесных и юридических лиц, воплощение кредитно-расчетных и других банковских операций и сделок с физиологическими и юридическими лицами для получения прибыли. В Уставе держатся последующие сведения: - название банка и его местонахождение(почтовый и юридический адрес); - список исполняемых им банковских операций;

30 - величина уставного денежныхсредств, резервного и других фондов, образуемых банком; - распоряжение на то, что банк является юридическим лицом и действует на коммерческой базе; - данные об органах управления банка, порядке образования и функциях. Акционерный торговый Сберегательный банк Российской Федерации(Сбербанк России) сотворен в форме акционерного сообщества в согласовании с Законом РСФСР " О банках и банковской деятельности в РСФСР " от 2 декабря 1990 г. Учредителем Банка является Центральный банк Российской Федерации. Фирменное(совершенное официальное) название Банка: Акционерный торговый Сберегательный банк Российской Федерации(открытое акционерное сообщество); сокращенное название: ОАО Сбербанк России. Банк вступает в банковскую систему Российской Федерации и в собственной деятельности управляется законодательством Российской Федерации, нормативными документами Банка России, а также реальным Уставом. Акционерами Банка могут быть юридические и физиологические лица, в том числе иностранные, в согласовании с законодательством Российской Федерации. Банк формируется без ограничения срока деятельности и исполняет свою активность на основании лицензии Банка России. Уставный капитал Банка сформирован в сумме 1 000000000 рублей и поделен на 19000000 обычных акций номинальной ценою 50 рублей и 50 000 000 привилегированных акций номинальной ценою 1 рубль. Уставный капитал Банка равен общей сумме номинальной стоимости акций Банка, обретенных акционерами, и описывает малый величина богатства Банка, гарантирующего интересы его кредиторов. Предельное численность объявленных обычных акций сочиняет 10 000 000 штук номинальной ценою 50 рублей. Все акции Банка являются именными. Банк располагает простые и привилегированные акции. Банк

31 владеет совершенной хозяйственной самостоятельностью в вопросах распределения чистой прибыли.Сбербанк показал чистую прибыль за 2015 год в размере 222,9 млрд. руб. или 10,36 руб. на обыкновенную акцию, в соответствии с международными стандартами финансовой отчетности. Обзор основных финансовых показателей представлен в таблице 2.1. Таблица 2.1 Обзор основных финансовых показателей В млрд. руб., если не указано иное Чистый процентный доход Чистый комиссионный дох. Прочие доходы 4кв. 2015 3кв. 2015 4кв. 2014 4кв. 15/ 3 кв.15 4кв. 15/ 4 кв. 14 12M 2015 12M 2014 297,2 263,4 274,6 12,8% 8,2% 988,0 1 019,7 95,6 81,9 80,2 16,7% 19,2% 319,0 259,2 25,8 22,2 (-3,8) 16,2% -- 122,8 21,8 Доходы всего Чистый расход от создания резерва Операционные расходы Чистая прибыль Прибыль на обыкновенную Совокупный доход за период Балансовая стоимость 418,6 367,5 351,0 13,9% 19,3% 1 429,8 1 300,7 (112,7) (130,1) (106,0) (13,4%) 6,3% (475,2) (361,4) (191,7) (145,4) (177,0) 31,8% 8,3% (623,4) (565,1) 72,6 65,1 49,0 11,5% 48,2% 222,9 290,3 3,40 3,04 2,32 11,8% 46,6% 10,36 13,45 133,7 80,0 6,5 67,1% 20,6 раз 365,8 214,6 110,0 103,9 93,6 5,9% 17,5% 110,0 93,6 Ключевые денежные показатели Группы Сбербанк за 2015 год: Чистая выручка составила 222, 9 миллиардов. руб. или 10, 36 руб. на обычную акцию. Рентабельность капитала достигла 10, 2%. Достаточность капитала укреплялась в движение года, коэффициент достаточности главного капитала подрос на 30 базовых пт до 8, 9%, в то время как коэффициент достаточности всеобщего капитала завоевал 12, 6%, увеличившись на 50 базовых пунктов. Средства покупателей выросли на 27, 2% за 2015 год сравнительно 2014 года и составили 19, 8 трлн. руб., при этом средства

32 розничных покупателей возросли на 29, 1%, а корпоративных на 24, 4%, сократив зависимость от муниципального фондирования. Общий кошель кредитов до вычета запаса под обесценивание подрос на 7, 0% в 2015 году, главными драйверами стали ипотечное кредитование и коммерческие кредиты юридическим лицам, какие возросли на 12, 5% и 14, 9% поэтому. Доля Сбербанка на российском рынке ипотечного кредитования достигла 55, 6%. Отношение кредитного портфеля к средствам покупателей составило 91, 9% на фоне усовершенствования ситуации с ликвидностью. Балансовая и чистая прибыль Банка определяются в порядке, предусмотренном законодательством Российской Федерации. Из балансовой прибыли уплачиваются соответствующие налоги, другие обязательные платежи в бюджет. Чистая прибыль Банка остается в распоряжении Банка и по решению повального собрания акционеров направляется в резервный фонд, на создание остальных фондов Банка, а также распределяется между акционерами в виде дивидендов, на другие цели в согласовании с работающим законодательством Российской Федерации. Кредитные ресурсы Банка формируются за счет: · собственных средств Банка(за исключением стоимости обретенных им основных фондов, вложений в доли роли в уставном капитале банков и других юридических лиц и остальных иммобилизованных средств); · средств юридических лиц, окружающих на их счетах в Банке; · вкладов телесных лиц, привлеченных на поставленный срок и до востребования; · кредитов, обретенных в других банках; · остальных привлеченных средств. В качестве ресурсов для кредитования может применяться прибыль Банка, не распределенная в перемещение валютного года. Банк депонирует в Банке России в установленных им размерах и порядке дробь привлеченных денежных средств в обязательные запасы, в согласовании с правилами и

33 нормативами, установленными для Банка. Банк ведет бухгалтерский учет и предоставляет финансовую и иную отчетность в порядке, установленном законодательством Российской Федерации и иными нормативными правовыми актами, в том числе нормативными актами Банка России. Банк выполняет обязательное обнаружение информации в объеме и порядке, установленными законодательством Российской Федерации, федеральным органом исполнительной власти по рынку ценных бумаг и Банком России. Наблюдательный совет выполняет сплошное управление деятельностью Банка, за исключением решения вопросов, отнесенных к компетенции всеобщего собрания акционеров. Консолидированная финансовая отчетность отражает во всех существенных отношениях финансовое положение Группы по состоянию на 31 декабря 2015 года, которая представлена в таблице 2.2. Таблица 2.2 Консолидированный отчет о финансовом положении ПАО Сбербанк Активы (в миллиардах российских рублей) Денежные средства и их эквиваленты Обязательные резервы на счетах в центральных банках Финансовые активы, переоцениваемые по справедливой стоимости через счета прибылей и убытков Средства в банках Кредиты и авансы клиента Ценные бумаги, заложенные по договорам репо Инвестиционные ценные бумаги, имеющиеся в наличии для продажи Инвестиционные ценные бумаги, удерживаемые до погашения Отложенный налоговый актив Основные средства Активы группы выбытия и внеоборотные активы, удерживаемые для продажи Прочие финансовые активы Прочие нефинансовые активы Итого активов: 31 декабря 2013 года 1327,0 251,5 31 декабря 2014 года 2308,8 365,7 31 декабря 2015 года 2333,6 387,9 101,2 921,7 866,8 330,5 12933,7 1343,8 476,2 240,8 17756,6 1169,3 829,7 750,6 18727,8 222,0 1874,3 202,5 117,9 477,7 12,3 477,3 3,1 19,1 496,4 72,0 17,3 499,2 212,7 406,2 327,5 18,210,3 562,9 339,9 25200,8 664,5 300,3 27334,7 По итогам 2015 года ВВП сократился на 3,7%1 в годовом выражении (рост на 0,6%1 в 2014 году). Сокращение экономики продолжается 6

34 кварталов подряд, начиная с 3 квартала 2014 года, и по уровню ВВП на конец 2015 года российская экономика соответствует уровню 2011 года. Ослабление рубля, начавшееся в конце 2014 года, привело к резкому сокращению импорта, на 25,6%1 в 2015 году по сравнению с аналогичным периодом прошлого года, которое статистически поддержало динамику ВВП. Экспортно-импортные операции - единственная компонента ВВП, которая вносит положительный вклад в увеличение данного показателя. По итогам 2015 года индекс промышленного производства сократился на 3,4%1 (в 2014 году вырос на 1,7%). Замедление темпов экономического роста происходило одновременно с ускорением инфляции, во многом обусловленным резким ослаблением рубля и введением Россией продовольственного эмбарго на импорт ряда товаров. Инфляция ускорялась в течение первого квартала 2015 года, пик был достигнут в марте 2015 года, после чего снизившийся внутренний спрос и укрепление рубля обусловили торможение роста цен. Индексация тарифов ЖКХ и повторное ослабление рубля (сказалось в основном на непродовольственных товарах) в середине 2015 года замедлили тренд на снижение инфляции. По итогам 2015 года инфляция составила 12,9%, превысив показатель 2014 года в размере 11,4%. Контроль над финансово - хозяйственной деятельностью Банка исполняется ревизионной комиссией, избираемой всеобщим собранием акционеров Банка сроком на один год в численности 7 членов. Члены ревизионной комиссии не могут быть сразу членами Наблюдательного совета, а также брать другие должности в органах управления Банка. Акции, принадлежащие собственно членам Наблюдательного совета Банка или лицам, занимающим должности в органах управления Банком, не могут участвовать в голосовании при избрании членов ревизионной комиссии Банка. Банк может быть ликвидирован или реорганизован в согласовании с работающим законодательством Российской Федерации. Все конфигурации и добавления, вносимые в Устав Банка и принятые всеобщим собранием акционеров или Наблюдательным советом в согласовании с его

35 компетенцией, регистрируются в Банке России в установленном порядке. Филиалы Банка(территориальные банки, отделения) не наделены правами юридических лиц и действуют на основании Положений, утверждаемых Правлением Банка, имеют печать с изображением эмблемы Банка со собственным названием, а также остальные печати и штампы, имеют баланс, который вступает в баланс Банка. Изменения в Устав, связанные с изобретением, закрытием филиалов и изменением их статуса, вносятся по решению Наблюдательного совета Банка не реже 1 раза в год. Филиалы Банка(территориальные банки) возглавляются Председателями, назначаемыми Президентом, Председателем Правления Банка, филиалы(отделения) - правящими, назначаемыми по поставленной номенклатуре. Прием на работу и сокращение работников филиалов, мнение с ними трудовых соглашений (договоров) исполняется управляющим филиала по поставленной номенклатуре. Внутренние структурные подразделения(операционные кассы вне кассового узла, обменные пункты и доп кабинеты) территориального банка раскрываются, закрываются по решению правления территориального банка; внутренние структурные подразделения отделения - по решению правления территориального банка, в организационном руководстве которого располагаться деление; внутренние структурные подразделения отделения в городке Москве - по указу Президента, Председателя Правления Банка в порядке, установленном Банком и Банком России. Органами управления Сберегательного банка РФ являются: Общее собрание акционеров, Совет банка и Совет начальников банка. Высший орган управления Сбербанка РФ - Общее годовое собрание акционеров; проводится один раз в год. Общее собрание акционеров постановляет последующие вопросы: предложение годового отчета, рассматривает доклад ревизионной комиссии, доклад управления, распорядок распределения прибыли и ее применения(величина и распорядок выплаты дивидендов),

36 план развития на последующий год, описывает стратегию развития банка, выбирает Совет банка. Совет банка - верховный орган управления в период меж общими собраниями акционеров. Совет начальников банка утверждается Советом банка по представлению Президента Совета банка, который состоит из главного и 4 вице-президентов и 15 членов Совета начальников банка. Совет начальников - исправный орган банка. Основные вопросы, решаемые Советом начальников - корректировка стратегии развития банка, контроль за деятельностью исправных органов. Следующим органом управления банка является Правление. В системе Сберегательного банка создается на уровне головного и территориальных банков и возглавляется Председателем банка. В состав Правления вступают, несчитая Председателя, его заместители, основной бухгалтер, руководители структурных подразделений(начальника главных управлений). В компетенцию Правления вступают вопросы кредитной политики, текущего управления банком, формирования активов и пассивов. Еще одним органом управления является Кредитный совет, создаваемый на уровне территориальных банков. В его состав вступает Председатель банка, основной бухгалтер, руководители подразделений, имеющих конкретное известие к процессу кредитования. Кредитный совет постановляет вопросы выдачи кредитов в согласовании с кредитной политикой банка. Ревизионная комиссия также является органом управления банка, создается из числа акционеров и занимается вопросами испытания годичный отчетности. Структурными подразделениями Сберегательного банка являются территориальные банки, в состав которых вступают отделения, какие в свою очередность могут обладать филиалы. В базу структурной организации положен территориальный принцип. Функции их содержатся в последующем:

37 · управление бухгалтерского учета и отчетности, гарантирует контроль за внедрением личных и привлеченных ресурсов и управление ими, контроль за наличием и ходом богатства банка и иных материальных ценностей, создание совершенной и достоверной информации о состоянии расчетов, ценных бумаг, обещаний, денежных итогов, запасов; · территориальный расчетный центр, задачей которого является знание счетов отделений и снабжение проведения расчетных операций, в т. ч. внутрибанковских; · экономическое управление, выполняющее функции систематизации и обобщения экономической информации в целом по территориальному банку, разбора экономических нормативов деятельности банка, разбора финансовохозяйственной деятельности, выявляет предпосылки, действующие на выручка, и разрабатывает предписания по ее увеличению, исследует эффективность совершаемых операций и оказываемых услуг; · управление кредитования, собирает и обобщает информацию о выданных кредитах в целом по территориальному банку, готовит понятие и исполняет выдачу кредитов по решению Кредитного комитета, контролирует внедрение и возврат кредитов; · контрольно-ревизионное управление, исполняет врождённый контроль за деятельностью остальных подразделений банка, методом проведения документарных ревизий; · юридическое управление, гарантирует правовое снабжение деятельности банка в целом и всякого единичного подразделения; · управление вкладов и расчетов, проводит аналитическую работу по сбору, обобщению, систематизации и координации работы по обслуживанию покупателей банка, как юридических, так и телесных лиц; · управление ценных бумаг и инвестиций, проводит методологическую работу по операциям с ценными бумагами, исполняет сбор и анализ информации по исполняемым операциям, конкретно проводит операции по приобретению, продаже, хранению ценных бумаг;

38 · денежное управление, собирает, систематизирует и организует работу по операциям с иностранной валютой, исполняет методологическую работу; · управление информатики и автоматизации банковских работ, проводит работы по обеспечению средствами связи, автоматизации, электронно-вычислительной техникой, организует работу по программному обеспечению и расчетам по банковским операциям, внедрению новейших технологий и услуг с внедрением средств вычислительной техники; · управление сохранности, гарантирует внутреннюю, информационную и общую сохранность деятельности банка; · управление инкассации и кассового хозяйства, занимается сбором, доставкой и сопровождением валютных средств при перемещении их между разными подразделениями банка и вне банковских подразделений, исполняет сбор и систематизацию информации о движении валютных средств в целом по банку, ведет методологическую работу; · управление развития материально-технической базы; · управление по работе с персоналом и организационно- административным вопросам; · операционное управление, занимает особенное пространство посреди подразделений территориального скамейка, исполняя функции по предоставлению настоящих банковских услуг юридическим и телесным лицам, в то же время является базовым для воплощения функций большинства раньше осмотренных управлений и отработки методологии проведения банковских операций в системе Сбербанка. Сбербанк исполняет последующие банковские операции: - привлекает валютные средства телесных и юридических лиц во вклады(до востребования и на установленный срок); - располагает указанные больше завлеченные средства от собственного имени и за собственный счет;

39 - раскрывает и ведет банковские счета телесных и юридических лиц, исполняет подсчеты по поручению покупателей, в том числе банковкорреспондентов; - инкассирует валютные средства, векселя, платежные и расчетные бумаги и исполняет кассовое сервис телесных и юридических лиц; - приобретает и реализует иностранную валюту в наличной и безналичной формах; - привлекает во вклады и располагает ценные сплавы; - выдает банковские гарантии; - исполняет переводы валютных средств по поручениям телесных лиц без открытия банковских счетов(за исключением почтовых переводов). Банк кроме перечисленных больше банковских операций исполняет последующие сделки: - выдает поручительства за третьих лиц, предусматривающие выполнение обещаний в валютной форме; - получает права запросы от третьих лиц выполнения обещаний в валютной форме; - исполняет доверительное управление валютными средствами и другим имуществом по соглашению с физиологическими и юридическими лицами; - исполняет операции с драгоценными металлами и драгоценными камнями в согласовании с законодательством Российской Федерации; - предоставляет в аренду физическим и юридическим лицам особые помещения или находящиеся в них сейфы для сохранения документов и ценностей; - исполняет лизинговые операции; - оказывает брокерские, консультационные и информационные сервисы. Банк вправе исполнять другие сделки в согласовании с законодательством Российской Федерации. Банк вправе исполнять сервис

40 экспортно-импортных операций покупателей с использованием разных денежных приборов, принятых в интернациональной банковской практике. Банк исполняет денежный контроль за операциями клиентов- телесных и юридических лиц. Банк вправе эмитировать и обслуживать пластиковые карточки интернациональных и российских платежных систем. Все приведенные банковские операции и сделки исполняются в рублях и в иностранной валюте. Банк вправе исполнять выпуск, покупку, продажу, учет, сохранение и другие операции с ценными бумагами, исполняющими функции платежного акта, с ценными бумагами, подтверждающими вовлечение валютных средств во вклады и на банковские счета, с другими ценными бумагами, а также вправе исполнять доверительное управление указанными ценными бумагами по соглашению с юридическими и физиологическими лицами. Банк владеет преимущество исполнять профессиональную активность на рынке ценных бумаг в согласовании с федеральными законами. В пределах собственной компетенции Банк гарантирует охрану сведений, элементов муниципальную тайну. Банк разглядывает формирование кадрового потенциала как главное ограничение для исполнения установленных стратегических задач. Интенсификация труда банковских работников, общее усвоение новейших товаров и технологий, продолжение возможностей и ответственности профессионалов и управляющих среднего звена требуют постановки новейших целей и ценностей системы управления персоналом. Главной задачей кадровой политики Банка на ближайшие годы станет предстоящее поднятие квалификации персонала Банка, творение обществ экспертов, способных снабдить заключение задач стратегического развития Банка. В качестве приоритетных направлений кадровой политики Банк наблюдает поднятие эффективности системы подбора, подготовки и расстановки сотрудников, улучшение системы мотивации персонала, формирование корпоративной культуры. Предстоит отыскать наилучшее сочетание материальных и нематериальных стимулов мотивации работников

41 к увеличению производительности и свойства труда, развитию инициативы, розыску новейших технологических решений. Существенно поменяется система формирования запаса управляющих сотрудников, вособенности верховного звена многообещающих управления, юных планирования профессионалов, должностного повышения роста квалификации сотрудников. Получит формирование система ротации и перемещения по горизонтали управления более обученных профессионалов. Банк станет формировать условия, позволяющие любому сотруднику воплотить творческие возможности, заполучить вероятность повышения уровня проф познаний, воспринимать систему оценки итогов его труда и перспективу должностного роста. С целью закрепления многообещающих сотрудников Банк станет помогать соотношение уровня оплаты труда профессионалов Банка уровню оплаты в водящих российских банках и денежных компаниях, вводить системы дифференцированной оплаты труда по окончательному результату работы. Высшее управление скамейка формирует и развивает организационную структуру, которая подразделений описывает банка, их количество работающих, взаимодействие и численность соподчиненность. Организационная конструкция оказывает немаловажное воздействие на реализацию кадровой политики банка. Под организационной упорядоченная совокупность структурой стабильно управления понимается взаимосвязанных частей, обеспечивающих функционирование и формирование организации как одного цельного. Организационная конструкция управления определяется также как форма деления и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой исполняется процесс управления по подходящим функциям, направленным на заключение установленных задач и приобретение намеченных целей. Высшим органом управления ОАО " Сбербанк России " является сплошное собрание акционеров(пайщиков), которое проводится не реже

42 одного раза в год. Общее управление деятельностью банка исполняет Наблюдательный Совет. Непосредственно деловитостью ОАО " Сбербанк России " управляет Правление, которое состоит из Председателя Правления, Президента(Греф Герман Оскарович), его заместителей(вице-президентов) и членов правления банка. В прибавлении 2 представлена информация о составе Наблюдательного Совета и членах правления ОАО " Сбербанк России ". Компетенция всеобщего собрания акционеров(пайщиков) содержится в последующем: 1) воспринимает решения о расширении числа соучастников или их выходе из скамейка; 2) выбирает комитет банка, ревизионную комиссию и описывает срок их возможностей; 3) воспринимает заключение о размере и изменении уставного фонда; 4) описывает величина паевого взноса; 5) заявляет утомившись банка, состояние о совете, правлении, ревизионной комиссии и вносит в них конфигурации; 6) разглядывает и заявляет годичный баланс банка, доклад о прибылях и убытках, мнение и доклад ревизионной комиссии; 7) распределяет выручка и постановляет остальные определяющие вопросы деятельности банка. Совет банка: 1) назначает и высвобождает от должности председателя и членов правления банка; 2) вносит предписания собранию акционеров(пайщиков) об увеличении(уменьшении) уставного фонда, изменении и добавлении устава банка и по иным вопросам, подлежащим рассмотрению собранием; 3) описывает главные условия предоставления кредитов; 4) постановляет вопрос об изобретении филиалов и представительств банка;

43) описывает структуру и количество банка, его филиалов и представительств; 5) контролирует работу правления. Правление банка: 1) организует и исполняет управление оперативной деятельностью банка и гарантирует исполнение решений собрания акционеров(пайщиков) и совета скамейка; 2) заявляет расположения о структурных подразделениях, филиалах и представительствах банка; 3) постановляет вопросы подбора, подготовки и применения сотрудников; 4) рассматривает и постановляет остальные вопросы деятельности банка. При правлении банка традиционно формируются кредитный совет и ревизионная комиссия. В функции кредитного комитета вступают: 1) разработка кредитной политики банка, структуры привлекаемых средств и их размещения; 2) разработка заключений по предоставлению более больших ссуд. Ревизионная комиссия избирается всеобщим собранием соучастников и подотчетна совету банка. В состав ревизионной комиссии не могут быть выбраны члены совета и правления коммерческого банка. Правление банка предоставляет в приказ ревизионной комиссии все нужные для проведения ревизии материалы. Результаты проведенных проверок комиссия направляет правлению банка. Организационная структура банка формируется из различных служб и подразделений, за которыми закреплены определенные обязанности. В рамках выполнения данного исследования была проанализирована организационная структура ОАО «Сбербанк России», которая схематично представлена на рисунке 2.1

44 Рис. 2.1 Организационная структура ОАО «Сбербанк России» Структура управления банка является линейно-функциональной по принципу собственного построения. Функциональная модель исходит из необходимости выделения структурных подразделений банка поэтому предлагаемым рынку банковским продуктам и исполняемым операциям(кредитование, депозитная активность, расчетные и кассовые операции, денежные операции, операции с драгоценными металлами, гарантии и поручительства, трастовые и остальные операции). Адекватно данным операциям в банке формируются группы, отделы, управления, организующие соответствующий вид банковской деятельности. Функциональная распространенной модель моделью считается организации классической банка. Данная и более структура

45 подразумевает присутствие в банке обученных управляющих - профессионалов в соответственных направлениях деятельности. Такая организационная структура управления владеет ряд превосходств: 1) определённость заданий, определённость ответственности, т. е. формируются отличные условия для высочайшего уровня исполнительной дисциплины; 2) сбалансированность представленных работнику возможностей для исполнения функций с ответственностью за итог деятельности; 3) простота построения. Но в также время, представленная организационная структура ОАО "Сбербанк России" владеет свои недочеты: 1) управляющий нацелен на приобретение эффекта в рамках собственного подразделения, иногда в ущерб работы иного. 2) недостаточная упругость структуры, затрудняющая её перестройку в критериях быстроменяющейся среды. Задачи единичного подразделения обязаны быть увязаны с общей целью скамейка. В налаживании координации главную роль играет введение возможностей подразделения при принятии решений. Для этого в ПАО "Сбербанк России" разрабатываются должностные аннотации, где укрепляются конкретные права и повинности служащих, их возможности. Очень нередко недочеты в организационных структурах приводили даже довольно массивные и постоянные банки к кризисным ситуациям. Поэтому отбор организационной структуры, лучшим образом соответствующей внутренним и наружным причинам, определяющим активность ОАО "Сбербанк России", является стратегической целью менеджмента, основой диверсификации банковского обслуживания. 2.2 «Анализ системы управления персоналом и использования трудового потенциала в организации

46 Без нужных квалифицированных работников ни одна организация не может достичь целей и выжить в конкурентной борьбе. Рассмотрим основные данные и показатели, характеризующие персонал ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074. Среднесписочная численность работников по состоянию на 31.12.2015 г. составила - 68 чел. Для характеристики кадровых процессов рассчитывают и анализируют динамику следующих показателей: - коэффициент оборота по приему рабочих (Кпр): К пр  Количество принятого на работу персонала Среднесписочная численност ь персонала, (2.1) - коэффициент оборота по выбытию (Кв): Кв  Количество уволившихся работников Среднесписоная численност ь персонала, (2.2) - коэффициент текучести кадров (Кт.к.): К тк количество уволившихся работников по собственно му желанию и за нарушение дисциплины  Среднесписочная численност ь персонала, (2.3) - коэффициент постоянства состава персонала предприятия (Кпс): К пс  количество работников проработавших весь год Среднесписочная численност ь персонала, Кпр. 7 / 63  100 % = 11,1% (2013 г.) 9 / 63  100 % =14,2% (2014 г.) 14 / 66  100 % = 21,2 % (2015 г.) Кв. 11 / 63  100 % = 17,4% (2013 г.) 12 / 63  100 % = 19,1% (2014 г.) 7 / 66  100 % = 10,6% (2015 г.) (2.4)

47 Кт.к. 3+2 / 63  100% = 7 % (2013 г.) 6+4 / 63  100% = 15,8% (2014 г.) 3+3 / 66  100% = 9,09 % (2015 г.) Кпс 60 / 63 = 95% (2013 г.) 61 / 63 = 96% (2014 г.) 63 / 67 = 94% (2015 г.) Анализ основных кадровых процессов в организации проводится на основе данных таблицы 2.3. Движение рабочей силы и его динамика являются важнейшим объектом анализа. Таблица 2.3 Анализ основных кадровых процессов ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074 Показатель Численность персонала на начало года, чел. Среднесписочное число работников, чел. Принято всего, чел. 2014г 61 2015г. 62 2015г. 68 2015г. в % к 2014 80% 63 63 66 80% 7 9 14 0.2%

48 Продолжение таблицы 2.3 Выбыло всего, чел. 11 12 7 0.6% в т.ч.: - по сокращению штатов: - по собственному желанию: 6 2 1 0.16% 3 6 3 1% - за нарушение трудовой дисциплины Численность на конец года, чел. Коэффициент оборота по приему (Кпр) Коэффициент оборота по выбытию (Кв Коэффициент текучести кадров (Ктк) Коэффициент постоянства кадров (Кпс) Коэффициент абсентеизма 2 4 3 1.5% 65 63 69 0.82% 0.02 0.02 0.05 2.5% 0.03 0.03 0.02 3.1% 0.02 0.02 0.03 2.5% 95,7 94,7 92,8 96,9 0,144 0,164 Анализируя увеличению данные численности таблицы персонала 0,128 88,8 можно проследить ПАО «Сбербанк тенденцию к России» ДО №8592/074» (2013 г - 63 чел, 2015 г – 68 чел.). Наблюдается уменьшение числа выбывших работников (2013 г. - 11 чел., 2015 г. - 7 чел.), коэффициент текучести уменьшился на 6,71% (2014 г. 15,8%, 2015г. - 9,09%). Это объясняется тем, что в эти года работали молодые специалисты. В 2014 же году возник рост текучести, так как много специалистов ушли на более высокооплачиваемую работу. Из данных таблицы 2.3 заключаем положительную динамику движения рабочей силы, коэффициент текучести уменьшается за исследуемый период Таблица 2.4 Структура и укомплектованность персоналом в ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074 Показатели 2013г. 2014г. 2015г. Персонал, всего в том числе 61 62 68 1. Руководители 7 8 9

49 2. Специалисты 3. Рабочие 44 43 49 10 11 10 Из данных таблиц 2.4 видно, что численность персонала основной деятельности в отчетном году снизилась против плана на 7 человек, а против предыдущего года - на 9 человек и составила 97,4% и 97,1% соответственно. Также наблюдается и снижение численности рабочих в отчетном году против плана и предыдущего года на 15 человек (или на 2,72%) и 11 человек (2,37%) соответственно. Таблица 2.5 Распределение персонала в ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074 по возрасту Группы персонала по возрасту Численность персонала на конец года, чел. Удельный вес, % 2013г. 2014г. 2015г. 2013 2014 2015 До 20 2 3 2 2,6 3,7 2,6 20-30 13 16 15 16,7 19,8 19,7 30-40 28 29 28 35,9 35,8 34,3 40-50 2 12 11 26,9 24,7 28,9 50-60 9 7 7 11,5 8,6 9,2 Свыше 60 5 6 4 6,4 7,4 5,3 Итого: 61 62 68 100 100 100 Большинство сотрудников банка (50%) представляют наиболее работоспособную группу населения - от 30 до 50 лет. По сравнению с 2014 годом прослеживается динамика увеличения числа работающих в возрастной категории до 30 лет, что является результатом продолжения деятельности по привлечению молодых специалистов. Кадровая политика выстроена таким образом, что руководитель старается нанимать на работы молодых специалистов. Прежде всего, данная стратегия в области подбора персонала связана с тяжелой психологической

50 работой и возможностью быстрее обучить и привить корпоративную культуру, чем переобучить более опытного кандидата на открытую позицию. В банке растет доля работников старше 45 лет и работающих пенсионеров. Это связано с тем, что большая часть работников возрастной категории от 35 до 45 лет имела в 2014 году пограничное состояние возраста ближе к 45 годам. К концу 2015 года такие работники попали в категорию от 45 лет до пенсионного возраста. Таблица 2.6 Распределение работников ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074 образованию Группы персонала по образованию Численность персонала на конец года, чел Удельный вес, % 2013 2014 2015 2013 2014 2015 Незаконченное высшее 2 2 5 2,6 2,5 3,9 Средне-специальное 7 7 9 34,6 38,3 42,1 Высшее 52 53 54 53,8 53,1 51,4 Итого: 61 62 68 100 100 100 Из таблицы 2.4 видно что, большинство социальных работников не имеют профессиональной подготовки, да и выполняемые функции для них совершенно новы, необходимо организовывать подготовку кадров. Несколько лет такая подготовка осуществлялась, но все курсы закрылись, а те которые существуют достаточно дорогостоящие. Таблица 2.7 Распределение работников ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074 по трудовому стажу Группа персонала по трудовому стажу, лет Численность персонала на конец года, чел. Удельный вес, % 2013 2014 2015 2013 2013 2015 До 5 5 8 6 6,4 9,9 7,8 От 5 до 10 17 19 18 34,6 35,8 36,8 От 10 до 15 22 21 23 39,7 37 43,4

51 От 15 до 20 15 13 14 19,3 12,3 13,2 Свыше 20 5 6 7 0 1,2 1,3 Итого: 61 62 68 100 100 100 Из таблицы 2.5 видно, что наибольший удельный вес 43,4% составляют работники со стажем от 10 до 15 лет. Профессионально-квалификационный уровень работников компании довольно высокий: большая часть профессионалов имеют высшее и среднее особое образование. На водящих должностях работают специалисты с огромным практичным опытом по данному профилю, владеющие важными организационными, деловыми, профессиональными и личностными свойствами, умеющие воспринимать верные решения. Большой удельный вес приходится на возрастную группу от 30 до 50 лет. На предприятии складываются веяния к омоложению персонала, что содействует творению квалифицированного кадрового запаса. Вследствие расширения деятельности банка возникла надобность в комплекте новейших служащих. Этот процесс был агрессивно формализован. Помимо нужных профессиональных навыков к кандидату предъявлялись и другие запросы(совместимость, корпоративность, знание действовать в команде и т. п.). Сотрудники Банка расположены в большей мере полагаться руководителю и давать ему преимущество принятия высокорискованных управленческих решений. Например, в период улучшения политики борьбы с просроченной задолженностью, заработнаяплата сотрудникам по согласованию с ними выплачивалась не в совершенной мерке(премиальные возмездия сотрудники получили в половинном размере). Существует система наказаний за повреждение норм и ценностей организации. В главном система наказаний основывается на психологическом эффекте. Существует и система материального наказания. Так, в конце месяца любой работник в качестве премии приобретает установленный процент от прибыли организации, которой может быть лишен за повреждение. В Сбербанке сложилась

52 демократическая модель управления. Принятие управленческих решений исполняется при функциональном участии персонала. Обсуждение профессиональных вопросов исполняется управляющим с привлечением конкретных профессионалов. На культуру организации подходяще действуют коллективные мероприятия. Цель - создание ощущения гордости и причастности нового сотрудника к деятельности организации. Каждый новый специалист должен быть представлен всем сотрудникам. Каждому специалисту вручается проспект об организации фирмы - ее истории, особенностях, ценностях. Сотрудники непрерывно информируются о мероприятиях внутри фирмы и за ее пределами. Обмен информацией меж сотрудниками проистекает непрерывно по электронной почте. Традиционны коллективные празднования: День сотрудника Сбербанка, доставление результатов и празднование Нового года и др. Как уже отмечалось больше, профессиональные праздники непременно отмечаются вместе. Также проводятся различного рода мероприятия, связанные с повышением организационной культуры и коллективного духа: обучение, тренинги. По электронной почте рассылаются критерии делового общения. Описанные меры сотворения и укрепления коллективного духа организации не являются застывшими, модифицировать, монолитными. выкристаллизовывать, тем Их непрерывно самым следует находиться в неизменном поиске оптимума для организации. Отдел по работе с персоналом является структурным подразделением Сбербанка России. В собственной работе отдел управляется Федеральным законодательством " О банках и банковской деятельности ", трудовым законодательством, другими законами и правовыми актами Российской Федерации, решениями Правления и Председателя, нормативными распорядительными документами Сбербанка России, распорядительными документами отделения, расположением об отделе по работе с персоналом. Таким образом, подбором и наймом персонала в Сбербанке занимается Отдел по работе с персоналом.

53 2.3 Оценка актуального состояния кадровой политики в ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074 Кадровая политика ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074 направлена на привлечение квалифицированного персонала и создание привлекательных условий труда. Важным направлением политики занятости выступает деятельность по отбору персонала. Цель отбора профессионалов; персонала обеспечить – сформировать организацию сплоченную работниками; команду отобрать из предлагаемых кандидатур именно тех работников, которые наиболее полно отвечают требованиям занимаемой должности или рабочего места. В ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074 сложилась определенная методика работы по планированию персонала. Если возникает потребность в персонале, руководитель на основании запросов соответствующих подразделений ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074 и анализа численности персонала, дает обеспечения подготовить задание начальнику соответствующее отдела объявление о кадрового возникшей вакансии. Такое объявление направляется в печатные средства СМИ (чаще всего, это интернет – сайты Rabota.ru, HH.ru, Superjob.ru). Если возникает необходимость подбора квалифицированного специалиста, специалист отдела кадрового обеспечения обращается с соответствующим запросом в частные кадровые агентства. Используются в ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074 и неформальные источники набора персонала – поиск претендентов среди знакомых, родственников тех, кто работает в нефтеперерабатывающем предприятии. Тем самым, можно говорить о том, что в организации действует открытая кадровая политика. Система внешних и внутренних источников приведена в таблице 2.8.

54 Таблица 2.8 Внешние и внутренние источники привлечения персонала в ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074 № Внешние источники 1 СМИ: объявления в газетах 2 Обращение к агентству занятости ВУЗы 3 Таким образом, в Внутренние источники Рекомендации на работе родственников, друзей, знакомых Собственная база данных ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074 используются не все источники набора персонала, а лишь некоторые из них (печатные СМИ, обращение в кадровые агентства, поиск среди выпускников вузов, поиск среди сотрудников организации). Информация об отборе персонала в период за 2013-2015 гг. приведена в таблице 2.9. Таблица 2.9 Информация об отборе кандидатов в ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074 за 2013 – 2015 гг. Источники Внутренний источник Внешний источник Итого: Годы 2013 Кол-во Кол-во обративш., отобр., чел чел. 2014 Кол-во Кол-во обративш., отобр., чел чел. 2015 Кол-во Кол-во обративш., отобр., чел чел. 29 24 41 43 43 48 27 20 38 29 44 31 56 44 79 72 87 79 Таким образом, из данных таблицы 2.7 следует, что в ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074 преобладают внутренние источники найма персонала, внешние источники используются в меньшей степени, что, скорее всего, обусловлено соотношением затрат за подбор персонала через внешние источники.

55 Анализ документов позволил выявить, что отбор персонала в ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074 проводиться на основании организационных документов, указанных в таблице 2.10. Таблица 2.10 Документы, на основании которых проводится отбор персонала в ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074 Название документа 1. Должностная инструкция претендента на должность 2. Анкета соискателя 3. Методические рекомендации по проведению собеседования с претендентом на вакантную должность Содержание документа В должностной инструкции определены профессиональные и личностные требования к должности, на которую претендует соискатель, а также противопоказания по должности Содержит перечень вопросов, которые инспектор по кадрам, организующий отбор персонала, задает соискателю, на основании которых оценивает профессиональные качества претендента на вакантную должность Внутренний документ, содержащий описание методов и процедур проведения отборочного собеседования и интервью Как следует из таблицы 2.10, в ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074 отсутствуют такие документы по отбору персонала, как Положение об отборе, а также приказы (постановления) директора о проведении отбора и приема нового персонала. Перечень полномочий по отбору персонала распределен в зависимости от уровня управления и категорий управленческих решений. В процессе отбора персонала участвуют начальник отдела кадрового обеспечения и безопасности ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074, коммерческий директор, Генеральный директор организации. В ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074 не сложилось четкой процедуры проведения собеседования при приеме на работу. Нередко, собеседованием пренебрегают, отдавая предпочтение исключительно изучению анкет. В том случае, если собеседование и проводится, вопросы,

56 задаваемые претенденту, не конкретны, не носят системного характера. В этой связи необходимо обратить внимание на подготовку самого интервьюера, овладение им эффективной технологией опроса. Нужно отметить, что за 2014-2015 года не было ни одного случая увольнения сотрудника ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074 по неудовлетворительным итогам аттестации, что говорит о высоком профессиональном уровне сотрудников. Одним из важнейших элементов кадровой политики выступает политика обучения персонала. Обучение персонала отдела преследует две важные цели:  повышение уровня профессиональных знаний сотрудников и других работников отдела;  обучение новым методам работы. В ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074 затраты на обучение персонала в 2015 году увеличились в 6 раз и составили 120 тыс. рублей, что является благоприятной тенденцией и свидетельствует о понимании руководством предприятия важности повышения профессионализма сотрудников предприятия. Преимущественно используются методы обучения на рабочем месте, к числу которых относятся: инструктаж, наставничество, ротация. Следует подчеркнуть эффективность метода ротации, при котором сотрудник временно перемещается на другую должность с целью приобретения новых навыков работы. Ротация применяется к лицам поливалентной квалификации, то есть работников, владеющих несколькими профессиями. Традиционным методом обучения является наставничество. Данный метод применим к новым сотрудникам, не имеющим большого опыта работы и не до конца овладевшими навыками профессиональной деятельности. Организация проводит политику оплаты труда, направленную на повышение уровня оплаты труда. При оплате труда преимущественно

57 используется сдельная система оплаты, размер которой зависит от объема продажи и выполненной работы, премии по итогам года не выплачиваются. Рост средней заработной платы на 32% в 2015 году по сравнению с 2013 годом. ФОТ увеличился на 152% в 2015 году по сравнению с 2013 годом, что обусловлено увеличением затрат на оплату труда. Представленная тенденция является в целом благоприятной для предприятия, что позволяет эффективно стимулировать персонал регулярными денежными выплатами, повышать производительность труда. Политика благосостояния в ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074 представлена следующими направлениями деятельности. Политика благоприятного трудовых отношений психологического взаимоприемлемых способов направлена климата разрешения в на создание организации, трудовых поиска конфликтов собственными силами. С учетом вышесказанного можно говорить об активной кадровой политике, направленной на проведение постоянного мониторинга кадровой ситуации, разработку целевых антикризисных кадровых программ. Неэффективность кадровой политики в ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074 обусловлена следующими факторами: Эффективность управления кадрами зависит от многих факторов, которые можно разделить на внешние, оказывающие влияние вне зависимости от интересов предприятия, и внутренние, на которые предприятие может и должно активно влиять. Эти факторы наглядно иллюстрирует рисунок 2.2. Следующим шагом в проведенном аналитическом исследовании является анализ факторов, влияющих на эффективность системы управления персоналом. Для выявления наиболее значимых факторов, оказывающих влияние на предприятии, управления был кадрами использован организации такой метод, на как рассматриваемом анкетирование. Респондентам было предложено оценить по пятибалльной шкале факторы,

58 оказывающие влияние на эффективность управления персоналом организации. Количество респондентов - 30 человек. Результаты анкетирования представлены на рисунках 2.2 и 2.3. Рис.2.2. - Анализ внутренних факторов, влияющих на эффективность управления персоналом ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074 Таким образом, полученные результаты анализа влияния внутренних факторов на эффективность кадровой политики ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074, позволяют сделать следующий вывод. Наибольшее влияние на эффективность управления персоналом ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074 оказывает кваликационный уровень работников (значимость данного фактора 4,6). Еще одним значимым фактором влияния качество менеджмента (значимость данного фактора - 4,4). Следующими по степени влияния на эффективность управления персоналом на предприятии являются такие факторы, как стиль руководства (значимость данного фактора - 4) и платежеспособность (значимость данного фактора 4,2). Влияние такого фактора, как условия труда, на эффективность управления персоналом ПАО респонденты оценили в 3,6 балла. «Сбербанк России» ДО №8592/074

59 В связи с тем, что наибольшее влияние на эффективность кадровой политики ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074 оказывает именно эти факторы, представляется целесообразным оценить приоритетность целей системы управления персоналом при разработке мероприятий по совершенствованию кадровой политики в будущем. Рис. 2.2 . - Анализ внешних факторов, влияющих на эффективность управления персоналом ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074. Полученные результаты анализа влияния внешних факторов на эффективность кадровой политики ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074, позволяют сделать следующий вывод. Наибольшее влияние на эффективность управления персоналом ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074 оказывает ситуация на рынке труда (значимость данного фактора 5). Еще одним значимым фактором влияния является изменения в законодательстве (значимость данного фактора - 4,4). Следующими по степени влияния на эффективность управления персоналом на предприятии являются такие факторы, как темпы инфляции (значимость данного фактора - 3,8) и демографический фактор (значимость данного фактора 3,4).

60 Влияние такого фактора, как ставка ЦБ, на эффективность управления персоналом ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074 респонденты оценили незначительно (значимость данного фактора 2,4). Влияние персоналом выделенных организации факторов на в дальнейшем эффективность необходимо управления учитывать при разработке рекомендаций по совершенствованию кадровой политики ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074. Для оценки удовлетворенности работой коллектива, на предприятии проводится тестирование. Результаты тестирования (в процентах о числа опрошенных) работников ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074 приведены в таблице 2.10. Таблица 2.10 Результаты тестирования работников ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074 Утверждение 2015г. Вполне удовлетворены работой Удовлетворены Не вполне удовлетворены Не удовлетворены Крайне не удовлетворены 3,60 30,1 47,0 18,1 1,2 Из чего можно сделать вывод, что удовлетворены работой 33,7% из числа опрошенных, а остальные (66,3%) не удовлетворены в той или иной степени. Это ставит перед работниками аппарата управления задачу в разработке и реализации мер по устранению недостатков в этой области управления. Таким образом, на основе предоставленного анализа системы мотивации персонала ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074, мы можем составить SWOT – анализ (таблица 2.11). Таблица 2.11

61 SWOT –анализ системы управления кадровой политики в ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074 Сильные стороны: 1) Регулярное применение как материальной, так и нематериальной мотивации; 2) Ежегодная индексация заработной платы; 3) Поддержание чувства «защищенности» для сотрудника (страховки, доплата по больничным листам); 4) Регулярное проведение тренингов и обучения; Возможности рынка: 1) Сила бренда; 2) Стабильная прибыль и рентабельность бизнеса; 3) Расширение бизнеса; 4) Приход высококвалифицированных кадров из приобретаемых компаний; 5) Приход сотрудников с опытом из нестабильных компаний-конкурентов; 6) Динамичное развитие новых направлений. Слабые стороны: 1) Несовершенство структуры отдела кадров; 2) Отсутствие четко сформулированных требований, предъявляемых к кандидатам на вакантную должность; 3) Ограниченность методики отбора, использование однотипных форм и методов; 4) Отсутствие премиальной системы оплаты труда. Угрозы рынка: 1) Агрессивный захват доли рынка конкурентами; 2) Динамичное развитие новых направлений; 3) Переход сотрудников на более высокооплачиваемую работу в компаниюконкурента; 4) Увеличение стоимости поддержания нематериальной мотивации. Таким образом, составив SWOT-анализ ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074, мы можем обратить внимание на то, что в системе мотивации персонала имеются как и сильные стороны, ориентированные на популярность бренда, так и слабые стороны, как удаленность руководства от рабочего персонала и сложность расчета премий. Вывод к главе 2. Таким образом, в результате проведенного нами анализа кадровой политики ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074, мы выявили ряд недостатков. К ряду этих недостатков мы можем отнести:  несовершенство структуры отдела кадров;  отсутствие четко сформулированных требований, предъявляемых к кандидатам на вакантную должность;  ограниченность методики отбора, использование однотипных форм и методов;

62  отсутствие премиальной системы оплаты труда.

63 ГЛАВА 3. НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ В ОРГАНИЗАЦИИ 3.1. Рекомендации по совершенствованию кадровой политики На основании сделанных выводов можно предложить следующие ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ рекомендации. ᶦ ᶦ Изменить характер кадровой политики. Для этого рекомендуется ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ сделать основной упор на отборе новых сотрудников и ротации кадров. Для ᶦ ᶦ кандидатов на должности в ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074 ᶦ предлагается разработать более конкретные и учитывающие личностные и ᶦ ᶦ ᶦ профессиональные ᶦ ᶦ ᶦ требования. ᶦ ᶦ ᶦ Рекомендуется ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ использовать ᶦ метод ᶦ собеседования с кандидатами на должность, поскольку, как показала ᶦ ᶦ практика, это наиболее эффективный метод отбора новых сотрудников. ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ Экономический эффект от изменения кадровой политики связан с: ᶦ  ᶦ ᶦ ᶦ обновлением кадров ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074, ᶦ ᶦ ᶦ удержанием работников; ᶦ ᶦ  повышением эффективности работы административного аппарата ᶦ ᶦ ᶦ ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074; ᶦ  привлечением новых сотрудников, имеющих более высокий ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ уровень образования и профессионализма; ᶦ ᶦ  созданием у сотрудников чувства стабильности, уверенности. ᶦ ᶦ ᶦ Совершенствование кадровой работы в ПАО «Сбербанк России» ДО ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ №8592/074 предлагается проводить по следующим направлениям. ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ В целях формирования эффективной системы кадрового обеспечения ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ предлагается реорганизовать систему управления персоналом. Для этого ᶦ ᶦ ᶦ предлагается ᶦ ᶦ ᶦ усовершенствовать ᶦ ᶦ структуру ᶦ ᶦ отдела ᶦ кадров. В целях ᶦ реформирования системы управления персоналом, предлагается также ᶦ ᶦ распределить ᶦ полномочия ᶦ ᶦ между ᶦ ᶦ сотрудниками обеспечения следующим образом (рис. 3.1). ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ отдела ᶦ ᶦ кадрового

64 Начальник отдела кадрового обеспечения персоналом 1 чел. Отдел найма и оценки персонала (2 чел.) Отдел заработной платы стимулирования (1 чел.) Отдел обучения и повышения квалификации (1 чел.) Рис.3.1. Предлагаемая структура отдела кадров ПАО «Сбербанк России» ДО ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ №8592/074 Разработка мероприятий по закреплению и отбору специалистов в ПАО ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ «Сбербанк России» ДО №8592/074 предполагает решение следующих задач. ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ Во-первых, необходимо разработать комплекс мер, направленных на ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ привлечение специалистов в ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074. ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ Во-вторых, необходимо разработать меры по адаптации и обучению ᶦ ᶦ ᶦ специалистов, направленных на овладение профессиональными знаниями и ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ включение в трудовой коллектив предприятия. ᶦ ᶦ ᶦ В-третьих, ᶦ необходимо ᶦ разработать ᶦ меры по ᶦ закреплению ᶦ ᶦ специалистов на предприятии путем стимулирования трудовой деятельности ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ специалистов. ᶦ В-четвертых, ᶦ необходимо ᶦ ᶦ разработать меры по ᶦ повышению ᶦ эффективности труда специалистов. ᶦ ᶦ На рисунке 3.2 показано дерево целей кадровой политики по ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ привлечению и закреплению специалистов в ПАО «Сбербанк России» ДО ᶦ ᶦ №8592/074. ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ

65 Кадровая политика ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074 Улучшение психофизиологических условий труда Разработка мер по нематериальному стимулированию Разработка мер по обучению специалистов Разработка мероприятий по шефству-наставничеству Повышение эффективности труда специалистов Улучшение санитарногигиенических условий труда Закрепление специалистов на предприятии Совершенствование материального стимулирования Адаптация и обучение специалистов на предприятии Разработка документов по отбору специалистов Внедрения новых технологий по привлечению специалистов Повышение эффективности привлечения специалистов Рис. 3.2. Дерево целей разработки кадровой политики по закреплению ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ специалистов в ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074 ᶦ ᶦ Итак, кадровая политика по закреплению специалистов в ПАО ᶦ ᶦ ᶦ «Сбербанк России» ДО №8592/074 предполагает реализацию следующих ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ целей: ᶦ ᶦ  повышение эффективности привлечения специалистов; ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ  адаптация и обучение специалистов на предприятии; ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ  закрепление специалистов на предприятии; ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ  повышение эффективности труда специалистов. ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ В таблице 3.1 приведена оперограмма процесса привлечения и ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ закрепления молодых специалистов в ПАО «Сбербанк России» ДО ᶦ ᶦ №8592/074.. ᶦ ᶦ

66 Таблица 3.1 Оперограмма процесса привлечения и закрепления молодых специалистов в ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074 ᶦ Исполнители Рук ово Кадрова Руководители дит я служба отднлов ель ᶦ Наименование операций ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ 1. Анализ информации о рынке молодых специалистов 2. Сбор документов и заполнение учетных форм 3. Изучение документов о приеме молодых специалистов 4. Собеседование со специалистами службы персонала 5. Составление приказа о назначении на должность 6. Подпись приказа Трудоемко сть в чел. – час. (в год) ᶦ Претенденты на должность ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ 30 ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ 25 ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ 25 ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ 75 ᶦ ᶦ ᶦ 75 ᶦ 7. Проведение инструктажа ᶦ ᶦ 10 ᶦ 15 8. Формирование личного дела 9. Направление на стажировку 10. Проведение стажировки 11. Внедрение гибкой системы оплаты труда молодых специалистов 12. Составление программы нематериального стимулирования молодых специалистов ᶦ 1 ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ 15 35 ᶦ ᶦ 70 ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ 14

67 В таблице 3.2 определены направления, рекомендуемые методы и ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ должностное лицо, ответственное за проведение кадровой политики по ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ закреплению специалистов на предприятии. ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ Таблица 3.2 Направления и методы закрепления специалистов в ПАО «Сбербанк России» ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ДО №8592/074 Направления работы со специалистам и Ответственное должностное лицо ᶦ ᶦ Содержание ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ Рекомендуемые ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ методы работы ᶦ Планирование численности молодых специалистов ᶦ Привлечение молодых специалистов ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ Поиск молодых специалистов, работа с Начальник учебными заведениями, отбор кадровой молодых специалистов, службы создание кадрового резерва ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ Анкетирование ᶦ ᶦ Тестирование ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ Выполнение служебного задания ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ Адаптация молодых специалистов ᶦ Приспособление специалистов к условиям труда и трудовому коллективу ᶦ ᶦ ᶦ Начальник структурного подразделения ᶦ ᶦ Психологическое тестирование ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ Стажировка ᶦ Психодиагностика ᶦ Обучение и овладение профессией ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ Стажировка, наставничествошефство Получение новых знаний, умений по профессиональной Начальники деятельности, опыта работы отделов по занимаемой должности (по рабочей профессии) ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ Фотография рабочего дня ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ Наблюдение ᶦ Оценка трудовых возможностей работника и его способности занимать более высокую должность в организации Начальник кадровой службы по согласованию с руководителем организации Создание условий для повышения производительности труда за счет денежного и Начальник отдела кадров по согласованию с ᶦ Продвижение по службе ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ Стимулирова ние ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ Выполнение служебного задания ᶦ ᶦ ᶦ Анкетирование ᶦ ᶦ ᶦ Экспертный опрос коллег по работе ᶦ ᶦ ᶦ Наблюдение ᶦ ᶦ

69  информирование выпускников техникумов, училищ и вузов о ᶦ ᶦ потребностях предприятия в рабочих и инженерных профессиях; ᶦ ᶦ ᶦ  совершенствование ᶦ ᶦ системы ᶦ ᶦ ᶦ регулирования ᶦ рынка ᶦ труда и образовательных услуг в условиях функционирования образовательных ᶦ ᶦ кластеров; ᶦ  развитие взаимодействия ᶦ заинтересованных ᶦ ᶦ структур ᶦ в формировании государственного заказа на подготовку кадров с начальным и ᶦ средним профессиональным образованием в соответствии с заказами ПАО ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ «Сбербанк России» ДО №8592/074. ᶦ Чтобы облегчить процесс привлечения специалистов, а также с целью ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ отбора «идеального» специалиста в ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074 ᶦ ᶦ ᶦ необходимо создавать (в дополнение к должностным инструкциям) ᶦ ᶦ ᶦ документы, описывающие основные характеристики, которыми должен ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ обладать сотрудник для успешной работы в данной должности – ᶦ квалификационные карты и карты компетенций (портреты или профили ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ идеальных сотрудников). ᶦ Квалификационная карта, подготавливаемая совместно руководителем ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ подразделения и специалистами отдела кадров на основе описания ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ должности, представляет собой набор квалификационных характеристик ᶦ ᶦ ᶦ (общее образование, специальное образование, специальные навыки – знание ᶦ ᶦ ᶦ иностранного ᶦ ᶦ языка, ᶦ владение ᶦ ᶦ ᶦ компьютером, ᶦ ᶦ управление ᶦ ᶦ грузовым ᶦ автомобилем и т.д.), которыми должен обладать «идеальный» сотрудник, ᶦ ᶦ ᶦ занимающий данную должность. Поскольку в ходе отбора определить ᶦ ᶦ ᶦ наличие квалификационных характеристик значительно легче, чем наличие ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ способностей выполнять определенные функции, квалификационная карта ᶦ является ᶦ ᶦ инструментом, ᶦ ᶦ ᶦ облегчающим ᶦ Использование ᶦ ᶦ квалификационной процесс отбора ᶦ карты дает также ᶦ ᶦ кандидатов. возможность структурированной оценки кандидатов (по каждой характеристике) и ᶦ сравнения ᶦ кандидатов сосредоточивается ᶦ ᶦ на ᶦ между ᶦ собой. технических, ᶦ ᶦ в Вместе ᶦ ᶦ большой с тем ᶦ мере ᶦ ᶦ ᶦ этот метод ᶦ формальных

70 характеристиках кандидата (его прошлом), оставляя в стороне личностные ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ характеристики и потенциал профессионального развития. ᶦ ᶦ ᶦ Карта компетенций (портрет идеального сотрудника) позволяет ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ преодолеть этот недостаток и облегчает работу сотрудников отдела кадров, ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ занятых приемом на работу. Компетенции представляют собой личностные ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ характеристики человека, его способности к выполнению тех или иных ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ функций, набор типов поведения и социальных ролей, как, например, ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ориентация на интересы клиента, умение работать в группе, напористость, ᶦ ᶦ оригинальность специальных ᶦ ᶦ мышления. и, ᶦ ᶦ Подготовка ᶦ знаний ᶦ ᶦ как карты правило, компетенций ᶦ осуществляется ᶦ требует ᶦ ᶦ при ᶦ ᶦ помощи профессионального консультанта или специально обученного сотрудника ᶦ ᶦ отдела кадров. ᶦ компетенций, ᶦ ᶦ ᶦ т.е. ᶦ идеального Важнейшим дополнением карты объяснение каждого ᶦ детальное ᶦ ᶦ ᶦ сотрудника. ᶦ ᶦ ᶦ При ᶦ оценке ᶦ описание штриха портрета ᶦ кандидата ᶦ является карта ᶦ ᶦ компетенций ᶦ ᶦ используется так же, как квалификационная карта – компетенции кандидата ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ сравниваются с компетенциями идеального сотрудника. ᶦ ᶦ ᶦ Таким образом, разработка и практическое внедрение указанных выше ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ документов позволит, с одной стороны, формализировать и унифицировать ᶦ процедуры ᶦ отбора персонала, с ᶦ другой стороны, создать модель ᶦ «идеального» сотрудника ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074. ᶦ ᶦ Второй подпроект кадровой политики закрепления специалистов ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ связан с адаптацией и обучением специалистов. ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ С целью решения проблемы привлечения специалистов и рабочих на ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ предприятии необходимо разработать систему шефства-наставничества на ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ предприятии. ᶦ Шефство-наставничество – форма профессионального и трудового ᶦ ᶦ ᶦ обучения работников в целях получения и быстрейшего овладения ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ профессией (специальностью), развития профессиональной и творческой ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ активности, адаптации в трудовом коллективе. Наставники учат молодых ᶦ ᶦ рабочих и специалистов эффективным приемам труда, помогают им ᶦ ᶦ ᶦ

71 повысить квалификационный и профессиональный уровень, овладеть ᶦ ᶦ ᶦ профессией, знакомят с традициями коллектива. Срок подобной формы ᶦ ᶦ ᶦ адаптация и обучения для рабочей молодежи составляет в среднем 1-1,5 года. ᶦ В ходе ᶦ ᶦ осуществления ᶦ ᶦ ᶦ наставничества ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ должны быть решены ᶦ ᶦ следующие задачи: ᶦ ᶦ  по повышению повышение ᶦ профессионализма ᶦ квалификации ᶦ – ᶦ и овладение ᶦ совершенствование ᶦ ᶦ профессией, ᶦ ᶦ ᶦ профессионального ᶦ ᶦ мастерства, приобретение навыков и знаний по смежным профессиям; ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ устойчивое и качественное выполнение производственных заданий; ᶦ ᶦ  по ᶦ ᶦ ᶦ соблюдению ᶦ дисциплинированность производственной и ᶦ и ᶦ норм ᶦ жизни трудового организованность, технологической ᶦ ᶦ отсутствие – нарушений ᶦ дисциплины, ᶦ коллектива ᶦ правил техники ᶦ безопасности, привитие нравственных устоев и традиций коллектива. ᶦ ᶦ В качᶦествᶦе ᶦ ᶦ наставников выступают ᶦ работники организации – авторитᶦетныᶦе и опытныᶦе рабочиᶦе и инжᶦенᶦерно-тᶦехничᶦескиᶦе работники. Шᶦефство-наставничᶦество рабочими и спᶦециалистами, можᶦет как устанавливаться правило, из над числа молодыми выпускников общᶦеобразоватᶦельных школ и профᶦессиональных учᶦебных завᶦедᶦений; учащихся профᶦессиональных учᶦебных завᶦедᶦений во врᶦемя прохождᶦения ими производствᶦенной практики; отслуживших в рядах Российской Армии, и т.п. Закрепление за рабочими и специалистами шефов-наставников подразумевает внедрение последующих форм:  личное наставничество - более известная форма, при которой за наставником укрепляется один - два юных работника;  групповое наставничество, при котором наставник управляет группой или бригадой работников;  коллективно-индивидуальное наставничество, при котором наставничество над одним молодым работником исполняет трудящийся коллектив(команда рабочих или группа профессионалов);

72  коллективно-групповое наставничество, при котором наставничество трудового коллектива (команда рабочих или группа профессионалов) исполняется над группой юных работников, над группой учащихся в период производственной практики или выпускников профессиональных учебных заведений.  проведение праздничных ритуалов:  приобщение в рабочие после принятия в компанию главный доли выпускников профессиональных учебных заведений и школ;  праздничное отдание главного оклада, удостоверения о присвоении ряда и квалификации;  отдание именного прибора юным рабочим, добившимся больших трудовых успехов в период наставничества, победителям конкурсов проф мастерства и соревнования за сословие " Лучший юный рабочий, специалист ", другое.  проведение конкурсов проф. мастерства среди юных рабочих и профессионалов с предоставлением их победителям определенных превосходство при присвоении квалификационных разрядов, направленности на учебу, в командировки по размену экспериментом и т. п. ПАО " Сбербанк России " ДО №8592/ 074 исполняет организационное управление наставничеством. Для этого нужно создать Положение о юных специалистах - стажерах. Наставничество обязано реализоваться на основании соглашений, договоров, заключаемых между наставником и юным специалистом. Права и повинности наставников и юных профессионалов, а также льготы и гарантии, предоставляемые им, инсталлируются в вышеназванных документах, а также в коллективном договоре организации. Для организации работ по развитию наставничества надлежащие мероприятия включаются в программу развития персонала организации. Ответственность за работу по организации наставничества возлагается на руководителя отдела кадрового снабжения ПАО " Сбербанк России " ДО №8592/ 074.

73 Комплексный характер задач, стоящих перед наставниками, обусловливает надобность управления ими начальником кадровой службы. Он заявляет наставников и оказывает им содействие в работе с подшефными. Служба управления персоналом ПАО " Сбербанк России " ДО №8592/ 074 обязана проводить с наставниками работу по увеличению их профессионального уровня, исполняет контроль деятельности наставников, организует состязание меж шефами - наставниками, обобщает эксперимент работы наилучших наставников и описывает меры по совершенствованию работы с работниками. Наставник наделяется последующими возможностями, позволяющими ему выполнять функции по трудовому обучению юных тружеников:  контролирует обеспеченность работника инвентарем, сырьем и материалом, вместе с администрацией формирует ему подходящие условия труда и условия для повышения профессионального уровня;  контролирует предоставление работнику льгот сообразно законодательству о т руде и нормативным документам организации;  вносит предложения администрации о поощрении работника за ᶦ ᶦ ᶦ достижение высоких показателей в работе и учебе. ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ Наставник имеет право вносить предложения администрации по ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ решению возникших на производстве проблем и недостатков в работе с ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ персоналом. Наставник принимает участие в организации рабочих мест ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ работников в строгом соответствии с правилами техники безопасности, ᶦ ᶦ ᶦ требованиями технологических карт, оказывает им практическую помощь в ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ выполнении норм выработки, плановых заданий, осуществляет контроль ᶦ ᶦ ᶦ качества работы, знакомит с трудовыми традициями коллектива. ᶦ ᶦ Наставники, достигшие положительных результатов в работе с ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ молодежью, награждаются: денежными премиями, ценными подарками, ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ путевками на санаторно-курортное лечение; им объявляются благодарности, ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ присваивается почетное звание «Лучший наставник организации». ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ

74 За обучение работников профессии производится ежемесячная доплата ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ к заработной плате (должностному окладу). За повышение квалификации, ᶦ обучение ᶦ ᶦ второй ᶦ профессии работника ᶦ ᶦ наставнику производится единовременная выплата премии после сдачи обучающимся установленных ᶦ ᶦ ᶦ программой испытаний ᶦ и ᶦ повышения ему ᶦ разряда, квалификации. Конкретные размеры доплат и премий определяются коллективным ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ договором. Третий подпроект ᶦ ᶦ кадровой политики связан с закреплением ᶦ ᶦ ᶦ специалистов и рабочих на предприятии. С этой целью планируется ᶦ ᶦ разработать мероприятия ᶦ ᶦ по материальному ᶦ и ᶦ нематериальному ᶦ ᶦ стимулированию специалистов и рабочих для решения проблемы низкой ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ оплаты труда персонала. ᶦ В целях стимулирования молодых специалистов предлагается внедрить ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ в ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074 методику гибкой системы оплаты, ᶦ ᶦ зависящей от ᶦ уровня ᶦ образования, специальной подготовки, ᶦ профессиональных умений. ᶦ ᶦ Для оценки базового уровня образования предлагается выделить пять ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ градаций формы обучения: высшее образование по заочной форме обучения ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ (5,0 баллов); высшее образование по вечерней или очно-заочной форме ᶦ обучения (6,5 ᶦ ᶦ ᶦ баллов); ᶦ высшее ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ образование, полученное ᶦ ᶦ ᶦ в рамках сокращенной программы обучения (7,0 баллов); высшее образование по ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ дневной форме обучения (8,0 баллов); два и более высших образования (10,0 ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ баллов). Принимая подготовки во внимание различный ᶦ выпускников (при уровень ᶦ сопоставимости профессиональной ᶦ форм обуч ения), ᶦ представляется целесообразной и обоснованной корректировка присвоенных ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ баллов на повышающие (1,00 < К«+» < 1,15) или понижающие (1,00 > К«–» > ᶦ ᶦ 0,85) коэффициенты, учитывающие: ᶦ ᶦ

75  сведения ᶦ об ᶦ успешном участии ᶦ в олимпиадах, конкурсах, конференциях, об опубликованных нау успеваемость выпускника во время ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ обучения в вузе, оцениваемую по среднему баллу диплома; градации: менее ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ 4,0 баллов (К«–» = 0,85); 4,0 – 4,5 балла (К«–» = 0,95); более 4,5 баллов (К«–» ᶦ ᶦ = 1,00);  рейтинг оконченного ᶦ вуза, ᶦ субъективно определяемый ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ работодателем; градации: «аутсайдер» (К«–» = 0,85); «середняк» (К«–» = ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ 0,95); лидер (К«–» = 1,00); ᶦ  прохождение производственной, и, особенно, преддипломной ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ практик, в результате которых студент – будущий молодой специалист – ᶦ знакомится ᶦ со ᶦ спецификой ᶦ данного ᶦ предприятия и ᶦ особенностями ᶦ предстоящей работы, закрепляет и углубляет знания, полученные в процессе ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ обучения; градации: практика пройдена на другом предприятии (К«+» = ᶦ ᶦ ᶦ 1,00), на данном предприятии (К«+» = 1,15); ᶦ  особые заслуги выпускника – подтвержденные документально чных ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ работах и т.д.: градации: нет особых заслуг (К«+» = 1,00), имеются особые ᶦ ᶦ ᶦ заслуги (К«+» = 1,15). Оценив уровень ᶦ образования ᶦ выпускников учебных ᶦ заведений, ᶦ ᶦ работодатель получает представление о базовом трудовом потенциале ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ кандидатов на вакантную должность и способен выбрать наиболее ᶦ ᶦ ᶦ перспективного из сравниваемых молодых специалистов. Данную методику ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ целесообразно дополнить психологическим тестированием личностных ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ характеристик молодых специалистов. ᶦ ᶦ Для оценки мотивации профессионального роста (готовности к ᶦ ᶦ продолжению обучения), проводимой в течение адаптационного периода, ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ предлагаются следующие градации: прохождение стажировок, обучение на ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ курсах сроком до 3 месяцев (2,0 балла за краткосрочную стажировку), ᶦ ᶦ сроком от 3 месяцев до 1 года (3,0 балла за долгосрочную стажировку); ᶦ ᶦ

76 получение дополнительного высшего образования (9,0 баллов); обучение в ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ аспирантуре (10,0 баллов). ᶦ Таким образом, оценка выпускников при приеме на работу и текущая ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ (периодическая) и оценка молодых специалистов в течение адаптационного ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ периода производятся по различным параметрам, и потому их результаты – ᶦ ᶦ ᶦ абсолютные величины балльной оценки – нельзя сравнивать между собой. ᶦ Тем ᶦ не ᶦ ᶦ менее, ᶦ ᶦ ᶦ следует ᶦ ᶦ ᶦ проследить ᶦ ᶦ изменение ᶦ ᶦ ᶦ рейтинга ᶦ молодых ᶦ специалистов в рассматриваемой группе. По истечении адаптационного ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ периода оценка конкурентоспособности индивида должна проводиться на ᶦ ᶦ ᶦ общих основаниях, то есть в соответствии с «типовой методикой» с учетом ᶦ ᶦ ᶦ уровня образования, квалификационной составляющей, возраста и стажа ᶦ работы. Итак, представленная ᶦ методика ᶦ расчета ᶦ показателя ᶦ ᶦ конкурентоспособности молодых специалистов позволяет работодателям не ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ только выбрать наиболее перспективных выпускников вузов и проследить их ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ профессиональное развитие в трехлетний период адаптации к труду, но и ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ «закрепить» их на предприятии, создавая преимущества в оплате. ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ Для этого предлагается в рамках универсальной рыночной системы ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ оценки и оплаты труда (РОСТ) производить корректировку величины ᶦ ᶦ ᶦ заработной платы (установленного должностного оклада) на расчетный ᶦ ᶦ уровень конкурентоспособности. ᶦ ᶦ Для стимулирования труда рабочих и специалистов также планируется ᶦ ᶦ ᶦ внедрить следующие мероприятия: ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ  введение системы выплат месячных или ежеквартальных премий, ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ определяемый в процентах от стоимости реализованной продукции – для ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ сотрудников, способных влиять на объем продаж (менеджеры высшего звена, ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ начальники отделов). Размер процентов будет устанавливаться в пределах от ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ 1 до 3% от стоимости реализованной продукции; ᶦ ᶦ ᶦ

77  выплата ежеквартальных премий в размере 5% от годовой прибыли ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ за отсутствие сбоев в снабжении производства и затаривания складов ᶦ ᶦ ᶦ готовой продукцией; ᶦ  единовременные выплаты за участие в развитии работы отдела ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ (предложения по внедрению новых систем учета, планирования и т.п.). Такие ᶦ ᶦ ᶦ выплаты будут ᶦ ᶦ устанавливаться ᶦ ᶦ индивидуально в зависимости от индивидуального вклада работника в развитие работы отдела. ᶦ ᶦ Таким образом, исходя из поставленных целей кадровой политики ᶦ ᶦ ᶦ привлечения и закрепления специалистов на предприятии, были разработаны ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ четыре подпроекта, включающие: ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ  мероприятия по привлечению специалистов; ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ  мероприятия по адаптации и обучению специалистов; ᶦ ᶦ ᶦ  мероприятия по закреплению специалистов; ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ  мероприятия по повышению эффективности труда специалистов. ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ План-график по разработке и внедрению проекта по закреплению ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ молодых специалистов в ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074 приведен в ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ таблице 3.3. ᶦ Таблица 3.3 План-график по разработке и внедрению проекта по закреплению молодых ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ специалистов в ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074 ᶦ ᶦ Мероприятие ᶦ Ответственные должностные лица 3 Начальник кадровой службы совместно с руководителями отделов Начальник кадровой службы ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ 2 Разработка плана работы представителей предприятия с учебными заведениями Разработка квалификационных карт и карт компетенций для молодых специалистов Разработка положения о молодых Начальник кадровой специалистах стажерах, его службы утверждение и доведение до ознакомления Увеличение оплаты труда для шефов- Главный бухгалтер ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ Сроки проведения 4 25.07.201630.07.2016 ᶦ ᶦ ᶦ 10.07.201615.07.2016 ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ 16.07.201625.07.2016 ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ 25.07.2016-

78 наставников Назначение и утверждение в должности шефов-наставников для молодых специалистов Разработка и внедрение методики оценки конкурентоспособности молодых специалистов и материального стимулирования их труда посредством внедрения гибкой системы оплаты ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ Руководитель предприятия Главный бухгалтер Начальник кадровой службы 15.07.201615.08.2016 Руководитель предприятия Руководители отделов Главный бухгалтер 15.08.201601.09.2016 ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ 01.08.2016 01.07.201615.07.2016 Руководители структурных подразделений ᶦ ᶦ ᶦ Внесение изменений в положение о премировании труда молодых специалистов ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ Указанные выше мероприятия позволят ПАО «Сбербанк России» ДО ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ №8592/074 сформировать эффективную систему кадрового обеспечения по ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ закреплению специалистов, позволит увеличить заработную плату молодых ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ специалистов за счет премиальных выплат, единовременных выплат ᶦ ᶦ компенсационного ᶦ ᶦ характера, ᶦ выплат ᶦ за ᶦ рационализаторские и ᶦ инновационные предложения. Введение шефов-наставников позволит, с ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ одной стороны, повысить уровень квалификации специалистов, с другой ᶦ ᶦ стороны, увеличит заработную плату наставников за счет добавления новых ᶦ ᶦ ᶦ функций по обучению и адаптации специалистов. ᶦ ᶦ В целом работа доказывает необходимость научного подхода к ᶦ ᶦ ᶦ формированию кадровой политики по закреплению специалистов. Это ᶦ ᶦ ᶦ демонстрирует значимость проделанной работы и позволяет утверждать, что ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ система кадровой работы с персоналом нуждается в дальнейшем, еще более ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ глубоком, рассмотрении и более серьезном внимании к ней российских ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ руководителей-практиков. ᶦ ᶦ 3.2 Оценка социально-экономической эффективности мероприятий по ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ совершенствованию кадровой политики ᶦ ᶦ Проект по закреплению специалистов в ПАО «Сбербанк России» ДО ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ №8592/074 можно оценить с экономической и социальной стороны. ᶦ ᶦ

79 Мероприятия по привлечению и закреплению специалистов приведут к ᶦ ᶦ увеличению ᶦ ᶦ численности ᶦ ᶦ ᶦ специалистов, ᶦ ᶦ а ᶦ ᶦ также к ᶦ повышению ᶦ производительности труда специалистов за счет адаптации и улучшения ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ условий труда. Для оценки эффективности проектных мероприятий воспользуемся ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ следующей формулой коммерческой эффективности (Fi(t)), формула (3.1). ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ Fi(t) = Pi(t) – Zi (t) (3.1) где Zi (t) – финансовые затраты в i-й период; ᶦ ᶦ ᶦ Pi(t) – финансовые результаты в i-й период. ᶦ ᶦ ᶦ С учетом того, что ежемесячная оплата труда специалиста будет в ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ среднем составлять 18 тыс. рублей, за год затраты на оплату труда ᶦ ᶦ ᶦ специалиста с учетом выплат социального характера составят: 216 тыс.руб. х ᶦ ᶦ ᶦ 1,26 = 272,16 тыс. руб. Затраты, связанные с ᶦ нематериальным ᶦ стимулированием ᶦ и ᶦ повышением эффективности труда, в среднем на одного молодого ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ специалиста составят 35 тыс. руб. Следовательно, общие затраты на одного ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ специалиста составят: (272,16 тыс. руб. + 35 тыс. руб.) = 307,16 тыс. руб. ᶦ Ожидается, ᶦ что внедрение ᶦ ᶦ кадровой ᶦ политики закрепления ᶦ ᶦ и привлечения специалистов приведет к оптимизации численного состава ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ специалистов, найму персонала, способного к более производительному ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ труду. В итоге ожидается, что разработанные нами мероприятия приведут к ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ повышению производительности труда специалистов на 1,5%, что приведет к ᶦ ᶦ ᶦ увеличению прибыли предприятия. ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ

80 Увеличение производительности труда приведет к увеличению объема ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ производства на 1,5%. В начале 2016 года показатели объема производства ᶦ ᶦ ᶦ составляли 240,6 млн. руб. следовательно, в 2017 году ожидается объем ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ производства (q) в размере: 240,6 млн.руб. х 1,015 = 244,209 млн.руб. ᶦ ᶦ В 2016 году объем производства изменится следующим образом: ᶦ ᶦ ᶦ Δq = 244,209 млн. руб. – 240,6 млн. руб. = 3,609 млн. руб. Рассчитаем экономию внедрения мероприятий за счет сокращения и ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ экономии на условно-постоянных затратах. Доля постоянных затрат в общих затратах составляет 0,2. Учитывая, что сумма общих затрат на реализацию ᶦ ᶦ проекта составляет 2000 тыс. руб., экономия на постоянных затратах в 2017ᶦ ᶦ 2018 гг. составит: 2000 тыс.руб. х 0,2 = 400 тыс. руб. за год или 33 тыс.руб. в среднем ежемесячно. ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ Таким образом, экономический эффект выражается в снижении ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ издержек на управление, совершенствовании работы со специалистами; ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ сокращении потерь, связанных с недостаточным контролем за работой ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ специалистов благодаря введению системы наставничества; своевременном ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ выполнении и решении проблем, мешающих эффективной работе персонала; ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ повышении ценности специалистов предприятия. ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ Социально-психологический эффект выражается в повышении уровня ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ сотрудничества и доверия между руководством и специалистами, которые ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ недавно приняты на работу; повышении степени информированности о ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ целях, стратегии и текущей работе организации; повышении уровня ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ приверженности специалистов своей организации; улучшении социальноᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ психологического климата в коллективе. ᶦ ᶦ ᶦ Рассчитаем срок окупаемости проекта за счет экономии на постоянных ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ затратах. Данные расчетов представим в таблице 3.4. ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ Таблица 3.4 Расчет срока окупаемости внедрения проекта в 2017г. ᶦ Период ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ Экономический Затраты, осуществляемые в ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ Поток

81 результат, тыс. руб. t-периоде, тыс. руб. 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 33 35+18х1,26 = 57,68 24,68+22,68 = 47,36 14,36+22,68 = 37,04 4,04+22,68 = 26,72 22,68-6,28=16,40 22,68-26,92 = -4,24 22,68-37,24= -14,56 22,68-47,56 = -24,88 22,68-57,88 = -28,92 22,68-68,2 = - -45,52 22,68-78,52 = -55,84 22,68-88,84 = -58,56 ᶦ Июнь Июль Август Сентябрь Октябрь Ноябрь Декабрь Январь Февраль Март Апрель Май ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ реальных денег, тыс. руб. -24,68 -14,36 -4,04 +6,28 +16,60 +37,24 +47,56 +57,88 +68,2 +78,52 +88,84 +99,16 ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ Экономический эффект от внедрения проекта будет достигнут в ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ сентябре 2017 года. Следовательно, можно ожидать, что затраты, связанные с ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ разработкой кадровой политики закрепления и привлечения рабочих и ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ специалистов, экономически оправдают себя, поскольку приведут к ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ увеличению экономических показателей деятельности организации, в ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ частности, за счет увеличения объема производства. Увеличение объема ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ производства приведет к увеличению прибыли. ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ Следовательно, в проведении эффективной кадровой политики по ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ привлечению персонала заинтересованы как руководители предприятия, так ᶦ ᶦ ᶦ и сам персонал. ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ ᶦ

82 ЗАКЛЮЧЕНИЕ Управление человеческими ресурсами - это деятельность, выполняемая в разных организациях, которая содействует наиболее эффективному применению рабочих и служащих для достижения организационных и собственных целей. Политика управления персоналом - общее управление в принятии решений по важным направлениям в области управления персоналом. Управление персоналом в банке - это вид деятельности, который позволяет осуществлять, обобщить просторный диапазон вопросов привыкания индивида к наружным условиям, учет собственного фактора в построении системы управления персоналом банка. Как показал анализ системы управления персоналом ПАО " Сбербанк

83 России " ДО №8592/ 074 функции по управлению персоналом довольно обширно и верно регламентированы. Область взаимодействия с персоналом включает общественные программы, политику по оплате труда и мотивации персонала, охрану труда, работу с профсоюзами, работу с молодежью, аттестацию персонала. При этом анализ квалификационного состава управленческого персонала показал, что сотрудники верховного и среднего звена управления владеют высочайшим уровнем познаний и навыками современного менеджмента, адаптированного к рыночной экономике. Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику банка. Кадровая политика - это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов банка и его работников. Главным объектом кадровой политики ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074является персонал (кадры). От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность деятельности. Основными направлениями кадровой политики ПАО «Сбербанк России» являются организация отбора, найма персонала, его деловая оценка, оценка психофизиологического состояния, профориентация и адаптация, мотивация и организация труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации и работоспособности персонала, развитие корпоративной культуры. Анализ функций управления персоналом показал, что основной проблемой ПАО «Сбербанк России» ДО №8592/074 является высокий процент текучести кадров (19%), причем более половины из них руководящие, по причине перевода в связи с новой конфигурацией организационной структуры и укрупнения филиалов. По данным опроса, проведенного в банке, основная причина увольнения - неудовлетворенность размером заработной платы и загруженность персонала несвойственными их должностям. функциями,

84 В виду все большей ограниченности источников готовой квалифицированной рабочей силы и ее возрастающей стоимости на первый план вышла задача развития и наибольшего применения уже имеющегося у банка трудового потенциала. Таким образом, чтоб уменьшить время и средства на розыск и приспособление новейших управляющих, стратегия управления кадровой политикой банка обязана быть ориентирована на создание системы работы с кадровым запасом. Как показал анализ системы управления персоналом ПАО " Сбербанк России " ДО №8592/ 074 функции по управлению персоналом довольно обширно и верно регламентированы. Сотрудники верховного и среднего звена управления владеют высочайшим уровнем познаний и навыками современного менеджмента, адаптированного к рыночной экономике. В настоящее время взаимозависимость кадровой политики со стратегией управления персоналом реализуется лишь в обучении персонала, что дозволяет " вырастить " личных обученных профессионалов. В также время в банке неразвита система служебного планирования служащих, служба с кадровым запасом также мало эффективна. В итоге банк утрачивает профессионалов, какие не наблюдают перспектив служебного роста в банке. Для решения выявленных проблем кадровой политики ПАО " Сбербанк России " был предложен ряд советов по совершенствованию стратегии управления персоналом. 1. ввести двухуровневую систему материального премирования. На главном - структурном уровне - размер премий работников, определяется экономическим итогом работы всякого структурного подразделения. Второй степень премиальной системы подключает список личных выплат. 2. улучшить систему нематериального стимулирования. Данная система обязана подключать как нематериальное одобрение работников, так и материальное не валютное возмездие работников. 3. улучшить работу с кадровым запасом. Для этого, доэтого только, нужно образовать список должностей, по которым составляется

85 профессиональный запас, образовать перечень претендентов в запас по всякой должности, создать программу обучения для соучастников кадрового запаса, создать графические схемы служебного роста и довести их до служащих компании. Внедрение предлагаемых советов позволит созидать виды роста банка и пути заслуги целей, а так же способствующей развитию свойств, нужных для реализации стратегии развития банка и повышения собственной эффективности деятельности персонала. Реализация предложенных советов позволит: - нарастить эффективность системы оплаты труда; - повысить свойство персонала, так как система выявит беспристрастно мощных и слабых, инициирует творчество и инициативу, желание развиваться, чтоб быть не ужаснее коллег; - снабдить реализацию стратегии Банка через систему мотивации менеджмента на приобретение бизнес-целей(ассоциация стратегии и операционного управления); - впору зафиксировать трудности, требующие управленческого вмешательства; - беспристрастно расценивать эффективность деятельности Банка, многофункциональных направлений, отдельных подразделений и служащих. Мероприятия по совершенствованию кадровой политики ПАО " Сбербанк России " ДО №8592/ 074 экономически эффективны. Положительные общественные последствия предлагаемых мероприятий по совершенствованию системы и действий управления персоналом имеютвсешансы втомжедухе появиться и за пределами организации, кпримеру, это может быть создание подходящего стиля организации, творение новейших рабочих мест и снабжение стабильной занятости в регионе, и пр. Можно допустить, что предложенный подход организации управления персоналом в рамках единственной стратегии, создание нужной базы для

86 построения и реализации кадровой политики, ее практическая разработка и введение, позволят предприятию значительно повысить эффективность его деятельности и конкурентоспособность, воплотить цели всеобщего стратегического развития, а работникам достигнуть роста благополучия и профессиональной удовлетворенности. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 1. Алехина О. Индикаторы эффективности / О. Алехина // Справочник по управлению персоналом. 2007. - №6. - С.37-42. 2. Антропов, В.А. Современные проблемы управления персоналом предприятий: Науч. докл. - Екатеринбург, 2010. 3. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами / М. Армстронг. - М.: Наука, 2012. - 310с. 4. Базарова Т.Ю. Кадровый менеджмент: от управления персоналом к управлению человеческими ресурсами / Т.Ю. Базарова // Экономика и бизнес. - 2011. - №9. - С. 24-25. 5. Банковское дело: управление и технологии: Учебное пособие для вузов. /Под ред. проф. А.М. Тавасиева - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. - 863 с. 6. Веселова, Н.Г. Социальное управление и элементы его культуры / Под ред. В.А. Трайнева. - М.: ИТК «Дашков и К», 2012.

87 7. Веснин В.Р. Менеджмент персонала / В.Р. Веснин. М.: Элит, 2011. - 304с. 8. Виноградова О.А. Кадровый менеджмент, или Нет предела совершенству/ О.А. Виноградова // Деловая неделя. - 2009. - №3. - С. 15-16. 9. Витман В. От управления кадрами - к управлению персоналом / В. Витман, Л. Бок // Служба кадров. - 2010. - №1. - С. 89-93. 10. Генкин Б.М. Экономика и социология труда: Учебник для ВУЗов / Б.М. Генкин. - М.: НОРМА, ИНФРА-М, 2012. - 412 с. 11. Герчикова, И.Н. Менеджмент: Учебник для вузов - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. - 511 с. 12. Горбунов, А.Р. Аналитическая служба фирмы, ведомства, банка, региона. - М.: Изд-во «Глобус», 2011. - 280 с. 13. Гордиенко, Ю.Ф. Управление персоналом/Д.В. Обухов, С.И. Самыгин - Ростов на Дону: Феникс, 2014. - 352 с. 14. Грошев, И.В., Емельянов, П.В., Юрьев В.М. Организационная культура. - М.: Юнити-Дана, 2014. Дафт Р.Л. Менеджмент. - СПб.: Питер, 2011. 15. Гусаров, А.В. Определение миссии организации //Менеджмент в России и за рубежом. - 2013. - №3 - С. 17-21. 16. Дятлов В.А. Управление персоналом. / В.А. Дятлов, А.Я. Кибанов, В.Т. Пихало. - М.: «Издательство ПРИОР», 2012. - 560с. 17. Железнова И. Проблемы формирования константной и переменной частей оплаты труда / И. Железнова // Управление персоналом. 2009. - №16. - С.35-38. 18. Журавлев П.В. Словарь понятий и определений / П.В. Журавлев, С.А. Карташов, Н.К. Маусов, Ю.Г. Одегов Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. - М.: Экзамен, 2011. - 576 с. 19. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: Экономист, 2012. - 416с.

88 20. Заказнов, А.В. Пути повышения эффективности деятельности предприятий // Менеджмент качества. - 2011. - №1.-С.34-37 21. Замятин, Б.И., Семенов, В.И. О сущности стратегического маркетинга //РЭЖ. - 2012. - №3. - С. 52-54. 22. Зуб, А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. - М.: Аспект Пресс, 2010. - 415с. 23. Ижбулатова О.В. Формирование и реализация кадровой политики организации / О.В. Ижбулатова // Управление персоналом. - 2010. - №1. С.29-32. 24. Как измерить работоспособность кадрового менеджмента // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2008. - №12. - С.31-37. 25. Капитонов, Э.А., Капитонов, А.Э. Корпоративная культура. - Ростов-на-Дону: Ростиздат, 2009. 26. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник / А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 512 с. 27. Кибанов, А.Я. Проблемы управления персоналом в организациях: Тематический сборник научных трудов. - М.: Государственный университет управления, 2009 28. Комаров Е. Современные тенденции в мотивации и стимулировании персонала/ Е. Комаров, Н. Жданкин. // Управление персоналом. - 2009 - №23. - С.42-46. 29. Корольков, В.Ф., Брагин, В.В. Процессы управления организацией /Ю.И. Мхитарян, Е.А. Голубицкая, Г.П. Брусенцев. Ярославль: Ред. цент Яртелеком, 2010. - 416 с. 30. Крумов А. Дерево кадровых стратегий / А. Крумов // Справочник по управлению персоналом. - 2007. - №2. - С. 18-20. 31. Лановенко Е.В. Работа с кадровым резервом / Е.В. Лановенко// Справочник кадровика. - 2009. - № 5. - С. 8-11. 32. Лунев Ю.А. Интеграция управленческих воздействий в сфере кадрового менеджмента / Ю.А. Лунев // Управление персоналом. - 2011. -

89 №8. - C.18-24. 33. Магура М. Управление персоналом в обучающейся организации / М. Магура // Управление персоналом. - 2010. - №18. - C.24-31. 34. Макарова, И.К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджера. - М.: Дело, 2010. - 232с. 35. Маркова, В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 288С. - (Серия «Высшее образование»). 36. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Е.В. Маслов. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 312 с. 37. Маслов, Д.В., Тишков, Ю.С. Функциональная самооценка менеджмента: практика совершенствования системы управления // Вестник машиностроения. - 2012. - №10 38. Меньшова Т. Конкурентная борьба / Т. Меньшова, А. Рыжкова // Управление персоналом. - 2009. - №4. - C.29-38 39. Опарина Н.Н. RPI - арифметика эффективности // Справочник по управлению персоналом. - 2009. - №12. - С. 23-25. 40. Основы банковского дела в РФ: Учебное пособие /Под ред. О.Г. Семенюты. - Ростов н/Д: Феникс, 2010 - 448 с. 41. Пазовский А.М. Стратеги и стратеги //ЭКО. - 2010. - №2. - С. 75- 42. Плотников 91. М. В., Мутовин И. А., Дятлов А. Н. Общий менеджмент: концепции и комментарии. М. : Альпина Бизнес Букс, 2011. 245 с. 43. Попов, С.А. Актуальный стратегический менеджмент: Учебно- практическое пособие для вузов. - М.: Юрайт, 2010 . - 448 с. 44. Свиткин, М.З. Организационно-методические аспекты корпоративной культуры // Методы менеджмента качества. - 2009. - №2. 45. Семенов, И. Маркетинг и стратегия организации //Маркетинг. - 2007. - №2 (75). - С. 112-125.

90 46. Сетков, В.И. Основы общего менеджмента (краткий курс). - М.: ИНФРА-М, 2013. - 169 с. 47. Симачев Ю. Государственные Корпорации: Можно ли оценить корпоративное управление? / Ю. Симачев, С. Авдашева // Вопросы экономики. - 2011. - №6. - C.97-110. 48. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь: СТБ ИСО 9000-2012. - Минск: БелГИСС, 2012. 49. Соломанидина, Т.О., Соломанидин, В.Г. Мотивация трудовой деятельности персонала. - М.: «Журнал «Управление персоналом», 2010. С.278-283 50. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом / Э.Е. Старобинский. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2009. -296 с. 51. Стратегия развития Сбербанка на 2014-2018 годы [Электронный ресурс]/Официальный сайт Сбербанка России - стратегия развития Режим доступа: http://www.sberbank.ru/moscow/ru/investor_relations/corpmanagement/strategy/ - Загл.с экрана 52. Тишков, Ю.С., Харкевич, С.И. Менеджмент персонала: процессный подход // Планово-экономический отдел. - 2012. - №11.-С.1216 53. Травин, В.В., Дятлов, В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учебно-практическое пособие. - 4-е изд. - М.: Дело, 2010. - 272 с. 54. Тренев Н.Н. Стратегическое управление: Учебное пособие. - М.: Экономистъ, 2010. - 288 с. 55. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под ред. Р. Марра и Г. Шмидта. - М.: МГУ, 2012. - 276с. 56. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: ЮНИТИ, 2012. -560 с.

91 57. Уткин, Э.А. Стратегический менеджмент: способы выживания российских банков /Э.А. Уткон. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2014. 328с. 58. Чижов Н.А. Проблемы Устойчивости Деятельности Структур Управления Корпоративными Кадрами / Н.А. Чижов // Страховое дело. 2009. - №9. - C.28-30. 59. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учебное пособие / С.В. Шекшня. - М: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2008. - 354с. 60. Шеремет А.Д. Методика финансового анализа предприятия / А.Д. Шеремет, Р.С. Сейфулин, Е.В. Негашев. - М.: Финансы и статистика, 2012. 269с. 61. Шинкаренко О.Н. Системы менеджмента качества и управления трудовыми ресурсами: проблемы и решения/ О.Н. Шинкаренко // Кадры предприятия. - 2009. - № 1. - С. 21-25 62. Щекин Г.В. Социальная теория и кадровая политика / Г.В. Щекин. - К.: МАУП, 2009. - 256с.

Совершенствование кадровой политики

В современных условиях возрастает значимость человеческого фактора в производстве и бизнесе: в условиях остро конкурентного рынка и динамичной внешней среды именно кадровый потенциал персонала предприятия становятся главным источником обеспечения эффективности, конкурентоспособности и устойчивости его развития. Сегодня управление персоналом является одним из стратегических направлений развития предприятия, нацеленное на обеспечение всех его участков высококвалифицированными и мотивированными работниками, на создание творческого трудового коллектива, способного к изменениям, обновлению, развитию.

Одним из узловых элементов системы управления персоналом, обеспечивающим тактическое и стратегическое соответствие количественных и качественных параметров персонала предприятия его потребностям, является кадровая политика.

Переход к рыночным условиям вносит существенные изменения как в принципы, так и в конкретное содержание кадровой политики, в соотношение прав субъектов, участвующих в ее разработке. Вместе с тем конкретный механизм формирования и претворения в жизнь кадровой политики в новых условиях еще не создан.

Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. От успешной работы предприятий сегодня во многом зависит становление и развитие рыночных отношений в Украине.

В условиях современного рынка предприятие уже не может выступать в роли пассивного потребителя рабочей силы. Чтобы эффективно функционировать, необходимо воздействовать на весь процесс кадрового обеспечения, т.е. проводить активную кадровую политику. Это означает, во-первых, снабжение фирмы квалифицированной рабочей силой, во-вторых, ее дальнейшее развитие в рамках фирмы и, в-третьих, ее стабилизацию (закрепление). Ввиду все большей ограниченности источников готовой квалифицированной рабочей силы и ее растущей стоимости на первый план вышла задача развития и максимального использования уже имеющегося у фирмы трудового потенциала.

Грамотная кадровая политика – это залог успешной и эффективной деятельности предприятия. Этим обуславливается необходимость в разработке практических рекомендаций по совершенствованию кадровой политики предприятия.

Следует учитывать, что не только организация имеет цели. Свои собственные, у каждого индивидуальные, цели имеет и каждый работник организации. Если организация рассчитывает на продолжительный и стабильный срок деятельности, то необходимо учитывать главный принцип кадровой политики – принцип соответствия индивидуальных целей работников целям организации. Он заключается в том, что одинаково необходимо достижение индивидуальных и организационных целей. Это означает, что при возникновении конфликтов нужно искать честные компромиссы, а не отдавать предпочтения целям организации. Правильное понимание сущности кадровой политики возможно лишь в том случае, если в полной мере учитывается это обстоятельство.

При формировании кадровой политики, для всестороннего определения направления деятельности в организации, необходимо учитывать основные принципы отдельных направлений кадровой политики, а именно:

1. Управление персоналом организации:

Принцип одинаковой необходимости достижения индивидуальных и организационных целей – определяет необходимость искать честные компромиссы между администрацией и работниками, а не отдавать предпочтение интересами организации;

2. Подбор и расстановка персонала:

Принцип соответствия – определяет необходимость соответствия объема заданий, полномочий, ответственности возможностям человека;

Принцип профессиональной компетенции – определяет необходимость наличия уровня знаний, соответствующего требованиям должности;

Принцип практических достижений – определяет наличие определенного уровня опыта;

Принцип индивидуальности – определяет наличие индивидуальных качеств работника, черт характера для выполнения необходимой работы;

3. Формирование и подготовка резерва для выдвижения на руководящие должности:

Принцип конкурсности – определяет необходимость отбирать кандидатов на конкурсной основе;

Принцип ротации – определяет необходимость планомерной смены должности по вертикали и горизонтали;

Принцип индивидуальной подготовки – определяет необходимость подготовки резерва на конкретную должность по индивидуальной программе;

4. Оценка и аттестация персонала:

Принцип отбора показателей оценки – определяет необходимость составления системы показателей, включающей в себя цель оценок, критерии и частоту оценок;

Принцип оценки выполнения заданий – определяет необходимость оценки результатов деятельности по выбранным критериям;

5. Развитие персонала:

Принцип повышения квалификации – определяет необходимость периодического обучения персонала в соответствие с индивидуальной стратегией развития сотрудника;

Принцип самовыражения – определяет необходимость наличия самостоятельности, влияния на формирование методов исполнения (для руководителей);

Принцип саморазвития – определяет необходимость развития при наличии способности к этому;

6. Мотивация и стимулирование персонала:

Принцип соответствия оплаты труда объему и сложности выполняемой работы – определяет необходимость наличия эффективной оплаты труда сотрудников;

Принцип соразмерного сочетания стимулов и санкций – определяет необходимость конкретного описания задач, обязанностей и показателей;

Принцип мотивации – определяет необходимость установления побудительных факторов, влияющих на индивидуальное стремление выполнения поставленных задач.

Для улучшения кадровой политики обычно проводятся следующие мероприятия. Усиливается системность в подборе кадров и охватывается этой работой весь спектр: от найма до ухода сотрудника. Улучшается процедура выдвижения: информация о вакансиях, кандидатах, ответственность рекомендующих регламентация права выдвигать кандидатов, процедуры обсуждения, назначения и введения в должность. Если брать каждый из этих моментов порознь, то они кажутся не очень существенными. Но в совокупности они позволяют поднять на новую ступень всю работу по подбору кадров.

В целях стабильной работы организации, планирования ее развития очень важным является долгосрочное планирование кадровой политики предприятия.

Желательно проводить анализ факторов внешней среды, чтобы убедиться в том, что имеется предложение определенных профессий для комплектования личного состава такими служащими, каких еще нет в штате организации.

В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы любая организация может выяснить число людей, в которых она нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров.

В итоге может быть разработана согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками. Этот стратегический план может быть разбит на конкретные программы использования трудовых ресурсов.

План по трудовым ресурсам разрабатывается с целью произвести расчеты относительно числа служащих, которые потребуются организации, и профессиональной структуры, которая будет необходима в данный период. Следует также принять решения об источниках потенциального набора, установить и поддерживать контакты для обеспечения того, чтобы потребности организации и потенциальное вознаграждение за труд, денежное или моральное, были известны будущему составу служащих. Так как компании берут на работу людей самого разного профессионального уровня и нуждаются в самых различных специальностях, сеть набора служащих должна быть достаточно широкой и разнообразной. Для набора младших служащих хорошим источником являются местные школы, и многие компании поддерживают полезные контакты с ними, чтобы принимать участие в договорах о профессиональной подготовке школьников. Большинство крупных компаний принимают также участие в ежегодных встречах с выпускниками высших учебных заведений с целью обеспечить их информацией о возможност х карьеры. Источники набора более квалифицированных служащих на руководящие должности разнообразны, среди них центры занятости, специальные агентства и консультанты по набору кадров, а также консультанты по поиску руководящих административных работников. Очень важно создать резерв для набора высококвалифицированных кадров в целях привлечения на свободные вакансии специалистов высокого класса. Если это происходит, то ошибки при наборе кадров становятся менее значительными.

В совершенствовании кадровой политики большинства предприятий на современном этапе можно выделить ряд направлений, основных тенденций.

Первая и основная тенденция - это гуманизация управленческой деятельности. Современные организации воспринимают человека как свою главную ценность, основной ресурс. Любая управленческая деятельность - это деятельность по руководству людьми.

Вторая тенденция логически вытекает из первой. Это переход от кадровой работы как учета работников предприятия к управлению персоналом и управлению человеческими ресурсами - как тактике и стратеги использования человеческого потенциала. Организации, стремящейся к конкурентоспособной деятельности на рынке необходимо управлять персоналом, искать и нанимать нужных работников, мотивировать и оценивать, обучать и развивать, планировать карьеру, и т.д.

Третья тенденция - это совершенствование методов управления персоналом. Эта тенденция характерна для всех элементов кадровой политики - найма и отбора, мотивации, оценки, обучения, планирования карьеры, высвобождения персонала. Например, в оценке персонала необходимо использоваться такие методы как Assessment center, деловые игры, управление по целям (MBO).

Четвертая тенденция - внедрение информационных технологий в системы управления персоналом. Укрупнение предприятия требует автоматизации учета кадров, современные организации используют различное программное обеспечение для кадрового учета, контроля и ведения документации. Компьютерные технологии должны использоваться и в планировании, обучении, оценке персонала. Кроме того, благодаря сети Internet и другим сетевым технологиям, появляются новые формы взаимодействия человека и организации - такие, как SOHO (Small Office Home Office) - дистанционная работа, которая не требует присутствия человека в офисе. Соответственно и кадровая политика должна подстраиваться под такой вид организации работы.

Пятая тенденция связана с общемировыми глобализационными процессами. Во-первых, в условиях глобализации человеческие ресурсы становятся более мобильными не только внутри страны, но и между государствами, конкурентная борьба за лучшие кадры существует не только на уровне организаций, но и на уровне государств (появляется такой феномен как «утечка мозгов»). Во-вторых, появляются транснациональные компании, сотрудники которых - представители разных стран и культур. В этих условиях появляется новая задача в управлении персоналом - организация бесконфликтного и эффективного взаимодействия работников с различным национальным менталитетом, национальной системой ценностей, культурой.

Критерии и ключевые показатели эффективности кадровой политики.

Направления повышения эффективности кадровой политики.

Особенности реализации кадровой политики в различных организациях.

Посредством кадровой политики реализуется системный подход в работе с персоналом предприятия, организации.

Критериями оценки деятельности руководителя в области кадровой политики выступают компетентность в теоретических и практических вопросах, связанных с умением подобрать и эффективно использовать работников на своем предприятии, организовать и направить работу коллектива на эффективное достижение поставленной цели. Особенность труда руководителя заключается в том, что его личный вклад в результаты производства оцениваются по показателям работы возглавляемого им предприятия, то есть по трудовым показателям .

В качестве критериев оценки кадровой политики выступает система трудовых показателей предприятия.

И.К.Бондарь говорит, что под системой трудовых показателей следует понимать совокупность количественных и качественных измерителей степени эффективности применения живого труда в процессе производства .

Предпосылкой и основой процесса производства являются люди, кадры. С учетом этого первым критерием оценки эффективности управления персоналом можно определить обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами. Особое внимание уделяется анализу обеспеченности предприятия кадрами наиболее важных профессий. Необходимо анализировать качественный состав трудовых ресурсов по квалификации. Для оценки соответствия квалификации рабочих сложности выполняемых работ сравнивают средние тарифные разряды работ рабочих, рассчитанные по средневзвешенной арифметической. Если фактический тарифный разряд рабочих ниже планового и ниже среднего тарифного разряда работ, то это может привести к выпуску менее качественной продукции. Из-за важности данного показателя влияющего на эффективность кадровой политики в целом, необходимо постоянно проводить анализ и учитывать при разработке мероприятий направленных на совершенствование кадровой политики.

Качество менеджмента во многом зависит от уровня образования административно-управленческого персонала. Поэтому необходимо проверять административно-управленческий персонал на соответствие фактического уровня образования каждого работника занимаемой должности и изучать вопросы, связанные с подбором кадров, их подготовкой и повышением квалификации. Анализируя динамику и выполнение плана по квалификации работников предприятия, следует изучить такие показатели, как процент работников, обучающихся в высших, средних специальных учебных заведениях, в системе подготовки рабочих кадров на предприятии. Выполнение и перевыполнение плана по повышению квалификации работников способствует росту производительности их труда и положительно характеризует работу предприятия.

В системе мер, направленных на повышение эффективности работы предприятия и укрепление его финансового состояния, важное место занимают вопросы рационального использования трудовых ресурсов. Оценить это, можно используя показатель - использование рабочего времени. Баланс рабочего времени составляется по предприятию, цеху, участку, иногда даже отдельно для каждой группы рабочих, имеющих одинаковый график работы и одну и ту же продолжительность очередного отпуска. Это обусловлено тем, что средняя продолжительность очередного отпуска в различных подразделениях предприятия может быть неодинаковой. Плановый баланс рабочего времени рассчитывается по отдельным элементам. Баланс рабочего времени составляется в три этапа :

расчет среднего фактического числа рабочих дней;
установление средней продолжительности рабочего дня;
определение полезного (эффективного) фонда рабочего времени в часах.

Оценку данного показателя целесообразно проводить в направлении выяснения причин частоты и размеров потерь фонда рабочего времени и степени уплотнения рабочего дня.

Важным показателем эффективности кадровой политики является производительность труда.

Для оценки уровня производительности труда применим систему обобщающих, частных и вспомогательных показателей. К обобщающим показателям относится среднегодовая, среднедневная и среднечасовая выработка продукции одним рабочим, а также среднегодовая выработка на одного работающего в стоимостном выражении. Частные показатели - это затраты времени на производство единицы продукции определенного вида или выпуск продукции определенного вида в натуральном выражении за один человеко-день или человеко-час. Вспомогательные показатели характеризуют затрат времени на выполнение единицы определенного вида работ или объем выполненных работ за единицу времени.

Наиболее обобщающим показателем производительности труда является среднегодовая выработка продукции одним работающим. Величина его зависит не только от выработки рабочих, но и от удельного веса последних в общей численности промышленно-производственного персонала, а также от количества отработанных ими дней и продолжительности рабочего дня.

Уровень и динамика роста производительности труда зависит от ряда факторов:

Структурные сдвиги в производстве (изменение удельного веса отдельных видов продукции или производств в общем объеме производства);

Технический уровень производства (комплексная механизация и автоматизация производственных процессов, модернизация действующего оборудования);

Совершенствование управления, организация производства и труда (сокращение потерь рабочего времени, увеличение зон обслуживания, сокращение потерь от брака);

Ввод в действие и освоение новых объектов.

Влияние всех указанных выше факторов на рост производительности труда оценивается в относительной экономии рабочей силы, которая выражает собой результат трудосбережения при производстве продукции.

Важность этого критерия заключается в том, что производительность труда находится в тесной взаимозависимости с численностью и составом кадров, с фондом заработной платы и средней заработной платой.

Система трудовых показателей в совокупности преследует следующие цели:

Обеспечение неуклонного повышения производительности труда и превышение темпов ее роста над темпами роста средней заработной платы;

Достижение экономии труда и фонда заработной платы;

Соблюдение правильных соотношений в заработной плате отдельных категорий работников в соответствии с количеством и качеством их труда при установленном размере общего фонда заработной платы;

Усиление материальной заинтересованности каждого работника и коллектива в целом в улучшении технико-экономических показателей производственно-хозяйственной деятельности предприятия;

Обеспечение потребности в кадрах необходимой квалификации, а также повышения квалификации работников предприятия;

Установление оптимального соотношения (пропорций) в численности персонала, по функциям производства, обслуживания и управления.

Разработке системы показателей по труду на предприятии должен предшествовать их тщательный анализ, в ходе которого намечаются мероприятия по экономии живого труда, лучшему использованию рабочей силы.

Задача коллектива состоит в том, чтобы разработать такие мероприятия, которые позволили бы выполнить задания с наименьшими затратами и большей результативностью.

Внутреннюю среду можно рассмотреть по следующим критериям:

Соответствие состава профессионалов потребностям организации;

Организация и месторасположение рабочих мест;

Взаимодействие с другими людьми во время работы;

Компетентность, ответственность, сплоченность трудового коллектива;

Опыт каждого сотрудника;

Обеспечение конструктивного взаимодействия членов группы;

Получение адекватной информации о работниках.

Примерный состав системы критериев и показателей эффективности кадровой политики представлены в таблице 3.

Таблица 3 – Система критериев и показателей оценки эффективности кадровой политики организации

критерии	параметры	показатели
Организа- ционные параметры	Принципы построения	соблюдение
Соответствие кадровой политики стратегии и философии развития организации	степень
Открытость кадровой политики	степень
Ориентация кадровой политики на внешний или внутренний персонал	степень
Система и технология управления персоналом	Организационные процедуры
Кадровый резерв	Методика формирования, состав и структура
Использование информационных технологий	уровень
Система управления деловой карьерой	процедура
Информационная политика	Создание или наличие системы движения информации
Удельный вес затрат на формирование и развитие кадровой политики	Расчёты и нормативы
Оценка кадрового потенциала	Мониторинг персонала
Структура персонала	Количественный состав, возрастная структура
Структура уровней образования и профессионализма	Качественный состав
Оценка и подбор персонала	Методы их результативность и эффективность
Отбор	Критерии
Компетентность персонала	Уровень общего образования и профессиональной подготовки
Удельный вес сотрудников с высоким проф. уровнем
Количество патентов и рационал. Предложений в расчете на одного работника
Оценка персонала	Организация, процедура и методика
Соответствие проф. компетентности кадров требованиям организации	Коэффициент соответствия работников профессионально-квалификационным требованиям к должностям
Коэффициент соответствия уровня сложности выполняемых работ уровню квалификации персонала
Доля выполняемых работ (произведенной продукции) ненадлежащего качества
Аттестация персонала	Организация, процедура и методика
Кадровая обеспеченность	Планирование потребность	Расчеты и нормативы
Обеспеченность кадрами	Уровень количественной и качественной обеспеченности
Наличия вакансий	Доля в штатной численности персонала
Показатели движения персонала	Коэфф.-ы приема и выбытия
Закрепляемость кадров	Уровень текучести, уровень сменяемости, коэфф-т закрепляемости кадров
Маркетинг персонала	Формы и методы
Организационно-правовое регулирование	Коллективный договор	Структура и содержание
Трудовой договор	Структура и содержание
Организационно-штатная политика	Состав и структура штатного расписания
Положение по оплате труда	Структура и содержание
Политика развития персонала	Инвестирование средств в профессиональное развитие персонала	Уровень затрат на среднегодового работника
Профессиональная подготовка, переподготовка и повышение квалификации	Наличие программ развития и их соответствие целям организации
Воспроизводство кадров	Система и степень инвестирования
Профориентация	Формы и методы
Трудовая адаптация	Наличие системы и ее соответствие целям кадровой политики
Мотивация персонала	Формы и методы воздействия на мотивацию труда	Виды и структура мотивов
Уровень мотивированности работников и соответствие их мотивации потребностям организации
Мотивационный аудит	Система оценочных показателей
Оценка результатов труда	Количественные и качественные показатели, методы оценки труда
Социально-психологический климат	Оценка морально психологического климата в коллективе	Уровень или тип морально психологического климата
Количество конфликтных ситуаций
Уровень сплоченности в коллективе
Уровень социальной напряженности и конфликтности
Социальное развитие персонала	Динамика социального развития персонала	Показатели оценки
Коэффициент динамики фонда заработной платы
Коэффициент динамики уровня заработной платы работников организации	Плановые и фактические расчеты
Качество трудовой жизни	Качество трудовой жизни	Показатели оценки уровня
Удовлетворенность трудом	Уровень удовлетворенности работников трудом и его результатами
Система вознаграждения за трудовой вклад	Обеспечение эффективной системы стимулирования труда
Доходы работников, в том числе заработная плата	уровень
Коэффициент динамики уровня (и/или фонда) заработной платы
Система бонусов	Уровень и условия их получения
Эффективность кадровой политики (стратегический уровень)	Конкурентоспособность организации	Уровень работоспособности
Экономическая эффективность труда	Уровень текучести
Эколого-психофизиологическая эффективность труда	Уровень травматизма
Количество больничных листов
Степень влияния на окружающую среду

Таким образом, для эффективной кадровой политики необходимо учитывать вышеназванные факторы и критерии, то есть управление будет эффективным, если своевременно и рационально реагировать на любое изменение рассмотренных выше факторов и критериев.

Следует еще раз подчеркнуть, что кадровая политика является составной частью стратегического управления организаций, где главная цель - достижение устойчивого положения на рынке. Поэтому цель кадровой политики - обеспечение
оптимального баланса процессов обновления и сохранения численно-
го и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда. Соответственно, пути совершенствования кадровой политики следующие:

1. Формирование команды адаптивных менеджеров, способных разработать и реализовать программу сохранения и развития организации;

2. Выявление и сохранение ядра кадрового потенциала организации
то есть менеджеров, специалистов и рабочих кадров, представляющих особую ценность для нее;

3. Реструктуризация кадрового потенциала в связи:

с организованными преобразованиями в ходе реструктуризации предприятия;

с реализацией инновационных процессов;

с диверсификацией производства;

с полной реорганизацией.

4. Снижение социально-психической напряженности в коллективе.

5. Обеспечение социальной защиты и трудоустройства высвобождаемых работников.

Как уже было показано в предыдущих лекциях к основным этапам разработки стратегии управления персоналом и кадровой политики организации следует отнести:

1. Формулирование общих принципов и целей работы с персоналом в соответствии со стратегическими целями и задачами организации.

2. Разработка системы кадровых процедур, мероприятий и технологий.

3. Реализации конкретных мероприятий по управлению персоналом и оценка эффективности этих мероприятий (мониторинг, аудит персонала).

При разработке стратегии управления персоналом и кадровой политики организации необходимо учитывать влияние внешних и внутренних факторов .

Внешние факторы :

1. Ситуация на рынке труда . Спрос на персонал, его количественная структура, предложение персонала - ситуация в сфере учебных заведений, центров подготовки кадров, других органов обеспечения занятости, увольнения из организаций.

2. Развитие технологии . Определяет изменение характера труда, что влечет за собой изменения требований к специальностям и рабочим местам, подготовке и переподготовке персонала.

3. Особенности социальных потребностей . Учитывает структуру мотивации потенциальных сотрудников организации.

4. Развитие законодательства . Трудовое законодательство, его возможное изменение в ближайшее время, его особенности в области охраны труда и занятости.

5. Кадровая политика организаций-конкурентов . Изучение форм и методов работы с персоналом в этих организациях с целью выработки собственной стратегии поведения, возможное изменение кадровой политики.

Внутренние факторы :

1. Цели организации . Цели и задачи организации формируют стратегию и политику, как в области основной деятельности, так и в области управления персоналом.

2. Финансовые ресурсы . Оценка потребности и возможности организации в финансировании мероприятий по управлению персоналом.

3. Кадровый потенциал организации . Анализ возрастной, образовательной и квалификационной структуры персонала организации. Оценка трудового потенциала работников.

Какие типы кадровых политик могут быть осуществлены в современных условиях хозяйствования? В каждой организации в отношении персонала применяются специфические стратегии. Основным аргументом в пользу применения различных стратегий и политик, наблюдаемых на практике, необходимо считать разницу в подходах и различные ситуации в организациях. Существенную роль при выборе стратегии управления персоналом играет, например, определенный рынок сбыта, на котором организация преимущественно реализует свои товары и услуги, специализация организации, изменение вида трудовых отношений, развитие технологии и другие факторы.

Существуют различные подходы к классификации стратегий и политики управления персоналом , реализуемых современными организациями. В основе классификаций стратегий управления персоналом, как правило, лежат различные варианты их зависимости от целого ряда факторов:

Типа конкурентной стратегии;

Типа общей стратегии организации;

Стадии развития (этапа жизненного цикла) организации;

Миссии организации;

Способа реализации стратегии в организации;

Философии менеджмента.