Функціональна основа структури. Організаційна структура підприємства: поняття та типи. Переваги структури управління проектами

Досягнення високих результатів діяльності – те, чого прагнуть усі компанії без винятку. Проте без чітко налагодженої організаційної структури підприємство ризикує зазнати фіаско.

У цій статті ми розберемо, що таке організаційна структура управління підприємством і як її правильно вибрати.

Особливості вибору оргструктури підприємства

Організаційна структура – ​​це основа до виконання функцій управління підприємством. Так, під нею розуміють склад, підпорядкованість, взаємодія та розподіл робіт між окремими співробітниками та цілими підрозділами.

Говорячи простою мовою, організаційна структура підприємства – це сукупність підрозділів, і навіть управлінців на чолі з генеральним директором. Її вибір залежить від багатьох факторів:

• вік організації (що молодша компанія, тим простіше її оргструктура);
• організаційно-правова форма (АТ, ТОВ, ІП, …);
• сфера діяльності;
• масштаб компанії (кількість співробітників, відділів та ін.);
• технології, задіяні у роботі компанії;
• зв'язку всередині та за межами фірми.

Звичайно, при розгляді організаційної структури управління необхідно брати до уваги такі особливості компанії, як рівні взаємодії. Наприклад, те, як взаємодіють між собою відділи фірми, співробітники зі співробітниками і навіть сама організація із зовнішнім середовищем.

Типи організаційних структур управління підприємством

Познайомимося з типами організаційних структур ближче. Існує кілька класифікацій, і ми розглянемо найпопулярнішу і водночас найповнішу з них.

Лінійна

Лінійна структура - найпростіша з усіх існуючих різновидів структур управління підприємством. На чолі стоїть директор, потім керівники відділів, потім прості працівники. Тобто. всі організації пов'язані вертикально. Зазвичай такі оргструктур можна зустріти в невеликих організаціях, в яких не виділяють так звані функціональні підрозділи.

Цей тип відрізняється простотою, а завдання в організації, як правило, виконуються швидко та професійно. Якщо з якоїсь причини завдання не виконано, то керівник завжди знає, що запитати про виконання завдання потрібно у начальника відділу, а начальник відділу, у свою чергу, знає у когось у відділі цікавитись про хід виконання робіт.

Недоліком можна назвати підвищені вимоги до керівного персоналу, а також навантаження, яке лягає на їхні плечі. Такий тип управління застосовується лише до малого бізнесу, інакше керівники не зможуть працювати ефективно.

Лінійно-штабна

Якщо невелика фірма, яка використовувала лінійну структуру управління розвивається, то її оргструктура змінюється і перетворюється на лінійно-штабну. Вертикальні зв'язки залишаються на місці, проте у керівника з'являється так званий «штаб» — група людей, яка виконує роль радників.

Штаб немає повноважень віддавати розпоряджень виконавцям, проте, він дуже впливає керівника. З рішень штабу формуються і управлінські рішення.

Функціональна

Коли навантаження на співробітників підвищується, а організація продовжує зростати далі, то оргструктура переходить з лінійно-штабної у функціональну, що означає розподіл робіт не за відділами, а за функціями, що виконуються. Якщо раніше все було просто, то тепер керівники можуть сміливо іменувати себе директорами з фінансів, маркетингу та виробництва.

Саме при функціональній структурі можна бачити розподіл організації на окремі частини, кожна з яких має свої функції та завдання. Стабільне зовнішнє середовище – це обов'язковий елемент підтримки розвитку компанії, яка обрала собі функціональну структуру.

Такі компанії мають один серйозний недолік: функції керівного персоналу дуже розмиті. Якщо в лінійній організаційній структурі все чітко (іноді навіть занадто), то при функціональній оргструктурі дещо розмито.

Наприклад, при виникненні проблем із продажами, директор не має жодного поняття кого саме звинувачувати. Таким чином, функції керівних осіб іноді перетинаються і при виникненні проблеми складно встановити з чиєї вини вона сталася.

Перевагами є те, що компанія може бути багатопрофільною і добре з цим справлятися. Понад те, з допомогою функціонального поділу фірма може мати кілька цілей.

Лінійно-функціональна

Така організаційна структура застосовна лише до великих організацій. Так, вона поєднує в собі переваги обох оргструктур, проте має менше недоліків.

При даному типі управління всі основні зв'язки лінійні, а додаткові - функціональні.

Дивізіональна

Як і попередня, підходить лише для великих компаній. Функції у створенні розподіляються за зонами відповідальності підлеглих, а, по видам товару, чи з регіональної власності дивізіону.

У дивізіоні присутні свої підрозділи і сам собою дивізіон нагадує лінійну чи лінійно-функціональну організаційну структуру. Наприклад, у дивізіоні може бути відділ з постачання, маркетингу, а також відділ виробництва.

Недоліком такої організаційної структури підприємства є складність зв'язків між відділами, а також високі витрати на утримання управлінців.

Матрична

Застосовується до тих підприємств, які працюють на ринку, де продукція повинна постійно вдосконалюватись та оновлюватись. Для цього у компанії створюються робочі групи, які ще називають матричними. З цього випливає, що у компанії виникає і подвійне підпорядкування, а також постійна колаборація працівників із різних підрозділів.

Перевагою такої організаційної структури підприємства є простота впровадження новинок у виробництво, а також гнучкість компанії до зовнішнього середовища. Недоліком є ​​подвійне підпорядкування, через яке у робочих групах часто виникають конфлікти.

Висновки

Отже, організаційна структура підприємства - це система управління компаній і від її вибору залежить простота виконання завдань, гнучкість компанії до зовнішнього середовища, а також навантаження, яке лягає на плечі керівників.

Якщо компанія невелика, то на етапі становлення, як правило, у ній природним чином виникає лінійна організаційна структура, а в міру розвитку підприємства його структура набуває все більш складного вигляду, стаючи матричною чи дивізіональною.

Відео - приклад організаційної структури компанії:

Тема 7 Організаційна структура

Ця тема дозволить менеджерам-початківцям поповнити свої знання з наступних питань:

Поняття структури будь-якої системи;

Поняття організаційної структури;

Діалектична єдність функції та структури;

структура керованої системи (структура виробництва);

структура керуючої системи (структура управління);

структура підприємства (організації);

структурні одиниці організаційно-виробничої структури;

структурні одиниці організаційної структури управління;

Типологія структур управління;

Чинники, що впливають розробку організаційної структури управління;

принципи формування організаційної структури управління;

Проектування організаційної структури управління;

Організаційна структура – ​​форма існування процесу (реалізації функцій).

Структура організації включає всі засоби, з допомогою яких різні види діяльності розподіляються між компонентами організації, і навіть координуються дії цих компонентів. Справді, без такої структури залучені в справу люди були б просто натовпом індивідуумів або у кращому разі вільним скупченням груп, а не організацією. Для того, щоб існувати як організація, вона – чи то тенісний клуб, чи благодійне товариство, підприємство чи транснаціональна корпорація – має бути структурована.

7.1. Поняття організаційної структури

Перш ніж пояснити, чому структуру називають організаційною, розглянемо поняття структури будь-якої системи.

Мал. 7.1.1.

Об'єктами структуризації можуть бути:

організація (підприємство, фірма) як соціально-економічна система та водночас система управління;

виробнича система;

керуюча система;

кожен елемент виробничої та керуючої системи:

управлінські кадри;

Функції керування;

Основні фонди;

Виробничі робітники і т.д.

Чому структуру підприємства (фірми) називають організаційною? Відповідь проста.

Організаційна структура - Це будова організації.

У разі термін «організаційна» означає, що об'єктом структуризації є організація і йдеться про її побудові (чи будову), тобто. носієм структури є організація. За аналогією читаємо: організаційна культура (культура організації), організаційні цілі (мети організації), організаційні процеси (процеси, які у організації).

На будь-якому підприємстві мають місце три організаційні структури (рис. 7.1.1), носіями яких є:

Підприємство як управління;

Керуюча система;

Керована система.

Організаційна структура названих систем і є основним змістом цієї теми, що розкриває побудову організацій як найголовнішого засобу управління виробництвом.

Розглядаючи підприємство (фірму чи іншу форму об'єкта) як систему управління, слід звернути увагу на важливий уточнюючий момент, який полягає в тому, що термін «організаційна» належить і структурі підприємства в цілому, і структурам двох її частин: керованої та керуючої систем. Це буде виглядати так (рис. 7.1.2):

Мал. 7.1.2.

7.2. Функціональний принцип структуризації підприємства

Навіть у найменшій і найменш формальній організації є необхідність прийняття рішень про розподіл роботи. Наприклад, які роботи потрібно виконувати у сім'ї, щоб сприяти веденню домашнього господарства? Хто має відповідати за кожну з цих робіт? Хто ходитиме в магазин, а хто готуватиме їжу? Хто буде підтримувати порядок у будинку та утримувати житло у справному стані? Хто і за які питання життєзабезпечення дитини нестиме відповідальність?

У кожній сім'ї створюється свій порядок розподілу робіт. Взагалі ж кожен член сім'ї повинен знати, хто відповідає за більшість постійно або періодично виконуваних обов'язків. Якщо потрібно виконати нове чи незвичайне завдання, то членам сім'ї, можливо, доведеться обговорити, хто що робитиме. Без сумніву, є сім'ї, в яких немає згоди щодо того, хто чим займається. Якщо справа так, то в таких сім'ях, ймовірно, має витрачати багато часу та енергії на щоденні дискусії та суперечки з цього питання. Таку сім'ю важко було б назвати «організацією». І така організація, безперечно, не забезпечила б отримання добрих результатів.

Сім'я або домашнє господарство – нижчий рівень економіки та наш приклад із розподілом робіт (функцій) у сім'ї доречний, якщо врахувати, що багато комерційних організацій у зарубіжній економіці виросли із сімейних підприємств.

Термін «організація» передбачає, що її члени домовилися між собою про правила та обов'язки. Якщо багато людей в організації повинні працювати разом для досягнення спільних цілей, то хтось повинен подумати, які види діяльності потрібно здійснювати і які з них мають здійснювати певні люди та певні групи. Потрібно роботу в організації поділити таким чином, щоб вона виконувалася з найбільшою віддачею.

Особливості організаційної структури визначаються характером, різноманітністю, технічним рівнем виробничих процесів, глибиною поділу праці, ступенем її спеціалізації, масштабами та розгалуженістю діяльності, специфікою продукції та послуг. Основу організаційної структури становить сукупність відокремлених, але тісно пов'язаних між собою видів діяльності, спрямованих на досягнення цілей організації. Серед них основне, допоміжне та обслуговуюче виробництво, фінанси, маркетинг, кадри, облік, праця та зарплата, матеріально-технічне постачання та ін.

Завдання структуризації.Можна уявити таку послідовність розв'язання завдань із структуризації підприємства:

Облік видів продукції, що випускається (товарного асортименту) та послуг, що виконуються;

формування часткових виробничих процесів, виявлення їх набору з урахуванням виявлених різновидів технології виготовлення (виробництва);

Прийняття рішення про зовнішню кооперацію виробництва продукції (розподіл праці між підприємствами);

Прийняття рішення щодо спеціалізації та внутрішньої кооперації виробництва продукції;

Врахування всіх видів обслуговування основного виробництва (транспортне, ремонтне, інструментальне, складське та ін);

Врахування всіх видів невиробничої діяльності (профілакторій, дитсадок, магазин, база відпочинку тощо);

Облік інших видів (сфер) діяльності, що утворюють конкретні функції управління;

Створення підрозділів (виробничих та невиробничих) на основі спеціалізації за видами діяльності (робіт);

Створення органів управління шляхом наділення їх конкретними функціями.

Побудова підприємства.Відповідно до функціонального принципу, кожне підприємство можна представити складеним з окремих великих блоків підрозділів:

Блок виробничих підрозділів;

Блок управлінських підрозділів;

Блок підрозділів соціальної сфери.

До блоквиробничих підрозділів входять:

основні, пов'язані зі створенням профільної продукції або надання послуг;

допоміжні, Що забезпечують нормальну роботу основних (інструментальне господарство, ремонтне та ін);

обслуговуючіосновні та допоміжні процеси (енергетичний цех, склади, транспортний цех та ін.);

еекспериментальні, Де виготовляються дослідні зразки продукції.

Блок управлінських підрозділів становлять:

передвиробничі(науково-дослідні, конструкторські та ін.);

інформаційні(Відділ технічної інформації, бібліотека, архів та ін.);

інженерно-технічні(відділи з експлуатації, ремонту та обслуговування техніки, енергетичні служби, відділ або бюро з техніки безпеки, інструментальний відділ та ін.);

сервісні, що займаються проблемами збуту, гарантійного обслуговування;

технологічні, зайняті розробкою та впровадженням технології виробництва продукції;

економічні(планово-економічний відділ, відділ праці та зарплати, бухгалтерія, фінансовий відділ);

адміністративно-господарські(Відділ кадрів, господарський відділ, відділ постачання та ін);

оперативні, що займаються диспеткуванням виробництва

До блоку підрозділів соціальної сфери включаються: поліклініка, клуб, профілакторій, дитячий садок, база відпочинку та ін.

Функціональна структуризація забезпечує підприємству високі конкурентні переваги. Досягається це рахунок глибокої спеціалізації робіт, чіткості, стрункості, надійності комунікацій, відсутності дублювання виконуваних функций. Все це забезпечує швидку концентрацію ресурсів у потрібному місці та у потрібний час, дозволяє оперативно доводити до відома виконавців та реалізовувати управлінські рішення.

Проте за умов відсутності горизонтальних зв'язків функціональна структура, заснована на глибокої спеціалізації внутрішніх процесів, виявляється негнучкою. Вона швидко закостеніє, породжує бюрократизм, відомчість, сковує впровадження досягнень науково-технічного прогресу, призводить до уповільнення технічного, економічного та соціального розвиткуорганізації проти існуючими можливостями.

У ринкових умовах господарювання продовжується ростфірм, межі яких перестали збігатися з межами самих підприємств. Фірми стали об'єднувати десятки підприємств, які здобули значну самостійність у здійсненні багатьох своїх функцій, насамперед у сфері поточного господарювання. Тепер уже підрозділи фірми, якими є насамперед підприємства, можуть бути розкидані по всій країні та в інших країнах.

Структура великої фірми вже не може бути побудована за функціональним принципом, хоча останній, як і раніше, залишається в силі для підприємств, що входять до неї. Головними принципами нею стали інші: територіальний, ринковий, продуктовий, інноваційний, у яких підприємства, зберігаючи у собі функціональну структуру, набувають у межах фірми «спеціалізацію» за одним із перелічених напрямів. Ми ще торкнемося перерахованих принципів під час розгляду типів організаційних структур.

Інші засади структуризації.До них відносяться:

кількісний;

тимчасової;

технологічний;

професійний;

за великими стратегічними цілями.

Кількісний принцип структуризації. Суть його у тому, що підрозділи у створенні створюються, з числа працівників, необхідні виконання тієї чи іншої завдання. За таким принципом побудовано армійські підрозділи, а також він застосовується в організаціях, пов'язаних із здійсненням простих видів діяльності (навантажувально-розвантажувальні, сільськогосподарські тощо).

Тимчасовий принцип структурування.Він використовується на нижчих рівнях і в тому, що підрозділи, виходячи з економічних чи технічних причин, об'єднують людей, зайнятих одночасно. Як приклад можна навести бригади, які працюють за вахтовим методом, коли, відпрацювавши належний термін дома дислокації, вони повертаються до місця постійного перебування, повністю замінюючись новими. Так функціонують нафтові та газові промисли Західного Сибіру, екіпажі рибальських судів та ін.

Технологічний принцип структурування.Використовується на нижчому рівніу виробничих організаціях, коли основу підрозділу становить якась закінчена технологія (токарна, фрезерна тощо обробка деталі).

Професійний принцип структурування.Він близький, по суті, до технологічного принципу, проте людей поєднує тут не технологія виробництва, а загальна професія. Відповідно до цього принципу, наприклад, створюються кафедри у вищих навчальних закладах.

Принцип структурування за великими стратегічними цілями.Він може використовуватися для багатопрофільних організацій, що особливо функціонують в інноваційній сфері, і передбачає, що провідні підрозділи створюються відповідно до стратегічних цілей.

7.3. Структура керованої (виробничої) системи

Структуризація підприємства починається з виробничої системи та передбачає при побудові цього блоку такі принципові питання, що вимагають вирішення:

ієрархія виробництва, що визначає ступінчастість (рівні) структурування;

структурні одиниці виробничої системи (підприємство, корпус, цех, виробнича ділянка, робоче місце);

варіанти ступінчастості структури виробничої системи (двох, трьох-і чотириступінчаста структура);

принципи побудови виробничих ділянок та цехів;

побудова поряд з основними (що виробляють продукцію на бік) допоміжних та обслуговуючих підрозділів;

побудова підрозділів соціальної сфери

Структуру виробничої системи називають по-різному (рис. 7.3.1).

Мал. 7.3.1.

Усі назви відбивають суть поняття, проте найповнішим і представницьким слід вважати термін «організаційно-виробнича», оскільки така назва структури вказує, що вона є структурою організації, що відображає будову його виробництва.

Організаційно-виробнича структура- Це склад і розміри виробничих підрозділів (цехів, ділянок, служб тощо), їх співвідношення, форми побудови та взаємозв'язку.

Треба пам'ятати, що організаційно-виробнича структура включає лише виробничі підрозділи (основні, допоміжні, обслуговуючі). Підрозділи соціальної сфери відносяться до невиробничих (хоча працівникам підприємства, що надають послуги) і включаються до загальної структури підприємства. Фіксуванням кордонів організаційно-виробничої структури посилюється роль виробництва у життєдіяльності підприємства під час випуску конкурентоспроможної продукції.

p align="justify"> Організаційно-виробнича структура є формою існування виробничого процесу (реалізації виробничих функцій). Без такої структури неможливо було б протікання виробничого процесу у часі та просторі, проходження ним зумовлених кооперацією стадій (заготівельна, обробна, складальна, випробувальна чи інших у різних галузях народного господарства).

Чинники визначають організаційно-виробничу структуру.Структурування виробничої системи становить основу побудови організації, тому менеджери особливу увагу приділяють будівлі виробництва, опрацьовуючи різні варіанти моделі організаційно-виробничої структури. Від вибору більш економічного варіанта останньої залежить ефективність функціонування підприємства його конкурентоспроможність.

На будову виробничої системи впливає як зовнішнє, так і внутрішнє середовище, розвиток продуктивних сил та виробничих відносин, соціально-економічний та політичний стан суспільства. До основних чинників, які впливають формування організаційно-виробничої структури, можна віднести такі:

об'єкт виробництва (його види, габарити, вага, конструкція, споживчі властивості, вимоги до виробництва та експлуатації);

предмет праці (сировина, матеріал, заготівля, напівфабрикат, вузол, агрегат, речовина тощо);

засоби праці (Обладнання, машини, механізми, пристрої);

сама праця – людський ресурс (Вимоги до кваліфікації виконавців трудового процесу, стан ринку праці та ін);

будівлі та споруди (Потреба в них, тип будівель, планування, зональність та ін);

комунікації (Стан та протяжність транспортних ліній, їх види, під'їзні шляхи);

складські приміщення (потреба в них, обладнання та розташування на території підприємства);

кооперація виробництва (Зовнішня і внутрішня, кількість організацій, що беруть участь у виробництві, їх географія, кількість внутрішніх підрозділів пов'язано виготовленням одного і того ж продукту);

місцезнаходження підприємства (У житловому масиві, значно віддалено від останнього, віддаленість від транспортних вузлів);

технологію виробництва (екологічно чисте, що забруднює навколишнє середовище, інноваційне);

тип виробництва (Одиничний, серійне, масове);

характер виробничого процесу (з повним чи неповним технологічним циклом, ручний, механізований, автоматизований);

форма спеціалізації виробничих підрозділів (технологічну, предметну, змішану);

стратегію розвитку та переозброєння виробництва (нові види продукції, нові техніку та технологію);

масштаб та територію підприємства (Розміри за обсягом випуску або чисельності працюючих, одна або кілька територій усередині країни та за кордоном).

Перелічені чинники свідчать про різноманітті складних завдань, які потребують вирішення під час проектування організаційно-виробничої структури. Структуризація підприємства завжди багатоваріантна, передбачає набір альтернативних структур та вибір найкращого (оптимального) варіанта. Критерієм оптимальності при виборі альтернативної організаційно-виробничої структури можуть бути:

мінімум ресурсних витрат (матеріальних, трудових, енергетичних, фінансових);

ступінь екологічної безпеки;

конкурентоспроможність;

імідж підприємства (фірми).

Ступінчастість будови виробничої системи. Перша обумовлена ​​ієрархією виробництва, яка має варіанти, тобто різне число ступенів (рівнів) у межах конкретного підприємства. Виробнича система окремого підприємства може мати до чотирьох ступенів, які є підставою при проектуванні організаційно-виробничої структури та структури управління.

Залежно від кількості щаблів в ієрархії виробництва організаційно-виробнича структура можливо, як у рис. 7.3.2.

Мал. 7.3.2.

При чотириступінчастій структурі виробництва крім цехів та виробничих ділянок вводиться додатковий ступінь – корпус (виробництво). Корпус зазвичай поєднує кілька взаємозалежних (або однотипних) цехів, розташованих, як правило, в одному будинку.

Типи організаційно-виробничих структур. Можна дати класифікацію таких структур за різними ознаками (таблиця 7.3.1).

Таблиця 7.3.1

Ознака класифікації	Тип організаційно-виробничої структури
Структурна одиниця	Корпусна, цехова, дільнична
Форма спеціалізації підрозділів	Технологічна, предметна, змішана (комбінована)
Зосередження підрозділів з виробництва одного виду продукції	Продуктова
Орієнтація підрозділів на споживача	Ринкова
Орієнтація всіх підрозділів на регіон	Територіальна

Останні три типи організаційно-виробничих структур отримали загальну назву – дивізіональні (Від латинського divisio-поділ). Особливість виробничої структури, побудованої з урахуванням дивізіонального принципу, полягає у значної автономності які утворюють її підрозділів, кожен із яких може мати право юридичної особи. Між такими підрозділами створюються тісні фінансові, виробничі, інформаційні та інші зв'язки. За дивізіональним принципом найчастіше будуються фірми, до складу яких входить кілька самостійних підприємств.

При продуктовій структуріпідприємства (підрозділи), що входять до неї, практично повністю зосереджуються на виробництві якогось одного виду продукції для всіх територій і всіх видів споживачів. Такий підхід дозволяє максимально спеціалізувати виробництво, а отже, значно підвищити його результативність та якість.

При ринкової структурипідприємства (підрозділи) фірми орієнтуються виробництва продукції певної групи покупців. Наприклад, видавничі комбінати випускають літературу для дорослих, юнацьку літературу, підручники для вищої та середньої школи. Кожен із цих підрозділів орієнтується на свогопокупця діє як практично незалежна компанія. Отже, кожне з них має 1) редакторський відділ; 2) відділ маркетингу та фінансів; 3) виробничий відділ.

Активно використовують організаційну структуру, орієнтовану споживача, комерційні банки. Основні групи, що користуються послугами:

індивідуальні клієнти (приватні особи);

Фірми, організації;

банки-кореспонденти (інші банки);

Міжнародні фінансові організації

При територіальній структурі кожне з підприємств (підрозділів), що входять до фірми, виробляє весь набір профільних видів продукції або послуг свого регіону. Прикладом такого роду структур може бути мережа комбінатів побутового обслуговування, поштових відділень та ін.

Побудова допоміжних та обслуговуючих підрозділів.Провідним принципом структуризації допоміжного та обслуговуючого виробництва є, як і раніше, функціональний, який відповідає напрямкам діяльності підприємства. Названі види виробництва є виробничою інфраструктурою, що складається з цехів і ділянок з виготовлення та ремонту інструменту та оснащення, ремонту обладнання, виготовлення запасних частин, виготовлення засобів механізації виробничих процесів та виробництва всіх видів енергії, а також підрозділів, зайнятих поточним обслуговуванням основного виробництва.

Внутрішні підрозділи допоміжних цехів, як і основних, можуть бути побудовані за технологічним, предметним або комбінованим принципом.

Технологічний принципозначає, що підрозділ виконує кілька операцій (технологій) з широкої номенклатури виробів.

Підрозділи, побудовані за предметним принципом, випускають закінчений виготовленням виріб (вузол, агрегат).

Комбінований принципструктуризації означає, що у цеху може бути «технологічні» і « предметні» підрозділи.

Побудова підрозділів виробничої інфраструктури залежить від форми організації обслуговування основного виробництва (централізована, децентралізована, змішана).

При централізованій формі обслуговування для підприємства створюються спеціалізовані цехи з ремонту всіх видів устаткування й оснастки. При такому варіанті обслуговування в основних цехах не створюються підрозділи з ремонту обладнання та оснащення.

При децентралізованій формі обслуговування у всіх цехах основного та допоміжного виробництва створюються підрозділи щодо виконання всіх видів ремонту обладнання та оснащення. Такий варіант обслуговування є неефективним і не є поширеним.

При змішаній формі обслуговування цехові допоміжні підрозділи виконують малий, середній ремонт та технічне обслуговування обладнання та оснащення, а капітальний ремонт техніки виконують спеціалізовані цехи.

7.4. Структура керуючої системи

Структуризація керуючої системи (побудова апарату управління) є наступним кроком побудови підприємства, коли виробнича система вже побудована, сформовані виробничі та невиробничі підрозділи. Йдеться тепер про побудову управлінських підрозділів. При цьому необхідно буде відповісти на такі запитання:

1) скільки потрібно управлінських підрозділів;

2) який профіль вони матимуть;

3) як будувати підрозділи;

4) якою буде ієрархія керуючої системи.

Число управлінських підрозділів визначають об'єкти управління, про які нам вже багато відомо, хоча не заважає ще раз нагадати, що ними є:

виробничі (та невиробничі) підрозділи (люди, колективи);

сфери (види) діяльності;

речі (предмети та засоби праці).

Структуризацією виробничої системи можуть бути вирішені завдання побудови її підрозділів з урахуванням ієрархії виробництва, закріплення за ними певних робіт (процесів) відповідно до встановленої спеціалізації підрозділів та закріпленої номенклатурою виробів, а також визначення потреби в техніці та технології для виконання часткових виробничих процесів. Перелічені завдання зазвичай вирішують спеціалізовані проектні інститути чи фірми.

Спроектована виробнича система з численними осередками (подібно до сотів вулика) тільки тоді почне функціонувати (випускати продукцію, виконувати послуги) і приносити підприємству прибуток (як бджоли мед), коли сформовані органи управління (управлінські підрозділи) забезпечать виробничі осередки всім необхідним (кваліфікованими працівниками) , предметами праці, енергією та ін.).

Люди і речі як об'єкти управління є головними складовими виробничих підрозділів, основним змістом останніх і виступають як функціонуючий (що виробляє чи обслуговуюча) осередок виробничої системи. Тому при вирішенні питання про кількість управлінських підрозділів (ланок) треба врахувати кількість різноманітних виробничих підрозділів, якими необхідно керувати.

Іншим важливим орієнтиром щодо числа управлінських ланок є кількість сфер (видів) виробничо-господарську діяльність чи напрямів діяльності організації. У результаті під час вирішення цього питання можна використовувати два критерію (рис. 7.4.1):

Мал. 7.4.1.

Сфери діяльності підприємства визначають і профіль (спеціалізацію) управлінських ланок (підрозділів). Так, на вирішення кадрових питань створюється відділ кадрів, на вирішення питань постачання виробництва – відділ матеріально-технічного постачання тощо. буд. Для управління кожною сферою діяльності створюється свій орган (служба).

В основу структуризації системи керування покладено функціональний принцип. Це означає, що кожен управлінський підрозділ (відділ постачання, відділ кадрів, відділ праці та заробітної платиі т. д.) наділяється комплексною конкретною функцією з управління певним видом діяльності. Управлінський підрозділ будується з логічного ланцюжка: вид діяльності – конкретна функція → орган управління. Цей принцип було розглянуто у попередній темі.

Керуюча система копіює ієрархію виробничої системи, тобто має стільки ступенів (рівнів), що й остання. І на кожному ієрархічному рівні виробничої системи будується (створюється) орган управління.

Таким чином, будова розглянутих систем відбувається шляхом вертикальної та горизонтальної структуризації. Розглянемо схему вертикальної будови (рис. 7.4.2.):

Мал. 7.4.2.

Горизонтальна будова системи керування буде виглядати так (рис. 7.4.3.):

Мал. 7.4.3

На кожному щаблі ієрархії виробництва будуються управлінські підрозділи (ланки, окремі виконавці): , ▲, . Апарат директора складається з відділів та служб, апарат начальника цеху – з бюро та груп, а апарат майстра – з окремих виконавців. Чисельність апарату управління ступенями ієрархії залежить від обсягу підприємства. Він може бути як завгодно великим і як завгодно малим.

Поняття структури системи керування.Її називають організаційною структурою управління (ОСУ).

Організаційна структура управління – це сукупність управлінських ланок і щаблів управління, їхня супідрядність та взаємозв'язок.

Конкретний вираз організаційна структура управління знаходить у наступному:

схему структури;

штатах та складі працівників за ланками, відділами, службами, секторами;

системі супідрядності та взаємозв'язку між ланками та окремими працівниками по вертикалі (управлінська ієрархія);

документах організаційного регламентування положення про підрозділи, посадові інструкції працівників та ін.

Організаційна структура управління виступає як форма існування процесу управління або форма реалізації функцій управління Функції та структура управління – дві нерозривно взаємопов'язані та взаємозумовлені сторони єдиного цілого організації керуючої системи і виступають відповідно як зміст і форма системи (рис. 7.4.4.).

Мал. 7.4.4.

Структурні одиниці організаційної структури управління. До них відносяться:

Ланка (орган управління) – це відокремлена комірка зі строго окресленими функціями управління.

Ланки управління поділяються на лінійні та функціональні.

Лінійні ланки (лінійні органи) – це адміністративно відокремлені частини виробництва, які здійснюють комплексне управління безпосереднім виробництвом. До них відносяться:

Виробничі об'єднання;

Підприємства;

Ділянки.

Функціональні ланки(функціональні органи) – це адміністративно відокремлені частини апарату управління, здійснюють реалізацію однієї чи кількох функцій управління виробництвом. До них відносяться:

Комітети;

Управління;

Сектори;

Лінійні ланки несуть безпосередню відповідальність за випуск встановленої планом продукції або послуги.

Функціональні ланки надають лінійним допомогу у керівництві виробничо-господарську діяльність.

Ступінь (рівень) управління – це сукупність ланок управління певному рівні ієрархії управління.

Типи структур управління.До них відносять:

1) лінійну;

2) функціональну;

3) лінійно-функціональну;

4) матричну;

5) гнучкі структури.

Лінійна структура керування.Характеризується тим, що на чолі виробничого підрозділу стоїть керівник-єдиноначальник, який здійснює одноосібне керівництво підлеглими йому працівниками та зосереджує у своїх руках Усефункції керування. Сам керівник у свою чергу підпорядкований вищому начальнику. На цій основі створюється ієрархія керівників системи управління: майстер  начальник цеху  директор підприємства (рис. 7.4.5.).

Мал. 7.4.5.

Лінійна структура управління має свої переваги та недоліки.

Переваги:

1) єдність та чіткість розпорядження;

2) узгодженість дій виконавців;

3) оперативність у прийнятті рішень;

4) особиста відповідальність керівника за кінцеві результати діяльності свого підрозділу.

Недоліки:

1) високі вимоги до керівника, який повинен бути підготовлений всебічно, щоб забезпечувати ефективний посібник з усіх функцій управління,

2) відсутність ланок щодо планування та підготовки рішень;

3) навантаження інформацією, безліч контактів з підлеглими, вищими та суміжними структурами;

4) концентрація влади управляючих.

У лінійних структурах кожен підлеглий має одногоначальника, а кожен начальник має кілька підлеглих Така структура виправдана в умовах нескладного провадження за відсутності розгалужених кооперованих зв'язків між підприємствами

Функціональна структура управління.Полягає в тому що:

1) відбувається спеціалізація виконання окремих функцій управління,

2) їхнього здійснення виділяються спеціальні підрозділи апарату управління (чи окремі функціональні виконавці),

3) виконання вказівок функціонального органу у межах його компетенції є обов'язковим для виробничих підрозділів.

Функціональна організація управління існує поруч із лінійною, т. е. створюється подвійне підпорядкування виконавців (рис. 7.4.6.).

Рис. 7.4.6.

Функціональна структура управління, як і лінійна, має свої переваги та недоліки.

Переваги:

1) висока компетентність фахівців, які відповідають за здійснення конкретних функцій,

2) звільнення лінійних керівників від вирішення деяких спеціальних питань,

3) виключення дублювання та паралелізму у виконанні управлінських функцій,

4) зменшення потреби у фахівцях широкого профілю.

Недоліки:

1) надмірна зацікавленість у реалізації цілей та завдань «своїх» підрозділів;

2) труднощі у підтримці постійних взаємозв'язків між різними функціональними службами;

3) прояв тенденцій надмірної централізації;

4) тривалість процедур ухвалення рішень;

5) відносно застигла організаційна форма, яка важко реагує на зміни.

Недоліки як лінійної, і функціональної структури управління значною мірою усуваються лінійно-функціональної структурою.

Лінійно-функціональна структура керування.За цієї структури:

1) призначення функціональних служб – підготовка даних для лінійних керівників з метою компетентного вирішення ними виробничих або управлінських завдань;

2) рекомендації функціональних органів стають обов'язковими для виконання відповідними виробничими підрозділами тільки після затвердження їх лінійним керівником, у підпорядкуванні яких знаходяться як виробничі підрозділи, так і функціональні органи;

3) функціональні органи немає права самостійно віддавати розпорядження виробничим підрозділам (рис. 7.4.7.).

Мал. 7.4.7.

Лінійно-функціональна структура також має свої позитивні моменти та недоліки.

Переваги:

1) глибша підготовка рішень та планів, пов'язаних зі спеціалізацією працівників;

2) звільнення лінійних керівників найвищого рівня від глибокого аналізу проблем.

Недоліки:

1) відсутність тісних взаємозв'язків та взаємодії по горизонталі між виробничими підрозділами;

2) недостатньо чітка відповідальність функціональних органів, оскільки який готує рішення, зазвичай, у реалізації не бере участь.

Матрична структура управління.Вона існує всередині основної лінійно-функціональної структури і використовується для вирішення цільових програм створення нових видів продукції в короткі терміни. Управління програмами (проектами) здійснюється спеціально призначеними керівниками, які несуть відповідальність за координацію всіх зв'язків за програмою та своєчасне досягнення її цілей.

Керівник проекту наділяється владними повноваженнями, йому виділяється всі необхідні ресурси, а тимчасовий штат працівників він комплектує із функціональних підрозділів потрібного профілю (конструктори, технологи, економісти тощо). При цьому відібрані для проектних робіт фахівці підпорядковуються лінійному керівнику та водночас керівнику проекту (рис. 7.4.8).

Мал. 7.4.8.

Р л - Лінійний керівник; РП – керівник проекту; ФЗ-функціональні ланки; ДФР – група функціональних працівників, оперативно підпорядкована керівнику проекту, за методичного керівництва з боку функціональної служби.

Всі організаційні структури помеханізму функціонування та взаємодії між окремими елементамиподіляються на механістичні та органічні. Механістичні характеризуються однозначними внутрішніми взаємозв'язками та жорсткою регламентацією практично всіх сторін діяльності, що дозволяє їм функціонувати як будь-який технічний пристрій, наприклад, годинник. В основу таких структур покладено модель раціональної бюрократії, яку створив видатний західний соціолог першої половини XX ст. Макс Вебер.

Органічні структури характеризуються розмитістю кордонів, значною самостійністю окремих ланок, слабкої ієрархічності, переважанням неформальних відносин. Усе це надає організаційним структурам велику гнучкість і створює в членів організації додаткові проти механістичними структурами стимули до праці. Органічні структури переважають у сферах діяльності, пов'язаних з інноваційними процесами, науковими дослідженнями, дослідно-конструкторськими розробками та впровадженням їх результатів.

До органічних відносять згинання еструктури управління. Їх суть полягає у можливості легко видозмінюватися, перебудовуватися відповідно до нових цілей, завдань, ресурсів. Гнучкі структури (за проектом, за продуктом та ін.) носять тимчасовий характер, після вирішення тієї чи іншої проблеми вони розформовуються.

Чинники, що впливають на структуру управління. p align="justify"> На організаційну структуру управління впливають численні фактори, які необхідно враховувати при її розробці. Розглянемо внутрішні та зовнішні фактори.

внутрішні чинники.До них відносять:

1) групу технічних факторів (номенклатура або асортимент продукції, масштаб і складність виробництва, рівень механізації та автоматизації виробництва та управління ним та ін.);

2) групу організаційних факторів:

Тип виробництва;

Організаційно-виробнича структура;

Характер спеціалізації та кооперування виробництва;

Ступінь централізації функцій управління;

Організаційно-правова форма підприємства та ін;

3) групу економічних чинників:

Госпрозрахункові відносини (ступінь економічної та управлінської самостійності);

Система планування та оцінки діяльності індивідуальної та колективної праці;

Система матеріального стимулювання працівників та ін;

4) групу соціально-психологічних факторів:

Загальні соціальні характеристики колективу та його структура;

Соціальні відносини у колективі;

Міжособистісні зв'язки;

Конфліктні ситуації та ін.

Зовнішні фактори.До них відносять:

1) територіальне розміщення підприємства (фірми) – на одній або кількох територіях усередині країни та за кордоном;

2) обсяг та характер зовнішньої кооперації;

3) місцезнаходження підприємства (віддаленість від житлового масиву, транспортних вузлів);

4) кліматичні умови та ін.

7.5. Проектування організаційної структури управління

Немає такої структури управління, яка залишалася б прийнятною завжди. Недоліки структури знижують виробничі показники організації. Вони можуть бути виявлені за такими ознаками як:

Слабка мотивація та поганий моральний стан;

Запізнілі та непродумані рішення;

Конфлікти та відсутність координації;

збільшення витрат;

Неадекватна реакція зміну обставин.

Рішення про проектування організаційної структури управління приймається тоді, коли структура, що діє, неефективна. У процесі проектування ставиться завдання створення такий структури управління, яка найповніше відбивала цілі й завдання організації, тобто. щоб новостворена структура дозволяла організації продуктивно та доцільно розподіляти та спрямовувати зусилля своїх співробітників і таким чином добиватися високої результативності.

Вимоги до структури управління.Назвемо основні з них:

1. Оптимальність. Структура визнається оптимальною, якщо між ланками і щаблями управління всіх рівнях встановлюються раціональні зв'язку при найменшому числі щаблів управління.

2. Оперативність. Суть цієї вимоги полягає в тому, щоб за час від ухвалення рішення до його використання в керованій системі не встигли відбутися незворотні негативні зміни, які роблять непотрібною реалізацію прийнятих рішень.

3. Надійність. Організаційна структура управління повинна гарантувати достовірність передачі інформації, не допускати спотворень управляючих, команд та інших даних, що передаються, забезпечувати безперебійність зв'язку в системі управління.

4. Економічність. Завдання полягає в тому, щоб потрібний ефект від управління досягався за мінімальних витрат на управлінський апарат.

5. Гнучкість. Здатність змінюватися відповідно до змін зовнішнього середовища.

6. Стійкість. Незмінність основних властивостей структури управління за різних зовнішніх впливах, цілісність функціонування системи управління та її елементів.

У процесі проектування оргструктур розрізняють три стадії:

Аналітичну (вивчення існуючої практики та вимог до побудови оргструктури);

проектну (проектування структури управління);

Організаційну (організація впровадження спроектованої організаційної структури).

Принципи проектування.Досконалість організаційної структури управління великою мірою залежить від цього, наскільки у її побудові дотримувалися принципи проектування.

До них відносяться:

Доцільне число ланок управління та максимальне скорочення часу проходження інформації від вищого керівника до безпосереднього виконавця;

Чітке відокремлення складових частиноргструктури (склад її підрозділів, потоків інформації та ін.);

Забезпечення здатності швидкої реакції на зміни в керованій системі;

Подання повноважень на вирішення проблем тому підрозділу, який має у своєму розпорядженні найбільшу інформацію з цього питання.

Процес проектування структури управління складається із трьох основних етапів.

Перший етап – аналіз оргструктури.Аналіз діючої структури управління покликаний встановити, якою мірою вона відповідає вимогам, що пред'являються організації. Інакше висловлюючись, наскільки структура управління раціональна з погляду встановлених критеріїв, характеризуючих її якість.

До оцінних критеріїв відносяться:

Принципи управління – співвідношення між централізацією та децентралізацією (скільки і які рішення приймаються на нижньому рівні? Які їх наслідки? Який обсяг контрольних функцій лежить на кожному рівні управління?);

Апарат управління – перегрупування підрозділів, зміна взаємозв'язків між ними, розподіл повноважень та відповідальності, перегляд професійного та кваліфікаційного складу керівників та фахівців, виявлення зайвих ланок та виділення у самостійні підрозділи якихось ланок, створення ланок зв'язків з фірмами (підприємствами) тощо. буд.;

Функції управління – посилення стратегічного планування (коригування «бізнес-плану»), посилення контролю над якістю продукції, зміна підходів до мотивації праці, відділення розробних функцій від виконавчих, виявлення фактично виконуваного складу робіт та операцій із реалізації функцій управління та ін.;

Господарська діяльність – зміна технологічного процесу, технічне переоснащення підприємства, поглиблення міжфірмового співробітництва тощо.

Через війну аналізу можна виявити «вузькі» місця у діяльності організації. Це може бути велика ланка управління, паралелізм у роботі, відставання у розвитку оргстурктури управління від змін зовнішнього середовища, некомпетентність керівників і фахівців та інших.

Другий етап – проектування оргструктур. Методичні підходи до проектування оргструктури управління можна умовно об'єднати у чотири групи:

1) метод аналогій -передбачає використання досвіду проектування структур управління у аналогічних організаціях;

2) експертний метод –базується на вивченні пропозицій експертів-фахівців. Вони можуть (залежно від поставлених завдань) або спроектувати варіанти структури управління, або оцінити (провести експертизу) розроблених проектувальниками структур;

3) структуризація цілей –передбачає вироблення системи цілей організації та її подальше поєднання з розроблюваною структурою. У цьому випадку оргструктура управління будується на основі системного підходу, який проявляється у формі графічних описів цієї структури з якісним та кількісним аналізом та обґрунтуванням варіантів її побудови та функціонування;

4) метод організаційного моделювання- Дозволяє чітко сформулювати критерії оцінки ступеня раціональності організаційних рішень. Його суть полягає у розробці формальних математичних, графічних чи машинних описів розподілу повноважень та відповідальності в організації.

Можна запропонувати наступну послідовність кроків розробки організаційної структури управління:

Вибір найбільш ефективного варіанта організаційно-виробничої структури.

визначення оптимальних розмірів та кількості підрозділів основного виробництва, їх спеціалізації.

Визначення оптимальних розмірів та підрозділів допоміжного та обслуговуючого виробництва.

Вибір типу та розробка проекту схеми організаційної структури управління.

Визначення необхідної кількості щаблів.

Встановлення переліку та змісту конкретних функцій управління.

Проектування лінійного персоналу апарату управління.

Визначення обсягу робіт та необхідної чисельності працівників з кожної конкретної функції управління.

Розподіл чисельності функціонального персоналу за ступенями управління.

Формування структурних підрозділів та ланок апарату управління відповідно до їх спеціалізації та напрямів діяльності підприємства (виконавці, групи, відділи, служби) та іншими умовами.

Розробка положення про підрозділи, ланки, посадові інструкції, їх обговорення та затвердження.

Розрахунок показників економічної ефективності проектованої структури управління.

Встановлення супідрядності, зв'язків та розробка схеми проекту структури управління.

Третій етап – оцінка ефективності оргструктур управління.

Ступінь досконалості оргструктур проявляється у швидкодії системи управління виробництвом та у високих кінцевих результатах діяльності підприємства

Оцінка ефективності управління може бути проведена за рівнем реалізації завдань, надійності та організованості системи управління, швидкості та оптимальності прийнятих управлінських рішень Для оцінки ефективності структури управління можуть бути використані коефіцієнти (показники):

1) коефіцієнт ефективності, визначається за формулою

До е =Е r /З y , (7.5.1)

де Е r – ефект річний, отриманий від функціонування структури управління, тис. руб.; З у – Витрати управління, тис. крб.

2) коефіцієнт ефективності управління, що визначається за формою

, (7.5.2.)

де Q y – Витрати управління, тис. крб., L чп – питома вага чисельності управлінського персоналу у загальній чисельності працюючих; F м – фондовідження (вартість основних та оборотних коштів, що припадає на одного працюючого); Е оф – фоондовіддача (ціна продукції, що припадає на одиницю основних фондів).

У кінцевому підсумку вся робота з проектування структури управління зводиться до розробки напрямів з її вдосконалення, що належить до найважливіших засобів підвищення ефективності управлінської діяльності.

7.6. Організаційна структура підприємства

Ми послідовно розглянули структури керованої (виробничої) системи та керуючої, які з точки зору кібернетики є частинами підприємства як системи управління. Тепер належить об'єднати обидві структури (організаційно-виробничу та організаційну структуру управління) в єдине ціле (рис. 7.6.1.):

Мал. 7.6.1.

Організаційна структура підприємства –це синтез структури виробництва та структури управління.

Виробнича система має кілька структур, які формуються на рівнях (ступенях) виробництва та мають свої відмінні риси. Наприклад, організаційно-виробнича структура цеху складається з виробничих ділянок, а організаційно-виробнича структура дільниць – із робочих місць виконавців трудового процесу.

Керуюча система, що відбиває структуризацію виробництва, також характеризується множинністю структур, які забезпечують управління об'єктами різних рівнях ієрархічної системи. Так цех (і більше, кожен цех окремо) має власну організаційну структуру управління, зовсім не схожу на структуру управління, яку має виробнича ділянка.

Схема організаційної структури.Структура організації та її елементів (елементів) описується «схемним мовою», службовцем наочним засобом відбитку папері всіх структурних осередків (ланок, підрозділів), щаблів ієрархії виробництва (і управління) і зв'язків соподчинения.

Розрізняють два види таких зв'язків:

Лінійний зв'язок;

Функціональний зв'язок.

Лінійний канал зв'язку обслуговує лінійних керівників (директор, заступники, начальники цехів, виробничі майстри, бригадири). Цим каналом (лінії) здійснюється прямий і зворотний зв'язок. Функціональний канал зв'язку обслуговує функціональних керівників (начальників служб, відділів, секторів тощо) і фахівців (технологів, конструкторів, економістів, юристів тощо).

Побудова схеми організаційної структури досі жорстко не регламентовано і тому існують різні схемні фігури як у вертикальному (більш компактному), так і в горизонтальному (розтягнутому) зображенні. Однак схема структури повинна наочно відобразити щаблі (рівні) виробництва та управління з розташованими на них ланками (комірками). У більшості випадків організаційна структура підприємства має трирівневу будову (рис. 7.6.2.):

Мал. 7.6.2.

Для забезпечення схемного зображення оргструктури підприємства можна запропонувати свого роду макет, що складається з ліній, на яких знаходяться ланки, підрозділи, комірки:

Розробка схеми організаційної структури підприємства – творчий процес, що має певні технічні труднощі, якщо йдеться про велике підприємство з сотнями підрозділів, ланок, які треба розмістити на схемі з дотриманням зазначених правил. Найчастіше у разі на схемі показують структуру управління на рівні (директор, його заступники, служби головних фахівців, відділи, бюро) і позначають лінію цехів без розгортання їх структури, схема якої складається у кожному цеху.

Для невеликого підприємства розробка схеми організаційної структури не становить технічної складності. На такій схемі зазвичай показуються всі без винятку підрозділи, ланки, осередки, що мають місце на підприємстві, з дотриманням правил їх подання на схемі організаційної структури (структурні лінії, щаблі, лінійний та функціональний зв'язок). Схема організаційної структури підприємства як представляє наочну картину його будівлі, а й є найважливішим об'єктом вивчення, аналізу та раціоналізації діючої структури.

Форм управління Сучасні тенденціїта інструменти побудови Організаційні організаційні структури; б) які проводяться тимчасово діючими структурами... фіксуються у протоколі. ПОНЯТТЯІ СТРУКТУРАКРИМІНАЛІСТИЧНОЇ МЕТОДИКИ Методика...

Для функціональної структури управлінняхарактерно створення структурних підрозділів, кожен із яких має чітко визначену, конкретну завдання та обов'язки (рис. 2.5). У цій структурі кожен орган управління, а також виконавець спеціалізований на виконанні окремих видів управлінської діяльності (функцій). Створюється апарат спеціалістів, які відповідають лише за певну ділянку роботи.

Мал. 2.5. Функціональна структура управління організацією

В основі функціональної структури управління лежить принцип повного розпорядження: виконання вказівок функціонального органу в межах його компетенції є обов'язковим для підрозділів.

Переваги функціональної структури управління:

Висока компетентність спеціалістів, які відповідають за виконання конкретних функцій;

Спеціалізація підрозділів щодо виконання певного виду управлінської діяльності, ліквідація дублювання, виконання завдань управління окремими службами.

Недоліки цього виду організаційної структури:

Порушення принципу повноправного розпорядження, принципу єдиноначальності;

Тривала процедура ухвалення управлінських рішень;

Проблеми підтримки постійних взаємозв'язків між різними функціональними службами;

Зниження відповідальності виконавців за роботу, оскільки кожен виконавець отримує вказівки від кількох керівників;

Неузгодженість та дублювання вказівок та розпоряджень, які отримують виконавці;

Кожен функціональний керівник та функціональний підрозділ вважають свої завдання головними, слабко узгоджуючи їх із поставленими перед організацією загальними цілями.

Так, наприклад, у ВАТ «АВТОВАЗ» функціональна структура управління застосовується в узагальненій структурі, допоміжних виробництвах, верстатобудуванні. Приклад функціональної організаційної структури подано на рис. 2.6.

Мал. 2.6. Приклад функціональної організаційної структури

Певною мірою сприяють ліквідації недоліків лінійної та функціональної організаційних структур так звані лінійно-штабна та лінійно-функціональна структури управління, що передбачають функціональний поділ управлінської праці в підрозділах різних рівнів при поєднанні лінійного та функціонального принципів управління. У цьому випадку функціональні підрозділи можуть проводити свої рішення через лінійних керівників (в умовах лінійно-штабної структури) або в межах делегованих спеціальних повноважень доводити до спеціалізованих служб або окремих виконавців на рівні нижче (в умовах лінійно-функціональної структури управління).

В основі лінійно-штабної структури управліннялежить лінійна структура, але за лінійних керівників створюються спеціальні підрозділи (штабні служби), що спеціалізуються у виконанні певних управлінських функцій (рис. 2.7). Ці служби не мають права прийняття рішень, а лише забезпечують силами своїх фахівців більш кваліфіковане виконання лінійним керівником його обов'язків. Діяльність функціональних фахівців у умовах зводиться до пошуку найбільш раціональних варіантів вирішення завдань. Остаточне прийняття рішення та передача його підлеглим для виконання здійснюється лінійним керівником. У разі такого виду структур управління зберігається принцип єдиноначальності. Важливим завданням лінійних керівників у своїй стає координація дій функціональних служб (ланок) і спрямування в русло спільних інтересів організації.

Мал. 2.7. Лінійно-штабна структура управління організацією

На відміну від лінійно-штабної в лінійно-функціональної структури, найпоширенішою структурі ієрархічного типу, досі широко використовуваної у світі, основою служать функціональні підрозділи, які можуть віддавати розпорядження нижчим ланкам, але з усім, а, по обмеженому колу питань, визначених їх функціональної спеціалізацією.

Основу лінійно-функціональних структур утворює крім лінійних принципів керівництва спеціалізація управлінської діяльності з функціональних підсистем організації (маркетинг, дослідження та розробки, виробництво, фінанси та економіка, персонал тощо).

Оформлені за лінійно-функціональним принципом організації, зберігши жорсткість і простоту лінійних структур, набули високопродуктивного, спеціалізованого управлінського потенціалу. Звільнення лінійних підрозділів від вирішення загальноорганізаційних управлінських завдань дозволило різко збільшити масштаби їхньої діяльності та реалізувати тим самим отриманий позитивний ефект. Виконання управлінських функцій з урахуванням розмежування та спеціалізації менеджменту забезпечило зростання якості управління всієї організацією, підвищення ефективності контролю лінійних підрозділів та досягнення загальноорганізаційних завдань.

Передача поточного управління керівникам лінійних підрозділів та функціональний поділ управлінської діяльності організації в цілому дозволяють вищому керівництву зосередитися на вирішенні стратегічних проблем розвитку підприємства, забезпечити найбільш раціональну взаємодію із зовнішнім середовищем. Вперше організаційна структура набуває певного стратегічного потенціалу, а менеджмент - умови його реалізації.

Безумовна перевага аналізованих організаційних структур - їх гнучкість. Лінійно-функціональна організація забезпечує достатні можливості реструктуризації лінійних підрозділів у міру розвитку організації, зміни технології та відділення споріднених виробництв. З розширенням підприємства змінюються і «набір» функціональних відділів, і зміст завдань. Так, у недавньому минулому відділи кадрів відносно слабо взаємодіяли з відділами організації праці та заробітної плати, нині ці відділи все частіше зростаються в єдину службу управління персоналом фірми.

Таким чином, до основних переваг лінійно-функціональних структур можна віднести:

Стимулювання ділової та професійної спеціалізації в умовах цієї структури управління;

Висока виробнича реакція організації, оскільки побудована на вузькій спеціалізації виробництва та кваліфікації фахівців;

Зменшення дублювання зусиль у функціональних галузях;

Поліпшення координації діяльності у функціональних галузях.

Незважаючи на найширше поширення лінійно-функціональних структур управління, відзначимо водночас їх суттєві недоліки:

Розмивання розробленої стратегії розвитку організації: підрозділи може бути зацікавлені у реалізації своїх локальних цілей і завдань більшою мірою, ніж всієї організації загалом, т. е. ставити свої цілі вище цілей всієї організації;

Відсутність тісних взаємозв'язків та взаємодії на горизонтальному рівні між підрозділами;

Різке збільшення обсягу роботи керівника організації та його заступників через необхідність узгодження дій різних ункціональних служб;

Надмірно розвинена система взаємодії з вертикалі;

Втрата гнучкості у взаємовідносинах працівників апарату управління через застосування формальних правил та процедур;

Слабка інноваційна та підприємницька реакція організації з такою організаційною структурою управління;

неадекватне реагування на вимоги довкілля;

Утруднення та уповільнення передачі інформації, що позначається на швидкості та своєчасності прийняття управлінських рішень, ланцюг команд від керівника до виконавця стає надто довгим, що ускладнює комунікацію.

Образна назва позицій структури ієрархічного типу - «лисячі нори менеджерів» - має на увазі, що внутрішній інтерес окремих підрозділів найчастіше йде врозріз з корпоративними інтересами і дуже складно розібратися, що робиться в кожному окремо взятому підрозділі управління, а кожен керівник такого підрозділу, як правило, ретельно приховує, що робиться на його кухні.

Один із недоліків лінійно-функціональних структур управління – «ефект пляшкового горла». Суть його у розвитку переважно вертикальних зв'язків у рамках функціонального підходу, що порушує вирішення проблем, що виникають на різних рівнях організації, до її головного керівника. В результаті спроби керівників сконцентруватися на вирішенні стратегічних завдань тонуть в оперативній роботі, плинності. І це не вина керівника, а порок організаційної системи, що використовується.

Враховуючи всі перераховані вище недоліки, важливо з'ясувати, за яких умов вони згладжуються:

Лінійно-функціональні структури управління найбільш ефективні там, де апарат управління виконує рутинні завдання, що часто повторюються і рідко змінюються, і функції, тобто в організаціях, що функціонують в умовах вирішення стандартних управлінських проблем;

Переваги цих структур виявляються в управлінні організаціями з масовим або великосерійним типом виробництва, в організаціях, що випускають відносно обмежену номенклатуру продукції;

Вони найефективніші за господарського механізму витратного типу, коли виробництво найменш сприйнятливе до прогресу у сфері науки і техніки;

Лінійно-функціональні структури успішно застосовуються в організаціях, що діють у стабільному зовнішньому середовищі.

Для умов ефективного функціонування організації з лінійно-функціональною структурою управління важливо мати нормативні та регламентуючі документи, що визначають відповідність між відповідальністю та повноваженнями керівників різних рівнів та підрозділів; дотримання норм керованості, особливо в перших керівників та їх заступників, що формують раціональні інформаційні потоки, децентралізують оперативне управління виробництвом, що враховують специфіку роботи різних підрозділів.

У ВАТ «АВТОВАЗ» базовим типом структури управління, якою організовано більшість структурних підрозділів, залишається лінійно-функціональний. Приклад лінійно-функціональної структури управління подано на рис. 2.8.

Мал. 2.8. Приклад лінійно-функціональної структури управління

Історично та логічно значення лінійно-функціональних структур у розвитку економічної системиважко переоцінити. Саме в цьому випадку підприємство має свої можливості у налагодженні масового виробництва, а відносини «начальник-підлеглий» виводяться на адекватний вимогам зовнішнього середовища рівень.

Американська корпорація "Дженерал Моторс" була однією з перших організацій, якій вдалося подолати обмеженість лінійно-функціональної структури. В умовах диверсифікованого виробництва було вирішено значно розширити самостійність великих підрозділів та надати їм право самим реагувати на кон'юнктуру ринку, перетворити їх на «центри прибутку». Це сміливе управлінське рішення було запропоновано та реалізовано президентом компанії А. Слоуном, який назвав нову структуру «скоординованою децентралізацією». Надалі така організаційна структура отримала назву дивізіональної.

Дивізіональні (віддільні) структури- найбільш досконалі різновиди організаційних структур ієрархічного типу, часом навіть вважають чимось середнім між бюрократичними (механістичними) і адаптивними структурами. У ряді випадків ці структури у літературі можна зустріти під назвою «дрібних структур».

Дивізіональні структури виникли як реакція на недоліки лінійно-функціональних структур. Необхідність їхньої реорганізації була викликана різким збільшенням розмірів організацій, ускладненням технологічних процесів, Диверсифікація та інтернаціоналізацією діяльності. У разі динамічно змінюється довкілля неможливо управляти з єдиного центру несхожими чи географічно віддаленими підрозділами організації.

Дивізіональні структури- це структури, засновані на виділенні великих автономних виробничо-господарських підрозділів (відділень, дивізіонів) і відповідних їм рівнів управління з наданням підрозділам оперативно-виробничої самостійності, з перенесенням на цей рівень відповідальності за отримання прибутку.

Під відділенням (дивізіоном) мається на увазі організаційна товарно-ринкова одиниця, що має необхідні власні функціональні підрозділи.

На відділення покладається відповідальність за виробництво та збут певної продукції та отримання прибутку, внаслідок чого управлінський персонал верхнього ешелону організації вивільняється для вирішення стратегічних завдань. Оперативний рівень управління концентрується на виробництві конкретного продукту або на провадженні діяльності на певній території та відокремлений від стратегічного рівня, що відповідає за зростання та розвиток організації в цілому. Зазвичай, у вищого керівництва організації залишається трохи більше 4-6 централізованих функціональних підрозділів. Вищий керівний орган організації залишає за собою право жорсткого контролю за загальнокорпоративними проблемами стратегії розвитку, науково-дослідних розробок, фінансів, інвестицій тощо. Отже, для дивізіональних структур характерне поєднання централізованого стратегічного планування у верхніх ешелонах управління та децентралізованої діяльності відділень лише на рівні яких здійснюється оперативне управління та які відповідальні за отримання прибутку. У зв'язку з перенесенням відповідальності за прибуток на рівень відділень (дивізіонів) вони стали розглядатися як «центри прибутку», які активно використовують надану їм свободу для підвищення ефективності роботи. У зв'язку з вищесказаним дивізіональні структури у правління прийнято розуміти як поєднання централізованої координації з децентралізованим управлінням (децентралізація при збереженні координації та контролю) або, відповідно до висловлювання А. Слоуна, як «скоординовану децентралізацію».

Дивізіональний підхід забезпечує більш тісний зв'язок виробництва зі споживачами, суттєво прискорюючи його реакцію зміни, які у зовнішньому середовищі.

Дивізіональні структури характеризуються повною відповідальністю керівників відділень за результати діяльності очолюваних підрозділів. У зв'язку з цим найважливіше місце у управлінні організаціями з дивізіональною структурою займають не керівники функціональних підрозділів, а керівники, які очолюють виробничі відділення.

Структурування організації з відділень проводиться за трьома принципами:

Продуктовому - з урахуванням особливостей продукції, що випускається або послуг, що надаються;

за орієнтацією на конкретного споживача;

Регіональному - залежно від територій, що обслуговуються.

Виділяють три типи дивізіональних структур:

Дивізіонально-продуктивні структури;

Організаційні структури, орієнтовані споживача;

Дивізіонально-регіональні структури.

При дивізіонально-продуктовій структурі повноваження щодо керівництва виробництвом та збутом будь-якого продукту чи послуги передаються одному керівнику, який є відповідальним за даний видпродукції (рис. 2.9).

Мал. 2.9. Продуктова дивізіональна структура

Керівники функціональних служб (виробничої, постачальницької, технічної, бухгалтерської, маркетингової тощо) повинні звітувати перед керівником цього продукту.

Організації з такою структурою здатні оперативно реагувати на зміни умов конкуренції, технології та купівельного попиту. p align="justify"> Діяльність з виробництва певного виду продукції знаходиться під керівництвом однієї людини, що покращує координацію робіт.

Можливий недолік продуктової структури - збільшення витрат внаслідок дублювання тих самих видів робіт для різних видів продукції. У кожному продуктовому відділенні створюються свої функціональні підрозділи.

Прикладом продуктової дивізіональної структури у ВАТ «АВТОВАЗ» може бути служба віце-президента з технічного розвитку, до складу якої входять: науково-технічний центр (НТЦ), що забезпечує створення та постановку на виробництво нових та модернізованих моделей автомобілів; виробництво технологічного обладнання(ПТО), що виготовляє продукцію верстатобудування; виробництво прес-форм та штампів (ППШ), що виготовляє технологічне оснащення (рис. 2.10).

Мал. 2.10. Приклад продуктової дивізіональної структури

При створенні організаційних структур, орієнтованих на споживача, підрозділи групуються навколо певної кількості споживачів (наприклад, армія та цивільні галузі, продукція виробничо-технічного та культурно-побутового призначення). Мета такої організаційної структури полягає в тому, щоб задовольняти потреби конкретних споживачів так само добре, як це робить організація, яка обслуговує лише одну групу. Як приклад організації, що використовує організаційні структури управління, орієнтовані споживача, можна навести комерційних банків. Основними групами споживачів послуг у разі будуть: індивідуальні клієнти, організації, інші банки, міжнародні фінансові організації.

Якщо діяльність організації поширена на низку регіонів, у яких потрібно використовувати різні стратегії, то доцільно формувати дивізійну структуру управління за територіальним принципом, тобто використовувати дивізіонало-регіональну структуру(Рис. 2.11). Вся діяльність організації в конкретному регіоні повинна підкорятися відповідному керівнику, відповідальному перед вищим керівним органом організації. Дивізіонально-регіональна структура полегшує вирішення проблем, пов'язаних із місцевими звичаями, особливостями законодавства та соціально-економічним середовищем регіону. Територіальний поділ створює умови для підготовки управлінського персоналу відділень (дивізіонів) безпосередньо на місці.

Мал. 2.11. Дивізіонально-регіональна структура

Приклад конкретної регіональної дивізіональної структури, реалізованої ВАТ «АВТОВАЗ» у системі управління поставками на внутрішній ринок, представлений на рис. 2.12.

Мал. 2.12. Приклад регіональної дивізіональної структури ВАТ «АВТОВАЗ»

У міру розвитку організацій з виходом їх на міжнародні ринки, поступово перетворення національних корпорацій у транснаціональні, досягнення цими корпораціями найвищого рівня свого розвитку призводить до створення глобальних корпорацій, де дивізіональні структури перетворюються на міжнародні та транснаціональні. І тут організація перестає робити ставку на діяльність у країні, перебудовується структурно в такий спосіб, щоб міжнародні операції мали переважне значення національному ринку.

Можна виділити найпоширеніші різновиди міжнародних дивізіональних структур, основу побудови яких закладено глобальний підхід.

Глобально орієнтована продуктова (товарна)структура, що базується на дивізіональній структурі з підрозділами за продуктовою ознакою, кожне з яких самостійно працює на весь світовий ринок, показано на рис. 2.13. Така структура використовується організаціями з сильно диверсифікованою продукцією і продукцією, що істотно відрізняється технологією її виробництва, методами маркетингу, каналами реалізації і т. п. Вона застосовна в організаціях, де відмінності між видами продукції, що випускаються, більш суттєві, ніж відмінності між географічними регіонами, в яких ця продукція реалізується. Цей вид структур сприяє міжнародній орієнтації організації, проте їм характерно (щоправда, як й у будь-якого іншого виду дивізіональних структур) ослаблення координації між окремими дивізіонами організації та посилення дублювання їх діяльності.

Мал. 2.13. Глобально орієнтована продуктова (товарна) структура

Глобально орієнтована регіональна структуратеж заснована на дивізіональній структурі з використанням географічного принципу побудови (рис. 2.14), причому національний ринок розглядається і як один із сегментів регіонального підрозділу. Найбільш доцільно використання такого типу структур організаціями, у яких регіональні відмінності мають важливе значення. Найчастіше глобально орієнтовані регіональні організаційні структури використовуються у галузях з продукцією, що технологічно повільно змінюється (напої, косметика, продовольство, нафтопродукти). Гідність такої структури – у тісному взаємозв'язку географічних регіонів та координації діяльності в їх межах, а недоліки – у слабкій координації роботи окремих підрозділів та високого ступеня дублювання їх діяльності.

Мал. 2.14. Глобально орієнтована регіональна структура

Змішана (гібридна) структурахарактерна тим, що поряд з акцентом на певний продукт (географічний регіон, функції) у неї вбудовані структурні зв'язки територіального та функціонального (продуктового та функціонального або територіального та продуктового) типу. Цей вид структур виник у зв'язку з тим, що з кожної з перелічених вище структур можна відзначити сильні і слабкі сторони. Не існує жодної оргструктури, яку можна було б вважати ідеальною. Організаційна структура управління повинна відповідати конкретним умовам функціонування організації, а вони у великих економічних об'єктів досить складні та різноманітні і не здатні бути адекватними жодній організаційній структурі у чистому вигляді. Змішана структура зараз дуже популярна серед американських транснаціональних корпорацій (особливо з сильно диверсифікованою діяльністю).

Підсумовуючи розгляду дивізіональних структур, слід зазначити їх переваги, недоліки та умови найбільш ефективного використання. Як переваги цих видів структур назвемо:

Використання дивізіональних структур дозволяє організації приділяти конкретному продукту, споживачеві або географічному регіону стільки ж уваги, скільки приділяє невелика спеціалізована організація, внаслідок чого можна швидше реагувати на зміни, що відбуваються у зовнішньому середовищі, адаптуватися до умов, що змінюються;

Цей вид структури управління орієнтує досягнення кінцевих результатів діяльності організації (виробництво конкретних видів продукції, задоволення потреб певного споживача, насичення товарами конкретного регіонального ринку);

Зменшення складності управління, з якою стикаються керівники вищої ланки;

Відділення оперативного управління від стратегічного, внаслідок чого вище керівництво організації концентрується на стратегічному плануванні та управлінні;

Перенесення відповідальності за прибуток на рівень дивізіонів; децентралізація прийняття оперативних управлінських рішень;

Поліпшення комунікацій;

Розвиток широти мислення, гнучкості сприйняття та підприємливості керівників відділень (дивізіонів).

У той же час слід наголосити на недоліках розглянутого типу організаційних структур:

Дивізіональні структури управління сприяли зростанню ієрархічності, т. е. вертикалі управління. Вони вимагали формування проміжних рівнів менеджменту для координації роботи відділень, груп тощо;

протиставлення цілей відділень загальним цілям розвитку організації, розбіжність інтересів «верхів» і «низів» у багаторівневій ієрархії;

Можливість виникнення конфліктів між підрозділами, зокрема у разі дефіциту централізовано розподілених ключових ресурсів;

Невисока координація діяльності відділень (дивізіонів), штабні служби роз'єднані, горизонтальні зв'язки ослаблені;

неефективне використання ресурсів, неможливість їх використовувати повною мірою у зв'язку із закріпленням ресурсів за конкретним підрозділом;

Збільшення витрат на утримання управлінського апарату внаслідок дублювання тих самих функцій у підрозділах та відповідного збільшення чисельності персоналу;

Утруднення здійснення контролю зверху до низу;

Багаторівнева ієрархія та в рамках самих відділень (дивізіонів), дія всіх недоліків лінійно-функціональних структур;

Можливе обмеження професійного розвитку фахівців підрозділів, оскільки їх колективи менш великі, як у разі застосування лінійно-функціональних структур лише на рівні організацій.

Слід зазначити, що найефективніше використання дивізіональних структур управління в організаціях великих розмірів, при розширенні виробничо-господарських операцій, в організаціях з широкою номенклатурою продукції, що випускається, в організаціях з сильно диверсифікованим виробництвом, в організаціях, в яких виробництво слабко піддається коливанням ринкової кон'юнктури, при інтенсивне проникнення організацій на зарубіжні ринки.

Існування безлічі різновидів дивізіональних структур обумовлено безліччю можливих станів економічного об'єкта за різних вхідних та вихідних виробничих умов та наявності обмежень ведення бізнесу.

Вкрай рідко зустрічається ситуація, коли відразу формується організаційна структура необхідного типу. Це можливо при організації абсолютно нового підприємства або за чітко змодельованого процесу реорганізації виробничої та організаційної структури.

Проте зауважимо, що реорганізація структури відбувається у разі, коли проблеми управління створюють «критичну масу» і мають бути вирішені будь-якими способами. Це є поштовхом для початку еволюційного розвитку нової структури через м'яку зміну або шляхом жорстких реорганізацій.

Накопичений досвід у теорії та практиці реорганізації структури управління показує, що доцільність початку дивізіональної організації визначається потенціалом підприємства міста і передбачає наявність кількох ринків із різною специфікою. Процес переходу відбувається, коли попередня структура накопичує достатню кількість невирішених проблем і чергова реорганізація неминуча. Дивізіональні структури також піддаються трансформаціям. Таким чином, вдосконалення оргструктури - природний, необхідний та постійний процес для всіх підприємств, де все визначається конкретною ситуацією, цілями, цінностями, досвідом, знаннями керівників. Знайомство з теоретичними моделями дає уявлення про систему організацій, в якій кожна фірма знаходить найбільш зручну для себе відправну схему.

Як зазначається у роботі, безсумнівно, що основою побудови та розвитку будь-яких систем є лінійна модель з функціональним розподілом взаємозв'язків. Однак у теорії управління зазначена залежність - чим структурно складніша система управління, тим простіше організувати та регламентувати управлінські потоки. У зв'язку з цим, розрізняючи схеми організації взаємозв'язків між сукупністю елементів системи (такі схеми, як лінійна, лінійно-функціональна, дивізіональна, функціональна та ін.), слід відзначити наявність нових тенденцій формування структур, що відповідають змінним принципам ефективного функціонування економічних систем.

Оскільки лінійно-функціональні та дивізіональні організаційні структури найбільшою міроюпоширені у сучасній економіці, зокрема російської, то проведемо порівняльний аналіз їх основних економічних параметрів. Це дозволить не лише уточнити сильні та слабкі сторони цих структур, а й сформулювати їхню узагальнену оцінку та роль в ефективному розвитку підприємств (табл. 2.4).

Таблиця 2.4 Порівняльний аналіз економічних показників оргструктур

Таким чином, широке поширення лінійно-функціонального та дивізіонального побудов організацій цілком обґрунтовано. Ці структури досить адаптивні, в міру жорсткі та стійкі, дозволяють використовувати різноманітні за якістю управлінські кадри та створювати умови професійного зростання.

Важливо, що такі організації іманентно передбачають можливість реструктуризації як за умов змін у зовнішньому середовищі, і у разі зміни управлінської команди чи цілей.

Розглянемо процес еволюції від найпростішої (лінійної) структури до диві-зіональної з погляду впливу зовнішніх і внутрішніх чинників та виявлення закономірностей структурних змін.

Як ми визначили раніше, однією з особливостей дивізіональної структури продуктової орієнтації є дублювання функцій і натомість розширення повноважень керівників збутових підрозділів. Така структура дозволяє покращити реакцію системи на локальні незначні зміни ринку за рахунок скорочення ланцюжка команд та концентрації оперативної інформації у центрах прийняття рішень. Ланцюжок змін організаційної структури при переході від звичайної (функціональної структури) до дивізіональної можна описати початковою, наприклад функціональною, та кінцевою дивізіональною структурами (рис. 2.15-2.17).

Мал. 2.15. Функціональна структура підприємства

Мал. 2.16. Дивізіональна структура підприємства

Мал. 2.17. Модель матричної структури

Реорганізації повинні зазнати збутові підрозділи, яким передані складські та транспортні групи, а також групи маркетингу. Водночас зберігається штабний маркетинговий відділ, який у дивізіональній структурі займається вже не локальними ринками, а ринковими технологіями, загальнофірмовою стратегією та проблемами внутрішньої взаємодії. Питання економічного планування розподіляються між дивізіонами та штабом, системно-аналітичний та програмний комплекс (АСУ) залишається загальним. Дублювання функцій з підрозділів дозволяє поліпшити оперативність управління та координацію рішень. Однак така система повинна мати відповідний рівень повноважень та ресурсів управління без зайвого дублювання функцій, яке за певних рівнів може стати негативним фактором.

У російській практиці типова дивізіональна структура часто називається «внутрішнього холдингу» і виступає перехідним щаблем до зовнішнього холдингу. Можна констатувати, що вона справді усуває багато суперечностей, оскільки розбиває складну неповоротку організацію на окремі блоки, в яких по-своєму вирішуються «місцеві» проблеми.

В даний час існує багато структур, по суті є різновидом дивізіональної, в яких, наприклад, диференціація підрозділів здійснюється не за функціональним, а за проектним принципом, або організації, в яких елементами структури виступають самостійні бізнес-одиниці (що мають юридичний статус). В даному випадку вважають, що йдеться про мережну, коопераційну структуру. Не зовсім відповідає поняттю дивізіону, а відбиває його досконалішу структуру. З іншого боку, вітчизняна практика управлінського консалтингу показує, що зберегти і навіть збільшити обсяги виробництва на деяких підприємствах у першій половині 1990-х років. дозволив перехід на дивізіональну структуру управління (делегування повноважень та відповідальності менеджерам середньої ланки, перехід на внутрішній госпрозрахунок тощо). Хоча такий перехід особисто для керівника загрожує передачею «адміністративного ресурсу», який вважався основним фактором, у «чужі руки», що могло становити для керівника загрозу бути відсунутим на другий план, стати непотрібним.

Подальший розвиток економічної системи переводить структуру в область гнучких систем, що базуються або на інтегрованих структурах у вигляді бізнес-одиниць, або на адаптації до змін (матричні структури або їх аналоги). При цьому матрична організаційна структура передбачає формування гнучкої системи за рахунок розподілу основних функцій та подвійного керування. Створення такої взаємодії (подвійного управління) вимагає ретельного узгодження балансу інтересів за максимальної спільності цілей та високої корпоративної культури. Особливості таких структур будуть розглянуті далі.

Як найрозвиненішого виду дивізіональних структур управління можна назвати організаційні структури з урахуванням стратегічних одиниць бізнесу (стратегічних господарських центрів). Вони застосовуються в організаціях за наявності у них великої кількостісамостійних відділень близького профілю діяльності. У цьому випадку для координації їхньої роботи створюються спеціальні проміжні управлінські органи, що розташовуються між відділеннями та вищим керівництвом. Ці органи очолюються заступниками вищого керівництва організації (зазвичай це віце-президенти), і їм надається статус стратегічних одиниць бізнесу.

Стратегічні одиниці бізнесу відповідають за вироблення стратегічних позицій організації в одній або кількох галузях господарювання. Там покладається відповідальність за вибір сфери діяльності, розробку конкурентоспроможної продукції і на збутових стратегій. Як тільки номенклатура продукції розроблена, відповідальність за реалізацію програми лягає на підрозділи поточної комерційної діяльності, тобто на дивізіони.

Проведений аналіз різновидів організаційних структур ієрархічного типу показав, що перехід до гнучкіших, адаптивніших структур управління, краще пристосованих до динамічних змін і вимог виробництва, був об'єктивно необхідний і закономірний.

(Матеріали наведені на підставі: Основи менеджменту. За ред. А. І. Афонічкіна. - СПб.: Пітер, 2007)

Організаційна структура будь-якого підприємства має свої особливості. Ясна структура показує, які ділянки роботи дублюються, які залишаються поза увагою. Це оптимізувати роботу, скоротити витрати, підвищити ефективність виробничих витрат. Дивіться, які види оргструктур бувають, чим вони відрізняються, у чому їх сильні та слабкі сторони.

Організаційна структура підприємства – це документ, який схематично відображає склад та ієрархію підрозділів. Вона дає уявлення про саме підприємство, дозволяє побачити його роботу зсередини та простежити взаємозв'язки між співробітниками, відділами, напрямами та керівництвом, їх відповідальність, сфери компетенції, права та обов'язки.

Цілі створення:

1. Координація управління, визначення начальників та підлеглих, управлінців та виконавців.
2. Розподіл прав та обов'язків для представників усіх рівнів організації.

Види структур підприємства

Неформальна – найчастіше не має опису. Вона формується спонтанно на основі особистих переваг з урахуванням традицій та неписаних правил у ході взаємодій усередині колективу. Зв'язки, збудовані в неформальній системі, часто жорсткіші, ніж у формальній, змінити або перетворити ці зв'язки значно важче.

У формальній ієрархії та взаємовідносинах всередині колективу прописані у вигляді правових вимог, з урахуванням цілей, норм і стандартів виробництва, а також максимально знеособлені.

Також існує поділ на механістичні та органічні структури компанії. Механістична передбачає жорстку ієрархію, переважання вертикальних зв'язків, безліч підрозділів по горизонталі, директивний спосіб управління, єдиний керівний центр, який ухвалює практично всі управлінські рішення одноосібно. Загалом це досить складна схема, комунікації між учасниками регламентовані та обмежені, в основному, наказами та інструкціями.

Органічну відрізняє розгалужена комунікаційна мережа між невеликою кількістю рівнів, відсутність єдиного центру управління, більше того, управління дуже гнучке і швидко адаптується до обставин, що змінюються. Тут переважає партнерський стиль спілкування та консенсусне прийняття рішень. Значна кількість рішень на нижчому рівні може прийматись самостійно. Такий вигляд має ідеальне демократичне суспільство.

Переважна більшість індустріальних компаній використовують такі формалізовані механістичні структури організації.

Лінійна

Тут передбачається строга ієрархія та горизонтальне підпорядкування нижньому вищому. Керівник одноосібно приймає рішення та керує підлеглими. У цілому нині організація повторює виробничу ієрархію підприємства, поділ відбувається з урахуванням специфіки виробництва. Використовується переважно невеликими фірмами, що випускають нескладні вироби.

Як проаналізувати організаційну структуру та переконатися, що вона відповідає реальному стану справ

Якщо в компанії вже описано організаційну структуру, необхідно переконатися, що вона не застаріла і показує, як насправді віддають розпорядження, приймають рішення та розподіляють відповідальність у компанії. Буває, що бізнес динамічно розвивається, при цьому керівництво не приділяє уваги формалізації системи управління, організаційну структуру можуть «забути» включити посади, цілі служби або навіть нещодавно придбані бізнес-напрямки. Тільки коли починають формувати ієрархію центрів фінансової відповідальності, раптом згадують, що «ось тут-таки у нас ще філія в Самарі є!».

Переконайтеся, що організаційна структура відбиває функції та завдання значних посадових одиниць. Якщо немає чіткого розподілу функцій за посадами, то сама структура може бути марною. .

Повторює лінійну, але в начальника з'являється додатковий штаб для збирання та аналізу інформації, вироблення управлінських рішень, планування. Представники штабу не ухвалюють рішення, а лише надають інформаційно-аналітичний супровід діяльності керівника, знімаючи з нього частину навантаження.

Функціональна організаційна структура підприємства

У компанії формуються департаменти – фінансовий, маркетинговий, виробничий тощо. буд. Кожен департамент має свій керівник. Кожен департамент реалізує свою функцію у роботі компанії. Такий поділ дозволяє отримати функціональних управлінців-менеджерів, що спеціалізуються на своєму напрямі. p align="justify"> Функціональна організаційна структура фірми ефективна при масовому виробництві або обслуговуванні, де немає необхідності оперативного управління і постійної розробки нових рішень.

Переваги

Недоліки

функціональні менеджери мають високу компетенцію у своїй зоні впливу, за рахунок чого виконують завдання краще, ніж фахівці широкого профілю; лінійні менеджери можуть зосередитися вирішенні оперативних завдань; можна запрошувати сторонніх спеціалістів для консультації щодо окремих ділянок роботи

збільшується час ухвалення рішень; погіршуються комунікації між функціональними підрозділами, що призводить до боротьби за ресурси усередині компанії; вузька спеціалізація функціональних менеджерів ускладнює їхній перехід на вищий рівень управлінців; виконавець у роботі повинен керуватися вказівками як свого начальника відділу, і функціонального менеджера. Це знижує відповідальність виконавця та призводить до неузгодженості чи дублювання розпоряджень.

Лінійна побудова дозволяє жорстко управляти компанією, а функціональні менеджери беруть на себе завдання щодо формування стандартів роботи через інструкції, розклади та положення. Зазвичай функціональні управлінці не віддають накази, а займаються опрацюванням питань, пов'язаних із запуском нових виробів.

Переваги	Недоліки
зберігається вертикальний зв'язок між керівником та підлеглим; лінійні менеджери зосереджені вирішенні оперативних питань управління; функціональні менеджери зосереджені на питаннях планування, фінансового та матеріально-технічного забезпечення; такий поділ дозволяє підвищити продуктивність та якість роботи менеджерів	провідний керівник змушений одночасно вирішувати як стратегічні, так і оперативні завдання; комунікації збудовані вертикально, що погіршує взаємодію між підрозділами на горизонтальному рівні; конкуренція між підрозділами

Компанія поділяється на виробничі відділення за напрямами залежно від обраного критерію. Це може бути територіальний, продуктовий, споживчий чи інший принцип. Сформований дивізіон відрізняється великою самостійністю, усередині нього функціональні менеджери підпорядковуються керівнику дивізіону, який підпорядковується головному офісу. Виробничі питання вирішує керівник дивізіону, головний офіс займається стратегічним плануванням, розробкою нових продуктів, дослідженнями.

Переваги	Недоліки
керівники дивізіонів отримують велику відповідальність та свободу дій; такий підхід спрощує підготовку менеджерів вищої ланки; дивізіон більш мобільний і динамічний, здатний швидше реагувати потреби споживачів; більш тісна комунікація між виконавцями та керівником одного дивізіону	слабкий зв'язок між дивізіоном та головним офісом може призвести до послаблення контролю та збитків; слабка комунікація усередині дивізіону між відділами; здатність підлаштовуватися під вимоги клієнтів може бути суттєво обмежена центром, тому така схема найкраща в умовах стабільного розвитку

У 70-ті роки XX століття почали з'являтися компанії з органічними структурами. До них належать такі варіанти.

Створюється для вирішення певного завдання спеціально підібраною групою спеціалістів. Після реалізації група розпускається. Застосовується переважно під час розробки інновацій, на перетині кількох наукомістких областей. У проектних групах формуються тісніші особисті зв'язки, які позитивно позначаються якості роботи всіх учасників групи.

Родоначальник цієї схеми - компанія «Тойота». У компанії створення інновацій поставлено на потік, тому підтримки такої роботи створюються цільові програми, що займаються вирішенням певних питань. Якщо питання закінчено у часі, створюється проектна група. Підпорядкування подвійне – керівнику програми та керівнику функціонального підрозділу, чиї співробітники працюють за програмою. Для цільової програми формується спеціальний функціональний комітет, трохи більше п'яти человек. Призначається секретар, який веде справи Комітету. Комітет періодично розглядає питання, що потребують вирішення, створює проектні групи, встановлює правила взаємовідносин між відділами, як у вертикальній, так і горизонтальній площині.

Переваги

Недоліки

автономність груп чи програм розвиває управлінські та професійні навички їх учасників; у кожного процесу є особа, яка відповідає за всі деталі роботи в рамках проекту; висока якість комунікацій та контролю за рахунок горизонтальних зв'язків та одного центру прийняття рішень у рамках проекту чи програми, за рахунок цього управління стає більш ефективним, гнучким та чуйним на запити споживачів

для повноцінної роботи цієї схеми потрібна висока корпоративна культура; необхідне постійне навчання співробітників, високі вимоги до їх ділових та професійних якостей; розмивається відповідальність за подвійне підпорядкування – проект і підрозділ; конкуренція за ресурси між проектами та підрозділами, конфлікти їх керівників; робочі стандарти можуть порушуватися через зайнятість співробітника у проектних роботах

Пряма аналогія – робочі артілі кінця 80-х. У рамках цієї схеми бригади приймають рішення та координують свою діяльність самостійно. Існують розвинені горизонтальні комунікації. Для своєї діяльності бригади залучають різних спеціалістів. Якщо бригаді існує поділ на функціональні підрозділи, вона називається крос-функціональної і нагадує матричну структуру. Якщо такого поділу немає, то вона називається бригадною та нагадує проектну. Максимальну ефективність схема показує при високому рівні фахівців та хорошому технічному оснащенні.

Яким вимогам має задовольняти структура організації

Розроблювана структура повинна враховувати особливості підприємства, характер роботи, тип продукції, що випускається, і безліч інших факторів. Вона має бути раціональною, оптимальною та економічною.

Основні засади розробки:

1. Баланс між жорсткою ієрархією та можливістю зберігати гнучкість при прийнятті рішень. Структура повинна мати здатність самоорганізовуватися, ставити нові цілі та зберігати активність.
2. Набір виконуваних операцій усередині компанії має бути стабільним і циклічним, щоб щоразу не розробляти нові процедури. Ключові точки операцій мають бути впорядковані.
3. Шляхи трансляції управлінських рішень мають бути максимально короткими, а самі рішення мають прийматись на підставі компетенції, відповідальності та доступності інформації.
4. Розподіл відповідальності має відбуватися відповідно до виконуваних процесів.

Форми та методи реалізації принципів формування організаційних структур дозволяють виділити кілька їх типів. Так, за рівнем (ступенем) диференціації та інтеграції функцій управління виділяються два класи структур:

• механістичні, чи бюрократичні, пірамідальні, засновані на централістському типі інтеграції;
• органічні, або адаптивні, багатовимірні, засновані на поєднанні централістського та вільних типів інтеграції.

Механістичні (бюрократичні) пірамідальні структури

Стійкість та раціоналізм виступали пріоритетними параметрами формування бюрократичних структур управління організаціями вже на початку XX ст. Концепція бюрократії, сформульована тоді німецьким соціологом Максом Вебером, містить такі характеристики раціональної структури:

• чіткий поділ праці, що призводить до появи висококваліфікованих спеціалістів на кожній посаді;
• ієрархічність рівнів управління, при якій кожен нижчий рівень контролюється вищим і підпорядковується йому;
• наявність взаємопов'язаної системи узагальнених формальних правил та стандартів, що забезпечує однорідність виконання співробітниками їх обов'язків та скоординованість різних завдань;
• формальна знеособленість виконання офіційними особами посадових обов'язків;
• здійснення найму на роботу у суворій відповідності до кваліфікаційних вимог; захищеність службовців від довільних звільнень.

До пірамідальних бюрократичних структур належать: лінійна, функціональна, лінійно-функціональна, лінійно-штабна, дивізіональні організаційні структури.

Лінійна організаційна структура управління

Лінійна структура реалізує принцип єдиноначальності та централізму, передбачає виконання одним керівником усіх функцій управління, підпорядкування йому на правах єдиноначальності всіх нижчестоящих підрозділів (рис. 11.1).

Це одна із найпростіших організаційних структур управління. У лінійних структурах чітко проявляється ієрархія: на чолі кожного структурного підрозділу знаходиться керівник, наділений усіма повноваженнями, що здійснює одноосібне керівництво підлеглими йому працівниками та зосереджує у своїх руках усі функції управління.

При лінійному управлінні кожна ланка і кожен підлеглий мають одного керівника, через який по одному каналу одночасно проходять усі команди управління. І тут управлінські ланки відповідають результати всієї діяльності керованих об'єктів. Йдеться про пооб'єктне виділення керівників, кожен із яких виконує всі види робіт, розробляє та приймає рішення, пов'язані з управлінням даним об'єктом.

Оскільки в лінійній структурі управління рішення передаються по ланцюжку зверху вниз, а сам керівник нижчої ланки управління підпорядкований керівнику вищого над ним рівня, формується свого роду ієрархія керівників цієї конкретної організації (наприклад, завідувач секції, начальник відділу, директор магазину, майстер ділянки, інженер , начальник цеху, директор підприємства). В даному випадку діє принцип єдиноначальності, суть якого полягає в тому, що підлеглі виконують розпорядження лише одного керівника. У лінійній структурі управління кожен підлеглий має свого начальника, кожен начальник — кілька підлеглих. Така структура функціонує у невеликих організаціях, а у великих – на нижчому рівні управління (секція, бригада тощо).

Лінійна організаційна структура управління має свої переваги та недоліки (табл. 11.1).

Таблиця 11.1

Переваги та недоліки лінійної структури управління

Переваги	Недоліки
Єдність та чіткість розпорядження. Узгодженість дій виконавців. Простота керування (один канал зв'язку). Чітко виражена відповідальність. Оперативність у прийнятті рішень. Особиста відповідальність керівника за кінцеві результати діяльності свого підрозділу.	Високі вимоги до керівника, який має бути підготовлений всебічно, щоб забезпечувати ефективний посібник з усіх функцій управління. Відсутність ланок щодо планування та підготовки рішень. Перевантаження інформацією середніх рівнів через безліч контактів із підлеглими та вищими організаціями. Складні зв'язки між підрозділами одного рівня. Концентрація влади верхньому рівні управління.

У функціональних структурах створюються функціональні підрозділи, наділені повноваженнями та відповідальністю за результати своєї діяльності. Лінійні ланки відрізняються від функціональних інтеграцією функцій управління об'єктом, набором повноважень та відповідальності. Суть у тому, виконання окремих функцій з конкретних питань доручається фахівців, тобто. кожен орган управління (чи виконавець) спеціалізований у виконанні окремих видів управлінської діяльності. У організації, зазвичай, фахівці одного профілю об'єднуються у спеціалізовані структурні підрозділи (відділи), наприклад плановий відділ, бухгалтерію тощо. Таким чином, загальне завдання управління організацією ділиться, починаючи із середнього рівня, за функціональним критерієм. Звідси й назва – функціональна структура управління (рис. 11.2). Замість універсальних менеджерів, які повинні розбиратися та виконувати всі функції управління, з'являється штат фахівців, які мають високу компетенцію у своїй галузі та відповідають за певний напрямок (наприклад, планування та прогнозування).

Функціональна структура реалізує принцип поділу та закріплення функцій управління між структурними підрозділами, передбачає підпорядкування кожного лінійного підрозділу нижнього рівня декільком керівникам вищого рівня, що реалізує функції управління. Переваги та недоліки цієї структури представлені в табл. 11.2.

Таблиця 11.2

Переваги та недоліки функціональної структури управління

Переваги

Недоліки

Висока компетентність фахівців, які відповідають за здійснення функцій (підвищення професіоналізму). Звільнення лінійних менеджерів від вирішення деяких спеціальних питань. Стандартизація, формалізація та програмування процесів та операцій управління. Виключення дублювання та паралелізму у виконанні управлінських функцій. Зменшення потреби у фахівцях широкого профілю. Централізація стратегічних рішень та децентралізація оперативних.

Надмірна зацікавленість у реалізації цілей та завдань своїх підрозділів. Труднощі у підтримці постійних взаємозв'язків між різними функціональними підрозділами. Поява тенденцій надмірної централізації. Тривалість процедур ухвалення рішень. Щодо застигла організаційна форма, яка важко реагує на зміни. Складність поділу влади (множинність підпорядкованості).

Фахівці вказують на тісну залежність між розмірами фірми та організаційною структурою управління. Розширення обсягів підприємства , ускладнення внутрішніх взаємозв'язків створюють умови, і навіть обумовлюють необхідність прийняття комплексних рішень, вкладених у перебудову організації внутрифирменного управління, збільшення обсягів фірми веде до поглиблення структурної диференціації (філій, рівнів управління, організаційних підрозділів).

У свою чергу це призводить до зростання адміністративно-управлінських витрат, а також витрат, пов'язаних з координацією, але не знижує перевагу гомогенності великих фірм, які обумовлені тим, що ці фірми управляються з єдиного центру. Проте структурна диференціація, властива великим фірмам, потребує застосування непрямих (економічних) методів управління та координації діяльності різних організаційних підрозділів.

Види комітетів

Чи не підлягає сумніву перевага використання комітетів у такій роботі, де потрібна узгодженість дій управлінських одиниць, консультація при прийнятті рішень, визначення повноважень та відповідальності, розробка графіка роботи.

Нові типи організаційних структур

Нині розвиваються такі види структур, як мережеві та віртуальні організації, організації з «внутрішніми» ринками, багатовимірні організації, організації, орієнтовані ринку , підприємницькі організації, партисипативні, адхократичні, інтелектуальні, навчальні організації, кругові корпорації та інших.

Мережева структура означає, що організація дезагрегирует свої основні функції (виробництво, продажу, фінанси, науково-дослідні та дослідно-конструкторські роботи) між окремими компаніями, що працюють за контрактами, як брокер (посередник) яких виступає невелика головна організація. Організаційну схему гіпотетичної мережевої організації представлено на рис. 11.10.

Мережеві організації від організацій інших типів поруч ознак. По-перше, мережеві організації більше покладаються на ринкові механізми, ніж адміністративні форми управління потоками ресурсів. По-друге, багато нещодавно розроблених мереж припускають більш дієву та зацікавлену роль учасників. По-третє, у дедалі більшій кількості галузей мережі є об'єднання організацій, засноване на кооперації та взаємному володінні акціями учасниками групи — виробниками, постачальниками, торговими та фінансовими компаніями.

Із мережевою структурою тісно пов'язана так звана віртуальна організація чи структура. На відміну від традиційних злиттів та поглинань партнери у віртуальних організаціях ділять витрати, використовують виробничий досвід один одного та доступ до міжнародних ринків.

Відмітні ознаки мережевих віртуальних організацій майбутнього можна наступним чином:

1. використання інформаційних технологій для встановлення міцних контактів;
2. поєднання зусиль для реалізації нових можливостей;
3. відсутність традиційних кордонів - за тісної співпраці виробників, постачальників, клієнтів важко визначити, де починається одна компанія і закінчується інша;
4. основні переваги та недоліки таких організацій наведені у табл. 11.7;
5. довіра — партнери поділяють почуття «спільної долі», розуміючи, що доля кожного залежить від іншого;
6. досконалість — оскільки кожен партнер привносить до спілки свою «основну компетенцію», можна створити організацію, сучасну в усіх відношеннях.

Таблиця 11.7

Основні переваги та недоліки мережної структури організації

Переваги	Недоліки
Конкурентоспроможність на світовому рівні. Гнучке використання робочої силы. Висока адаптивність вимог ринку. Скорочення числа рівнів ієрархії (до 2-3 рівнів) і, відповідно, потреби в управлінському персоналі.	Відсутність безпосереднього контролю за діяльністю підприємства. Можливість небажаної втрати учасників групи (якщо субпідрядник відходить від справ та його підприємство зазнає банкрутства). Низька лояльність працівників.

Багатовимірна організація. Вперше цей термін був використаний у 1974 р. У. Гоггін при описі структури корпорації «Доу Корнінг». Багатовимірні організації є альтернативою традиційному типу організаційних структур. Як ми знаємо, у традиційних організаційних структурах виділення організаційних одиниць відбувається, як правило, за одним із наступних критеріїв:

• функціональному (фінанси, виробництво, маркетинг);
• продуктовому (наприклад, заводи або виробничі підрозділи, що випускають різні товари та послуги);
• ринковому (скажімо, за регіональним принципом чи за типом споживача).

Залежно від специфіки діяльності у побудові організаційної структури переважає той чи інший критерій. Згодом, під впливом зовнішніх змін і змін самої компанії (її розміру, масштабу діяльності, інших внутрішніх чинників), може змінюватися і сама організаційна структура компанії, і принцип виділення підрозділів. Наприклад, з виходом на регіональні ринки традиційна лінійно-функціональна структура може перетворитися на регіональну дивізіональну. Водночас реорганізація є досить тривалим і складним процесом.

В умовах динамізму зовнішнього середовища компанія має бути здатна миттєво реагувати на зміни, тому потрібна структура, яку не потрібно було б перебудовувати. Такою структурою є багатовимірна організація.

Багатовимірні організації — це організації, у яких структурні підрозділи одночасно виконують кілька функцій (як у кількох вимірах) (рис. 11.11), наприклад:

• забезпечують свою виробничу діяльність необхідними ресурсами;
• виробляють певний вид продукту чи послуги для конкретного споживача чи ринку;
• забезпечують збут (розподіл) своєї продукції та обслуговують конкретного споживача.

Основою багатовимірної організації є автономна робоча група (підрозділ), яка реалізує три функції: постачання, виробництво, розподіл.

Така група може бути центром прибутку. Іноді це можуть бути самостійні компанії.

Підрозділи легко включаються в організаційну структуру і можуть виходити з неї, їхня життєздатність залежить від уміння виробляти товари та послуги, які мають попит. Підрозділи, орієнтовані на продукт чи послугу, сплачують внутрішнім та зовнішнім постачальникам на договірній основі. Функціональні підрозділи (виробництво, склад, кадри, бухгалтерія) надають послуги переважно іншим підрозділам підприємства, будучи їм поставщиками. Отже, виникає внутрішній ринок усередині організації. Підрозділи гнучко реагують зміни потреб внутрішніх і зовнішніх споживачів. Споживачі автоматично контролюють своїх постачальників. При цьому показники роботи підрозділу не залежать від показників іншого підрозділу, що полегшує контроль та оцінку діяльності підрозділу.

Особливості багатовимірних організацій такі:

• бюджети підрозділів розробляються самими підрозділами, компанія інвестує у яких кошти чи дає кредити ;
• у багатовимірних організаціях немає подвійного підпорядкування, як і двомірної матричної моделі, керівництво групи єдине;
• багато підрозділів всередині багатовимірної організації також можуть бути багатовимірними. Підрозділи також можуть бути багатовимірними, навіть якщо організація в цілому не є багатовимірною (наприклад, регіональне відділення великої корпорації може мати багатовимірну структуру, у той час як корпорація в цілому є дивізіональною структурою);
• відсутня необхідність проведення будь-яких реорганізацій оргструктури загалом та взаємозв'язків автономних груп, підрозділи можна просто створювати, ліквідувати чи модифікувати;
• кожен підрозділ організації може бути повністю автономним, займаючись і набором кадрів, і продаж готової продукції і т.д.;
• основний показник ефективності роботи автономних груп - отримуваний прибуток; це спрощує аналіз та контроль за діяльністю груп, знижується бюрократизація, ефективніше працює система управління.

Основні переваги та недоліки багатовимірних організацій наведені у табл. 11.8.

Таблиця 11.8

Основні переваги та недоліки багатовимірної організації

Переваги	Недоліки
Гнучкість та адаптивність до змін зовнішнього середовища. Зниження бюрократії та спрощення системи управління. Орієнтація на цілі, а чи не кошти. Поєднання широкої автономії підрозділів із використанням ефекту синергії лише на рівні організації.	Сама собою багатовимірність структури не забезпечує ефективності роботи підрозділів. Тенденція до анархії. Боротьба за ресурси усередині організації. Відсутність безпосереднього контролю над підрозділами. Проблеми у реалізації стратегічних проектів.

Кругова організація. Основний принцип кругової організації – демократична ієрархія. Керівники є командирами, а виступають переважно як лідери. На відміну від ієрархічної структури традиційних організацій, кругова організація має такі особливості, як відсутність безроздільного авторитету керівників, можливість участі кожного члена організації в управлінні, колективне прийняття рішень управлінні кожного члена організації. Ці принципи реалізуються через особливості структури кругової організації, основною з яких і те, що навколо кожного керівника формується рада (рис. 11.12).

До кожної ради, крім керівника підрозділу, входять його підлеглі, а також сторонні представники — керівники інших структурних підрозділів, зовнішні клієнти та споживачі, громадські представники. Участь у раді є обов'язковою для керівників, але є добровільною для підлеглих.

Віртуальна організація. Поява концепції віртуальної організації пов'язана з публікацією у 1992 р. монографії У. Девідоу та М. Мелоуна «Віртуальна корпорація».

Віртуальна організація є мережа, що включає об'єднання людських, фінансових, матеріальних, організаційно-технологічних та інших ресурсів різних підприємств та їх інтеграції з використанням комп'ютерних мереж. Це дозволяє сформувати гнучку та динамічну організаційну систему, найбільш пристосовану до швидкому створеннюнового продукту та виведення його на ринок. Віртуальна організація не має географічного центру, функціонування її підрозділів координується за допомогою сучасних інформаційних технологій та засобів телекомунікацій.

Розвиток інформаційних технологій дозволив зробити необов'язковою фізичну наявність менеджерів на робочих місцях. Віртуальні об'єднання групуються за проектним принципом, тобто. на часовій основі.

у міру виникнення необхідності створення певного товару, реалізації проекту, отримання прибутку. Концепція віртуальної організації створює нові можливості для бізнесу і широко використовується в XXI ст.

Організація із «внутрішнім ринком». Еволюція організаційних структур поступово розвивається від ієрархічних бюрократичних структур до матричних та проектних, а в останні десятиліття — до децентралізованих мереж та підприємницьких підрозділів.

Концепція «внутрішніх ринків» різко суперечить ієрархічній структурі. З одного боку, вона дозволяє використовувати потенціал підприємництва всередині організації, з іншого боку, їй притаманні недоліки ринкових відносин.

Основний принцип таких організацій — широка автономія підрозділів (як лінійних, і функціональних). Підрозділи розглядаються як автономні «внутрішні підприємства», які купують та продають товари та послуги, беруть участь у внутрішньофірмових та міжфірмових зв'язках.

Перелічимо принципи формування та функціонування організацій із «внутрішніми ринками»:

1. Перетворення ієрархії у внутрішні підприємницькі підрозділи. Усі підрозділи перетворюються на автономні «внутрішні підприємства», стаючи відповідальними за результати діяльності.

2. Створення економічної інфраструктури, зокрема загальні системи звітності, комунікацій та стимулів.

3. Цілеспрямоване стимулювання синергії.

4. Усі підрозділи відповідальні за результати, заохочується до творчого підприємництва. До кожного підрозділу ставляться як до невеликої окремої компанії, яка самостійно керує своєю діяльністю та розпоряджається ресурсами. Підрозділам надано свободу при проведенні ділових операцій всередині організації та за її межами.

5. Допоміжні функціональні підрозділи є комерційними центрами, які продають свої послуги, як іншим підрозділам фірми, і зовнішнім замовникам.

Отже, розглядаючи тенденції розвитку організацій та організаційних структур, можна відзначити, що сучасна організація — це:

• організація, орієнтована ринку. Це органічні, швидко адаптовані дивізіональні чи матричні організації, у яких їх частини (НДДКР, виробництво, кадри, маркетинг, постачання, збут, фінанси, обслуговування) групуються навколо ринку чи ринків. Це організації, «рухливі ринком»;
• підприємницька організація, тобто. організація, більш орієнтована на зростання і наявні можливості та досягнення, ніж на контрольовані ресурси;
• партисипативна організація - організація, що максимально використовує участь працівників в управлінні;
• адхократична організація - організація, що використовує високий ступінь свободи в діях працівників, їх компетентність і вміння самостійно вирішувати проблеми, що виникають. Це органічна структура матричного, проектного, мережного типу з переважанням неформальних горизонтальних зв'язків. Часто структура організації зовсім відсутня, ієрархічна побудова постійно змінюється, вертикальні та горизонтальні зв'язки мають переважно неформальний характер;

Аналіз досвіду побудови організаційних структур показує, що формування управлінських підрозділів перебуває під суттєвим впливом зовнішнього та внутрішнього середовища організації. Це є головною причиною неможливості застосування єдиної моделі управлінської структури для всіх організацій. З іншого боку, ця неможливість обумовлена ​​специфічними особливостями конкретної організації. Створення сучасної ефективної управлінської структури має спиратися на наукові методи та принципи побудови організаційних структур.

Головною характерною рисоюнових систем внутрішньофірмового управління мають стати: орієнтація на довгострокову перспективу; проведення фундаментальних досліджень; диверсифікація операцій; інноваційна діяльність; максимальне використання творчої активності персоналу. Децентралізація, скорочення рівнів в апараті управління, просування працівників та їхня оплата в залежності від реальних результатів стануть основними напрямками змін в апараті управління.

Процес модифікації організаційних структур управління розвивається за низкою конкретних напрямів. Як основні можна виділити такі.

1. Здійснення децентралізації виробничих та збутових операцій. З цією метою в рамках найбільших компаній вже створені або створюються напівавтономні або автономні відділення, які повністю відповідають за прибуток та збитки. На ці відділення покладається вся повнота відповідальності за організацію виробничо-збутової діяльності. Кожне відділення повністю фінансує свою діяльність, вступає на комерційній основі партнерські відносини з будь-якими організаціями.

2. Нововведення експансія, пошук нових ринків та диверсифікація операцій. Цей напрямок реалізується через створення в рамках великих компаній нововведенчих фірм, орієнтованих на виробництво та самостійне просування на ринках нових виробів та технологій та діючих на засадах «ризикового фінансування». Широко поширеною практикою великих компаній стає створення найбільш перспективних областях невеликих підприємств, націлених на завоювання в найкоротші терміни міцних позицій над ринком.

3. Дебюрократизація, незмінне підвищення творчої виробничої віддачі персоналу. Для цього вживаються найрізноманітніші заходи, включаючи розподіл акцій серед персоналу та освіту підприємств, які перебувають у колективній власності їх працівників.

У сучасних умовах потрібні як принципово нові для нашої країни форми організації, у корені відмінні методи управління, а й перехідні режими діяльності, поетапна трансформація одних структур на інші. Для того щоб всебічно врахувати як внутрішні особливості організацій, так і зовнішні обставини, що динамічно змінюються, а також прогресивні тенденції, що складаються, необхідно використовувати системний підхід до формування та реорганізації підприємств.

Системність підходу до формування організаційної структури проявляється у наступному:

• не упускати з уваги жодну з управлінських завдань, без вирішення яких реалізація цілей виявиться неповною;
• виявляти та взаємопов'язувати стосовно цих завдань систему функцій, прав та відповідальності по вертикалі управління;
• дослідити та організаційно оформити всі зв'язки та відносини по горизонталі управління, тобто. по координації діяльності різних ланок та органів управління при виконанні загальних поточних завдань та реалізації перспективних міжфункціональних програм;
• забезпечувати органічне поєднання вертикалі та горизонталі управління, маючи на увазі знаходження оптимального для цих умов співвідношення централізації та децентралізації в управлінні.

Все це вимагає ретельно розробленої поетапної процедури проектування структур, детального аналізу та визначення системи цілей, продуманого виділення організаційних підрозділів та форм їхньої координації, розробки відповідних документів.