Функциональное основание структура. Организационная структура предприятия: понятие и типы. Преимущества структуры управления по проектам

Достижение высоких результатов деятельности – это то, к чему стремятся все компании без исключения. Однако без четко налаженной организационной структуры предприятие рискует потерпеть фиаско.

В этой статье мы разберем что такое организационная структура управления предприятием и как ее правильно выбрать.

Особенности выбора оргструктуры предприятия

Организационная структура – это база для выполнения функций управления предприятием. Так, под ней понимают состав, подчиненность, взаимодействие и распределение работ между отдельными сотрудниками и целыми подразделениями.

Говоря простым языком, организационная структура предприятия – это совокупность подразделений, а также управленцев во главе с генеральным директором. Ее выбор зависит от множества факторов:

• возраст организации (чем моложе компания, тем проще ее оргструктура);
• организационно-правовая форма (АО, ООО, ИП, …);
• сфера деятельности;
• масштаб компании (количество сотрудников, отделов и проч.);
• технологии, задействованные в работе компании;
• связи внутри и за пределами фирмы.

Конечно, при рассмотрении организационной структуры управления необходимо принимать во внимание и такие особенности компании, как уровни взаимодействия. Например, то как взаимодействуют между собой отделы фирмы, сотрудники с сотрудниками и даже сама организация с внешней средой.

Типы организационных структур управления предприятием

Давайте познакомимся с типами организационных структур поближе. Существует несколько классификаций, и мы рассмотрим самую популярную и одновременно самую полную из них.

Линейная

Линейная структура – самая простая из всех существующих разновидностей структур управления предприятием. Во главе стоит директор, затем руководители отделов, затем – простые работники. Т.е. все в организации связаны вертикально. Обычно такие оргструктуры можно встретить в небольших организациях, в которых не выделяют так называемые функциональные подразделения.

Этот тип отличается простотой, а задания в организации, как правило, выполняются быстро и профессионально. Если по какой-то причине задача не выполнена, то руководитель всегда знает, что спросить о выполнении задачи нужно у начальника отдела, а начальник отдела, в свою очередь, знает у кого в отделе интересоваться о ходе выполнения работ.

Недостатком можно назвать повышенные требования к руководящему персоналу, а также нагрузку, которая ложится на их плечи. Такой тип управления применим только к малому бизнесу, иначе руководители не смогут работать эффективно.

Линейно-штабная

Если небольшая фирма, которая использовала линейную структуру управления развивается, то и ее оргструктура меняется и превращается в линейно-штабную. Вертикальные связи остаются на месте, однако, у руководителя появляется так называемый «штаб» — группа людей, выполняющая роль советников.

Штаб не имеет полномочий отдавать распоряжений исполнителям, однако, он оказывает сильное влияние на руководителя. На основании решений штаба формируются и управленческие решения.

Функциональная

Когда нагрузка на сотрудников повышается, а организация продолжает расти дальше, то оргструктура переходит из линейно-штабной в функциональную, что означает распределение работ не по отделам, а по выполняемым функциям. Если раньше все было просто, то теперь руководители могут смело именовать себя директорами по финансам, маркетингу и производству.

Именно при функциональной структуре можно видеть деление организации на отдельные части, у каждой из которых есть свои функции и задачи. Стабильная внешняя среда – это обязательный элемент поддержки развития компании, которая выбрала для себя функциональную структуру.

У таких компаний есть один серьёзный недостаток: функции руководящего персонала очень сильно размыты. Если в линейной организационной структуре все четко (иногда даже слишком), то при функциональной оргструктуре все немного размыто.

Например, при возникновении проблем с продажами, директор не имеет никакого понятия кого именно винить. Таким образом, функции руководящих лиц иногда пересекаются и при возникновении проблемы сложно установить по чьей вине она произошла.

Преимуществами является то, что компания можем быть многопрофильной и отлично с этим справляться. Более того, за счет функционального разделения фирма может иметь несколько целей.

Линейно-функциональная

Такая организационная структура применима только к большим организациям. Так, она сочетает в себе преимущества обеих оргструктур, однако, имеет меньше недостатков.

При данном типе управления, все основные связи линейны, а дополнительные – функциональны.

Дивизиональная

Как и предыдущая, подходит только для крупных компаний. Функции в организации распределяются не по зонам ответственности подчиненных, а по видам продукта, либо по региональной принадлежности дивизиона.

В дивизионе же присутствуют свои подразделения и сам по себе дивизион напоминает линейную или линейно-функциональную организационную структуру. Например, в дивизионе может быть отдел по снабжению, по маркетингу, а также отдел производства.

Недостатком такой организационной структуры предприятия является сложность связей между отделами, а также высокие расходы на содержание управленцев.

Матричная

Применима к тем предприятиям, которые работают на рынке, где продукция должна постоянно совершенствоваться и обновляться. Для этого в компании создаются рабочие группы, которые еще называют матричными. Из этого следует, что в компании возникает и двойное подчинение, а также постоянная коллаборация работников из разных подразделений.

Преимуществом такой организационной структуры предприятия является простота внедрения новинок в производство, а также гибкость компании к внешней среде. Недостатком является двойное подчинение, из-за которого в рабочих группах часто возникают конфликты.

Выводы

Итак, организационная структура предприятия – это система управления компаний и от ее выбора зависит простота выполнения задач, гибкость компании ко внешней среде, а также нагрузка, которая ложится на плечи руководителей.

Если компания небольшая, то на этапе становления, как правило, в ней естественным образом возникает линейная организационная структура, а по мере развития предприятия его структура приобретает все более сложный вид, становясь матричной или дивизиональной.

Видео — пример организационной структуры компании:

Тема 7 Организационная структура

Эта тема позволит начинающим менеджерам пополнить свои знания по следующим вопросам:

Понятие структуры любой системы;

Понятие организационной структуры;

Диалектическое единство функции и структуры;

Структура управляемой системы (структура производства);

Структура управляющей системы (структура управления);

Структура предприятия (организации);

Структурные единицы организационно-производственной структуры;

Структурные единицы организационной структуры управления;

Типология структур управления;

Факторы, влияющие на разработку организационной структуры управления;

Принципы формирования организационной структуры управления;

Проектирование организационной структуры управления;

Организационная структура – форма существования процесса (реализации функций).

Структура организации включает в себя все средства, с помощью которых различные виды деятельностираспределяются между компонентами организации, а также координируются действия этих компонентов. Действительно, без такой структуры вовлечённые в дело люди были бы просто толпой индивидуумов или в лучшем случае свободным скоплением групп, а не организацией. Для того, чтобы существовать как организация, она – будь то теннисный клуб или благотворительное общество, предприятие или транснациональная корпорация – должна быть структурирована.

7.1. Понятие организационной структуры

Прежде чем объяснить, почему структуру называют организационной, рассмотрим понятие структуры любой системы.

Рис. 7.1.1.

Объектами структуризации могут быть:

организация (предприятие, фирма) как социально-экономическая система и одновременно система управления;

производственная система;

управляющая система;

каждый элемент производственной и управляющей системы:

Управленческие кадры;

Функции управления;

Основные фонды;

Производственные рабочие и т.д.

Почему структуру предприятия (фирмы) называют организационной? Ответ прост.

Организационная структура – это строение организации.

В данном случае термин «организационная» означает, что объектом структуризации являетсяорганизация и речь идёт о её построении (или строении), т.е. носителем структуры является организация. По аналогии читаем: организационная культура (культура организации), организационные цели (цели организации), организационные процессы (процессы, протекающие в организации).

На любом предприятии имеют место три организационные структуры (рис. 7.1.1), носителями которых являются:

Предприятие как система управления;

Управляющая система;

Управляемая система.

Организационная структура названных систем и является основным содержанием настоящей темы, раскрывающей построение организаций как главнейшего средства управления производством.

Рассматривая предприятие (фирму или иную форму объекта) как систему управления, следует обратить внимание на важный уточняющий момент, заключающийся в том, что термин «организационная» принадлежит и структуре предприятия в целом, и структурам двух её частей: управляемой и управляющей систем. Это будет выглядеть так (рис. 7.1.2.):

Рис. 7.1.2.

7.2. Функциональный принцип структуризации предприятия

Даже в самой небольшой и наименее формальной организации есть необходимость принятия решений оразделении работы. Например, какие работы нужно выполнять в семье, чтобы содействовать ведению домашнего хозяйства? Кто должен отвечать за каждую из этих работ? Кто будет ходить в магазин, а кто готовить пищу? Кто будет поддерживать порядок в доме и содержать жилище в исправном, состоянии? Кто и за какие вопросы жизнеобеспечения ребёнка будет нести ответственность?

В каждой семье создаётся свой собственный порядок распределения работ. Вообще же каждый член семьи должен знать, кто отвечает за большинство постоянно или периодически выполняемых обязанностей. Если нужно выполнить новое или необычное задание, то членам семьи, возможно, понадобиться обсудить, кто что будет делать. Без сомнения есть семьи, в которых нет согласия относительно того, кто чем занимается. Если дело обстоит так, то в таких семьях, вероятно, должно тратиться много времени и энергии на ежедневные дискуссии и пререкания по этому вопросу. Такую семью с трудом можно было бы назвать «организацией». И такая организация, несомненно, не обеспечила бы получение хороших результатов.

Семья или домашнее хозяйство – низший уровень экономики и наш пример с распределением работ (функций) в семье уместен, если учесть, что многие коммерческие организации в зарубежной экономике выросли из семейных предприятий.

Термин «организация» подразумевает, что её члены договорились между собой о правилах и обязанностях. Если много людей в организации должны работать вместе для достижения общих целей, то кто-то должен подумать, какие виды деятельности нужно осуществлять и какие из них должны осуществляться определёнными людьми и определёнными группами. Нужно работу в организации разделить таким образом, чтобы она выполнялась с наибольшей отдачей.

Особенности организационной структуры определяются характером, разнообразием, техническим уровнемпроизводственных процессов,глубиной разделения труда, степенью его специализации, масштабами и разветвлённостью деятельности, спецификой продукции и услуг. Основу организационной структуры составляет совокупность обособленных, но тесно связанных между собойвидов деятельности, направленных на достижение целей организации. Среди них основное, вспомогательное и обслуживающее производство, финансы, маркетинг, кадры, учёт, труд и зарплата, материально-техническое снабжение и др.

Задачи структуризации. Можно представить следующую последовательность решения задач по структуризации предприятия:

Учёт видов выпускаемой продукции (товарного ассортимента) и выполняемых услуг;

Формирование частичных производственных процессов, выявление их набора с учётом обнаруженных разновидностей технологии изготовления (производства);

Принятие решения овнешней кооперации производства продукции (разделению труда между предприятиями);

Принятие решения по специализации и внутренней кооперациипроизводства продукции;

Учёт всех видов обслуживания основного производства (транспортное, ремонтное, инструментальное, складское и др.);

Учёт всех видов непроизводственной деятельности (профилакторий, детсад, магазин, база отдыха и т. д.);

Учёт остальных видов (сфер) деятельности, образующих конкретные функции управления;

Создание подразделений (производственных и непроизводственных) на основе специализации по видам деятельности (работ);

Создание органов управления путём наделения их конкретными функциями.

Построение предприятия. В соответствии с функциональным принципом каждое предприятие можно представить составленным из отдельных крупных блоков подразделений:

Блок производственных подразделений;

Блок управленческих подразделений;

Блок подразделений социальной сферы.

В блокпроизводственных подразделений входят:

основные , связанные с созданием профильной продукции или оказанием услуг;

вспомогательные , обеспечивающие нормальную работу основных (инструментальное хозяйство, ремонтное и др.);

обслуживающие основные и вспомогательные процессы (энергетический цех, склады, транспортный цех и др.);

э кспериментальные , где изготовляются опытные образцы продукции.

Блок управленческих подразделений составляют:

предпроизводственные (научно-исследовательские, конструкторские и пр.);

информационные (отдел технической информации, библиотека, архив и др.);

инженерно-технические (отделы по эксплуатации, ремонту и обслуживанию техники, энергетические службы, отдел или бюро по технике безопасности, инструментальный отдел и др.);

сервисные , занимающиеся проблемами сбыта, гарантийного обслуживания;

технологические , занятые разработкой и внедрением технологии производства продукции;

экономические (планово-экономический отдел, отдел труда и зарплаты, бухгалтерия, финансовый отдел);

административно-хозяйственные (отдел кадров, хозяйственный отдел, отдел снабжения и др.);

оперативные , занимающиеся диспетчированием производства.

В блок подразделений социальной сферы включаются: поликлиника, клуб, профилакторий, детский сад, база отдыха и др.

Функциональная структуризация обеспечивает предприятию достаточно высокие конкурентные преимущества. Достигается это за счёт глубокой специализации работ, чёткости, стройности, надёжности коммуникаций, отсутствия дублирования выполняемых функций. Всё это обеспечивает быструю концентрацию ресурсов в нужном месте и в нужное время, позволяет оперативно доводить до сведения исполнителей и реализовывать управленческие решения.

Однако в условиях отсутствия горизонтальных связей функциональная структура, основанная на глубокой специализации внутренних процессов, оказывается негибкой. Она быстро закостеневает, порождает бюрократизм, ведомственность, сковывает внедрение достижений научно-технического прогресса, приводит к замедлению технического, экономического и социального развития организации по сравнению с существующими возможностями.

В рыночных условиях хозяйствования продолжается ростфирм, границы которых перестали совпадать с границами самих предприятий. Фирмы стали объединять десятки предприятий, получивших значительную самостоятельность в осуществлении многих своих функций, прежде всего в сфере текущего хозяйствования. Теперь уже подразделения фирмы, каковыми являются прежде всего предприятия, могут быть разбросаны по всей стране и в ряде других стран.

Структура крупной фирмы уже не может быть построена по функциональному принципу, хотя последний по-прежнему остаётся в силе для входящих в неё предприятий. Главенствующими принципами для неё стали иные:территориальный, рыночный, продуктовый, инновационный, при которых предприятия, сохраняя внутри себя функциональную структуру, приобретают в рамках фирмы «специализацию» по одному из перечисленных направлений. Мы ещё коснёмся перечисленных принципов при рассмотрении типов организационных структур.

Другие принципы структуризации. К ним относятся:

количественный;

временной;

технологический;

профессиональный;

по крупным стратегическим целям.

Количественный принцип структуризации . Суть его состоит в том, что подразделения в организации создаются, исходя из числа работников, необходимых для выполнения той или иной задачи. По такому принципу построены армейские подразделения, а также он применим в организациях, связанных с осуществлением простых видов деятельности (погрузочно-разгрузочные, сельскохозяйственные и т.п. работы).

Временной принцип структурирования. Он используется на низших уровнях и проявляется в том, что подразделения, исходя из экономических или технических причин, объединяют людей, занятых одновременно. В качестве примера можно привести бригады, работающие по вахтовому методу, когда, отработав положенный срок на месте дислокации, они возвращаются к месту постоянного пребывания, целиком заменяясь новыми. Так функционируют нефтяные и газовые промыслы Западной Сибири, экипажи рыболовецких судов и пр.

Технологический принцип структурирования. Используется на низшем уровне в производственных организациях, когда основу подразделения составляет какая-либо законченная технология (токарная, фрезерная и т.п. обработка детали).

Профессиональный принцип структурирования. Он близок по сути к технологическому принципу, однако людей объединяет здесь не технология производства, аобщая профессия. В соответствии с этим принципом, например, создаются кафедры в высших учебных заведениях.

Принцип структурирования по крупным стратегическим целям. Он может использоваться для многопрофильных организаций, особенно функционирующих в инновационной сфере, и предполагающий, что ведущие подразделения создаются в соответствии со стратегическими целями.

7.3. Структура управляемой (производственной) системы

Структуризация предприятия начинается спроизводственной системы и предусматривает при построении этого блока следующие принципиальные вопросы, требующие решения:

иерархия производства, определяющая ступенчатость (уровни) структурирования;

структурные единицы производственной системы (предприятие, корпус, цех, производственный участок, рабочее место);

варианты ступенчатости структуры производственной системы (двух, трёх- и четырехступенчатая структура);

принципы построения производственных участков и цехов;

построение наряду с основными (производящими продукцию на сторону) вспомогательных и обслуживающих подразделений;

построение подразделений социальной сферы.

Структуру производственной системы называют по-разному (рис. 7.3.1).

Рис. 7.3.1.

Все показанные названия отражают суть понятия, однако наиболее полным и представительным надо считать термин «организационно-производственная», поскольку такое название структуры указывает, что она является структурой организации, отражающей строение его производства.

Организационно-производственная структура – это состав и размерыпроизводственных подразделений (цехов, участков, служб и т.п.), их соотношение, формы построения и взаимосвязи.

Надо иметь в виду, что организационно-производственная структура включает только производственные подразделения (основные, вспомогательные, обслуживающие). Подразделения социальной сферы относятся к непроизводственным (хотя оказывающим услуги работникам предприятия) и включаются в общую структуру предприятия. Фиксированием границ организационно-производственной структуры усиливается рольпроизводства в жизнедеятельности предприятия при выпуске конкурентоспособной продукции.

Организационно-производственная структура является формой существования производственного процесса (реализации производственных функций). Без такой структуры невозможно было бы протекание производственного процесса во времени и пространстве, прохождение им обусловленных кооперацией стадий (заготовительная, обработочная, сборочная, испытательная или других в различных отраслях народного хозяйства).

Факторы определяющие организационно-производственную структуру. Структурирование производственной системы составляет основу построения организации, поэтому менеджеры особое внимание уделяет строению производства, прорабатывая различные варианты модели организационно-производственной структуры. От выбора более экономичного варианта последней зависит эффективность функционирования предприятия и его конкурентоспособность.

На строение производственной системы влияет как внешняя, так и внутренняя среда, развитие производительных сил и производственных отношений, социально-экономическое и политическое состояние общества. К основным факторам, влияющим на формирование организационно-производственной структуры, можно отнести следующие:

объект производства (его виды, габариты, вес, конструкция, потребительские свойства, требования к производству и эксплуатации);

предмет труда (сырьё, материал, заготовка, полуфабрикат, узел, агрегат, вещество и т. п.);

средства труда (оборудование, машины, механизмы, устройства);

сам труд – человеческий ресурс (требования к квалификации исполнителей трудового процесса, состояние рынка труда и др.);

здания и сооружения (потребность в них, тип строений, планировка, зональность и др.);

коммуникации (состояние и протяжённость транспортных линий, их виды, подъездные пути);

складские помещения (потребность в них, оборудование и расположение на территории предприятия);

кооперация производства (внешняя и внутренняя, число участвующих в производстве продукции организаций, их география, число внутренних подразделений связано изготовлением одного и того же продукта);

местонахождение предприятия (в жилом массиве, значительно удалено от последнего, удалённость от транспортных узлов);

технологию производства (экологически чистая, загрязняющая окружающую среду, инновационная);

тип производства (единичное, серийное, массовое);

характер производственного процесса (с полным или неполным технологическим циклом, ручной, механизированный, автоматизированный);

форма специализации производственных подразделений (технологическую, предметную, смешанную);

стратегию развития и перевооружения производства (новые виды продукции, новые технику и технологию);

масштаб и территорию предприятия (размеры по объёму выпуска или численности работающих, одна или несколько территорий внутри страны и за рубежом).

Перечисленные факторы свидетельствуют о многообразии сложных задач, требующих решения при проектировании организационно-производственной структуры. Структуризация предприятия всегда многовариантна, предполагает набор альтернативных структур и выбор наилучшего (оптимального) варианта. Критерием оптимальности при выборе альтернативной организационно-производственной структуры могут быть:

минимум ресурсных затрат (материальных, трудовых, энергетических, финансовых);

степень экологической безопасности;

конкурентоспособность;

имидж предприятия (фирмы).

Ступенчатость строения производственной системы. Первая обусловленаиерархией производства, которая имеет варианты, т. е. различное число ступеней (уровней) в рамках конкретного предприятия. Производственная система отдельного предприятия может иметь до четырёх ступеней, которые служат основанием при проектировании организационно-производственной структуры и структуры управления.

В зависимости от числа ступеней в иерархии производства организационно-производственная структура может быть, как на рис. 7.3.2.

Рис. 7.3.2.

При четырехступенчатой структуре производства кроме цехов и производственных участков вводится дополнительная ступень – корпус (производство). Корпус обычно объединяет несколько взаимосвязанных (или однотипных) цехов, расположенных, как правило, в одном здании.

Типы организационно-производственных структур. Можно дать классификацию таких структур по различным признакам (таблица 7.3.1.).

Таблица 7.3.1

Признак классификации	Тип организационно-производственной структуры
Структурная единица	Корпусная, цеховая, участковая
Форма специализации подразделений	Технологическая, предметная, смешанная (комбинированная)
Сосредоточение подразделений на производстве одного вида продукции	Продуктовая
Ориентация подразделений на потребителя	Рыночная
Ориентация всех подразделений на регион	Территориальная

Последние три типа организационно-производственных структур получили общее название – дивизиональные (от латинского divisio -разделение). Особенность производственной структуры, построенной на базе дивизионального принципа, состоит в значительной автономности образующих её подразделений, каждое из которых может обладать правом юридического лица. Между такими подразделениями создаются тесные финансовые, производственные, информационные и иные связи. По дивизиональному принципу чаще всего строятся фирмы, в состав которых входит несколько самостоятельных предприятий.

При продуктовой структуре входящие в неё предприятия (подразделения) практически полностью сосредоточиваются на производстве какого-то одного вида продукции для всех территорий и всех видов потребителей. Такой подход позволяет максимально специализировать производство, а следовательно, значительно повысить его результативность и качество.

Прирыночной структуре предприятия (подразделения) фирмы ориентируются на производство продукции для определённой группы покупателей. Например, издательские комбинаты выпускают литературу для взрослых, юношескую литературу, учебники для высшей и средней школы. Каждое из этих подразделений ориентируется на своего покупателя и действует как практически независимая компания. Следовательно, каждое из них имеет свои 1) редакторский отдел; 2) отдел маркетинга и финансов; 3) производственный отдел.

Активно используют организационную структуру, ориентированную на потребителя, коммерческие банки. Основные группы, пользующиеся их услугами:

Индивидуальные клиенты (частные лица);

Фирмы, организации;

Банки-корреспонденты (другие банки);

Международные финансовые организации.

Притерриториальной структуре каждое из входящих в фирму предприятий (подразделений) производит весь набор профильных видов продукции или услуг своего региона. Примером такого рода структур может служить сеть комбинатов бытового обслуживания, почтовых отделений и пр.

Построение вспомогательных и обслуживающих подразделений. Ведущим принципом структуризации вспомогательного и обслуживающего производства является по-прежнемуфункциональный, отвечающий направлениям деятельности предприятия. Названные виды производства представляют собой производственную инфраструктуру,состоящую из цехов и участков по изготовлению и ремонту инструмента и оснастки, ремонту оборудования, изготовлению запасных частей, изготовлению средств механизации производственных процессов и производству всех видов энергии, а также подразделений, занятых текущим обслуживанием основного производства.

Внутренние подразделения вспомогательных цехов, как и основных, могут быть построены по технологическому, предметному или комбинированному принципу.

Технологический принцип означает, что подразделение выполняет несколько операций (технологий) по широкой номенклатуре изделий.

Подразделения, построенные по предметному принципу, выпускают законченное изготовлением изделие (узел, агрегат).

Комбинированный принцип структуризации означает, что в цехе могут быть «технологические» и « предметные» подразделения.

Построение подразделений производственной инфраструктуры зависит ещё от формы организации обслуживания основного производства (централизованная, децентрализованная, смешанная).

При централизованной форме обслуживания на предприятии создаются специализированные цехи по ремонту всех видов оборудования и оснастки. При таком варианте обслуживания в основных цехах не создаются подразделения по ремонту оборудования и оснастки.

Придецентрализованной форме обслуживания во всех цехах основного и вспомогательного производства создаются подразделения по выполнению всех видов ремонта оборудования и оснастки. Такой вариант обслуживания неэффективен и не является распространённым.

При смешанной форме обслуживания цеховые вспомогательные подразделения выполняют малый, средний ремонт и техническое обслуживание оборудования и оснастки, а капитальный ремонт техники выполняют специализированные цехи.

7.4. Структура управляющей системы

Структуризация управляющей системы (построение аппарата управления) являетсяследующим шагом построения предприятия, когда производственная система уже построена, сформированы производственные и непроизводственные подразделения. Речь теперь идёт о построении управленческих подразделений. При этом необходимо будет ответить на следующие вопросы:

1) сколько потребуется управленческих подразделений;

2) какой профиль они будут иметь;

3) как строить подразделения;

4) какова будет иерархия управляющей системы.

Число управленческих подразделений определяют объекты управления, о которых нам уже многое известно, хотя не мешает ещё раз напомнить, что ими являются:

производственные (и непроизводственные) подразделения (люди, коллективы);

сферы (виды) деятельности;

вещи (предметы и средства труда).

Структуризацией производственной системы могут быть решены задачи построения её подразделений с учётом иерархии производства, закрепления за ними определённых работ (процессов) в соответствии с установленной специализацией подразделений и закреплённой номенклатурой изделий, а также определения потребности в технике и технологии для выполнения частичных производственных процессов. Перечисленные задачи обычно решают специализированные проектные институты или фирмы.

Спроектированная производственная система с многочисленными ячейками (подобно сотам улья) только тогда начнёт функционировать (выпускать продукцию, выполнять услуги) и приносить предприятию прибыль (как пчёлы мёд), когда сформированные органы управления (управленческие подразделения) обеспечат производственные ячейки всем необходимым (квалифицированными работниками, технологией, предметами труда, энергией и др.).

Люди и вещи как объекты управления являются главными составляющими производственных подразделений, основнымсодержанием последних и выступают как функционирующая (производящая или обслуживающая) ячейка производственной системы. Поэтому при решении вопроса о числе управленческих подразделений (звеньев) надо учесть количество всевозможных производственных подразделений, которыми необходимо управлять.

Другим важным ориентиром при определении числа управленческих звеньев является количество сфер (видов) производственно-хозяйственной деятельности или направлений деятельности организации. В итоге при решении этого вопроса могут использоваться два критерия (рис. 7.4.1):

Рис. 7.4.1.

Сферы деятельности предприятия определяют и профиль (специализацию) управленческих звеньев (подразделений). Так, для решения кадровых вопросов создаётся отдел кадров, для решения вопросов снабжения производства – отдел материально-технического снабжения и т. д. Для управления каждой сферой деятельности создаётся свой орган (служба).

В основу структуризации управляющей системы положен функциональный принцип. Это означает, что каждое управленческое подразделение (отдел снабжения, отдел кадров, отдел труда и заработной платы и т. д.) наделяется комплексной конкретной функцией по управлению определённым видом деятельности. Управленческое подразделение строится по логической цепочке: вид деятельности – конкретная функция → орган управления. Этот принцип был рассмотрен в предыдущей теме.

Управляющая системакопирует иерархию производственной системы, т. е. имеет столько ступеней (уровней), что и последняя. И на каждой иерархической ступени производственной системы строится (создаётся) орган управления.

Таким образом, строение рассматриваемых систем происходит путём вертикальной и горизонтальной структуризации. Рассмотрим схему вертикального строения (рис. 7.4.2.):

Рис. 7.4.2.

Горизонтальное строение управляющей системы будет выглядеть так (рис. 7.4.3.):

Рис. 7.4.3

На каждой ступени иерархии производства строятся управленческие подразделения (звенья, отдельные исполнители): , ▲, . Аппарат директора состоит из отделов и служб, аппарат начальника цеха – из бюро и групп, а аппарат мастера – из отдельных исполнителей. Численность аппарата управления по ступеням иерархии зависит от размера предприятия. Он может быть как угодно большим и как угодно малым.

Понятие структуры управляющей системы. Её называют организационной структурой управления (ОСУ).

Организационная структура управления – это совокупность управленческих звеньев и ступеней управления, их соподчиненность и взаимосвязь.

Конкретноевыражение организационная структура управления находит в следующем:

схеме структуры;

штатах и составе работников по звеньям, отделам, службам, секторам;

системе соподчиненности и взаимосвязи между звеньями и отдельными работниками по вертикали (управленческая иерархия);

документах организационного регламентирования положениях о подразделениях, должностных инструкциях работников и др.

Организационная структура управления выступает какформа существования процесса управления или форма реализации функций управленияФункции и структура управления – две неразрывно взаимосвязанные и взаимообусловленные стороны единого целого -организации управляющей системы и выступают соответственно как содержание и форма системы (рис. 7.4.4.).

Рис. 7.4.4.

Структурные единицы организационной структуры управления . К ним относятся:

Звено (орган управления) – это обособленная ячейка со строго очерченными функциями управления.

Звенья управления подразделяются на линейные и функциональные.

Линейные звенья (линейные органы) – это административно обособленные части производства, осуществляющие комплексное управление непосредственным производством. К ним относятся:

Производственные объединения;

Предприятия;

Участки.

Функциональные звенья (функциональные органы) – это административно обособленныечасти аппарата управления, осуществляющие реализацию одной или нескольких функций управления производством. К ним относятся:

Комитеты;

Управления;

Сектора;

Линейные звенья несут непосредственную ответственность за выпуск установленной планом продукции или оказываемые услуги.

Функциональные звенья оказывают линейным помощь в руководстве производственно-хозяйственной деятельностью.

Ступень (уровень) управления – это совокупность звеньев управления на определённом уровне иерархии управления.

Типы структур управления. К ним относят:

1) линейную;

2) функциональную;

3) линейно-функциональную;

4) матричную;

5) гибкие структуры.

Линейная структура управления. Характеризуется тем, что во главе производственного подразделения стоитруководитель-единоначальник,осуществляющий единоличное руководство подчинёнными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Сам руководитель в свою очередь подчинён вышестоящему начальнику. На этой основе создаётся иерархия руководителей данной системы управления: мастер  начальник цеха  директор предприятия (рис. 7.4.5.).

Рис. 7.4.5.

Линейная структура управления имеет свои преимущества и недостатки.

Преимущества:

1) единство и чёткость распорядительства;

2) согласованность действий исполнителей;

3) оперативность в принятии решений;

4) личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Недостатки:

1) высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечивать эффективное руководство по всем функциям управления,

2) отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений;

3) перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными структурами;

4) концентрация власти управляющих.

В линейных структурах каждый подчиненный имеет одного начальника, а каждый начальник имеет несколько подчиненных Такая структура оправдана в условиях несложного производства при отсутствии разветвленных кооперированных связей между предприятиями

Функциональная структура управления. Заключается в том, что:

1) происходит специализация выполнения отдельных функций управления,

2) для их осуществления выделяются специальные подразделения аппарата управления (либо отдельные функциональные исполнители),

3) выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенцииявляется обязательным для производственных подразделений.

Функциональная организация управления существует наряду с линейной, т. е. создаетсядвойное подчинение для исполнителей (рис. 7.4.6.).

Рис 7.4.6.

Функциональная структура управления, как и линейная, имеет свои преимущества и недостатки.

Преимущества:

1) высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций,

2) освобождение линейных руководителей от решения некоторых специальных вопросов,

3) исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций,

4) уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.

Недостатки:

1) чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений;

2) трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

3) проявление тенденций чрезмерной централизации;

4) длительность процедур принятия решений;

5) относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.

Недостатки как линейной, так и функциональной структуры управления в значительной степени устраняются линейно-функциональной структурой.

Линейно-функциональная структура управления. При этой структуре:

1) назначение функциональных служб – подготовка данных для линейных руководителей в целях компетентного решения ими возникающих производственных или управленческих задач;

2) рекомендации функциональных органов становятся обязательными для исполнения соответствующими производственными подразделениями толькопосле утверждения их линейным руководителем, в чьём подчинении находятся как производственные подразделения, так и функциональные органы;

3) функциональные органы не имеют право самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям (рис. 7.4.7.).

Рис. 7.4.7.

Линейно-функциональная структура также имеет свои положительные моменты и недостатки.

Преимущества:

1) более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;

2) освобождение линейных руководителей высшего уровня от глубокого анализа проблем.

Недостатки:

1) отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия по горизонтали между производственными подразделениями;

2) недостаточно чёткая ответственность функциональных органов, так как готовящий решение, как правило, в его реализации не участвует.

Матричная структура управления. Она существует внутри основной линейно-функциональной структуры и используется для решения целевых программ по созданию новых видов продукции в короткие сроки. Управление программами (проектами) осуществляется специально назначенными руководителями, которые несут ответственность за координацию всех связей по программе и своевременное достижение её целей.

Руководитель проекта наделяется властными полномочиями, ему выделяется все необходимые ресурсы, а временный штат работников он комплектует из функциональных подразделений нужного профиля (конструкторы, технологи, экономисты и т. п.). При этом отобранные для проектных работ специалисты подчиняются линейному руководителю и одновременно руководителю проекта (рис. 7.4.8)

Рис. 7.4.8.

Р л – линейный руководитель; РП – руководитель проекта; ФЗ -функциональные звенья; ГФР – группа функциональных работников, оперативно подчинённая руководителю проекта, при методическом руководстве со стороны функциональной службы.

Все организационные структуры помеханизму функционирования и взаимодействия между отдельными элементами разделяются на механистические и органические. Механистические характеризуются однозначными внутренними взаимосвязями и жёсткой регламентацией практически всех сторон деятельности, что позволяет им функционировать как любое техническое устройство, например, часы. В основу таких структур положена модель «рациональной бюрократии», которую создал выдающийся западный социолог первой половины XX в. Макс Вебер.

Органические структуры характеризуются размытостью границ, значительной самостоятельностью отдельных звеньев, слабой иерархичностью, преобладанием неформальных отношений. Всё это придаёт организационным структурам большую гибкость и создаёт у членов организации дополнительные по сравнению с механистическими структурами стимулы к труду. Органические структуры преобладают в сферах деятельности, связанных с инновационными процессами, научными исследованиями, опытно-конструкторскими разработками и внедрением их результатов.

К органическим относятгибкие структуры управления. Их суть состоит в возможности легко видоизменяться, перестраиваться в соответствии с новыми целями, задачами, ресурсами. Гибкие структуры (по проекту, по продукту и др.) носят временный характер, после решения той или иной проблемы они расформировываются.

Факторы, влияющие на структуру управления . На организационную структуру управления влияют многочисленные факторы, которые необходимо учитывать при её разработке. Рассмотрим внутренние и внешние факторы.

Внутренние факторы. К ним относят:

1) группутехнических факторов (номенклатура или ассортимент продукции, масштаб и сложность производства, уровень механизации и автоматизации производства и управления им и др.);

2) группу организационных факторов:

Тип производства;

Организационно-производственная структура;

Характер специализации и кооперирования производства;

Степень централизации функций управления;

Организационно-правовая форма предприятия и др.;

3) группу экономических факторов:

Хозрасчётные отношения (степень экономической и управленческой самостоятельности);

Система планирования и оценки деятельности индивидуального и коллективного труда;

Система материального стимулирования работников и др.;

4)группу социально-психологических факторов:

Общие социальные характеристики коллектива и его структура;

Социальные отношения в коллективе;

Межличностные связи;

Конфликтные ситуации и др.

Внешние факторы. К ним относят:

1) территориальное размещение предприятия (фирмы) – на одной или нескольких территориях внутри страны и за рубежом;

2) объём и характер внешней кооперации;

3) местонахождение предприятия (удалённость от жилого массива, транспортных узлов);

4) климатические условия и др.

7.5. Проектирование организационной структуры управления

Нет такой структуры управления, которая оставалась бы приемлемой всегда. Недостатки структуры снижают производственные показатели организации. Они могут быть обнаружены по таким признакам как:

Слабая мотивация и плохое моральное состояние;

Запоздалые и непродуманные решения;

Конфликты и отсутствие координации;

Увеличение затрат;

Неадекватная реакция на изменение обстоятельств.

Решение о проектировании организационной структуры управления принимается тогда, когда действующая структура неэффективна. В процессе проектирования ставится задача создания такой структуры управления, которая бы наиболее полно отражала цели и задачи организации, т.е. чтобы вновь созданная структура позволяла организации продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и таким образом добиваться высокой результативности.

Требования к структуре управления. Назовём основные из них:

1. Оптимальность. Структура признаётся оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления.

2. Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его использования в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.

3. Надёжность. Организационная структура управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих, команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления.

4. Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат.

5. Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.

6. Устойчивость. Неизменность основных свойств структуры управления при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и её элементов.

В процессе проектирования оргструктур различают три стадии:

Аналитическую (изучение существующей практики и требований к построению оргструктуры);

Проектную (проектирование структуры управления);

Организационную (организация внедрения спроектированной организационной структуры).

Принципы проектированния. Совершенство организационной структуры управления во многом зависит от того, насколько при её построении соблюдались принципы проектирования.

К ним относятся:

Целесообразное число звеньев управления и максимальное сокращение времени прохождения информации от высшего руководителя до непосредственного исполнителя;

Чёткое обособление составных частей оргструктуры (состава её подразделений, потоков информации и пр.);

Обеспечение способности к быстрой реакции на изменения в управляемой системе;

Представление полномочий на решение проблем тому подразделению, которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу.

Процесс проектирования структуры управления состоит из трёх основных этапов.

Первый этап – анализ оргструктуры. Анализ действующей структуры управления призван установить, в какой мере она отвечает требованиям, предъявляемым к организации. Иначе говоря, насколько структура управления рациональна с точки зрения установленных критериев, характеризующих её качество.

К оценочным критериям относятся:

Принципы управления – соотношение между централизацией и децентрализацией (сколько и какие решения принимаются на нижнем уровне? Каковы их последствия? Какой объём контрольных функций лежит на каждом уровне управления?);

Аппарат управления – перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, распределение полномочий и ответственности, пересмотр профессионального и квалификационного состава руководителей и специалистов, выявление лишних звеньев и выделение в самостоятельные подразделения каких-то звеньев, создание звеньев по связям с фирмами (предприятиями) и т. д.;

Функции управления – усиление стратегического планирования (корректировка «бизнес-плана»), усиление контроля за качеством продукции, изменение подходов к мотивации труда, отделение разработочных функций от исполнительских, выявление фактически выполняемого состава работ и операций по реализации функций управления и пр.;

Хозяйственная деятельность – изменение технологического процесса, техническое переоснащение предприятия, углубление межфирменного сотрудничества и т. п.

В результате анализа можно выявить «узкие» места в деятельности организации. Это может быть большая звенность управления, параллелизм в работе, отставание в развитии оргстурктуры управления от происходящих изменений внешней среды, некомпетентность руководителей и специалистов и др.

Второй этап – проектирование оргструктур . Методические подходы к проектированию оргструктуры управления можно условно объединить в четыре группы:

1) метод аналогий – предполагает использование опыта проектирования структур управления в аналогичных организациях;

2) экспертный метод – базируется на изучении предложений экспертов-специалистов. Они могут (в зависимости от поставленных задач) либо сами спроектировать варианты структуры управления, либо оценить (провести экспертизу) разработанных проектировщиками структур;

3) структуризация целей – предусматривает выработку системы целей организации и её последующее совмещение с разрабатываемой структурой. В этом случае оргструктура управления строится на основе системного подхода, который проявляется в форме графических описаний этой структуры с качественным и количественным анализом и обоснованием вариантов её построения и функционирования;

4) метод организационного моделирования – позволяет чётко сформулировать критерии оценки степени рациональности организационных решений. Его суть состоит в разработке формальных математических, графических или машинных описаний распределения полномочий и ответственности в организации.

Можно предложить следующую последовательность шагов при разработке организационной структуры управления:

Выбор наиболее эффективного варианта организационно-производственной структуры.

определение оптимальных размеров и количества подразделений основного производства, их специализации.

Определение оптимальных размеров и подразделений вспомогательного и обслуживающего производства.

Выбор типа и разработка проекта схемы организационной структуры управления.

Определение необходимого количества ступеней.

Установление перечня и содержания конкретных функций управления.

Проектирование линейного персонала аппарата управления.

Определение объема работ и необходимой численности работников по каждой конкретной функции управления.

Распределение численности функционального персонала по степеням управления.

Формирование структурных подразделений и звеньев аппарата управления в соответствии с их специализацией и направлениями деятельности предприятия (исполнители, группы, отделы, службы) и другими условиями.

Разработка положения о подразделениях, звеньях, должностных инструкций, их обсуждение и утверждение.

Расчет показателей экономической эффективности проектируемой структуры управления.

Установление соподчиненности, связей и разработка схемы проекта структуры управления.

Третий этап – оценка эффективности оргструктур управления .

Степень совершенства оргструктур проявляется в быстродействии системы управления производством и в высоких конечных результатах деятельности предприятия

Оценка эффективности управления может быть произведена по уровню реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых управленческих решений Для оценки эффективности структуры управления могут быть использованы коэффициенты (показатели):

1) коэффициент эффективности , определяемый по формуле

К э =Э r /З y , (7.5.1)

где Э r – эффект годовой, полученный от функционирования структуры управления, тыс. руб.; З у – затраты на управление, тыс. руб.

2) коэффициент эффективности управления, определяемый по форме

, (7.5.2.)

где Q y – затраты на управление, тыс. руб., L чп – удельный вес численности управленческого персонала в общей численности работающих; F м – фондовоуроженность (стоимость основных и оборотных средств, приходящаяся на одного работающего); Е оф – фоондоотдача (стоимость продукции, приходящаяся на единицу основных фондов).

В конечном итоге вся работа по проектированию структуры управления сводится квыработке направлений по ее совершенствованию, что относится к числу важнейших средств повышения эффективности управленческой деятельности.

7.6. Организационная структура предприятия

Мы последовательно рассмотрели структуры управляемой (производственной) системы и управляющей, которые под углом зрения кибернетики являются частями предприятия как системы управления. Теперь предстоит объединить обе структуры (организационно-производственную и организационную структуру управления) в единое целое (рис. 7.6.1.):

Рис. 7.6.1.

Организационная структура предприятия – это синтез структуры производства и структуры управления.

Производственная система имеетнесколько структур, которые формируются на уровнях (ступенях) производства и имеют свои отличительные черты. Например, организационно-производственная структура цеха состоит из производственных участков, а организационно-производственная структура участков – из рабочих мест исполнителей трудового процесса.

Управляющая система, отражающая структуризацию производства, также характеризуется множественностью структур, которые обеспечивают управление объектами на различных уровнях иерархической системы. Так цех (и более того, каждый цех в отдельности) имеет свою организационную структуру управления, совсем не похожую на структуру управления, какую имеет производственный участок.

Схема организационной структуры. Структура организации и её частей (элементов) описывается «схемным языком», служащим наглядным средством отражения на бумаге всех структурных ячеек (звеньев, подразделений), ступеней иерархии производства (и управления) и связей соподчинения.

Различают два вида таких связей:

Линейная связь;

Функциональная связь.

Линейный канал связи обслуживает линейных руководителей (директор, его заместители, начальники цехов, производственные мастера, бригадиры). По этому каналу (линии) осуществляется прямая и обратная связи.Функциональный канал связи обслуживает функциональных руководителей (начальников служб, отделов, секторов и т. п.) и специалистов (технологов, конструкторов, экономистов, юристов и т. д.).

Построение схемы организационной структуры до сих пор жёстко не регламентировано и поэтому существуют различные схемные фигуры как в вертикальном (более компактном), так и в горизонтальном (растянутом) изображении. Однако схема структуры должна наглядно отразить ступени (уровни) производства и управления с расположенными на них звеньями (ячейками) В большинстве случаев организационная структура предприятия имеет трехуровневое строение (рис. 7.6.2.):

Рис. 7.6.2.

Для обеспечения схемного изображения оргструктуры предприятия можно предложить своего рода макет, состоящий из линий, на которых находятся звенья, подразделения, ячейки:

Разработка схемы организационной структуры предприятия – творческий процесс, имеющий определенные технические трудности, если речь идет о крупном предприятии с сотнями подразделений, звеньев, которые надо разместить на схеме с соблюдением обозначенных правил. Чаще всего в этом случае на схеме показывают структуру управления на высшем уровне (директор, его заместители, службы главных специалистов, отделы, бюро) и обозначают линию цехов без развертывания их структуры, схема которой составляется в каждом цехе.

Для небольшого предприятия разработка схемы организационной структуры не представляет технической трудности. На такой схеме обычно показываются все без исключения подразделения, звенья, ячейки, имеющие место на предприятии, с соблюдением правил их представления на схеме организационной структуры (структурные линии, ступени, линейная и функциональная связи). Схема организационной структуры предприятия не только представляет наглядную картину его строения, но и служит важнейшим объектом изучения, анализа и рационализации действующей структуры.

Форм управления Современные тенденции и инструменты построения Организационные организационные структуры ; б) проводимые временно действующими структурами ... фиксируются в протоколе. ПОНЯТИЕ И СТРУКТУРА КРИМИНАЛИСТИЧЕСКОЙ МЕТОДИКИ Методика...

Для функциональной структуры управления характерно создание структурных подразделений, каждое из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности (рис. 2.5). В данной структуре каждый орган управления, а также исполнитель специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). Создается аппарат специалистов, отвечающих только за определенный участок работы.

Рис. 2.5. Функциональная структура управления организацией

В основе функциональной структуры управления лежит принцип полного распорядительства: выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для подразделений.

Достоинства функциональной структуры управления:

Высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций;

Специализация подразделений на выполнении определенного вида управленческой деятельности, ликвидация дублирования, выполнение задач управления отдельными службами.

Недостатки этого вида организационной структуры:

Нарушение принципа полноправного распорядительства, принципа единоначалия;

Длительная процедура принятия управленческих решений;

Трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

Снижение ответственности исполнителей за работу, поскольку каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;

Несогласованность и дублирование указаний и распоряжений, получаемых исполнителями;

Каждый функциональный руководитель и функциональное подразделение считают свои задачи главенствующими, слабо согласовывая их с поставленными перед организацией общими целями.

Так, например, в ОАО «АВТОВАЗ» функциональная структура управления при-меняется в обобщенной структуре, вспомогательных производствах, станкостроении. Пример функциональной организационной структуры представлен на рис. 2.6.

Рис. 2.6. Пример функциональной организационной структуры

В определенной степени способствуют ликвидации недостатков линейной и функциональной организационных структур так называемые линейно-штабная и линейно-функциональная структуры управления, предусматривающие функциональное разделение управленческого труда в подразделениях разных уровней при сочетании линейного и функционального принципов управления. В этом случае функциональные подразделения могут проводить свои решения через линейных руководителей (в условиях линейно-штабной структуры) либо в пределах делегированных специальных полномочий доводить до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне (в условиях линейно-функциональной структуры управления).

В основе линейно-штабной структуры управления лежит линейная структура, но при линейных руководителях создаются специальные подразделения (штабные службы), специализирующиеся на выполнении определенных управленческих функций (рис. 2.7). Эти службы не обладают правом принятия решений, а лишь обеспечивают силами своих специалистов более квалифицированное выполнение линейным руководителем его обязанностей. Деятельность функциональных специалистов в этих условиях сводится к поиску наиболее рациональных вариантов решения задач. Окончательное принятие решения и передача его подчиненным для исполнения осуществляется линейным руководителем. В условиях такого вида структур управления сохраняется принцип единоначалия. Важной задачей линейных руководителей при этом становится координация действий функциональных служб (звеньев) и направление их в русло общих интересов организации.

Рис. 2.7. Линейно-штабная структура управления организацией

В отличие от линейно-штабной в линейно-функциональной структуре , самой распространенной структуре иерархического типа, до сих пор широко используемой во всем мире, основой служат функциональные подразделения, которые могут сами отдавать распоряжения нижестоящим звеньям, но не по всем, а по ограниченному кругу вопросов, определяемых их функциональной специализацией.

Основу линейно-функциональных структур образует помимо линейных принципов руководства специализация управленческой деятельности по функциональным подсистемам организации (маркетинг, исследования и разработки, производство, финансы и экономика, персонал и т. п.).

Оформленные по линейно-функцональному принципу организации, сохранив жесткость и простоту линейных структур, приобрели высокопроизводительный, специализированный управленческий потенциал. Освобождение линейных подразделений от решения общеорганизационных управленческих задач позволило резко увеличить масштабы их деятельности и реализовать, тем самым, полученный положительный эффект. Выполнение управленческих функций на базе разграничения и специализации менеджмента обеспечило рост качества управления всей организацией, повышение эффективности контроля линейных подразделений и достижение общеорганизационных задач.

Передача текущего управления руководителям линейных подразделений и функ-циональное разделение управленческой деятельности организации в целом позволяют высшему руководству сосредоточиться на решении стратегических проблем развития предприятия, обеспечить наиболее рациональное взаимодействие с внешней средой. Впервые организационная структура приобретает некоторый стратегический потенциал, а менеджмент - условия его реализации.

Безусловное достоинство рассматриваемых организационных структур - их гибкость. Линейно-функциональная организация обеспечивает достаточные возможности реструктуризации линейных подразделений по мере развития организации, изменения технологии и отделения родственных производств. С расширением предприятия изменяются и «набор» функциональных отделов, и содержание выполняемых задач. Так, в недавнем прошлом отделы кадров относительно слабо взаимодействовали с отделами организации труда и заработной платы, в настоящее время эти отделы все чаще срастаются в единую службу управления персоналом фирмы.

Таким образом, к основным преимуществам линейно-функциональных структур можно отнести:

Стимулирование деловой и профессиональной специализации в условиях этой структуры управления;

Высокая производственная реакция организации, так как она построена на узкой специализации производства и квалификации специалистов;

Уменьшение дублирования усилий в функциональных областях;

Улучшение координации деятельности в функциональных областях.

Несмотря на самое широкое распространение линейно-функциональных структур управления, отметим вместе с тем их существенные недостатки:

Размывание разработанной стратегии развития организации: подразделения могут быть заинтересованы в реализации своих локальных целей и задач в большей степени, чем всей организации в целом, т. е. ставить свои собственные цели выше целей всей организации;

Отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между подразделениями;

Резкое увеличение объема работы руководителя организации и его заместителей из-за необходимости согласования действий разных ункциональных служб;

Чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;

Утрата гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за применения формальных правил и процедур;

Слабая инновационная и предпринимательская реакция организации с такой организационной структурой управления;

Неадекватное реагирование на требования внешней среды;

Затруднение и замедление передачи информации, что сказывается на скорости и своевременности принятия управленческих решений, цепь команд от руководителя к исполнителю становится слишком длинной, что затрудняет коммуникацию.

Образное название позиций структуры иерархического типа - «лисьи норы менеджеров» - подразумевает, что внутренний интерес отдельных подразделений зачастую идет вразрез с корпоративными интересами и очень сложно разобраться, что делается в каждом из отдельно взятых подразделений управления, а каждый руководитель такого подразделения, как правило, тщательно скрывает, что делается на его «кухне».

Один из недостатков линейно-функциональных структур управления - «эффект бутылочного горла». Суть его в развитии преимущественно вертикальных связей в рамках функционального подхода, что поднимает решение проблем, возникающих на различных уровнях организации, до ее главного руководителя. В результате попытки руководителей сконцентрироваться на решении стратегических задач тонут в оперативной работе, в текучке. И это не вина руководителя, а порок используемой организационной системы.

Учитывая все вышеперечисленные недостатки, важно выяснить, при каких условиях они сглаживаются:

Линейно-функциональные структуры управления наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции, т. е. в организациях, функционирующих в условиях решения стандартных управленческих проблем;

Достоинства этих структур проявляются в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства, в организациях, выпускающих относительно ограниченную номенклатуру продукции;

Они наиболее эффективны при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство наименее восприимчиво к прогрессу в области науки и техники;

Линейно-функциональные структуры успешно применяются в организациях, действующих в стабильной внешней среде.

Для условий эффективного функционирования организации с линейно-функциональной структурой управления важно иметь нормативные и регламентирующие документы, определяющие соответствие между ответственностью и полномочиями руководителей разных уровней и подразделений; соблюдение норм управляемости, особенно у первых руководителей и их заместителей, формирующих рациональные информационные потоки, децентрализующих оперативное управление производством, учитывающих специфику работы различных подраз-делений.

В ОАО «АВТОВАЗ» базовым типом структуры управления, по которой организовано большинство структурных подразделений, остается линейно-функциональный. Пример линейно-функциональной структуры управления представлен на рис. 2.8.

Рис. 2.8. Пример линейно-функциональной структуры управления

Исторически и логически значение линейно-функциональных структур в развитии экономической системы трудно переоценить. Именно в этом случае предприятие испытывает свои возможности в налаживании массового производства, а отношения «начальник-подчиненный» выводятся на адекватный требованиям внешней среды уровень.

Американская корпорация «Дженерал Моторс» была одной из первых организаций, которой удалось преодолеть ограниченность линейно-функциональной структуры. В условиях диверсифицированного производства было решено значительно расширить самостоятельность крупных подразделений и предоставить им право самим реагировать на конъюнктуру рынка, превратить их в «центры прибыли». Это смелое управленческое решение было предложено и реализовано президентом компании А. Слоуном, назвавшим новую структуру «скоординированной децентрализацией». В дальнейшем такая организационная структура по-лучила название дивизиональной.

Дивизиональные (отделенческие) структуры - наиболее совершенные разновидности организационных структур иерархического типа, порой их даже считают чем-то средним между бюрократическими (механистическими) и адаптивными структурами. В ряде случаев эти структуры в литературе можно встретить под названием «дробных структур».

Дивизиональные структуры возникли как реакция на недостатки линейно-функциональных структур. Необходимость их реорганизации была вызвана резким увеличением размеров организаций, усложнением технологических процессов, диверсификацией и интернационализацией деятельности. В условиях динамично меняющейся внешней среды невозможно управлять из единого центра несхожими или географически удаленными подразделениями организации.

Дивизиональные структуры - это структуры, основанные на выделении круп-ных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением подразделениям оперативно-производственной самостоятельности, с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.

Под отделением (дивизионом) подразумевается организационная товарно-рыночная единица, имеющая необходимые собственные функциональные подразделения.

На отделение возлагается ответственность за производство и сбыт определенной продукции и получение прибыли, в результате чего управленческий персонал верхнего эшелона организации высвобождается для решения стратегических задач. Оперативный уровень управления концентрируется на производстве конкретного продукта или на осуществлении деятельности на определенной территории и отделен от стратегического уровня, отвечающего за рост и развитие организации в целом. Как правило, у высшего руководства организации остается не более 4-6 централизованных функциональных подразделений. Высший руководящий орган организации оставляет за собой право жесткого контроля по общекорпоративным проблемам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, финансов, инвестиций и т. п. Следовательно, для дивизиональных структур ха-рактерно сочетание централизованного стратегического планирования в верхних эшелонах управления и децентрализованной деятельности отделений, на уровне которых осуществляется оперативное управление и которые ответственны за получение прибыли. В связи с перенесением ответственности за прибыль на уровень отделений (дивизионов) они стали рассматриваться как «центры прибыли», активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы. В связи с вышесказанным дивизиональные структуры у правления принято понимать как сочетание централизованной координации с децентрали-зованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля) или, в соответствии с высказыванием А. Слоуна, как «скоординированную децентрализацию».

Дивизиональный подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде.

Дивизиональные структуры характеризуются полной ответственностью руководителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений. В связи с этим важнейшее место в управлении организациями с дивизиональной структурой занимают не руководители функциональных подразделений, а руководители, возглавляющие производственные отделения.

Структурирование организации по отделениям производится по трем принципам:

Продуктовому - с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг;

По ориентации на конкретного потребителя;

Региональному - в зависимости от обслуживаемых территорий.

Выделяют три типа дивизиональных структур:

Дивизионально-продуктивные структуры;

Организационные структуры, ориентированные на потребителя;

Дивизионально-региональные структуры.

При дивизионально-продуктовой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный вид продукции (рис. 2.9).

Рис. 2.9. Продуктовая дивизиональная структура

Руководители функциональных служб (производственной, снабженческой, технической, бухгалтерской, маркетинговой и т. д.) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.

Организации с такой структурой способны оперативно реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса. Деятельность по производству определенного вида продукции находится под руководством одного человека, что улучшает координацию работ.

Возможный недостаток продуктовой структуры - увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для разных видов продукции. В каждом продуктовом отделении создаются свои функциональные подразделения.

Примером продуктовой дивизиональной структуры в ОАО «АВТОВАЗ» может служить служба вице-президента по техническому развитию, в состав которой входят: научно-технический центр (НТЦ), обеспечивающий создание и постановку на производство новых и модернизированных моделей автомобилей; производство технологического оборудования (ПТО), изготавливающее продукцию станкостроения; производство пресс-форм и штампов (ППШ), изготавливающее технологическую оснастку (рис. 2.10).

Рис. 2.10. Пример продуктовой дивизиональной структуры

При создании организационных структур, ориентированных на потребителя, подразделения группируются вокруг определенного числа потребителей (например, армия и гражданские отрасли, продукция производственно-технического и культурно-бытового назначения). Цель такой организационной структуры состоит в том, чтобы удовлетворять нужды конкретных потребителей так же хорошо, как это делает организация, которая обслуживает всего одну группу. В качестве примера организации, использующей организационные структуры управления, ориентированные на потребителя, можно привести коммерческие банки. Основными группами потребителей услуг в данном случае будут: индивидуальные клиенты, организации, другие банки, международные финансовые организации.

Если деятельность организации распространена на ряд регионов, в которых требуется использовать различные стратегии, то целесообразно формировать ди-визиональную структуру управления по территориальному принципу, т. е. использовать дивизионалыю-региональную структуру (рис. 2.11). Вся деятельность организации в конкретном регионе должна подчиняться соответствующему ру-ководителю, ответственному перед высшим руководящим органом организации. Дивизионально-региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местными обычаями, особенностями законодательства и социально-экономической средой региона. Территориальное деление создает условия для подготовки управленческого персонала отделений (дивизионов) непосредственно на месте.

Рис. 2.11. Дивизионально-региональная структура

Пример конкретной региональной дивизиональной структуры, реализованной на ОАО «АВТОВАЗ» в системе управления поставками на внутренний рынок, представлен на рис. 2.12.

Рис. 2.12. Пример региональной дивизиональной структуры ОАО «АВТОВАЗ»

По мере развития организаций с выходом их на международные рынки, постепенно преобразование национальных корпораций в транснациональные, достижения этими корпорациями высшего уровня своего развития приводит к созданию глобальных корпораций, где дивизиональные структуры преобразуются в международные и транснациональные. В этом случае организация перестает делать ставку на деятельность внутри страны, перестраивается структурно таким образом, чтобы международные операции имели преимущественное значение на национальном рынке.

Можно выделить наиболее распространенные разновидности международных дивизиональных структур, в основе построения которых заложен глобальный подход.

Глобально ориентированная продуктовая (товарная) структура, базирующая-ся на дивизиональной структуре с подразделениями по продуктовому признаку, каждое из которых самостоятельно работает на весь мировой рынок, показана на рис. 2.13. Такая структура используется организациями с сильно диверсифицированной продукцией и продукцией, существенно различающейся технологией ее производства, методами маркетинга, каналами реализации и т. п. Она применима в организациях, где различия между выпускаемыми видами продукции бо-лее существенны, чем различия между географическими регионами, в которых эта продукция реализуется. Этот вид структур способствует международной ориентации организации, однако для них характерно (правда, как и для любого другого вида дивизиональных структур) ослабление координации между отдельными дивизионами организации и усиление дублирования их деятельности.

Рис. 2.13. Глобально ориентированная продуктовая (товарная) структура

Глобально ориентированная региональная структура тоже основана на диви-зиональной структуре с использованием географического принципа построения (рис. 2.14), причем национальный рынок рассматривается и как один из сегментов регионального подразделения. Наиболее целесообразно использование такого типа структур организациями, в которых региональные различия имеют принципиальное значение. Зачастую глобально ориентированные региональные организационные структуры используются в отраслях с технологически медленно изменяющейся продукцией (напитки, косметика, продовольствие, нефтепродукты). Достоинство такой структуры - в тесной взаимосвязи географических регионов и координации деятельности в их пределах, а недостатки - в слабой координации работы отдельных подразделений и высокой степени дублирования их деятельности.

Рис. 2.14. Глобально ориентированная региональная структура

Смешанная (гибридная) структура характерна тем, что наряду с акцентом на определенный продукт (географический регион, функции) в нее встроены структурные связи территориального и функционального (продуктового и функционального или территориального и продуктового) типа. Этот вид структур возник в связи с тем, что у каждой из вышеперечисленных структур можно отметить сильные и слабые стороны. Не существует ни одной оргструктуры, которую можно было бы считать идеальной. Организационная структура управления должна соответствовать конкретным условиям функционирования организации, а они у крупных экономических объектов достаточно сложны и разнообразны и не способны быть адекватными ни одной организационной структуре в чистом виде. Смешанная структура в настоящее время очень популярна среди американских транснациональных корпораций (особенно с сильно диверсифицированной деятельностью).

Подводя итог рассмотрения дивизиональных структур, следует отметить их достоинства, недостатки и условия наиболее эффективного использования. В качестве преимуществ этих видов структур назовем:

Использование дивизиональных структур позволяет организации уделять конкретному продукту, потребителю или географическому региону столько же внимания, сколько уделяет небольшая специализированная организация, в результате чего возможно быстрее реагировать на изменения, происходящие во внешней среде, адаптироваться к изменяющимся условиям;

Этот вид структуры управления ориентирует на достижение конечных результатов деятельности организации (производство конкретных видов продукции, удовлетворение потребностей определенного потребителя, насыщение товарами конкретного регионального рынка);

Уменьшение сложности управления, с которой сталкиваются управляющие высшего звена;

Отделение оперативного управления от стратегического, в результате чего высшее руководство организации концентрируется на стратегическом планировании и управлении;

Перенесение ответственности за прибыль на уровень дивизионов, децентрализация принятия оперативных управленческих решений;

Улучшение коммуникаций;

Развитие широты мышления, гибкости восприятия и предприимчивости руководителей отделений (дивизионов).

В то же время следует подчеркнуть недостатки рассматриваемого типа организационных структур:

Дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т. е. вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточ ных уровней менеджмента для координации работы отделений, групп и т. п.;

Противопоставление целей отделений общим целям развития организации, несовпадение интересов «верхов» и «низов» в многоуровневой иерархии;

Возможность возникновения конфликтов между подразделениями, в частности в случае дефицита централизованно распределяемых ключевых ресурсов;

Невысокая координация деятельности отделений (дивизионов), штабные службы разобщены, горизонтальные связи ослаблены;

Неэффективное использование ресурсов, невозможность их использовать в полной мере в связи с закреплением ресурсов за конкретным подразделением;

Увеличение затрат на содержание управленческого аппарата вследствие дублирования одних и тех же функций в подразделениях и соответствующего увеличения численности персонала;

Затруднение осуществления контроля сверху донизу;

Многоуровневая иерархия и в рамках самих отделений (дивизионов), действие всех недостатков линейно-функциональных структур;

Возможное ограничение профессионального развития специалистов подразделений, поскольку их коллективы не столь велики, как в случае применения линейно-функциональных структур на уровне организаций.

Следует отметить, что наиболее эффективно использование дивизиональных структур управления в организациях крупных размеров, при расширении производственно-хозяйственных операций, в организациях с широкой номенклатурой выпускаемой продукции, в организациях с сильно диверсифицированным производством, в организациях, в которых производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры, при интенсивном проникновении организаций на зарубежные рынки.

Существование множества разновидностей дивизиональных структур обусловлено множеством возможных состояний экономического объекта при разных входных и выходных производственных условиях и наличии ограничений ведения бизнеса.

Крайне редко встречается ситуация, при которой сразу же формируется организационная структура требуемого типа. Это возможно при организации совершенно нового предприятия либо при четко смоделированном процессе реорганизации производственной и организационной структуры.

Однако заметим, что реорганизация структуры происходит в случае, когда проблемы управления создают «критическую массу» и должны быть разрешены любыми способами. Это и является толчком для начала эволюционного развития новой структуры через мягкое изменение или путем жестких реорганизаций.

Накопленный опыт в теории и практике реорганизации структуры управления показывает, что целесообразность перехода к дивизиональной организации определяется потенциалом предприятия и предполагает наличие нескольких рынков с различной спецификой. Процесс перехода происходит, когда предыдущая структура накапливает достаточное количество нерешенных проблем, и очередная реорганизация неизбежна. Дивизиональные структуры также подвержены трансформациям. Таким образом, совершенствование оргструктуры - естественный, необходимый и постоянный процесс для всех предприятий, где все определяется конкретной ситуацией, целями, ценностями, опытом, знаниями руководителей. Знакомство с теоретическими моделями дает представление о системе оргстркутур, в которой каждая фирма находит наиболее удобную для себя отправную схему.

Как указывается в работе, несомненно, что основой построения и развития любых систем является линейная модель с функциональным распределением взаимосвязей. Однако в теории управления отмечена зависимость - чем структурно сложнее система управления, тем проще организовать и регламентировать управленческие потоки. В этой связи, различая схемы организации взаимосвязей между совокупностью элементов системы (такие схемы, как линейная, линейно-функциональная, дивизиональная, функциональная и др.), следует от-метить наличие новых тенденций формирования структур, соответствующих изменяющимся принципам эффективного функционирования экономических систем.

Поскольку линейно-функциональные и дивизиональные организационные структуры в наибольшей степени распространены в современной экономике, в том числе российской, то проведем сравнительный анализ их основных экономических параметров. Это позволит не только уточнить сильные и слабые стороны этих структур, но и сформулировать их обобщенную оценку и роль в эффективном развитии предприятий (табл. 2.4).

Таблица 2.4 Сравнительный анализ экономических характеристик оргструктур

Таким образом, широкое распространение линейно-функционального и диви-зионального построений организаций вполне обоснованно. Эти структуры достаточно адаптивны, в меру жесткие и устойчивые, позволяют использовать разнообразные по качеству управленческие кадры и создавать условия профессионального роста.

Важно, что такие организации имманентно предполагают возможность реструктуризации как при условии изменений во внешней среде, так и в случае смены управленческой команды или целей.

Рассмотрим процесс эволюции от простейшей (линейной) структуры к диви-зиональной с точки зрения воздействия внешних и внутренних факторов и выявления закономерностей структурных изменений.

Как мы уже определили ранее, одной из особенностей дивизиональной структуры продуктовой ориентации является дублирование функций на фоне расширения полномочий руководителей сбытовых подразделений. Такая структура позволяет улучшить реакцию системы на локальные незначительные изменения рынка за счет сокращения цепочки команд и концентрации оперативной информации в центрах принятия решений. Цепочку изменений организационной структуры при переходе от обычной (функциональной структуры) к дивизиональной можно описать начальной, например функциональной, и конечной дивизиональ-ной структурами (рис. 2.15-2.17).

Рис. 2.15. Функциональная структура предприятия

Рис. 2.16. Дивизиональная структура предприятия

Рис. 2.17. Модель матричной структуры

Реорганизации должны подвергнуться сбытовые подразделения, которым переданы складские и транспортные группы, а также группы маркетинга. В то же время сохраняется штабной маркетинговый отдел, который в дивизиональной структуре занимается уже не локальными рынками, а рыночными технологиями, общефирменной стратегией и проблемами внутреннего взаимодействия. Вопросы экономического планирования распределяются между дивизионами и штабом, системно-аналитический и программный комплекс (АСУ) остается общим. Дублирование функций по подразделениям позволяет улучшить оперативность управления и координацию решений. Однако такая система должна обладать соответствующим уровнем полномочий и ресурсов управления без лишнего дублирования функций, которое при определенных уровнях может стать негативным фактором.

В российской практике типовая дивизиональная структура часто носит название «внутреннего холдинга» и выступает переходной ступенью к холдингу внешнему. Можно констатировать, что она действительно устраняет многие противоречия, поскольку разбивает сложную неповоротливую организацию на отдельные блоки, в которых по-своему решаются «местные» проблемы.

В настоящее время существует много структур, по сути являющихся разновидностью дивизиональной, в которых, например, дифференциация подразделений осуществляется не по функциональному, а по проектному принципу, либо организации, в которых в качестве элементов структуры выступают самостоятельные бизнес-единицы (имеющие юридический статус). В данном случае полагают, что речь идет о сетевой, кооперационной структуре. Это не совсем соответствует понятию дивизиона, а отражает его более совершенную структуру. С другой стороны, отечественная практика управленческого консалтинга показывает, что сохранить и даже увеличить объемы производства на некоторых предприятиях в первой половине 1990-х гг. позволил переход на дивизиональную структуру управления (делегирование полномочий и ответственности менеджерам среднего звена, переход на внутренний хозрасчет и т. д.). Хотя такой переход лично для руководителя чреват передачей «административного ресурса», который считался основным фактором, в «чужие руки», что могло представлять для руководителя угрозу быть отодвинутым на второй план, стать ненужным.

Дальнейшее развитие экономической системы переводит структуру в область гибких систем, базирующихся либо на интегрированных структурах в виде бизнес-единиц, либо на адаптации к изменениям (матричные стркутуры или их аналоги). При этом матричная организационная структура предполагает формирование гибкой системы за счет распределения основных функций и двойного управления. Создание такого взаимодействия (двойного управления) требует тщательного согласования баланса интересов при максимальной общности целей и высокой корпоративной культуре. Особенности таких структур будут рассмотрены далее.

В качестве наиболее развитого вида дивизиональных структур управления можно назвать организационные структуры на базе стратегических единиц бизнеса (стратегических хозяйственных центров). Они применяются в организациях при наличии у них большого числа самостоятельных отделений близкого профиля деятельности. В этом случае для координации их работы создаются специальные промежуточные управленческие органы, располагаемые между отделениями и высшим руководством. Данные органы возглавляются заместителями высшего руководства организации (обычно это вице-президенты), и им придается статус стратегических единиц бизнеса.

Стратегические единицы бизнеса отвечают за выработку стратегических позиций организации в одной или нескольких областях хозяйствования. На них возлагается ответственность за выбор сферы деятельности, разработку конкурентоспособной продукции и сбытовых стратегий. Как только номенклатура продукции разработана, ответственность за реализацию программы ложится на подразделения текущей коммерческой деятельности, т. е. на дивизионы.

Проведенный анализ разновидностей организационных структур иерархического типа показал, что переход к более гибким, адаптивным структурам управления, лучше приспособленным к динамичным изменениям и требованиям производства, был объективно необходим и закономерен.

(Материалы приведены на основании: Основы менеджмента. Под ред. А. И. Афоничкина. – СПб.: Питер, 2007)

Организационная структура любого предприятия имеет свои особенности. Ясная структура показывает, какие участки работы дублируются, а какие остаются без внимания. Это помогает оптимизировать работу, сократить издержки, повысить эффективность производственных затрат. Смотрите, какие виды оргструктур бывают, чем они отличаются, в чем их сильные и слабые стороны.

Организационная структура предприятия – это документ, схематически отражающий состав и иерархию подразделений. Она дает представление о самом предприятии, позволяет увидеть его работу изнутри и проследить взаимосвязи между сотрудниками, отделами, направлениями и руководством, их ответственность, сферы компетенции, права и обязанности.

Цели создания:

1. Координация управления, определение начальников и подчиненных, управленцев и исполнителей.
2. Распределение прав и обязанностей для представителей всех уровней организации.

Виды структур предприятия

Неформальная – зачастую не имеет описания. Она формируется спонтанно на основе личных предпочтений с учетом традиций и неписанных правил в ходе взаимодействий внутри коллектива. Связи, выстроенные в неформальной системе, часто более жесткие, чем в формальной, изменить или преобразовать эти связи значительно тяжелее.

В формальной иерархия и взаимоотношения внутри коллектива прописаны в виде правовых требований, с учетом целей, норм и стандартов производства, а также максимально обезличены.

Также существует разделение на механистические и органические структуры компании. Механистическая предусматривает жесткую иерархию, преобладание вертикальных связей, множество подразделений по горизонтали, директивный способ управления, единый руководящий центр, который принимает практически все управленческие решения единолично. В целом, это довольно сложная схема, коммуникации между участниками регламентированы и ограничены, в основном, приказами и инструкциями.

Органическую отличает разветвленная коммуникационная сеть между небольшим количеством уровней, отсутствие единого центра управления, более того, управление очень гибкое и быстро адаптируется под изменяющиеся обстоятельства. Здесь преобладает партнерский стиль общения и консенсусное принятие решений. Значительное количество решений на низшем уровне может приниматься самостоятельно. Так выглядит идеальное демократическое общество.

Подавляющее большинство индустриальных компаний используют следующие формализованные механистические структуры организации.

Линейная

Здесь предполагается строгая иерархия и горизонтальное подчинение нижнего высшему. Руководитель единолично принимает решения и управляет подчиненными. В целом организация повторяет производственную иерархию компании, разделение происходит с учетом специфики производства. Используется, в основном, небольшими фирмами, выпускающими несложные изделия.

Как проанализировать организационную структуру и убедиться, что она соответствует реальному положению дел

Если в компании уже описана организационная структура, необходимо убедиться, что она не устарела и показывает, как в действительности отдают распоряжения, принимают решения и распределяют ответственность в компании. Бывает, что бизнес динамично развивается, при этом руководство не уделяет внимания формализации системы управления, в организационную структуру могут «забыть» включить должности, целые службы или даже недавно приобретенные бизнес-направления. Только когда начинают формировать иерархию центров финансовой ответственности, вдруг вспоминают, что «вот тут же у нас еще филиал в Самаре есть!».

Удостоверьтесь, что организационная структура отражает функции и задачи значимых должностных единиц. Если нет четкого распределения функций по должностям, то сама структура может оказаться бесполезной. .

Повторяет линейную, но у начальника появляется дополнительный штаб для сбора и анализа информации, выработки управленческих решений, планирования. Представители штаба не принимают решения, а только оказывают информационно-аналитическое сопровождение деятельности руководителя, снимая с него часть нагрузки.

Функциональная организационная структура предприятия

В компании формируются департаменты – финансовый, маркетинговый, производственный и т. д. У каждого департамента есть свой руководитель. Каждый департамент реализует свою функцию в работе компании. Такое разделение позволяет получить функциональных управленцев-менеджеров, специализирующихся на своем направлении. Функциональная организационная структура фирмы эффективна при массовом производстве или обслуживании, где нет необходимости оперативного управления и постоянной разработки новых решений.

Преимущества

Недостатки

функциональные менеджеры обладают высокой компетенцией в своей зоне влияния, за счет чего выполняют задачи лучше, чем специалисты широкого профиля; линейные менеджеры могут сосредоточиться на решении оперативных задач; можно приглашать сторонних специалистов для консультации по отдельным участкам работы

увеличивается время принятия решений; ухудшаются коммуникации между функциональными подразделениями, что приводит к борьбе за ресурсы внутри компании; узкая специализация функциональных менеджеров усложняет их переход на высший уровень управленцев; исполнитель в своей работе должен руководствоваться указаниями как своего начальника отдела, так и функционального менеджера. Это снижает ответственность исполнителя и приводит к несогласованности или дублированию распоряжений

Линейное построение позволяет жестко управлять компанией, а функциональные менеджеры берут на себя задачи по формированию стандартов работы через инструкции, расписания и положения. Обычно функциональные управленцы не отдают приказы, а занимаются проработкой вопросов, связанных с запуском новых изделий.

Преимущества	Недостатки
сохраняется вертикальная связь между руководителем и подчиненным; линейные менеджеры сосредоточены на решении оперативных вопросов управления; функциональные менеджеры сосредоточены на вопросах планирования, финансового и материально-технического обеспечения; такое разделение позволяет повысить производительность и качество работы менеджеров	ведущий руководитель вынужден одновременно решать как стратегические, так оперативные задачи; коммуникации выстроены вертикально, что ухудшает взаимодействие между подразделениями на горизонтальном уровне; конкуренция между подразделениями

Компания разделяется на производственные отделения по направлениям в зависимости от выбранного критерия. Это может быть территориальный, продуктовый, потребительский или иной принцип. Сформированный дивизион отличается большой самостоятельностью, внутри него функциональные менеджеры подчиняются руководителю дивизиона, который подчиняется головному офису. Производственные вопросы решает руководитель дивизиона, головной офис занимается стратегическим планированием, разработкой новых продуктов, исследованиями.

Преимущества	Недостатки
руководители дивизионов получают большую ответственность и свободу действий; такой подход упрощает подготовку менеджеров высшего звена; дивизион более мобилен и динамичен, способен быстрее реагировать на потребности потребителей; более тесная коммуникация между исполнителями и руководителем одного дивизиона	слабая связь между дивизионом и головным офисом может привести к ослаблению контроля и убыткам; слабая коммуникация внутри дивизиона между отделами; способность подстраиваться под требования клиентов может быть существенно ограничена центром, поэтому такая схема предпочтительна в условиях стабильного развития

В 70-х годах XX века начали появляться компании с органическими структурами. К ним относятся следующие варианты.

Создается для решения определенной задачи специально подобранной группой специалистов. После реализации группа распускается. Применяется преимущественно при разработке инноваций, на пересечении нескольких наукоемких областей. В проектных группах формируются более тесные личные связи, которые положительным образом сказываются на качестве работы всех участников группы.

Родоначальник данной схемы – компания «Тойота». В компании создание инноваций поставлено на поток, поэтому для поддержания такой работы создаются целевые программы, занимающиеся решением определенных вопросов. Если вопрос конечен во времени, то создается проектная группа. Подчинение двойное – руководителю программы и руководителю функционального подразделения, чьи сотрудники работают по программе. Для целевой программы формируется специальный функциональный комитет, не более пяти человек. Назначается секретарь, ведущий дела комитета. Комитет периодически рассматривает вопросы, требующие решения, создает проектные группы, устанавливает правила взаимоотношений между отделами, как в вертикальной, так и в горизонтальной плоскости.

Преимущества

Недостатки

автономность групп или программ развивает управленческие и профессиональные навыки их участников; у каждого процесса есть лицо, отвечающее за все детали работы в рамках проекта; высокое качество коммуникаций и контроля за счет горизонтальных связей и одного центра принятия решений в рамках проекта или программы, за счет этого управление становится более эффективным, гибким и отзывчивым на запросы потребителей

для полноценной работы этой схемы необходима высокая корпоративная культура; необходимо постоянное обучение сотрудников, высокие требования к их деловым и профессиональным качествам; размывается ответственность из-за двойного подчинения – проекту и подразделению; конкуренция за ресурсы между проектами и подразделениями, конфликты их руководителей; рабочие стандарты могут нарушаться из-за занятости сотрудника в проектных работах

Прямая аналогия – рабочие артели конца 80-х годов. В рамках этой схемы бригады принимают решения и координируют свою деятельность самостоятельно. Существуют развитые горизонтальные коммуникации. Для своей деятельности бригады привлекают различных специалистов. Если в бригаде существует разделение на функциональные подразделения, то она называется кросс-функциональной и напоминает матричную структуру. Если такого разделения нет, то она называется бригадной и напоминает проектную. Максимальную эффективность схема показывает при высоком уровне специалистов и хорошем техническом оснащении.

Каким требованиям должна удовлетворять структура организации

Разрабатываемая структура должна учитывать особенности предприятия, характер работы, тип выпускаемой продукции и множество иных факторов. Она должна быть рациональной, оптимальной и экономичной.

Основные принципы разработки:

1. Баланс между жесткой иерархией и возможностью сохранять гибкость при принятии решений. Структура должна обладать способностью самоорганизовываться, ставить новые цели и сохранять активность.
2. Набор выполняемых операций внутри компании должен быть стабилен и цикличен, чтобы каждый раз не разрабатывать новые процедуры. Ключевые точки операций должны быть упорядочены.
3. Пути трансляции управленческих решений должны быть максимально короткими, а сами решения должны приниматься на основании компетенции, ответственности и доступности информации.
4. Распределение ответственности должно происходить в соответствии с выполняемыми процессами.

Формы и методы реализации принципов формирования организационных структур позволяют выделить несколько их типов. Так, по уровню (степени) дифференциации и интеграции функций управления выделяются два класса структур:

• механистические, или бюрократические, пирамидальные, основанные на централистском типе интеграции;
• органические, или адаптивные, многомерные, основанные на сочетании централистского и свободных типов интеграции.

Механистические (бюрократические) пирамидальные структуры

Устойчивость и рационализм выступали приоритетными параметрами формирования бюрократических структур управления организациями уже в начале XX в. Концепция бюрократии, сформулированная тогда немецким социологом Максом Вебером, содержит следующие характеристики рациональной структуры:

• четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности;
• иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;
• наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками их обязанностей и скоординированность различных задач;
• формальная обезличенность выполнения официальными лицами должностных обязанностей;
• осуществление найма на работу в строгом соответствии с квалификационными требованиями; защищенность служащих от произвольных увольнений.

К пирамидальным бюрократическим структурам относятся: линейная, функциональная, линейно-функциональная, линейно-штабная, дивизиональные организационные структуры.

Линейная организационная структура управления

Линейная структура реализует принцип единоначалия и централизма, предусматривает выполнение одним руководителем всех функций управления , подчинение ему на правах единоначалия всех нижестоящих подразделений (рис. 11.1).

Это одна из простейших организационных структур управления. В линейных структурах четко проявляется иерархия: во главе каждого структурного подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному каналу единовременно проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.

Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке сверху вниз, а сам руководитель низшего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации (например, заведующий секцией, начальник отдела, директор магазина, мастер участка, инженер, начальник цеха, директор предприятия). В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. В линейной структуре управления каждый подчиненный имеет своего начальника, а каждый начальник — несколько подчиненных. Такая структура функционирует в небольших организациях, а в крупных — на низшем уровне управления (секция, бригада и т.д.).

Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки (табл. 11.1).

Таблица 11.1

Преимущества и недостатки линейной структуры управления

Преимущества

Недостатки

Единство и четкость распорядительства. Согласованность действий исполнителей. Простота управления (один канал связи). Четко выраженная ответственность. Оперативность в принятии решений. Личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечивать эффективное руководство по всем функциям управления. Отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений. Перегрузка информацией средних уровней из-за множества контактов с подчиненными и вышестоящими организациями. Затруднительные связи между подразделениями одного уровня. Концентрация власти на верхнем уровне управления.

В функциональных структурах создаются функциональные подразделения, наделенные полномочиями и ответственностью за результаты своей деятельности. Линейные звенья отличаются от функциональных интеграцией функций управления объектом, набором полномочий и ответственности. Суть состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности. В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например плановый отдел, бухгалтерию и т.д. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня, по функциональному критерию. Отсюда и название — функциональная структура управления (рис. 11.2). Вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление (например, планирование и прогнозирование).

Функциональная структура реализует принцип разделения и закрепления функций управления между структурными подразделениями, предусматривает подчинение каждого линейного подразделения нижнего уровня нескольким руководителям вышестоящего уровня, реализующим функции управления. Достоинства и недостатки этой структуры представлены в табл. 11.2.

Таблица 11.2

Достоинства и недостатки функциональной структуры управления

Преимущества

Недостатки

Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление функций (повышение профессионализма). Освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов. Стандартизация, формализация и программирование процессов и операций управления. Исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций. Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля. Централизация стратегических решений и децентрализация оперативных.

Чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач своих подразделений. Трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными подразделениями. Появление тенденций чрезмерной централизации. Длительность процедур принятия решений. Относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения. Сложность разделения власти (множественность подчиненности).

Специалисты указывают на тесную зависимость между размерами фирмы и организационной структурой управления. Расширение размеров предприятия , усложнение внутренних взаимосвязей создают условия, а также обусловливают необходимость для принятия комплексных решений, направленных на перестройку организации внутрифирменного управления, увеличение размеров фирмы ведет к углублению структурной дифференциации (филиалов, уровней управления, организационных подразделений).

В свою очередь, это приводит к росту административно-управленческих расходов, а также затрат, связанных с координацией, но не снижает преимущество гомогенности крупных фирм, которые обусловлены тем, что эти фирмы управляются из единого центра. Однако структурная дифференциация, свойственная крупным фирмам, требует применения косвенных (экономических) методов управления и координации деятельности различных организационных подразделений.

Виды комитетов

Не подлежит сомнению преимущество использования комитетов в такой работе, где требуется согласованность действий управленческих единиц, консультация при принятии решений, определение полномочий и ответственности, разработка графика работы.

Новые типы организационных структур

В настоящее время развиваются такие виды структур, как сетевые и виртуальные организации, организации с «внутренними» рынками, многомерные организации, организации, ориентированные на рынок , предпринимательские организации, партисипативные, адхократические, интеллектуальные, обучающие организации, круговые корпорации и др.

Сетевая структура означает, что организация дезагрегирует свои основные функции (производство, продажи, финансы , научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы) между отдельными работающими по контрактам компаниями, в качестве брокера (посредника) которых выступает небольшая головная организация. Организационная схема гипотетической сетевой организации представлена на рис. 11.10.

Сетевые организации отличаются от организаций других типов рядом признаков. Во-первых, сетевые организации больше полагаются на рыночные механизмы, чем на административные формы управления потоками ресурсов. Во-вторых, многие недавно разработанные сети предполагают более действенную и заинтересованную роль участников. В-третьих, во все большем количестве отраслей сети представляют собой объединение организаций, основанное на кооперации и взаимном владении акциями участниками группы — производителями, поставщиками, торговыми и финансовыми компаниями.

С сетевой структурой тесно связана так называемая виртуальная организация или структура. В отличие от традиционных слияний и поглощений партнеры в виртуальных организациях делят издержки, используют производственный опыт друг друга и доступ к международным рынкам.

Отличительные признаки сетевых виртуальных организаций будущего можно представить следующим образом:

1. использование информационных технологий для установления прочных контактов;
2. объединение усилий для реализации новых возможностей;
3. отсутствие традиционных границ — при тесном сотрудничестве производителей, поставщиков, клиентов трудно определить, где начинается одна компания и заканчивается другая;
4. основные достоинства и недостатки таких организаций приведены в табл. 11.7;
5. доверие — партнеры разделяют чувство «общей судьбы», понимая, что судьба каждого из них зависит от другого;
6. совершенство — поскольку каждый партнер привносит в союз свою «основную компетенцию», можно создать организацию, современную во всех отношениях.

Таблица 11.7

Основные достоинства и недостатки сетевой структуры организации

Достоинства	Недостатки
Конкурентоспособность на мировом уровне. Гибкое использование рабочей силы. Высокая адаптивность к требованиям рынка. Сокращение числа уровней иерархии (до 2—3 уровней) и, соответственно, потребности в управленческом персонале.	Отсутствие непосредственного контроля над деятельностью компании. Возможность нежелательной утраты участников группы (если субподрядчик отходит от дел и его предприятие терпит банкротство). Низкая лояльность сотрудников.

Многомерная организация. Впервые этот термин был использован в 1974 г. У. Гоггином при описании структуры корпорации «Доу Корнинг». Многомерные организации представляют собой альтернативу традиционному типу организационных структур. Как мы знаем, в традиционных организационных структурах выделение организационных единиц происходит, как правило, по одному из следующих критериев:

• функциональному (финансы, производство, маркетинг);
• продуктовому (например, заводы или производственные подразделения, выпускающие различные товары и услуги);
• рыночному (скажем, по региональному принципу или по типу потребителя).

В зависимости от специфики деятельности в построении организационной структуры преобладает тот или иной критерий. Со временем, под воздействием внешних изменений и изменений самой компании (ее размера, масштаба деятельности, других внутренних факторов), может меняться и сама организационная структура компании, и преобладающий принцип выделения подразделений. Например, с выходом на региональные рынки традиционная линейно-функциональная структура может преобразоваться в региональную дивизиональную. Вместе с тем реорганизация — достаточно длительный и сложный процесс.

В условиях динамизма внешней среды компания должна быть способна мгновенно реагировать на изменения, поэтому требуется структура, которую не нужно было бы перестраивать. Такой структурой является многомерная организация.

Многомерные организации — это организации, в которых структурные подразделения одновременно выполняют несколько функций (как бы в нескольких измерениях) (рис. 11.11), например:

• обеспечивают свою производственную деятельность необходимыми ресурсами;
• производят определенный вид продукта или услуги для конкретного потребителя или рынка;
• обеспечивают сбыт (распределение) своей продукции и обслуживают конкретного потребителя.

Основой многомерной организации является автономная рабочая группа (подразделение), которая реализует все три функции: снабжение, производство, распределение.

Такая группа может являться «центром прибыли ». Иногда это могут быть самостоятельные компании.

Подразделения легко включаются в организационную структуру и могут выходить из нее, их жизнеспособность зависит от умения производить товары и услуги, пользующиеся спросом. Подразделения, ориентированные на продукт или услугу, платят внутренним и внешним поставщикам на договорной основе. Функциональные подразделения (производство, склад, кадры, бухгалтерия) предоставляют услуги главным образом другим подразделениям компании, являясь для них поставщиками. Таким образом, возникает внутренний рынок внутри организации. Подразделения гибко реагируют на изменения потребностей внутренних и внешних потребителей. Потребители же автоматически контролируют своих поставщиков. При этом показатели работы подразделения не зависят от показателей другого подразделения, что облегчает контроль и оценку деятельности подразделения.

Особенности многомерных организаций таковы:

• бюджеты подразделений разрабатываются самими подразделениями, компания инвестирует в них средства или дает кредиты ;
• в многомерных организациях нет двойного подчинения, как в двумерной матричной модели, руководство группы едино;
• многие подразделения внутри многомерной организации также могут быть многомерными. Подразделения также могут быть многомерными, даже если организация в целом не является многомерной (например, региональное отделение крупной корпорации может обладать многомерной структурой, в то время как корпорация в целом представляет собой дивизиональную структуру);
• отсутствует необходимость проведения каких-либо реорганизаций оргструктуры в целом и взаимосвязей автономных групп, подразделения можно просто создавать, ликвидировать или модифицировать;
• каждое подразделение организации может быть полностью автономным, занимаясь и набором кадров, и продажами готовой продукции и т.д.;
• основной показатель эффективности работы автономных групп — получаемая прибыль; это упрощает анализ и контроль за деятельностью групп, снижается бюрократизация, более эффективно работает система управления.

Основные достоинства и недостатки многомерных организаций приведены в табл. 11.8.

Таблица 11.8

Основные достоинства и недостатки многомерной организации

Достоинства	Недостатки
Гибкость и адаптивность к изменениям внешней среды. Снижение бюрократии и упрощение системы управления. Ориентация на цели, а не на средства. Сочетание широкой автономии подразделений с использованием эффекта синергии на уровне организации.	Сама по себе многомерность структуры не обеспечивает эффективности работы подразделений. Тенденция к анархии. Борьба за ресурсы внутри организации. Отсутствие непосредственного контроля за подразделениями. Трудности в реализации стратегических проектов.

Круговая организация. Основной принцип круговой организации — демократическая иерархия. Руководители не являются командирами, а выступают в большей степени как лидеры. В отличие от иерархической структуры традиционных организаций круговая организация обладает такими особенностями, как отсутствие безраздельного авторитета руководителей, возможность участия каждого члена организации в управлении, коллективное принятие решений управлении каждого члена организации. Эти принципы реализуются через особенности структуры круговой организации, основной из которых является то, что вокруг каждого руководителя формируется совет (рис. 11.12).

В каждый совет, помимо руководителя подразделения, входят его подчиненные, а также сторонние представители — руководители других структурных подразделений, внешние клиенты и потребители, общественные представители. Участие в совете обязательно для руководителей, но является добровольным для подчиненных.

Виртуальная организация. Появление концепции виртуальной организации связано с публикацией в 1992 г. монографии У. Дэвидоу и М. Мэлоуна «Виртуальная корпорация».

Виртуальная организация представляет собой сеть, включающую объединение людских, финансовых, материальных, организационно-технологических и прочих ресурсов различных предприятий и их интеграции с использованием компьютерных сетей. Это позволяет сформировать гибкую и динамичную организационную систему, наиболее приспособленную к быстрому созданию нового продукта и выводу его на рынок. Виртуальная организация не имеет географического центра, функционирование ее подразделений координируется с помощью современных информационных технологий и средств телекоммуникаций.

Развитие информационных технологий позволило сделать не обязательным физическое наличие менеджеров на рабочих местах. Виртуальные объединения группируются по проектному принципу, т.е. на временной основе.

по мере возникновения необходимости в создании определенного товара, реализации проекта, получения прибыли. Концепция виртуальной организации создает принципиально новые возможности для бизнеса и широко используется в XXI в.

Организация с «внутренним рынком». Эволюция организационных структур постепенно развивается от иерархических бюрократических структур к матричным и проектным, а в последние десятилетия — к децентрализованным сетям и предпринимательским подразделениям.

Концепция «внутренних рынков» резко противоречит иерархической структуре. С одной стороны, она позволяет использовать потенциал предпринимательства внутри организации, с другой стороны, ей присущи недостатки рыночных отношений.

Основной принцип таких организаций — широкая автономия подразделений (как линейных, так и функциональных). Подразделения рассматриваются как автономные «внутренние предприятия», которые покупают и продают товары и услуги, участвуют во внутрифирменных и межфирменных связях.

Перечислим принципы формирования и функционирования организаций с «внутренними рынками»:

1. Преобразование иерархии во внутренние предпринимательские подразделения. Все подразделения преобразуются в автономные «внутренние предприятия», становясь ответственными за результаты деятельности.

2. Создание экономической инфраструктуры, в том числе общие системы отчетности, коммуникаций и стимулов.

3. Целенаправленное стимулирование синергии.

4. Все подразделения ответственны за результаты, поощряется творческое предпринимательство. К каждому подразделению относятся как к небольшой отдельной компании, которая самостоятельно управляет своей деятельностью и распоряжается ресурсами. Подразделениям предоставлена свобода при проведении деловых операций внутри организации и за ее пределами.

5. Вспомогательные функциональные подразделения являются коммерческими центрами, продающими свои услуги, как другим подразделениям фирмы, так и внешним заказчикам.

Итак, рассматривая тенденции развития организаций и организационных структур, можно отметить, что современная организация — это:

• организация, ориентированная на рынок. Это органические, быстро адаптируемые дивизиональные или матричные организации, в которых все их части (НИОКР, производство, кадры, маркетинг, снабжение, сбыт, финансы, обслуживание) группируются вокруг рынка или рынков. Это организации, «движимые рынком»;
• предпринимательская организация, т.е. организация, более ориентированная на рост и на имеющиеся возможности и достижения, чем на контролируемые ресурсы;
• партисипативная организация — организация, максимально использующая участие работников в управлении;
• адхократическая организация — организация, использующая высокую степень свободы в действиях работников, их компетентность и умение самостоятельно решать возникающие проблемы. Это органическая структура матричного, проектного, сетевого типа, с преобладанием неформальных горизонтальных связей. Часто структура организации вовсе отсутствует, иерархическое построение постоянно меняется, вертикальные и горизонтальные связи носят преимущественно неформальный характер;

Анализ опыта построения организационных структур показывает, что формирование управленческих подразделений находится под существенным влиянием внешней и внутренней среды организации. Это является главной причиной невозможности применения некой единой модели управленческой структуры для всех организаций. Кроме того, эта невозможность обусловлена специфическими особенностями конкретной организации. Создание современной эффективной управленческой структуры должно опираться на научные методы и принципы построения организационных структур.

Главной характерной чертой новых систем внутрифирменного управления должны стать: ориентация на долгосрочную перспективу; проведение фундаментальных исследований; диверсификация операций; инновационная деятельность; максимальное использование творческой активности персонала. Децентрализация, сокращение уровней в аппарате управления, продвижение работников и их оплата в зависимости от реальных результатов станут основными направлениями изменений в аппарате управления.

Процесс модификации организационных структур управления развивается по ряду конкретных направлений. В качестве основных можно выделить следующие.

1. Осуществление децентрализации производственных и сбытовых операций. С этой целью в рамках крупнейших компаний уже созданы или создаются полуавтономные или автономные отделения, полностью отвечающие за прибыль и убытки. На эти отделения возлагается вся полнота ответственности за организацию производственно-сбытовой деятельности. Каждое отделение полностью финансирует свою деятельность, вступает на коммерческой основе в партнерские отношения с любыми организациями.

2. Нововведенческая экспансия, поиск новых рынков и диверсификация операций. Это направление реализуется через создание в рамках крупных компаний нововведенческих фирм, ориентированных на производство и самостоятельное продвижение на рынках новых изделий и технологий и действующих на принципах «рискового финансирования». Широко распространенной практикой крупных компаний становится создание в наиболее перспективных областях небольших предприятий, нацеленных на завоевание в кратчайшие сроки прочных позиций на рынке.

3. Дебюрократизация, постоянное повышение творческой производственной отдачи персонала. Для этого предпринимаются самые разнообразные меры, включая распределение акций среди персонала и образование предприятий, находящихся в коллективной собственности их работников.

В современных условиях требуются не только принципиально новые для нашей страны формы организации, не только в корне отличные методы управления, но и переходные режимы деятельности, поэтапная трансформация одних структур в другие. Для того чтобы всесторонне учесть как внутренние особенности организаций, так и динамично меняющиеся внешние обстоятельства, а также складывающиеся прогрессивные тенденции, необходимо использовать системный подход к формированию и реорганизации предприятий.

Системность подхода к формированию организационной структуры проявляется в следующем:

• не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения которых реализация целей окажется неполной;
• выявлять и взаимоувязывать применительно к этим задачам систему функций, прав и ответственности по вертикали управления;
• исследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали управления, т.е. по координации деятельности разных звеньев и органов управления при выполнении общих текущих задач и реализации перспективных межфункциональных программ;
• обеспечивать органическое сочетание вертикали и горизонтали управления, имея в виду нахождение оптимального для данных условий соотношения централизации и децентрализации в управлении.

Все это требует тщательно разработанной поэтапной процедуры проектирования структур, детального анализа и определения системы целей, продуманного выделения организационных подразделений и форм их координации, разработки соответствующих документов.