Co je nejtěžší na tom být mentorem. Kompetenční model mentora. Mentoring je nejúčinnějším nástrojem školení zaměstnanců

Epocha self-made Vezmi hůl, sedni na osla a jeď do země bláznů Je to překvapivé, ale pravdivé: to, co samozřejmě často zůstává bez povšimnutí, přinejmenším - záměrně ignorováno. Nepochybně lze podobné tvrzení aplikovat na mnoho jevů v životě, ale rád bych hovořil o specifické oblasti lidského života - mentoringu.

Náš čas je časem osobní značky. Do popředí se dostává nejen hrdina, který překonal nelidské překážky a dosáhl úspěchu, ale zvláštní vítěz, který ztělesnil americký model hrdinství, který si sám vytvořil.

Kam se podíváte, všude jsou legendy o talentovaném vůdci, který se zrodil, vychoval a temperoval jako bulat. Je mi z toho smutno z tak husté masy sebetvůrců, kde není místo pro lidskou paměť, vděčnost, a hlavně není místo pro zjevnou pravdu života - všichni jsme živeni a vychováváni mentory .

Jednou ze základních mylných představ éry „self-made“ je představa, že člověk dělá sám sebe. A tato mylná představa je posílena, když jsou jako příklady uváděni velcí vůdci minulosti.

Málokdo ví, že Alexandr Veliký, známý jako velký dobyvatel, by jen stěží zůstal v historii, kdyby neměl ty nejlepší mentory. V oblasti vojenského umění byl jeho učitelem nejlepší řecký velitel, který učil jak Alexandrova otce, tak později i samotného Alexandra.

Třináctiletého prince vychoval sám Aristoteles, který v něm vštípil lásku a zájem o různé vědy i praktické myšlení, starý voják Leonid pomocí těch nejtvrdších metod udělal z chlapce otužilého disciplinovaný válečník.

Druhou základní mylnou představou, kterou si sami vytvořili, která značně poškodila nezralé mysli, je nevhodné prohlášení „máte všechny zdroje, které potřebujete“. Na první pohled ji lze vnímat jako velmi neškodnou a životudárnou.

Mocný psychoterapeutický účinek této moderní mantry nelze popřít, ale přesto by bylo bezmyšlenkovité brát to doslovně. Ostatně, jak řekl jeden hrdina, který neztratil kontakt s realitou: „Moje vděčnost nezná hranice v mezích mých možností.“

Člověk je formován kulturou, realizace jeho potenciálu závisí na mnoha faktorech, zejména na kvalitě jeho prostředí, silné zdroje jsou venku, ale uvnitř je pouze energie vědění a my s ní můžeme volně disponovat. naše uvážení.

Súfijské přísloví popisuje samotnou podstatu technologie: „vzít hůl“ znamená vyzbrojit se vírou, „sednout na osla“ – následovat svého mentora a pak se ocitnete v zemi mudrců.

Zdá se mi, že návrat k myšlence přímého přenosu nauky od učitele k žákovi je obnovením velké tradice uchovávání živého vědění, a především rozvoje a uvědomění si univerzálních lidských hodnot. Kapitalismus „... informační společnost konečně dokázala, že Marx a komunisté měli pravdu. Dělníci se zmocnili kapitálu, protože nyní je intelektuální, nikoli fyzický."

Nic neuplynulo od okamžiku, kdy byl člověk oficiálně uznán za hlavní aktivum a zdroj, a ne továrny, vybavení atd. Mám na mysli Nobelovy ceny udělené Theodoru Schultzovi a Harrymu Beckerovi.

A dnes vidíme, že se tento pohled na svět velmi pomalu, ale jistě začíná zakořeňovat v hlavách vrcholového managementu. Jelikož je tedy člověk uznáván jako fixní kapitál, pak je nutné pochopit, co a jak kapitalizovat a jaké kompetence by měl mít člověk, který řídí lidský kapitál.

Jdeme popořadě. První otázka zní: co je kapitál? Ve své nejjednodušší podobě je lidský kapitál jednotou schopností, znalostí, dovedností a motivací člověka. V důsledku toho jsou to právě tyto osobní formace, které podléhají kapitalizaci. Vše se zdá být zřejmé a pochopitelné.

Vycvičte člověka a motivujte ho a stanete se úspěšným kapitalistou, budete vlastnit tým super pracovníků. Jde jen o to, že to není úplně snadné. Problém je v tom, že za všemi těmito definicemi jsou gigabajty informací, které dešifrují každý z pojmů, a jak víte, není čas to všechno studovat.

Zkusme, aniž bychom zabíhali do zvláštních jemností definic, stanovit alespoň směry rozvoje manažera a pochopit, co může kouč-mentor využít z kompetencí kouče při práci s lidmi. Zmatek jazyků: francouzština a Nižnij Novgorod Vždy jsem se sebou byl arogantně spokojený... Ano, počítal jsem celý svůj dlouhý život - samozřejmě, nemám dost hvězd z nebe, ale svědomí mám čisté jako roztržení. Žil 8 tuctů, ale nebyl čas se do sebe zahledět. Spěchal vpřed, vstříc úsvitu.

Vzdělávání na školeních má kromě všech ostatních cílů ještě jeden implicitní cíl - popularizaci vědy. A často se školitelé odvolávají na vědecký výzkum a fakta a vykládají je dosti volně, takže se spolehlivé informace promění v další metafory.

Zhruba stejný proces proběhl s nyní módním tématem emoční kompetence a emoční inteligence. Ve zkratce jde o to, že lidé mají tajemnou a mocnou část nervového systému – limbický systém, který, pokud se zalekne, promění člověka v neproduktivního otroka.

Výuka na toto téma je spíše výukou pravidel slušného chování: když kouč oduševnělým tónem vysvětluje manažerům, že na lidi se nemá křičet, ale je třeba porozumět jejich emočnímu rozpoložení a obecně by bylo fajn naučit se ovládat své emoce.

Emoční inteligence je ve skutečnosti malou součástí mnohem komplexnějšího vzdělání – sociální inteligence, která je definována jako schopnost adekvátně porozumět významům interakcí mezi lidmi, stejně jako schopnost předvídat chování druhých. Podle slavného psychologa Thorndikea jde o „prozíravost v mezilidských vztazích“.

V koučování je rozvoji této základní kompetence věnován téměř veškerý tréninkový čas. Je ale třeba mít na paměti, že sociální inteligenci člověk rozvíjí, má-li k tomu zdravý fyziologický základ – speciální modul v mozku, který je zodpovědný za schopnost kontaktovat svůj vlastní druh. Pokud je tedy tato oblast poškozena, pak je lepší dělat něco jiného a nepracovat s lidmi.

Myslím, že bude zbytečné vysvětlovat, zda manažer potřebuje rozvinutou sociální inteligenci. Koneckonců, i když nechce být vůdcem-mentorem, musí se stále snažit, aby pochopil ostatní. Mimochodem, ze zkušeností z poradenské práce mohu říci, že málokomu se podaří interpretovat chování zaměstnanců tak, aby skutečně posunuli motiv k dosažení cíle.

Člověk se v životě při komunikaci s omezeným okruhem lidí rozhodne, že mu stačí použít několik šablon a pak se snaží pod tyto stereotypy vměstnat celý soubor komunikačních situací.

Je jasné, že ho jistě čeká spousta objevů, pokud je ovšem připraven je uskutečnit. Ale pokud jde o profesionalitu, pak takový přístup není přijatelný, spontánnost ve vývoji, to nechme amatérům.

Řízení motivace a odpovědnosti – to je nějaký druh dřevěného života! “ řekl Alexander ve velkém vzrušení. - vegetace, ne život! Vegetativní bez inspirace, bez slz, bez života, bez lásky... Upřímně řečeno, tato dvě slova – motivace a zodpovědnost už nasadily zuby a pošpinily příliš časté používání.

Kromě toho to také vede k efektu rozostření významu, který je promění v krásná znamení. Tak se jeví úkol, který je mnohem složitější než jednorázová výuka dovednosti – jedná se o aktualizaci Starého smyslu.

Takže první tvrzení: na motivaci a odpovědnosti jako takové vlastně nezáleží. A obecně bych z výše uvedených důvodů doporučoval se jejich častému používání vyhýbat. No, představte si takovou situaci, kdy člověk přijde za trenérem a ten mu s chutí přečte přednášku o tom, jak skvělé a radostné je být zodpovědný, a je nejvyšší čas pochopit, že „vy jste autorem aktuálního dění“ , atd. moralizující delirium. A nárůst deliria by vypadal takto: šťastný klient s maniakální obsesí podá trenérovi ruku a řekne: "Teď jsem si vše uvědomil a běžím jednat."

Jediné, co stojí za to řídit, jsou významy, nikoli motivace a odpovědnost, což jsou jen přirozené důsledky správné reorganizace sémantického prostoru. Ne, samozřejmě, můžete se věnovat boji proti duchům a neustále konat dobro živým bytostem. Je v tom dokonce cosi hrdinského. Pokud ale není cílem vůdce bojovat s následky, ale ovlivnit příčinu, pak je na čase stát se mentorem a naučit se ptát správné otázky.

Proces sladění cílů zaměstnanců a cílů společnosti často připomíná slavnou scénu z filmu „Obyčejný zázrak“: „- Ty jsi atraktivní, já jsem zatraceně atraktivní. Proč ztrácet čas? Sejdeme se ve 12 ve stodole." Ve skutečnosti se jedná o proces vytváření jediného sémantického pole, a ne o deklaraci zjevných výhod, z nichž pak každý začne pociťovat útoky mořských, duševních a jiných nemocí.

Tragikomičnost situace spočívá v tom, že zpravidla ani samotná organizace, zastoupená vedoucím, ani sám zaměstnanec jejich významy neznají a nerozumí jim, proto vše končí jako v písni: „dva samota právě potkal, zapálil oheň u cesty, táborák významového tvoření nechce vzplanout. To je celý rozhovor."

Teleologické myšlení „-Kam šel? Má nějaký účel? - zvolal papoušek. - Ne! - odpověděl slon sebevědomě. "Nemám to. Je tam kufr. A uši. A další ocas... - O tom nemluvím! - řekl papoušek. - Když slůně chodí, musí vědět, co ho čeká! "Já vím," řekl slon. - Co? - Kmen. Téma stanovování cílů není o nic méně rozmazané než to předchozí. To však nesnižuje jeho relevanci.

Toolkit pro stanovování cílů je obecně vcelku zvládnutý, a proto bych nechtěl ztrácet čtenářův drahocenný čas na vzdělávacích programech. Existuje však několik zásadně důležitých bodů, které nemohu nezmínit. Ne náhodou jsem tuto část nenazval „stanovení cílů“, ale „teleologické myšlení“. Proč? Protože pro další práci potřebujeme dvě základní mentální operace, jako je analýza a syntéza. Ale kromě toho bych rád naznačil smysluplné pořadí, tedy jakým směrem použít výše uvedené funkce.

Obecně přijímaný přístup je, že potřebujeme analýzu a syntézu, abychom správně určili priority nebo dosáhli přesného prohlášení o účelu. A mnozí se tímto konkrétním procesem nechají unést a jsou v něm zmateni, upadnou do strnulosti, nedokážou rozlišit svou touhu od neochoty a nakonec dosáhnou krajního bodu „ano, nic nechci a obecně si stěží pamatuji, kdo jsem"... My ale půjdeme jinou cestou, ne tak energeticky náročnou. Není většího zmatku, přinášejícího spoustu vnitřních i vnějších konfliktů, než na poli vztahu „cíl a prostředek“.

Otázka, co je cílem a co prostředkem, se na první pohled může zdát až primitivní. Ale to je jen povrchní dojem. Všechno je mnohem hlubší. Jakmile člověk vezme prostředky k cíli, okamžitě začne chaos, který se projevuje nekonzistentním chováním a zdáním hromady vyčerpávajících, neproduktivních pochybností.

Vřele doporučuji cvičit těm, kteří se chtějí stát mentorem v kladení koučovací otázky, co je cílem a jaké jsou prostředky, a pozorovat efekty, které následují. To často umožňuje vyřešit nejobtížnější rozpory. Možná pak nebudete muset tolik trpět s upřednostňováním a přesné formulace se budou rodit snadno. V tomto směru by měly být aplikovány analytické a syntézní funkce.

A ještě jeden malý pozměňovací návrh. Machiavelistický výraz „účel světí prostředky“, který byl volně vykládán, ve skutečnosti zní jinak – „účel určuje prostředky“. A zde se přesuneme k závěrečné části. Vedoucí-mentor.

Není těžké být vůdcem-vůdcem. Tedy ti, kteří využívají legitimní moc, která mu náleží podle stavovského práva. Jedná se o velmi ekonomický a bezstresový přístup. nervový systém... Ale to je jen na začátku. A pak jistě přichází fáze překvapení: proč zaměstnanci neplní vaše příkazy nebo to dělají neochotně, prostě poslechnou.

Zákonitost vývoje vztahů v prostoru legitimní moci vede k formalizaci a růstu nesmyslnosti. Není zde prostor pro kreativní myšlení a tvorbu inovativních produktů.

Pokud chcete dosáhnout jiného výsledku, pak je čas přejít do prostoru mentoringu. Vedoucí mentor se stává vzorem nejen jako profesionál, ale také jako člověk. Moc založená na důvěře je mnohem stabilnější a trvalejší. A odměna za to je také velká: je-li vaším cílem stát se lídrem-vůdcem, pak prostředky, které to určuje, jsou jasné, transparentní hodnoty, pevná životní pozice a ochota ke změnám.

Úvod

Relevantnost zvoleného tématu je dána tím, že v současné době má pro většinu ruských firem zvláštní význam školení personálu.

Je potřeba neustálý personální rozvoj, tzn. vytváření podmínek pro plné odhalení potenciálu zaměstnanců, jejich schopnosti hmatatelně přispívat k činnosti své organizace.

V tomto příspěvku se budu zabývat jedním z typů školení zaměstnanců na pracovišti, a to mentoringem.

Výuka zaměstnanců formou mentoringu v Rusku začala v minulém století ve výrobních podnicích s cílem „přenést pokročilé pracovní metody“ na nově příchozí. Většina západních studií hodnotících efektivitu této metody výuky hovořila v její prospěch: mentoring byl považován za klíč k úspěšné kariéře.

Nejstarší způsob předávání zkušeností se donedávna používal především v průmyslových oblastech. V současné době se však mnoho společností, jejichž činnost s touto oblastí netýká, stále více přechází na osvědčenou praxi. A jedním z odvětví, kde dnes zaměstnavatelé používají systém mentoringu, je prodej.

Mentoring zahrnuje takový systém školení personálu, při kterém dochází k předávání znalostí přímo na pracovišti, kdy zkušenější zaměstnanec předá své dovednosti nováčkovi.

1. Pojem mentoring, funkce, principy, metody

Mentoring (mentoring) je jednou z metod personálního školení, kdy zkušenější zaměstnanec po určitou dobu sdílí své znalosti, dovednosti a schopnosti s nezkušeným nováčkem.

Mentoringový systém ve firmách v dnešní době nabývá dalších vlastností a posouvá se do nových oblastí, například mentoring v technické oblasti. Mentoři spoléhají hlavně na rozvoj již existujících znalostí nebo odborných dovedností. Jinými slovy, učí to, co sami vědí.

Mentoring je nutný pro:

podporovat a povzbuzovat provádění školení zaměstnanců;

přenášet znalosti nashromážděné v organizaci a normy chování přijaté ve společnosti;

uvolnit potenciál stážisty.

Výhoda mentoringu je možnost školení přímo na pracovišti. Ve srovnání s tréninkem je metoda obecně více „individualizovaná“, ale často vyžaduje více úsilí a času.

Mentoring může být osobní, skupinový, kolektivní. Nejčastěji se setkáváme s osobním mentoringem, kdy jeden mentor vede jednoho zaměstnance. To je další plus pro mentoring. Méně častý je mentoring skupinový (jeden mentor vede skupinu zaměstnanců) nebo kolektivní (několik mentorů na jednoho nebo skupinu zaměstnanců).

Rozlišujte mezi mentoringem, koučováním a mentoringem. Tyto pojmy se vzájemně doplňují a jsou si v duchu blízké, ale!

Koučování není zaměřeno ani tak na předávání znalostí a rozvoj dovedností, jako spíše na aktivaci procesů sebeučení a seberozvoje. Dělá to tak, že poskytuje nepřetržitou zpětnou vazbu během společné analýzy situací a problémů.

Mentoring spojuje atributy koučování a výuky. Zde je důležitá i zpětná vazba, ale přidává se dobrý teoretický základ. Mentor nejprve vypráví teorii, poté uvádí příklad a teprve poté student dokončí úkol a dostane zpětnou vazbu.

Mentoring se zaměřuje na praktickou stránku. Zkušenější zaměstnanec předává své znalosti a dovednosti méně zkušeným. V ideálním případě může mentoring probíhat nepřetržitě.

Mentor se nazývá mentor. Název pochází ze starověké řecké mytologie. Hrdina jménem Mentor byl moudrý rádce, všichni mu důvěřovali, přicházeli s dotazy, pro radu a pomoc.

Obvykle je mentorem zkušenější zaměstnanec se znalostmi a odbornými zkušenostmi, který pomáhá mladému a nezkušenému zaměstnanci překonat všechny úskalí kariérního a sociálního růstu. Mladý zaměstnanec v mentoringu se nazývá chráněnec. Jedná se zpravidla o méně zkušeného zaměstnance, který se nasloucháním rad mentora snaží zkvalitnit svou práci.

Mentor může vykonávat různé funkce:

Mentor je pozorný pomocník

Projevuje pozornost a empatii, podporuje, inspiruje. Kladení otázek. Vytváří důvěryhodný vztah se „žákem“. Takový mentor je přítel. A bude litovat, když to nevyjde a probrat svou špatnou náladu a rodinné problémy.

Samurajský mentor

Drsný rádce. Zpětná vazba je poskytována upřímně, přímo. Uveďte informace jasně, vyžaduje přísnou implementaci. Může nadávat. Vyžaduje kvalitní práci. Zdá se, že je náročný. Takový mentor může zpočátku v „učedníkovi“ vyvolávat strach. Ale taková pozice mentora to umožňuje co nejdříve dát se dohromady a udělat potřebnou práci.

Hlavním principem práce mentora je touha předat potřebné informace a pomoci mladému specialistovi je asimilovat. To znamená, že pro mentora má smysl:

odpovídat počáteční úrovni vzdělání mladého odborníka;

vzít v úvahu malé životní zkušenosti a velké ambice charakteristické pro mladé lidi;

nezapomeňte zapojit začátečníka do plánování jeho kariéry a sestavení individuálního plánu rozvoje, zajímejte se o jeho pohled na to, co se děje;

pamatujte, že všichni lidé jsou různí a ke dvěma mladým specialistům nemůžete přistupovat stejným metrem;

nedělat svou práci pro začátečníka, častěji poskytovat příležitost pracovat pod kontrolou, ale samostatně, s následnou vývojovou zpětnou vazbou.

mentoring pracovník školení zaměstnanců

2. Mentoring. Školení na pracovišti

Mentoring je nejdůležitější a nejúspěšnější metodou podpory profesního rozvoje. Navíc se efektivita seminářů a školení pořádaných v rámci společnosti zvyšuje, jsou-li doplněny o mentoring.

Školení probíhá přímo na pracovišti pod vedením zkušeného specialisty, kterého nováček dobře zná; vychází z pracovních situací a skutečných problémů. Zároveň může být počáteční profesionální úroveň stážisty velmi odlišná - od úplného nedostatku potřebných dovedností až po "pevná zavazadla", pak mentor svými radami pomáhá zapojit se do týmu, zvládnout standardy práce s klienty, firemní kultura firmy.

Téma mentoringu nabývá na aktuálnosti zejména v souvislosti s rozvojem a formováním konceptu učící se společnosti. „Učící se organizace je taková, která efektivně reaguje na výzvy změn v podnikatelském prostředí vytvářením nových technologií, osvojováním si nových znalostí a dovedností. Rychle integruje nové znalosti a dovednosti, aby transformovala své hlavní podnikání. V tomto ohledu musí personál neustále zvyšovat svou kvalifikaci a profesionalitu.

Budování učící se společnosti zahrnuje vytvoření efektivního školícího systému s paralelním fungováním dvou školicích systémů, které mají podobné úkoly a obsah, ale různé formy implementace. Prvním systémem je vytvoření v organizaci vlastní interní školy, ve které se konají semináře, přednášky, školení za pomoci interních školitelů nebo pozvaných specialistů. A druhým je systém mentoringu, kdy probíhá školení personálu přímo na pracovišti, zkušenější zaměstnanec předává školenému své znalosti, zkušenosti a vlastní technologie práce. V důsledku toho se ve školící firmě do rozvoje zaměstnanců nezabývají pouze školitelé-specialisté, ale manažeři, manažeři společnosti.

V současnosti firmy využívají především dvě metody školení personálu na pracovišti – mentoring a storytelling.

Mentoring je chápán jako individuální nebo kolektivní záštita zkušených pracovníků nad jednotlivými mladými pracovníky nebo jejich skupinami, nebo forma vzdělávání (záštita), profesní příprava a adaptace mladých zaměstnanců v organizaci, která zahrnuje předávání zkušeností mentora a vštěpování a pracovní kulturu a firemní hodnoty na nováčka.

Storytelling (z anglického Story Telling, doslova – „vyprávění příběhů“) má za úkol pomocí mýtů a příběhů ze života organizací naučit mladé zaměstnance, jak pracovat v korporaci. Tato metoda začíná fungovat již v procesu náboru pracovníků na volná místa. Podle toho, jak je konkrétní kandidát vhodný, mluví tazatel o firmě, připravuje se tak na její tradice, filozofii, firemní kulturu. Při jeho aplikaci by se to s pozitivem nemělo přehánět, aby nevznikl silný rozpor s informacemi, které zaměstnanec v budoucnu od týmu dostane.

Před odchodem do práce se zaměstnanec také seznámí se všemi místními předpisy, které potřebuje: s pravidly vnitřního rozvrhu práce, politikou v oblasti personálního řízení a dalšími.

Přímý nadřízený pomáhá novému zaměstnanci při odchodu do práce rychleji poznat kolegy, Organizační struktura společnost (kam se s jakou otázkou můžete obrátit), plán vstupu (cílová data), popis práce a další místní předpisy nezbytné pro provoz, normy a filozofii společnosti. Bezprostřední manažer dohlíží na činnost nově přijatého zaměstnance ve zkušební době, pomáhá mu, kontroluje a buduje jeho loajalitu k firmě.

Mentoring se od ostatních školících metod liší tím, že školení probíhá na pracovišti v pracovní době za stálé podpory nového zaměstnance, který je zkušenější a vysoce kvalifikovaný. Účelem této metody je minimalizovat dobu adaptace nově přijatých zaměstnanců oddělení a (nebo) dobu osvojování nových technologií zaměstnanci na pracovišti, pomocí které jsou řešeny následující úkoly:

zlepšování kvality školení a kvalifikace personálu;

rozvoj pozitivního vztahu k práci u nových zaměstnanců;

umožnit novým zaměstnancům rychleji dosáhnout výkonnostních cílů, které společnost potřebuje;

úspora času vedoucích oddělení na školení nových zaměstnanců;

poskytovat mentorům kariérní příležitosti a povzbuzovat je k tomu Dobrá práce uznání jejich služeb společnosti;

snížená fluktuace zaměstnanců;

příprava dokumentů „Plán nástupu do funkce“ a „Seznam hodnocení a rozvoje kompetencí“.

NA charakteristické vlastnosti mentoring zahrnuje:

)flexibilita.

Mentoring lze provádět širokou škálou způsobů a v nejrůznějších situacích. Nezbytnými podmínkami jsou čas a přítomnost alespoň dvou osob;

)aplikovaný charakter.

Mentoring souvisí s odborná činnost a pokrývá celý rozsah této činnosti;

)osobitost.

Mentoring přímo souvisí s potřebami a zájmy jednotlivce;

)orientace na lidi.

Lidé jsou vnímáni takoví jací jsou, se všemi svými hodnotami, motivy, pocity;

) dostupnost zpětné vazby;

) vysoký motivační potenciál.

Výhodou této metody výuky je implementace pracovní povinnosti mentor a trainee, realizace plánu práce (personální, oddělení, firma), získání pracovních dovedností v krátkém čase.

V procesu mentoringu existuje 5 hlavních fází učení, které lze popsat následovně:

"Řeknu ti to a ty budeš poslouchat";

"Ukážu ti to a ty se podíváš";

"Pojďme to udělat společně";

"Udělej to sám a já ti to řeknu";

"Udělej to sám a řekni mi, co jsi udělal."

Proces mentoringu je sledován prostřednictvím vstupního zápočtu a individuálního hodnocení výkonu před koncem zkušební doby na základě plánu kanceláře.

Mentor je kvalifikovaná osoba, odborník nebo zkušený pracovník, od kterého mohou ostatní pracovníci získat radu.

Jednou z hlavních vlastností, kterou by mentor měl mít, je chuť předávat vlastní zkušenosti nově přijatým zaměstnancům. Mentor proto musí být loajální k firmě, znát předmět transferu, neustále se zlepšovat a umět správně předávat své znalosti. V tom mu pomáhá společenskost, trpělivost, smysl pro humor, otevřenost, zodpovědnost, náročnost, smysl pro proporce, respekt ke stážistovi a kompetence.

Pro navázání vzájemného porozumění a důvěry se stážistou by mentor měl:

) zjistit, čemu se student věnuje, určit obecný okruh zájmů

) pokusit se identifikovat společné známé;

) určit vzdálenost v komunikaci;

) věnovat pozornost problémům žáka;

) určit možnou "zálohu" důvěry;

) provádět vysvětlující práce;

) umět rozptýlit pochybnosti studenta;

) umět se vcítit do studenta;

) poskytovat psychickou podporu.

Mentor by měl být ke stážistovi přátelský, vstřícný, zajímat se o to, co a jak dělá, mít zdravý smysl pro humor, ve všem dodržovat rozumnou hranici.

Hlavní metody používané mentory jsou:

stanovení počáteční úrovně znalostí;

určení typu studenta;

strukturování školení;

osobní příklad;

vysvětlení teoretického materiálu jednoduchým, přístupným jazykem;

Poskytování vzdělávacích materiálů (pro sebevzdělávání);

pořadí prezentace materiálu, učení se, jak dělat práci rychleji a lépe;

společná práce;

zpětná vazba v mezistupních;

neustálá pozornost a podpora, důvěra a zodpovědnost samostatná práce;

včasné povzbuzení stážistů.

Neméně důležitý je zájem mentora o výsledky učení – může být materiální (platby za každého stážistu, který úspěšně prošel zkušební dobou) a (nebo) nemateriální (například udělení titulu „Nejlepší mentor“).

Ve srovnání s jinými typy školení přitahuje mentoring:

) rychlost adaptace v novém týmu;

) procvičování získaných znalostí v praxi;

) neustálé poradenství v obtížných otázkách;

) včasnost odpovědí na vznikající otázky;

) motivace (významnost, seberozvoj) mentora.

Co získá stážista, mentor a společnost touto formou školení? V systému mentoringu mohou mít vztahy mezi mentorem a stážistou pozitivní dopad na kvality obou stran, jako je sebevědomí a sebeúcta, zvláště když se zvyšuje profesní rozvoj a schopnosti stážisty. Stážista cítí neustálou podporu mentora, analyzuje vlastní silné stránky (silné stránky - slabé stránky), stává se méně náchylným k mezilidským konfliktům s vedením, rozvíjí profesionální dovednosti, schopnosti, kompetence, které ovlivňují kariérní růst, ochotu převzít odpovědnost za vlastní studia a profesního rozvoje.úroveň.

Výhodou pro mentora je, že:

jeho komunikace se zvyšuje;

dostane příležitost strukturovat informace;

v procesu mentoringu se zvyšuje jeho sebeúcta a postavení;

uznání a respekt okolí, jeho autorita v týmu roste;

má možnost přijímat „čerstvé informace;

mentoring zajišťuje jeho aktivní účast na rozvoji svého týmu;

zvyšuje se jeho osobní spokojenost s prací;

neustále se vyvíjí.

Díky systému mentoringu má společnost proškolený personál s optimálním adaptačním obdobím, zvyšuje kulturní úroveň společnosti, napomáhá interakci zaměstnanců vertikálně i horizontálně a má pozitivní vliv na postoje k učení.

Pro plnohodnotný systém mentoringu ve firmě je potřeba nástroj, jakým je školení mentorů, protože činnost mentora je velmi zodpovědná. Zaměstnanci, kteří žádají o tento status, musí být přátelští, nároční a odpovědní. Důležitá je délka působení budoucího mentora ve firmě a jeho loajalita k ní.

Mentoři musí být vyškoleni v různých metodologiích „školení školitelů“ ve formátu školení. Cíle tohoto školení jsou:

povědomí o důležitosti a jedinečnosti systému mentoringu;

prezentace různých metod výuky;

praktický vývoj navržené metody;

získání potřebných dovedností a kompetencí.

V procesu školení jsou řešeny následující úkoly: vývoj kritérií pro jmenování mentora, vývoj metod pro navázání kontaktu, efektivní interakce.

Pokud kombinujete vyprávění příběhů a mentoring, lze systém školení personálu rozdělit do následujících fází:

) Seznámení, rozhovor k navázání neformálního kontaktu (společné zájmy, koníčky).

) Představení a seznámení s personálem jednotky.

3) Podpora zaměstnance a pokračování v neformálním kontaktu (společné zájmy, koníčky), navázání vztahů založených na důvěře, vyjasnění funkcí a interakce mezi zaměstnanci, seznámení s místními předpisy, stanovení cílů a záměrů na zkušební dobu.

4) Předávání vlastních zkušeností.

) Kontrola znalostí.

) Absolvování vstupního testu (dle plánu nástupu na pozici).

) Zkvalitnění činnosti zaměstnance.

) Posouzení jednotlivých činností zaměstnance před skončením zkušební doby.

) Uzavření zkušební doby.

Systém mentoringu má tedy mnoho pozitivních aspektů.

Díky použití této vzdělávací metody si zaměstnanec hluboce uvědomuje svou odpovědnost, plně se zapojuje do záležitostí společnosti, rozvíjí sám sebe a tím i společnost.

Závěr

Mentoring je nejpřímější metoda školení a rozvoje personálu, která má kromě kladných stránek i zápory.

Mezi hlavní nevýhody této metody patří:

-snížená jistota zaměstnání pro vedoucí zaměstnance, z nichž jsou ve většině případů vybíráni mentoři;

-využití této metody v podnikání, neboť zvýšení flexibility vnitřního trhu práce s sebou nese především snížení motivace a loajality mentorů k realizaci programu;

-za třetí, kritika mentoringu je spojena s jeho omezeními v oblasti přirozené socializace a kontinuity generací v současné fázi.

Neméně důležitá je v mentoringu charakteristika schopnosti zaujmout a zaujmout svého studenta. Což samozřejmě výrazně zvyšuje motivaci a efektivitu procesu učení. I po dokončení procesu učení se student může kdykoli obrátit na mentora a následně mu poskytnout pomoc.

Hlavním úkolem mentora je přitom být se studentem neustále v blízkosti, podporovat ho a vlastním příkladem demonstrovat správný přístup k práci.

Příjem společnosti přímo závisí na profesionalitě zaměstnanců. Od schopnosti manažerů poskytnout klientům včas potřebné informace, zorganizovat vše tak, aby byli klienti spokojeni.

Rozvojové poradenství je zaměřeno na identifikaci a maximální využití schopností a možností jednotlivce nebo pracovního kolektivu.

Seznam použité literatury

1. Ackoff R. Plánování budoucnosti korporace. - M .: Progress, 2011

Ansoff I. Strategické řízení. - M .: Ekonomie, 2011

Bestužev-Lada N.B. Předpokládaný důvod pro sociální inovace. - M.: Nauka, 2010

Obchod a manažer. - M.: Azimut-Center, 2010

Blyakhman L.S., Sidorov V.A. Kvalita práce: role lidského faktoru. - M., 2010

Doučování

Potřebujete pomoc s prozkoumáním tématu?

Naši odborníci vám poradí nebo poskytnou doučovací služby na témata, která vás zajímají.
Pošlete žádost s uvedením tématu právě teď, abyste se informovali o možnosti získání konzultace.

Obchodní školení

Vedoucí jako mentor při předávání úspěšných zkušeností

Cíl tréninku:školit manažery v nástrojích mentoringu a koučování, aby předávali úspěšné zkušenosti zaměstnancům.

Cílová skupina: Top manažeři a střední management

Délka školení: 2 dny (10:00–18:00)

V důsledku školení budou účastníci schopni:

Být efektivními mentory pro podřízené, předávat jim vlastní úspěšné zkušenosti
Vyberte nejlepší nástroje v závislosti na situaci a osobnosti podřízeného
Vytvořte akční plán pro interakci s podřízenými na další 3 měsíce.

Program

Téma 1. Mentoring a jeho vliv na výkonnost podniku

Manažer jako vzor pro zaměstnance;
Účelem školení je růst obchodních ukazatelů;
Rozdíl mezi nástroji mentoringu a koučování;
Místa uplatnění nástrojů mentoringu a koučování;
Úspěšné obchodní zkušenosti.

Téma 2. Mentorský cyklus a jeho aplikace

Diagnostika: soulad dovedností podřízeného s pracovními standardy nebo kompetenčním profilem;
Plánování rozvoje stážistů;
Školení pracovních dovedností;
Podpora správného chování po tréninku

Téma 3. Efektivní výuka

Jak a kdy být mentorem-instruktorem;
Řešení odporu zaměstnanců;
Proč podřízení po poučení stále dělají chyby?
Jak zlepšit porozumění úkolům ze strany podřízených.

Téma 4. Efektivní model předávání úspěšných zkušeností

Řekněte: označte klíčové body;
Show: Jak vytvořit užitečná dema;
Vyzkoušejte (Do): zorganizujte praxi;
Dělat spolu (cvičit): jak zdokonalit dovednost;
Dáváme zpětnou vazbu (recenze): jak opravit chyby a inspirovat k dalšímu zlepšování.

Téma 5. Zavedení mentoringu do každodenní praxe

Plánování a sledování zavádění nových dovedností;
Kontrolní seznamy, „markery“ a tipy: jak pomoci podřízenému během dne udržet pozornost při aplikaci nových dovedností a modelů;
Systém podpůrných setkání a rozhovorů;
Analýza výsledků a sumarizace výsledků implementace změn.

Téma 6: Vypracování individuálních akčních plánů pro interakci s podřízenými s využitím nových znalostí, dovedností a manažerských dovedností.

Tréninkové metody:

Mini přednášky
Individuální a skupinová cvičení
Ukázky
Obchodní hry
Diskuse a brainstormingová setkání
Skupinové případy
Jednotlivé případy
Diskuse o problémech účastníků, výměna zkušeností
Skupinová a individuální zpětná vazba

Pokud má vaše společnost o tento program zájem, zavolejte nám na číslo +7 495 228 09 71

nebo vyplňte přihlášku

Rozvojem rozumíme všechny procesy, které přispívají k plnému potenciálu zaměstnanců. Hlavními prvky systému personálního rozvoje jsou získávání zkušeností, školení a mentoring. Instituce mentoringu není nová: tato myšlenka se v naší zemi rozšířila již v sovětských dobách; je velmi populární i v západních zemích. Pro mnoho organizací se dnes mentoring stává nedílnou součástí firemní kultury.

Mentoring je dlouhodobá investice
rozvoj organizace, v jejím „zdraví“.
David Meister

PROTI obecný pohled Mentoring lze definovat jako způsob přenosu znalostí a dovedností od zkušenější osoby k osobě méně zkušené. Šířeji, moderní význam Mentor je kvalifikovaná osoba s dostatečnou praxí ve společnosti, která:

pomáhá novým zaměstnancům přizpůsobit se organizaci;
podporuje jejich profesní rozvoj, kariérní růst;
podílí se na posuzování výsledků jejich činnosti.

Mentor na jedné straně zastupuje zájmy zaměstnance ve vztazích s firmou a na druhé straně je jejím zástupcem pro zaměstnance.

Potřeba zavést systém mentoringu je patrná zejména u rychle rostoucích organizací. I přesto, že je institut mentoringu prakticky bezplatný zdroj, ne všechny firmy jej využívají tak aktivně, jako fungují školení, stáže apod. Za účelem dalšího rozvoje zaměstnanců a uvolnění jejich potenciálu není tento nástroj tak široce využíván. Ale pro společnosti specializující se na poskytování profesionálních služeb je to klíčová složka mentoringu. Profesionálové se zaměřují na kariérní rozvoj a právě mentoři jim mohou pomoci v dalším profesním rozvoji.

Kdo to potřebuje

Kdo má největší zájem o implementaci a rozvoj mentoringového systému? Zkušenosti ukazují, že všichni účastníci tohoto procesu mají prospěch:

Učitel rozvíjí manažerské dovednosti, zvyšuje své postavení ve společnosti, získává profesionální reputaci a důvěru kolegů, podílí se na formování profesionálního týmu (to je velmi důležité, protože efektivita celého týmu závisí na efektivitě každého z nich její členové).
Zaměstnanec dostává včasnou pomoc ve fázi integrace do společnosti, podporu v profesním a kariérním rozvoji.
Společnost stabilizuje počet zaměstnanců (snížená fluktuace), tvoří tým vysoce kvalifikovaných loajálních zaměstnanců.
Služba řízení lidských zdrojů dostává silný podpůrný zdroj: ve společnostech s rozvinutým systémem mentoringu jsou mentoři zapojeni do téměř všech hlavních HR procesů.

Při zavádění systému mentoringu přirozeně vyvstávají otázky: „Potřebují všechny kategorie zaměstnanců mentora? Kdy je jeho pomoc obzvláště důležitá?" Praxe ukazuje, že mentor je nezbytný především v následujících případech:

1) nováčci, kteří přišli do sehraného týmu - potřebují nejen přístup k informacím a učení se novým dovednostem, ale i jen lidskou pomoc a podporu;
2) zaměstnanci, kteří mají velký potenciál profesního růstu – v budoucnu budou schopni vést tým k novým úspěchům;
3) zaměstnanci s nízkou efektivitou práce - na tom závisí celkový výkon celého týmu.

Ve stejných organizacích, kde je kariérová orientace jádrem firemní filozofie, potřebuje každý člen týmu mentora! Například v naší společnosti má každý zaměstnanec svého mentora – od prvního dne v práci, bez ohledu na pracovní úroveň. To nám pomáhá nikdy se nezastavit v našem profesním rozvoji.

Kdo se může stát mentorem

Mentor musí zastávat pozici minimálně o jednu nebo dvě úrovně vyšší než jeho svěřenec: tato „mezera“ zajišťuje efektivní interakci a efektivní přenos znalostí. (Ne vždy je možné se tímto pravidlem řídit – ale je třeba se o to snažit.) Mentoring od určité pracovní úrovně může (a měl by) být jedním z požadavků, které rozhodují o dalším kariérním růstu samotného mentora.

Je žádoucí, aby roli mentora vykonával „vnější“ zaměstnanec: praxe to ukazuje Přímo manažeři se více zajímají aktuální pracovní výsledky podřízený, ne jeho rozvoj nebo kariérní vyhlídky a ve vztahu je více subjektivity. (Pokud je však vztah mezi vedoucím a podřízeným založen na důvěře a partnerství, pak je i tato varianta možná.)

Dobrý mentor se musí v mnoha ohledech lišit. pozitivní vlastnosti, zejména:

mít vysokou míru loajality k firmě, být nositelem klíčových hodnot firemní kultury;
mít systematické porozumění práci svého oddělení a společnosti jako celku;
mají významné zkušenosti v oblasti svých odborných činností;
mít touhu být mentorem, jinak bude mentoring vnímán jako další zátěž, což se dříve či později projeví na kvalitě; co je důležité – od mentora se vyžaduje upřímná chuť svěřenci pomáhat a ne jen čas od času hodnotit výsledky své práce;
buďte připraveni investovat svůj čas do rozvoje druhého člověka (toto je jedna z nejbolestivějších otázek: nelze se stát dobrým mentorem, pokud touha pomáhat není pro člověka absolutní hodnotou);
být schopen konstruktivní kritiky: hlavní slovo je zde „konstruktivní“. (Když mentor hodnotí jednání zaměstnance, nemělo by to připomínat kritickou analýzu – hodnocení by mělo především obsahovat konkrétní návrhy na zlepšení práce);
být proaktivní a poskytovat pravidelnou zpětnou vazbu. Dobrý mentor si vždy uvědomuje problémy zaměstnance. Pokud má svěřenec problémy v práci nebo ve vztazích, nečeká do konce roku (na schůzce ke shrnutí výsledků je možné napravit, co se neudělalo), ale okamžitě zasáhne, aby včas upravit jednání zaměstnance.

Popis portrétu ideálního mentora může naznačovat, že ne všichni zaměstnanci splňují tak vysoká kritéria, i když se formálně mohou na roli mentora kvalifikovat. Proto vyvstávají otázky: "Může být mentorem každý?" a "Kde najít hodné kandidáty?" Přesněji: co je potřeba udělat, aby se ze zaměstnanců vychovali dobré mentory? Na tyto otázky s největší pravděpodobností neexistují žádné univerzální odpovědi: kritéria výběru mentorů, stejně jako jejich cesty rozvoje, závisí na charakteristikách firemní kultury konkrétní společnosti, stylu řízení, chápání významu mentorského systému managementem. a mnoho dalších faktorů.

Systém mentoringu

Pro společnost jsou nejdůležitější 1) kvalita mentoringu a 2) svědomitý přístup mentorů ke svým povinnostem. Proto mluvíme o mentorský systém- soubor opatření, která je společnost povinna přijmout, aby zajistila kvalitní školení mentorů a do určité míry zaručila efektivitu jejich práce.

Různé společnosti vyvíjejí různé přístupy ke jmenování a školení mentorů. V organizacích s dlouhou tradicí a silnou firemní kulturou mohou být mentory všichni zaměstnanci již od určité pracovní úrovně. Někteří dokonce zastávají názor, že samotná existence tradice a kultury je dostatečnou podmínkou pro neposkytování formálního školení pro mentory. Ve společnostech, které zavádějí systém mentoringu poprvé, mohou být mentory zpočátku 1) dobrovolníci a/nebo 2) zaměstnanci, kteří v maximální možné míře splňují výše uvedená kritéria.

Každopádně mentoring není ani tak vrozený dar, jako spíš dovednost, kterou lze zvládnout. To znamená, že mentoři musí být vyškoleni:

na příslušných školeních (interních nebo externích);
na seminářích pro výměnu zkušeností;
když se mentoři setkají se svými vlastními mentory.

Proces mentoringu by samozřejmě měl být organizován tak, aby činnost zaměstnance jako mentora neovlivňovala jeho hlavní zaměstnání (jinak se jeho pracovní efektivita sníží). V tomto ohledu je důležitá otázka: kolik zaměstnanců přidělených mentorovi bude optimální? Praxe ukazuje, že „ideálně“ by počet svěřenců neměl být větší než pět nebo šest.

Stejně důležité je zvážit vztah ve dvojici „mentor - mentored“ v dynamice: včas posoudit jejich účinnost, v případě potřeby vyměnit mentora. To může být vyžadováno z různých důvodů:

zaměstnanec „dohnal“ mentora v kariérním růstu;
svěřenec nebo mentor se přestěhoval do jiné jednotky (přestěhoval se do jiného regionu);
mentor odešel;
byla zjištěna psychická inkompatibilita (v tomto případě člověk často sám žádá o výměnu mentora) atd.

Rozvoj kultury mentoringu je samozřejmě zdlouhavý proces; nutné určitý čas aby většina zaměstnanců přijala nové hodnoty. Zpočátku jsou možné negativní reakce - nepochopení, nedůvěra, ironie...

Procesy doprovázené mentorem

Ve společnostech specializovaných na poskytování odborných služeb provází mentor řadou procesů, na kterých se zaměstnanec podílí: adaptace, řízení výkonu a školení.

Přizpůsobování... Každý z nás byl někdy v roli začátečníka, a tak si pamatujeme, jak důležité je rychle se dostat do tempa, jak skvělá je v prvních dnech práce potřeba získat potřebné informace. Samozřejmě, nový zaměstnanec získává potřebné informace z mnoha zdrojů - od náborového pracovníka ve fázi pohovoru, na orientačním sezení od personálu personálního oddělení, od sekretářky, od vedoucího oddělení... Jeho role v adaptačním procesu je velká složitější a odpovědnější – musí:

pomoci zaměstnanci pochopit a přijmout svůj nový status v organizaci;
osvojit si nové normy chování;
seznámit se s firemními hodnotami;
pomáhat navazovat a udržovat vztahy s týmem;
pomáhat zaměstnanci rozvíjet odborné dovednosti potřebné k plnění jeho funkčních povinností atd.

Mezi povinnosti mentora patří také stanovení cílů pro zkušební období, sečtení výsledků na konci zkoušky a rozhodnutí o jejím průběhu. Abychom shrnuli výsledky zkušební doby, mentor se musí sejít se svým svěřencem a analyzovat, zda bylo cílů dosaženo, a pokud ne, proč. Ve společnostech, kde je přijat formalizovanější přístup, mentor po setkání vyplní speciální dotazník. Jejím podpisem se zaměstnanec seznámí s výsledky posouzení běhu zkušební doby - tedy dostává první formální zpětnou vazbu.

Řízení výkonnosti... Tento proces zahrnuje dvě složky: 1) roční plánování a 2) hodnocení výkonu ( systém).

Diagram vztahu mentora a mentora

1. Roční plánování (stanovení cílů a vypracování plánu rozvoje). Ve společnostech, které využívají technologie řízení založené na cílech, si musí každý zaměstnanec na začátku roku definovat individuální cíle a vytvořit plán rozvoje na nadcházející rok. Tyto cíle lze upřesnit a upravit v polovině roku – během střednědobého hodnocení výkonu. Povinnosti mentora ve fázi stanovování cílů:

zajistit, aby zaměstnanec rozuměl úkolům, kterým společnost a její divize čelí;
upravit a schválit jeho cíle pro daný rok;
posoudit způsobilost zaměstnance;
diskutovat o kariérních příležitostech zaměstnance;
pomoci vypracovat individuální plán rozvoje.

Mentor by měl svého svěřence povzbuzovat k tomu, aby si stanovil ambiciózní a zároveň realistické cíle, a také aby zaujal proaktivní postoj při plánování jejich rozvoje.

2. Hodnocení výkonu (průběžné a závěrečné). Zpětná vazba. Mentoring je neustálý proces, takže dobrý mentor dává zaměstnanci zpětnou vazbu podle potřeby (spíše než jednou na konci roku). Schůzky může iniciovat jak sám zaměstnanec, tak jeho mentor, a to kolikrát uzná za vhodné – neexistují žádná omezení. Kromě toho mentor poskytuje neformální spontánní zpětnou vazbu. Pravidelná zpětná vazba pomáhá zaměstnancům jasněji a objektivněji vyhodnocovat výsledky své práce a v případě potřeby včas opravovat chyby.

Během roku je mentor povinen absolvovat alespoň dvě setkání v rámci procesu hodnocení výkonu (střední a závěrečné). Na průběžném (obvykle půlročním) setkání mentor zaznamenává pokrok za uplynulé období a do konce roku upraví akční plán. Pokud společnost praktikuje brainstorming na hodnocení výkonu zaměstnance, mentor shromažďuje informace rozhovory se všemi zúčastněnými (včetně těch, pro které je mentor mentorem) a připravuje komentáře a argumenty, aby na takových schůzkách zastupoval a obhajoval dotyčnou osobu. Na závěrečné schůzce se zaměstnancem mentor oznámí a zargumentuje výsledné hodnocení, prodiskutuje jeho úspěchy, neúspěchy a oblasti rozvoje a také odstraňuje případné rozpory.

Jasnost cílů a včasné, konstruktivní posouzení úspěšnosti jejich dosažení zvyšuje zájem lidí o práci, emocionálně je podporuje a motivuje.

Vzdělávání... Zaměstnanec získává nové znalosti a dovednosti nejen při formálním školení, ale i přímo v pracovním procesu. Úkoly mentora v této oblasti:

posoudit míru zapojení svěřence do práce;
sledovat jeho zapojení do různých projektů (jak klientských, tak interních);
požádat o nábor zaměstnance pro práci v různých oblastech pro různé zkušenosti.

Mentor v procesu práce předává přidělenému zaměstnanci své vlastní znalosti a zkušenosti a také mu pomáhá získávat potřebné znalosti od ostatních kolegů. Hovoříme-li o formálním vzdělávání, pak úlohou mentora je zjišťovat vzdělávací potřeby sboru, usnadňovat jeho vzdělávání na interních a externích seminářích a školeních a případně o tom podávat petici vedoucím oddělení. a společnost.

Je třeba říci, že v naší společnosti i přes takové široký rozsahčinnost mentora, zaměstnanec sám odpovídá za svůj profesní a kariérní rozvoj. Mentor pomáhá sponzorovi porozumět vnitřním procesům a splnit na něj všechny požadavky – projev aktivity je však očekáván ze strany svěřence. Zaměstnanec sám musí iniciovat schůzky s mentorem, pečlivě se na ně připravit, vyjádřit své obavy, aktivně vyhledávat zpětnou vazbu, vnímat a brát v úvahu konstruktivní kritiku. Zaměstnanec tak pomáhá svému mentorovi, aby mu pomohl!

Hodnocení výkonu mentorů

K určení účinnosti mentoringového systému jako celku a k posouzení výkonu konkrétních mentorů lze použít různé typy průzkumů:

1) cílené- zjistit míru spokojenosti se systémem mentoringu a prací mentorů ve firmě;
2) obecnější které zahrnují mentorské otázky jako:

hodnocení spokojenosti a zapojení(abychom získali celkový obraz);
"360stupňové hodnocení"(Získat individuální informace o každém mentorovi).

Je poměrně obtížné objektivně posoudit efektivitu práce mentora. Formální hodnotící kritéria mohou být:

počet schůzek mezi mentorem a jeho svěřencem;
včasnost vyplňování hodnotících formulářů atd.

Formální ukazatele zároveň vypovídají jen málo o kvalitě práce mentora, proto je pro posouzení efektivity oprávněné používat nepřímé ukazatele, jako jsou:

úspěšná adaptace nového zaměstnance do společnosti;
efektivní plnění profesních povinností svěřenců;
zřejmý odborný růst a rozvoj zaměstnance atp.

Úspěšnost svěřence však nemůže být jediným kritériem pro hodnocení, neboť hodně záleží především na samotném zaměstnanci při práci mentora. To je přesně ten případ, kdy si potřebujete vážit nejen výsledku, ale i snahy o jeho dosažení.

Motivující mentoři

Je velmi důležité nejen ocenit práci mentorů, ale také uznat její hodnotu. To je zvláště významné, když mluvíme o mentoringu jako o systému, o formování „kultury mentoringu“ ve firmě.

Na první pohled nejjednodušší způsob (v některých firmách je praktikován) jsou bonusy: vyplacení peněžité odměny za každého sponzorovaného (například na konci zkušební doby). S touto praxí však existuje riziko, že mentoři zvýší počet svých svěřenců a sníží kvalitu práce s každým z nich. Pro mnoho společností je tento typ povzbuzování vzhledem k převládající firemní kultuře nepřijatelný.

Nepřímým způsobem finančních pobídek pro mentory může být zahrnutí relevantních měřitelných ukazatelů do systému KPI (klíčových ukazatelů výkonnosti), jejichž implementace naopak ovlivňuje velikost mzdy a/nebo bonus. Ale pro společnosti specializující se na poskytování profesionálních služeb je nefinanční motivace stále zásadní:

pozornost vedení k problémům mentorů;
veřejné uznání hodnoty mentorství pro společnost;
používání různých interních firemních odlišností, které dávají mentorům zvláštní postavení v týmu (odznaky, certifikáty atd.).

Pak jsou tu staré dobré způsoby, jako je identifikace nejlepšího mentora, předávání speciálních upomínek na nějaké firemní akci a tak dále.

Nejlepší motivací bude vytvoření firemní kultury, ve které bude mentoring zaměstnanci vnímán jako čestné poslání, nikoli jako zatěžující povinnost. Významnou roli v tom hrají personalisté, jejich kreativita, vytrvalost, kvalita a včasnost komunikace.

Rozvoj zaměstnanců

Mentoring je dnes v mnoha firmách jednou z nejběžnějších a nejdůležitějších součástí vzdělávacího systému. V každé společnosti je mentoring přítomen formálně nebo neformálně.

Mentoring je nejčastěji chápán jako odborná komunikace, ve které zkušenější zaměstnanec (mentor) pomáhá méně zkušeným (mentorovaným) při získávání specifických znalostí, dovedností a schopností pro úspěšnou práci a zvyšování jejich kompetence.

Je to účinné moderní metoda adaptace a školení zaměstnanců při přijímání, převedení na novou pozici a školení personální rezervy.

Zavedení systému mentoringu umožňuje:

Snižte fluktuaci zaměstnanců důslednou adaptací zaměstnanců.
Snižuje hladinu stresu při ucházení se o zaměstnání, zajišťuje vynucené seznámení s kolektivem.

Urychlit rozvoj pracovních povinností.
Umožňuje přenést v co nejkratším čase všechny potřebné znalosti, dovednosti a schopnosti pro co nejranější výsledek od nového zaměstnance.

Rozvíjet zaměstnance.
Systém mentoringu pomáhá připravit zásobu talentů na klíčové pozice.

Zvyšte loajalitu zaměstnanců.
Když je mentor loajální ke své společnosti, vyjadřuje firemní hodnoty příkladem.

Uchovat si znalosti a odborníky v rámci společnosti.
Znalosti lze shromažďovat, standardizovat a přenášet do nich odlišné typy: e-kurzy, učební pomůcky, referenční materiál, ale dovednosti a schopnosti je téměř nemožné přenést bez mentorů. Interní odborníci disponují nejcennějšími znalostmi založenými na zkušenostech a reálných životních situacích.

Doplňte personální rezervu.
Mentoři jsou odborníci ve svém oboru a musí být součástí talentu budoucích manažerů.

Snížit úroveň chyb a narušení v práci společnosti.

Implementujte principy samoučící se organizace.

Vylepšete image společnosti.

Ale aby mentoring přinesl své ovoce, musí být opravdu systémový, jinak nebude výsledek.

Existuje obrovské množství příkladů, kdy společnosti vynaložily mnoho prostředků na rozvoj mentorských předpisů, mentorských programů, motivace a odměn, reportingu a kontroly atd., ale po 6-12 měsících mentorský program zanikl.

Problémy zavádění mentoringu ve firmě.

Naše nashromážděné zkušenosti nám umožňují hovořit o následujících problémech zavádění mentoringu ve společnosti:

První problém. Mentoring je vnucován shora.
Zaměstnanci nechápou cíle a výsledky mentoringu a berou systém jako nápad vnucený manažery firem. Manažeři častěji nutí své podřízené, aby byli mentory. To vyvolává odpor, zaměstnanci se do procesu nezapojují, sabotují ho.

Druhý problém. Mentoři přistupují k úkolu formálně. Mentoři se nezapojují do výuky nováčků, poskytují jim minimum informací a nevěnují dostatek času. Zpětná vazba je zanedbávána. Efekt se pro nováčky stává demoralizujícím.

Problém tři. Mentoři nechtějí učit nováčky. Mentoři nechápou hodnotu své práce, chybí motivace, nechtějí nikoho učit, nepřebírají zodpovědnost za rozvoj začátečníka.

Čtvrtý problém. Mentoři nemají učitelské dovednosti.
Mentoři neznají metody a nástroje výuky pro dospělé. Mentoři nejsou motivováni k osobnímu a profesnímu růstu.

Pátý problém. Mentoři oddalují hlášení nebo sabotážní sledování programu.

Věnujte těmto otázkám pozornost. Pokud alespoň jeden z nich existuje, budou výsledky mentoringu formální. Noví zaměstnanci a mentoři budou demotivováni, pracovní procesy budou méně efektivní, znalosti nebudou přenášeny v plánovaném objemu a kvalitě.

Hlavním úkolem je školit mentory. Tréninky

Všechny problémy se scvrkají do jednoho spodního řádku – slabým článkem v systému mentoringu je mentor.

A bohužel, nejčastěji se HRDs zaměřují na místní předpisy o mentoringu, a ne na osobu mentora. Což v konečném důsledku vede k neúčinnosti mentoringového programu.

Noví zaměstnanci a mentoři se nebudou vzájemně ovlivňovat, být formální, znalosti a zkušenosti nebudou převáděny na stážisty v požadovaném objemu.

Jak udržet mentoringový program v nepřetržitém provozu?

Splnění 3 bodů pomůže podpořit rozvoj mentoringu:

1. Provádění pravidelného školení mentorů prostřednictvím intenzivního školení.
Nejvíc účinná metoda mentoring development jsou mentoringové tréninky. Pomocí školení dochází k efektivnějšímu přenosu znalostí, dovedností a schopností mentoringu. Jednorázový trénink ale nepřinese očekávaný výsledek, měl by to být pravidelný tréninkový program.

2. Potréninková podpora pro mentory.
Je nezbytně nutné provádět podporu po školení během celého programu. Je to ona, kdo zvyšuje efektivitu školení a přispívá k asimilaci znalostí, rozvoji dovedností, podpoře motivace.
Úvaha je jednoduchá a zřejmá: podle zkušeností se po 3-6 měsících přestávají uplatňovat nové dovednosti, klesá motivace, zapomínají se znalosti. A motivace k mentoringu po 2-3 měsících mizí.

3. Motivační program.
Motivační program mentora by měl obsahovat hmotné i nehmotné nástroje a měl by být neustále aktualizován.

Jedině tak bude systém mentoringu fungovat.

Příklad efektivního školení mentoringu:

Popis školení "Efektivní mentoring"
Tréninkové publikum
Všichni zaměstnanci společnosti, kteří potřebují rozvíjet dovednosti svých kolegů

Cíl tréninku:
1. Vytvořit mezi účastníky jednotný koncept mentoringu, cíle a záměry, jeho výhody.

2. Vyškolit zaměstnance interního školení v základních dovednostech a technikách, které jsou k tomu zapotřebí efektivní výuka Dospělí.

3. Sjednotit školení na odděleních do jednotného systému, učinit jej standardizovaným a trvalým.

4. Naučit identifikovat rozvojové zóny zaměstnanců v souladu s požadavky na kvalitu produktu, stanovit pro ně motivační cíle, kvalifikovaně zadávat úkoly a vést tréninkový proces.

5. Dát základy psychologických znalostí a komunikačních dovedností nezbytných pro práci se zaměstnanci

6. Zvýšit motivaci mentorů k plnění úkolů adaptace a školení zaměstnanců, zvýšit význam funkcí mentora.

Nápad na trénink:

Myšlenka, že dovednosti zaměstnanců společnosti je třeba neustále rozvíjet, je obecné pravidlo a nepotřebuje žádné odůvodnění. Svět se skutečně rychle mění, konkurence roste, „pravidla hry“ se neustále zpřísňují. „Usnout na vavřínech“ nebude fungovat. Jak se říká, abyste zůstali na místě, musíte běžet velmi rychle vpřed.

Jedním z nejúčinnějších (minimální náklady, maximální výsledky) způsobů rozvoje dovedností zaměstnanců je mentoring od zkušených úspěšných zaměstnanců. Jaký je ale správný způsob mentorování? Schopnost dělat svou práci správně totiž nestačí. Dovednost nepřechází automaticky z jednoho zaměstnance na druhého.

Aby se mentoring nestal ztrátou času a nepřerostl v hodinové sezení předávání zpětné vazby, je nutné důsledně dodržovat technologie mentoringu, které umožňují změnit dovednostní chování zaměstnance v právu směr „tady a teď“ se zárukou výsledků. Toto školení je určeno k vyřešení tohoto problému.

Velikost skupiny 6 - 14 osob
Délka školení jsou 2 školící dny, každý po 8 hodinách.

Výsledky školení "Efektivní mentoring"
ZNALOST: po školení by účastníci měli vědět:
Principy učení dospělých podle M. Knowlese: vedoucí role studenta (dospělý se učí CAM, mentor pouze pomáhá), spoléhání se na zkušenost studenta (dospělý obhajuje své zkušenosti a je k novému velmi kritický), uplatnění nových znalostí a dovedností v praxi co nejdříve.
Cyklus vzdělávání dospělých D. Kolba: 1. Konkrétní zkušenost, 2. Mentální pozorování, 3. Abstraktní konceptualizace, 4. Aktivní experimentování.
Mentorský cyklus založený na pochopení specifik vzdělávání dospělých: 1. Pozorování, 2. Diskuse, 3. Demonstrace, 4. Koučování.
Myšlenka integrity mentorského cyklu a nedostatek výsledků, když je „ztracen“ alespoň jeden krok.
Cíl fáze 1. Pozorování: Zaznamenejte automatické, nikoli „žádoucí“ chování.
Pravidla pozorování: snížit vliv faktoru pozorovatele a zaznamenat fakta.
Účel etapy 2. Diskuse: Žák pochopil, co dělá správně, pochopil své odchylky od normy, uvědomil si, jak důležité je správné dodržování normy pro dosažení výsledku (motivace).
Etapy utváření dovedností: analýza, nácvik automatizace „pádových“ momentů, syntéza, nácvik automatizace celé dovednosti.
Algoritmus pro rychlou analýzu práce "tady a teď" SPRINT: Standardní - Chování - Rozvíjet a dále - Eliminovat - Start - Trénovat.
Klady a zápory při projednávání práce: podpora, náprava, rovnováha.
Doporučení pro zvýraznění plusů: priority a pokrok.
Pravidla práce „v nejbližší rozvojové zóně“.
Doporučení pro zvýraznění záporů. Princip "antigrasshopper".
Cyklus cvičení: Ukázka - Nácvik - Diskuse, opakování cyklu až po správné a stabilní předvedení studentem.
Algoritmus fáze 2. Diskuse: 1. Vyjmenujte až 3 plusy (podpora) a až 3 mínusy, 2. Pojmenujte 1. mínus, 3. Motivujte, 4. Řekněte, co dělat, 5. Pracovní cyklus - Vyjmenujte další mínus …
Pravidla pro motivaci žáka při práci s mínusy: co ztratíte, co získáte. Materiální a nemateriální motivace.
Srozumitelnost diskuse: fakta, nikoli názory, konkrétně porozumění testu.
Účel fáze 3. Ukázka: student viděl, jak to udělat správně, a ujistil se, že technologie funguje a pomáhá dosáhnout výsledku.
Demonstrační metody: popis požadovaného modelu chování, osobní příklad, příklad 3 osob.
Účel fáze 4. Trénink: opakované opakování pro vytvoření stabilní dovednosti.
Vlastnosti pozorování při tréninku: pouze pro cvičenou akci, podporu, nezasahovat, nechat dokončit.
Vlastnosti rozvoje holistické dovednosti. "Puzzle" (Develop + Start - Exclude + Link of elements) by se měl "složit".
Mentor mentor. Práce ve formátu "matrjoška".

Výsledky školení "Efektivní mentoring" DOVEDNOSTI: po školení jsou účastníci schopni:

Poskytujte mentoring procházením všech kroků mentorského cyklu bez zastavení nebo přeskakování.
Je správné, aniž by se vytvořilo „chtěné chování“ k pozorování, zaznamenávat fakta nezbytná pro efektivní mentoring.
Analyzujte práci studenta pomocí algoritmu SPRINT.
Najděte správnou rovnováhu pro a proti.
Upřednostňujte klady a podporujte pokrok.
Zvýrazněte nevýhody v pořadí ve standardu.
Procvičte si dovednosti v pracovním cyklu.
Motivujte studenty.
Proveďte efektivní demonstraci chování.
Procvičit dovednosti studentů k automatizaci.
Technologie vysílání mentoringu, mentoring v oblasti mentorských dovedností HODNOTY: po školení budou účastníci usilovat častěji a aktivněji.
Rozvíjejte dovednosti svých zaměstnanců „tady a teď“.
Buďte mentorem, ne „teoretikem“ poskytujícím zpětnou vazbu.

Školicí program "Efektivní mentoring"

Blok 1. Úvod
Minipřednáška „Koncept mentoringu. Účel školení. Plán. Pravidla. Setkání a shromažďování očekávání účastníků "
Týmové cvičení „Udělejte práci od nuly“ a jeho diskuse
Demonstrační video "Mentor"
Hra na hrdiny- "Akvárium" "Poskytovat mentoring" s videozáznamem a diskuzí "horké na cestách"

Blok 2. Principy vzdělávání dospělých. Mentorský cyklus
Minipřednáška "Principy vzdělávání dospělých (M. Knowles, D. Kolb"). Mentorský cyklus
Sledování a diskuse o roli mentoringu Play Video: Jak můžete zlepšit svůj výkon?
Hra na hrdiny - "akvárium" (pro podnikání) s přípravou delegátů ve 2 týmech. Probíhá videozáznam procesu pozorování.
Akvaristika Role Play Mentoring: Staňte se mentorem pro své kolegy v diskuzi o „horkém pronásledování“: Jak je cyklus dodržován?

Blok 3. Fáze 1. Pozorování
Minipřednáška "Pozorování: účel a pravidla"
Prohlížení a diskuse o videozáznamu procesu pozorování: splněno cíle, dodržována pravidla, jak můžete zlepšit svou práci?
Hraní rolí "Dodržuji standardy." Vypracování pravidel pozorování: nezasahujeme, zaznamenáváme fakta

Blok 4. Etapa 2. Diskuse
Demonstrační video "Diskutujte!"
Minipřednáška „Diskuse: účel a pravidla. Fáze formování dovedností "
Hra na hrdiny - "akvárium" "Diskutujte o jeho dovednostech se zaměstnancem" s videozáznamem a diskusí "horké na stopě" Minipřednáška "Model SPRINT"
Sledování a diskuse o videu ze hry „Diskutujte o dovednostech se zaměstnancem“: jak můžete zlepšit svou práci?
Hry na hrdiny ve dvojicích „SPRINT“ a hra dvojice dobrovolníků ve formátu „akvárium“ s videozáznamem
Minipřednáška „Pro a proti. "Zóna proximálního vývoje"
Prohlížení a diskuse o videozáznamu ze hry SPRINT: jak můžete zlepšit svou práci?
Minipřednáška "Vývojový cyklus a diskuzní algoritmus"
Shromáždění na flipchartu „Typické nevýhody v dovednostech našich zaměstnanců“
Týmové cvičení „Připravte diskusní scénu o typických nevýhodách“ s videozáznamem a diskusí „horké na cestě“
Minipřednáška "Srozumitelnost diskuse"
Sledování videa ze scén „Diskuse o typických nevýhodách se vstupem „do pracovního cyklu“: jak můžete zlepšit svou práci?
Hra na hrdiny ve trojicích se změnou rolí "Sousedský mentor"

Pole 5.
Hra "33 s tleskáním a skokem": práce s porušením normy

Blok 6. Motivace v mentoringu
Demonstrační video "Motivace studenta"
Minipřednáška "Motivace v mentoringu"
Sledování videa ze scén "Diskuse o typických nevýhodách": Jak můžete zlepšit svou práci?
Týmové cvičení „Motivace: hmotná a nehmotná“ a diskuse o výsledcích ve velké skupině
Mentoring Cycle Team Cvičení
Minipřednáška "Motivace mentora"
Individuální cvičení "Moje motivace" a jeho diskuse ve velké skupině

Blok 7. Etapa 3. Ukázka
Minipřednáška "Účel a metody "Demonstrační "etapy
Demo videa "Neefektivní demo"
Minipřednáška "Demonstrace a autorita vůdce"
Prohlížení a diskuse o videu mentorského cyklu: Jak efektivní byla demonstrace?
Hra na hrdiny založená na videu (několik dobrovolníků) „Mentoři zaměstnanců. Zaměřte se na demonstraci "s diskusí" hot on the trail "

Blok 8. Fáze 4. Školení
Ukázkové video "Nechte mě cvičit!"
Hraní rolí (několik dobrovolníků) „Mentoři mentora“ s diskusí „v horkém pronásledování“
Minipřednáška „Vícenásobná praxe. Vlastnosti pozorování během tréninku. Syntéza prvků"
Demo video "Podpůrný dohled"
Sledování a diskuse o videu mentorského cyklu: Jak bylo školení podporováno?

Blok 9. Mentor mentor a závěrečná praxe
Minipřednáška „Mentor mentor. Práce ve formátu "Matryoshka".
Hraní rolí s přípravou delegátů v týmech „Staňte se mentorem mentorem“ a diskuzí „v horkém pronásledování“
Finální rozvoj tréninkových technik. Týmové náčrtky „Video školení mentoringu“

Shrnutí školení

Objednejte si bezplatnou konzultaci o organizaci a vedení mentorských školení