Эпоха self-мейда Возьми посох, сядь на ишака и отправляйся в страну дураков Удивительно, но факт: то что, очевидно часто остается незамеченным, если не сказать больше – сознательно игнорируемым. Несомненно, подобное утверждение может быть применимо ко многим феноменам в жизни, но я хотела бы поговорить о конкретной области человеческой жизни – наставничестве.
Наше время – это время личного бренда. На первый план выводится не просто герой, преодолевший нечеловеческие препятствия и добившийся успеха, а особенный победитель, воплотивший американскую self-мейдовскую модель героизма.
Куда ни кинь взор – везде легенды о талантливом лидере, который сам себя породил, воспитал и закалил как булат. Грустно мне становится от такой плотной массы self-мейдеров, где нет места ни человеческой памяти, ни благодарности и самое главное нет места очевидной правде жизни – все мы вскормлены и воспитаны наставниками.
Одно из базовых заблуждений эпохи «self-мейда» - это идея о том, что человек делает себя сам. И усиливается это заблуждение, когда в качестве примера приводятся великие лидеры прошлого.
Немногие знают, что Александр Македонский, известный как великий завоеватель, вряд ли остался бы в истории, не имей он лучших наставников. В области военного искусства его учителем был лучший греческий полководец, обучавший как отца Александра, так и впоследствии самого Александра.
Тринадцатилетний царевич воспитывался самим Аристотелем, который привил ему любовь и интерес к различным наукам, а также практический склад ума, старый солдат Леонид самыми суровыми методами сделал из мальчика выносливого и дисциплинированного воина.
Второе базовое заблуждение self-мейдеров, которое значительным образом развратило незрелые умы, это неуместным образом употребляемое утверждение «в вас есть все необходимые ресурсы». На первый взгляд, оно может восприниматься как весьма безобидное и жизнеутверждающее.
И действительно, нельзя отрицать мощный психотерапевтический эффект, производимый этой современной мантрой, но все-таки было бы необдуманно воспринимать ее буквально. Ведь как сказал один герой, не потерявший связи с реальностью: «моя благодарность не будет знать границ в пределах моих возможностей».
Человек формируется культурой, реализация его потенциала зависит от многих факторов, в частности, от качества его окружения, мощные ресурсы находятся вовне, а внутри есть только энергия познания и ею-то мы и вольны распоряжаться по своему усмотрению.
Суфийская пословица описывает самую суть технологии: «возьми посох» означает вооружись верой, «сядь на ишака» - следуй за наставником и тогда попадешь в страну мудрецов.
Мне думается, что возвращение к идее прямой передачи учения от Учителя к Ученику есть возрождение великой традиции сохранения живого знания, а самое главное развития и осознания общечеловеческих ценностей. Капитализм «…общество информации доказало наконец, что Маркс и коммунисты были правы. Рабочие овладели капиталом, потому что теперь он интеллектуальный, а не физический».
Всего ничего прошло с того момента, когда официально Человек был признан главным активом и ресурсом, а не заводы, оборудование и т.д. Я имею в виду Нобелевские премии, полученные Теодором Шульцем и Гарри Бэккером.
И на сегодня мы видим, что очень медленно, но верно это мировоззрение начинает внедряться в сознание топ-менеджмента. Итак, раз уж человек признан основным капиталом, то необходимо понять, что и как капитализировать и какими компетенциями должен обладать тот, кто управляет человеческим капиталом.
Давайте по порядку. Вопрос первый: что является капиталом? В самом простом виде человеческий капитал – это единство способностей, знаний, навыков и мотиваций человека. Следовательно, капитализации подлежат именно эти личностные образования. Вроде бы все очевидно и понятно.
Обучай человека и мотивируй его вот и станешь удачливым капиталистом будешь владеть командой суперработников. Да только что-то не особо легко это получается. Проблема в том, что за всеми этими определениями стоят гигабайты информации, расшифровывающих каждое из понятий, а на изучение всего этого, как известно, времени нет.
Давайте попробуем, не вдаваясь в особые тонкости определений, задать хотя бы направления развития управленца и понять, что из компетенций коуча может применять руководитель-наставник в работе с людьми. Смешенье языков: французского с нижегородским Я всегда был заносчиво доволен собой… Да, весь свой долгий век считал – звезд с неба, конечно, не хватаю, зато совесть чиста, как слезинка. Прожил 8 десятков, а вглядеться в себя все было некогда. Спешил вперед, заре навстречу.
Обучение в тренингах, имеет кроме всех прочих целей еще одну неявную цель – популяризация науки. И часто тренеры ссылаются на научные исследования и факты, довольно свободно их интерпретируя, так что достоверная информация превращается скорее в метафоры.
Примерно такой же процесс произошел и с модной нынче темой эмоциональной компетентности и эмоционального интеллекта. Коротко говоря, суть заключается в том, что у людей в нервной системе есть загадочная и могущественная ее часть - лимбическая система, которую если напугаешь, то она превратит человека в непродуктивного раба.
Преподавание на эту тему больше напоминает обучение правилам приличного поведения: когда тренер проникновенным тоном объясняет менеджерам, что на людей нельзя кричать, а нужно понять их эмоциональное состояние, да и в целом, неплохо бы научиться управлять своими эмоциями.
На самом деле, эмоциональный интеллект составляет небольшую часть гораздо более сложного образования – социального интеллекта, который определяется, как способность адекватно понимать смыслы взаимодействия между людьми, а также умение прогнозировать поведение других. По выражению известного психолога Торндайка – это «дальновидность в межличностных отношениях».
В коучинге развитию этой базовой компетенции уделяется практически все время обучения. Но надо иметь в виду, что у человека социальный интеллект развивается, если у него есть для этого и здоровая физиологическая основа – особый модуль в мозге, отвечающий за умение контактировать с себе подобными. Так что если эта область повреждена, то лучше заняться чем-нибудь другим, а не работой с людьми.
Думаю, будет излишним объяснять нужен ли управленцу развитый социальный интеллект. Ведь даже если он не желает быть руководителем-наставником, все равно приходится прилагать усилия, чтобы понять других. Кстати, из опыта консалтинговой работы, могу сказать, что немногим из них удается интерпретировать поведение сотрудников таким образом, чтобы действительно производить сдвиг мотива на достижение цели.
В жизни, общаясь с ограниченным кругом людей, человек решает, что ему достаточно использовать несколько шаблонов и под эти стереотипы он затем и старается подогнать все множество коммуникативных ситуаций.
Понятное дело, что его непременно ждет масса открытий, если он, конечно, готов их совершать. Но когда речь идет о профессионализме, то такой подход не допустим, стихийность в развитии, это давайте оставим для любителей.
Управление мотивацией и ответственностью - Это какая-то деревянная жизнь! – сказал в сильном волнении Александр. - прозябание, а не жизнь! Прозябать без вдохновенья, без слез, без жизни, без любви… Честно говоря, эти два слова – мотивация и ответственность уже набили оскомину и потускнели от чрезмерно частого употребления.
Кроме этого, отсюда же и возникает эффект размывания смысла, превращающий их в красивые вывески. Так появляется задача гораздо более сложная, чем одноразовое обучение навыку – это обновление Старого Смысла.
Итак, утверждение первое: мотивация и ответственность, как таковые не имеют особого значения. И в целом, вследствие вышеперечисленных причин, я бы порекомендовала избегать использовать их часто. Ну, представьте себе такую ситуацию, когда приходит человек к коучу, а тот с наслаждением читает ему лекцию о том, как здорово и радостно быть ответственным и уж давно пора понять, что «вы – автор происходящих событий» и т.п. морализаторский бред. А усиление бреда выглядело бы так: счастливый клиент с маниакальной одержимостью трясет коучу руку и говорит: «Теперь я все осознал и бегу действовать».
Все чем стоит управлять – это смыслами, а не мотивацией и ответственностью, которые являются только лишь естественными следствиями правильной реорганизации смыслового пространства. Нет, конечно, можно посвятить себя борьбе с привидениями, и непрерывно причинять добро живым существам. В этом даже есть что-то героическое. Но если целью руководителя является не борьба со следствиями, а воздействие на причину, то тогда пора становиться наставником и учиться задавать правильные вопросы.
Процесс состыковки целей сотрудника и целей компании часто напоминает известную сцену из фильма «Обыкновенное чудо»: «- Вы привлекательны, я чертовски привлекателен. Зачем время зря терять? Встретимся в 12 в амбаре». По сути, это процесс создания единого смыслового поля, а не декларации очевидных выгод, от которых потом у всех начинаются приступы морской, душевной и других болезней.
Трагикомичность ситуации заключается в том, что, как правило, ни сама организация в лице руководителя, ни сам сотрудник, свои смыслы не знают, и не понимают, поэтому все заканчивается как в песне: «просто встретились два одиночества, развели у дороги костер, а костру смыслообразования разгораться не хочется. Вот и весь разговор».
Телеологическое мышления «-А куда он пошел? Есть ли у него цель? – воскликнул попугай. - Нет! – уверенно ответил слоненок. – Ее у меня нет. Хобот есть. И уши. И еще хвост… - Я не про то! – сказал попугай. – Когда слоненок идет, он должен знать, что у него впереди! - А я знаю, - сказал слоненок. - Что? - Хобот». Тема целеполагания не менее замылена, чем предыдущая. Однако, это не снижает ее актуальности.
Инструментарий постановки целей, в общем-то, достаточно освоен и поэтому не хотелось бы тратить драгоценное время читателя на ликбез. Но есть несколько принципиально важных моментов, о которых не могу не сказать. Я не случайно назвала этот раздел не «целеполагание», а «телеологическое мышление». Почему? Потому что для дальнейшей работы нам понадобятся две базовые мыслительные операции, такие как анализ и синтез. Но сверх этого, мне хочется дать и подсказку содержательного порядка, то есть в каком направлении употреблять вышеперечисленные функции.
Общепринятый подход, заключается в том, что анализ и синтез нам необходимы для того, чтобы правильно расставлять приоритеты, или добиться точной формулировки цели. И многие увлечены именно этим процессом, причем путаются в нем, попадают в ступор, будучи не в силах отличить свое хотение от нехотения, и, в конце концов, доходят до крайней точки «да ничего я не хочу и вообще с трудом помню кто я». Но мы пойдем другим путем, не столь энергетически затратным. Нет большей путаницы, приносящей массу как внутренних, так и внешних конфликтов, чем в области соотношения «цель и средство».
Вопрос что является целью, а что является средством, на первый взгляд может показаться даже примитивным. Но это только поверхностное впечатление. Все гораздо глубже. Как только человек принял средство за цель, то тут же начинается хаос, который выражается в непоследовательном поведении и появлении кучи истощающих, не продуктивных сомнений.
Настоятельно рекомендую потренироваться тем, кто хочет стать руководителем-наставником в задавании коучингового вопроса, что есть цель, а что есть средство и понаблюдать за эффектами, которые последуют. Нередко это позволяет разрешить самые сложные противоречия. Может тогда и с расстановкой приоритетов не придется так мучиться, да и точные формулировки рождаться будут с легкостью. Функции анализа и синтеза должны прикладываться именно в этом направлении.
И еще одна маленькая поправка. Подвергшееся вольной интерпретации маккиавелевское выражение «цель оправдывает средство», на самом деле звучит иным образом – «цель определяет средство». А вот тут-то и перейдем к завершающей части. Руководитель-наставник.
Не составляет большого труда быть руководителем-руководителем. То есть тем, кто использует власть законную, принадлежащую ему по праву статуса. Это очень экономичный подход, не требующий напряжения нервной системы. Но это только поначалу. А потом непременно наступает этап удивления: почему сотрудники не выполняют ваши распоряжения, или делают это с неохотой, просто подчиняясь.
Закономерность развития отношений в пространстве законной власти ведет к формализации и нарастанию бессмысленности. Нет там места творческому мышлению и созданию инновационных продуктов.
Если вы хотите добиться иного результата, то пора перемещаться в пространство наставничества. Руководитель-наставник, становится моделью для подражания, не просто как профессионал, но и как личность. Власть, основанная на доверии, гораздо более устойчива и долгосрочна. И плата за это тоже большая: если ваша цель стать руководителем-лидером, то средства, определяемые ею – это ясные, прозрачные ценности, твердая жизненная позиция и готовность к изменениям.
Введение
Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что в настоящее время обучение персонала для большинства российских фирм приобретает особое значение.
Назрела необходимость непрерывного развития персонала, т.е. создания условий для полного раскрытия потенциала сотрудников, их способности вносить ощутимый вклад в деятельность своей организации.
В данной работе я мною будет рассмотрен один из видов обучения персонала на рабочем месте, а именно наставничество.
Обучать сотрудников методом наставничества в России начали еще в прошлом веке на производственных предприятиях, с целью «передачи передовых методов труда» новичкам. Большинство западных исследований по оценке эффективности данного способа обучения говорило в его пользу: наставничество считалось залогом успешной карьеры.
Старейший метод передачи опыта использовался до недавнего времени в основном в производственных сферах. Однако сейчас многие компании, чья деятельность не связана с этой областью, все чаще и чаще обращаются к зарекомендовавшей себя практике. И одной из отраслей, где сегодня работодатели применяют систему наставничества, являются продажи.
Наставничество предполагает такую систему обучения персонала, при которой передача знаний происходит непосредственно на рабочем месте, когда более опытный сотрудник передает свои навыки новичку.
1. Понятие наставничества, функции, принципы, методы
Наставничество (менторинг) - это один из методов обучения персонала, когда более опытный сотрудник делится своими знаниями, умениями и навыками с неопытным новичком на протяжении определенного времени.
Сейчас система наставничества в компаниях приобретает другие черты и продвигается в новые сферы, например наставничество в технической области. Наставники в основном полагаются на продвижение уже существующих знаний или профессиональных навыков. Иначе говоря, учат тому, что знают сами.
Наставничество нужно для того, чтобы:
поддерживать и поощрять осуществление обучения сотрудника;
передавать знания, накопленные в организации, и нормы поведения, принятые в компании;
раскрыть потенциал практиканта.
Преимуществом наставничестваявляется возможность обучения прямо на рабочем месте. По сравнению с тренингом метод в целом более «индивидуализирован», но зачастую требует больше сил и времени.
Менторинг бывает персональным, групповым, коллективным. Чаще всего мы сталкиваемся с персональным менторингом, при котором один наставник ведет одного сотрудника. Это еще один плюс наставничества. Реже встречается групповой менторинг (один наставник ведет группу сотрудников) или коллективный (несколько наставников на одного или группу сотрудников).
Следует различать наставничество, коучинг и менторство. Эти понятия дополняют друг друга и близки по духу, но!
Коучинг направлен не столько на передачу знаний и выработку навыков, сколько на активизацию процессов самообучения и саморазвития. Это происходит путем предоставления непрерывной обратной связи в процессе совместного анализа ситуаций и проблем.
Менторство сочетает в себе признаки коучинга и преподавательской деятельности. Тут также важна обратная связь, но добавляется хорошая теоретическая база. Ментор сначала рассказывает теорию, потом показывает пример, и только потом обучающийся выполняет задание и получает обратную связь.
Наставничество делает акцент на практическую часть. Более опытный сотрудник передает свои знания и навыки менее опытному. В идеале наставничество может происходить непрерывно.
Наставник называется ментором. Название пришло из древнегреческой мифологии. Герой по имени Ментор был мудрым советчиком, ему все доверяли, приходили с вопросами, за советами и помощью.
Обычно наставником выступает более опытный сотрудник, обладающий знаниями и профессиональным опытом который помогает молодому и неопытному сотруднику преодолеть все трудности карьерного и социального роста. Молодой сотрудник в менторинге называется протеже. Это, как правило, менее опытный сотрудник, который, прислушиваясь к советам ментора, старается улучшить качество выполняемой им работы.
Наставник может выполнять разные функции:
Наставник - внимательный помощник
Проявляет внимание и эмпатию, поддерживает, воодушевляет. Задает вопросы. Создает доверительные отношения с «учеником». Такой наставник - друг. И пожалеет, если не получится, и обсудит плохое настроение и семейные проблемы.
Наставник - самурай
Суровый наставник. Обратную связь дает честно, прямо. Информацию излагает четко, требует четкого выполнения. Может поругать. Требует качественного выполнения работы. Он словно бросает вызов. Такой наставник может первоначально вызвать испуг у «ученика». Но такая позиция наставника дает возможность в кратчайшие сроки собраться и выполнить необходимую работу.
Основной принцип работы наставника - стремление донести нужную информацию и помочь молодому специалисту ее усвоить. А это означает, что наставнику имеет смысл:
сообразовываться с исходным образовательным уровнем молодого специалиста;
учитывать небольшой жизненный опыт и большие амбиции, характерные для молодых людей;
обязательно подключать новичка к планированию его карьеры и составлению индивидуального плана развития, интересоваться его точкой зрения на происходящее;
помнить, что все люди разные, и нельзя с одной меркой подходить к двум молодым специалистам;
не выполнять за новичка его работу, чаще предоставлять возможность работать под контролем, но самостоятельно, с последующей развивающей обратной связью.
наставничество рабочий сотрудник обучение
2. Наставничество. Обучение на рабочем месте
Наставничество является самым важным и успешным методом, способствующим развитию профессионала. Кроме того, эффективность семинаров, тренингов, проходящих внутри компании, возрастает, когда они дополняются наставничеством.
Обучение проходит прямо на рабочем месте, под руководством опытного специалиста, которого новичок хорошо знает; оно опирается на рабочие ситуации и на реальные проблемы. При этом исходный профессиональный уровень обучаемого может быть самым разным - от полного отсутствия нужных навыков до «солидного багажа», тогда наставник своими советами помогает влиться в коллектив, освоить стандарты работы с клиентами, корпоративную культуру компании.
Особую актуальность тема наставничества приобретает в связи с развитием и становлением понятия обучающейся компании. «Обучающаяся организация - это та, которая эффективно отвечает на вызов изменений бизнес - среды путем создания новых технологий, овладения новыми знаниями и умениями. Она в кратчайшие сроки интегрирует новые знания и умения для преобразования своей основной деятельности. В связи с этим персоналу необходимо постоянно повышать свою квалификацию и профессионализм».
Построение обучающейся компании предполагает создание эффективной системы обучения с параллельными функционированием двух систем обучения, имеющих сходные задачи и содержание, но различные формы реализации. Первая система - это создание в организации собственной внутренней школы, в которой проводятся семинары, лекции, тренинги с помощью внутренних тренеров или приглашенных специалистов. И вторая - система наставничества, при которой обучение персонала происходит непосредственно на рабочем месте, более опытный сотрудник передает свои знания, опыт и собственные технологии работы стажеру. Следовательно, в обучающейся компании развитием сотрудников занимаются не только тренеры-специалисты, но руководители, менеджеры компании.
В настоящее время в компаниях в основном используют два метода обучения персонала на рабочем месте - наставничество и сторителлинг.
Под наставничеством понимают индивидуальное или коллективное шефство опытных рабочих над отдельными молодыми рабочими или их группами или форму воспитания (шефства), профессиональной подготовки и адаптации молодых сотрудников в организации, предполагающую передачу опыта наставника и прививание культуры труда и корпоративных ценностей новичку.
Сторителлинг (от английского Story Telling, дословно - «рассказывание историй») заключается в том, чтобы с помощью мифов и историй из жизни организаций обучать молодых сотрудников правилам работы в корпорации. Данный метод начинает работать уже в процессе подбора персонала на вакантные должности. В зависимости от того, насколько подходит тот или иной кандидат, интервьюер рассказывает о компании, таким образом, подготавливая к ее традициям, философии, корпоративной культуре. При его применении не следует переусердствовать с позитивом, чтобы не было сильного расхождения с той информацией, которую сотрудник получит от коллектива в будущем.
Перед выходом на работу сотрудник также знакомится со всеми необходимыми ему локальными нормативными актами: правилами внутреннего трудового распорядка, политикой в области управления персоналом, другими.
При выходе на работу непосредственный руководитель помогает новому сотруднику быстрее познакомиться с коллегами, организационной структурой компании (куда с каким вопросом можно обратиться), планом вхождения в должность (контрольные сроки), должностной инструкцией и другими локальными нормативными актами, необходимыми для работы, стандартами и философией компании. Непосредственный руководитель курирует деятельность вновь принятого сотрудника в период испытательного срока, помогая ему, контролируя и формируя его лояльность к компании.
Наставничество отличается от других методов обучения тем, что обучение происходит на рабочем месте в рабочее время с постоянной поддержкойеновогоесотрудникаеболееоопытным и высококвалифицированным. оЦельюоданного методаоявляетсяоминимизацияопериода адаптации вновь принятых сотрудников подразделений и (или) периода освоения новых технологий сотрудниками на рабочем месте, с помощью чего решаются следующие задачи:
повышение качества подготовки и квалификации персонала;
развитие у новых сотрудников позитивного отношения к работе;
предоставление новым сотрудникам возможности быстрее достичь рабочих показателей, необходимых компании;
экономия времени руководителей подразделений на обучение новых работников;
предоставление наставникам возможности карьерного роста, поощрение их за хорошую работу, признание их заслуг перед компанией;
снижение текучести кадров;
подготовка документово «План вхождения в должность» и «Лист оценки и развития компетенций».
К характерным признакам наставничества относятся:
)гибкость.
Наставничество может осуществляться самыми разнообразными способами и в самых различных ситуациях. Необходимыми условиями являются время и наличие хотя бы двух человек;
)прикладной характер.
Наставничество имеет отношение к профессиональной деятельности и охватывает весь диапазон этой деятельности;
)индивидуальность.
Наставничество напрямую связано с потребностями и интересами личности;
)ориентация на людей.
Люди воспринимаются такими, какие они есть, со всеми их ценностями, мотивами, чувствами;
) наличие обратной связи;
) высокий мотивационный потенциал.
Преимуществами данного метода обучения являются выполнение должностных обязанностей наставником и обучаемым, выполнение плана работы (личного, подразделения, компании), получение рабочих навыков в короткое время.
В процессе наставничества выделяются 5 основных стадий обучения, которые можно описать следующим образом:
«Я расскажу, а ты послушай»;
«Я покажу, а ты посмотри»;
«Сделаем вместе»;
«Сделай сам, а я подскажу»;
«Сделай сам и расскажи, что ты сделал».
Процесс наставничества контролируется с помощью входящего зачета и оценки индивидуальной деятельности перед окончанием испытательного срока на базе плана вхождения в должность.
Наставник - это квалифицированный специалист, профессионал или опытный работник, у которого другие работники могут получить совет.
Одним из основных качеств, которыми должен обладать наставник, является желание передавать собственный опыт вновь принятым сотрудникам. Следовательно, наставник должен быть лояльным компании, знать предмет передачи, постоянно совершенствоваться и уметь правильно передавать свои знания. В этом ему помогают коммуникабельность, терпение, чувство юмора, открытость, ответственность, требовательность, чувство меры, уважение к стажеру, компетентность.
Для установления взаимопонимания и доверительных отношений с обучаемым наставнику следует:
) узнать, чем увлекается обучаемый, определить общий круг интересов
) постараться выявить общих знакомых;
) определить дистанцию в общении;
) уделять внимание проблемам обучаемого;
) определить возможный «аванс» доверия;
) проводить разъяснительную работу;
) уметь развеять сомнения обучаемого;
) уметь сопереживать обучаемому;
) осуществлять психологическую поддержку.
Наставник должен быть доброжелательным, приветливым к обучаемому, заинтересованным в том, что и как он делает, обладать здоровым чувством юмора, соблюдать разумный предел во всем.
Основными методами, которыми пользуются наставники, являются:
определение начального уровня знаний;
определение типажа обучаемого;
структурирование обучения;
личный пример;
объяснение теоретического материала простым, доступным языком;
предоставление обучающего материала (для самообразования);
последовательность изложения материала, обучения тому, как выполнить работу быстрее и качественнее;
совместная работа;
обратная связь на промежуточных этапах;
постоянное внимание и поддержка, доверие и ответственность самостоятельной работы;
своевременное поощрение обучаемых.
Немаловажной является заинтересованность наставника в результатах обучения - она может быть материальной (выплаты за каждого стажера, успешно прошедшего испытательный срок) и (или) нематериальной (например, присвоение звания «Лучший наставник»).
По сравнению с другими видами обучения наставничество привлекает:
) скоростью адаптации в новом коллективе;
) отработкой полученных знаний на практике;
) постоянным консультированием по трудным вопросам;
) своевременностью ответов на возникающие вопросы;
) мотивацией (значимость, саморазвитие) наставника.
Что же приобретают обучаемый, наставник и компания в целом от данной формы обучения? В рамках системы наставничества взаимоотношения «наставник - обучаемый» могут оказывать положительное воздействие на такие качества обеих сторон, как уверенность в себе, самоуважение, особенно по мере повышения профессионального уровня развития и способностей обучаемого. Обучаемый ощущает постоянную поддержку наставника, анализирует собственные силы (сильные - слабые стороны), становится менее склонен к межличностному конфликту с руководством, развивает профессиональные навыки, умения, компетенции, оказывающие влияние на карьерный рост, готовность брать на себя ответственность за собственную учебу и повышение профессионального уровня.
Выгода для наставника заключается в том, что:
увеличиваются его коммуникации;
он получает возможность структурировать информацию;
в процессе наставничества повышается его самооценка и статус;
растут признание и уважение к нему окружающих, его авторитета в команде;
он имеет возможность получать «свежую информацию;
наставничеством обеспечивается его активное участие в развитии своей команды;
повышается его личная удовлетворенность работой;
он постоянно развивается.
Компания благодаря системе наставничества имеет подготовленный персонал с оптимальным периодом адаптации, повышает культурный уровень компании, помогает взаимодействию сотрудников, как по вертикали, так и по горизонтали, оказывает позитивное воздействие на отношение к обучению.
Для полноценной системы наставничества в компании необходим такой инструмент, как подготовка наставников, так как деятельность наставника очень ответственна. Сотрудники, которые претендуют на получение данного статуса, должны быть доброжелательными, требовательными и ответственными. Важное значение имеют длительность работы будущего наставника в компании и его лояльность по отношению к ней.
Наставников необходимо обучать различным методикам по программе «обучение обучающих» в формате тренинга. Задачами такого тренинга являются:
осознание важности и уникальности системы наставничества;
представление различных методик обучения;
практическая отработка предложенной методики;
приобретение необходимых навыков и компетенций.
В процессе тренинга решаются следующие задачи: выработка критериев выдвижения наставника, выработка методов установления контакта, эффективного взаимодействия.
Если совместить сторителлинг и наставничество, то систему обучения персонала можно разделить на следующие этапы:
) Знакомство, беседа для установления неформального контакта (общие интересы, хобби).
) Представление и знакомство с персоналом подразделения.
3) Поддержка сотрудника и продолжение неформального контакта (общие интересы, хобби), оустановление доверительных отношений, разъяснени функций и взаимодействия между сотрудниками, ознакомление с локальными нормативными актами, постановка целей и задач на испытательный срок.
4) Передача собственного опыта.
) Проверка знаний.
) Сдача входящего зачета (по плану вхождения в должность).
) Совершенствование деятельности сотрудника.
) Оценка индивидуальной деятельности сотрудника перед окончанием испытательного срока.
) Закрытие испытательного срока.
Итак, система наставничества имеет много положительных моментов.
В результате применения данного метода обучения сотрудник глубоко осознает свою ответственность, он полностью причастен к делам компании, развивается сам и тем самым развивает компанию.
Заключение
Наставничество - самый непосредственный, метод обучения и развития персонала, который помимо положительных сторон имеет и отрицательную.
К основным минусам данного метода можно отнести:
- снижение гарантий занятости для старших категорий персонала, из числа которых в большинстве случаев отбираются наставники;
- применяя данный метод в бизнесе, в качестве повышения гибкости внутреннего рынка труда влечет за собой, прежде всего снижения мотивации и лояльности наставников к реализации программы;
- в-третьих, критика наставничества связана с его ограничениями в сфере естественной социализации и преемственности поколений на современном этапе.
Немаловажное значение в наставничестве имеет характеристика о способности увлечь и заинтересовать своего ученика. Что в конечно счет существенно поднимает мотивацию и эффективность процесса обучения. Ведь даже после проведенного процесса обучения ученик может в любой момент обратиться к наставнику, и то в свою очередь оказать помощь.
При этом главная задача наставника, заключается в нахождении в постоянной близости с учеником, поддерживать его и на собственном примере демонстрировать правильный подход работе.
Доходы компании напрямую зависят от профессионализма персонала. От умения менеджеров своевременно предоставить клиентам необходимую информацию, организовать все так, чтобы клиенты были довольны.
Развивающее консультирование направлено на то, чтобы выявить и максимально применять имеющиеся у отдельного человека или трудового коллектива способности и потенциальные возможности.
Список использованной литературы
1. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. - М.: Прогресс, 2011
Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 2011
Бестужев-Лада Н.Б. Прогнозированное обоснование социальных нововведений. - М.: Наука, 2010
Бизнес и менеджер. - М.: Азимут-Центр, 2010
Бляхман Л.С., Сидоров В.А. Качество работы: роль человеческого фактора. - М., 2010
Репетиторство
Нужна помощь по изучению какой-либы темы?
Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку
с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.
Бизнес-тренинг
Руководитель как наставник при передаче успешного опыта
Цель тренинга: обучить руководителей инструментам наставничества и коучинга, позволяющим передавать успешный опыт сотрудникам.
Целевая аудитория: ТОП-менеджеры и средний менеджмент
Продолжительность обучения: 2 дня (10:00 – 18:00)
В результате тренинга участники смогут:
- Быть эффективными наставниками для подчиненных, передавая им собственный успешный опыт
- Подбирать оптимальные инструменты в зависимости от ситуации и личности подчиненного
- Сформировать план мероприятий по взаимодействия с подчиненными на ближайшие 3 месяца.
Программа
Тема 1. Наставничество и его влияние на бизнес показатели
- Руководитель как ролевая модель для сотрудников;
- Цель обучения – рост бизнес-показателей;
- Отличие инструментов наставничества и коучинга;
- Места применения инструментов наставничества и коучинга;
- Успешный опыт использования в бизнесе.
Тема 2. Цикл наставничества и его применение
- Диагностика: соответствие навыков подчиненнего стандартам работы или профилю компетенций;
- Планирование развития обучаемого;
- Обучение навыкам работы;
- Поддержка правильного поведения после обучения
Тема 3. Эффективное инструктирование
- Как и когда быть наставником-инструктором;
- Работа с сопротивлением сотрудников;
- Почему подчиненные продолжают совершать ошибки после инструктажей?
- Как улучшить понимание задач подчиненными.
Тема 4. Эффективная модель передачи успешного опыта
- Рассказываем (Tell): обозначаем ключевые моменты;
- Показываем (Show): Как делать полезные демонстрации;
- Даем попробовать (Do): организуем практику;
- Делаем вместе (Practice): как отточить навык;
- Даем обратную связь (Review): как скорректировать ошибки и вдохновить совершенствоваться дальше.
Тема 5. Внедрение наставничества в ежедневную практику
- Планирование и контроль внедрения новых навыков;
- Чек-листы, «маркеры» и подсказки: как помогать подчиненному в течение дня удерживать внимание на применении новых навыков и моделей;
- Система поддерживающих встреч и бесед;
- Анализ результатов и подведение итогов внедрения изменений.
Тема 6: Составление индивидуальных планов мероприятий по взаимодействию с подчинёнными с применением новых знаний, умений и навыков управления.
Методы работы на тренинге:
- Мини-лекции
- Индивидуальные и групповые практические упражнениях
- Демонстрации
- Деловые игры
- Дискуссии и мозговые штурмы
- Групповые кейсы
- Индивидуальные кейсы
- Обсуждение проблем участников, обмен опытом
- Групповая и индивидуальная обратная связь
Если данная программа интересна вашей компании — позвоните нам по телефону +7 495 228 09 71
или заполните заявку
Под развитием мы подразумеваем все процессы, способствующие полному раскрытию потенциала сотрудников. Основными элементами системы развития персонала являются приобретение опыта, обучение и наставничество. Институт наставничества не нов: идея получила широкое распространение в нашей стране еще в советское время; она очень популярна и в западных странах. Сегодня для многих организаций наставничество становится неотъемлемой частью корпоративной культуры.
Наставничество - это инвестиция в долгосрочное
развитие организации, в ее «здоровье».
Дэвид Майстер
В общем виде наставничество можно определить как способ передачи знаний и навыков более опытным человеком менее опытному. В более широком, современном значении наставник - это квалифицированный специалист, имеющий достаточный опыт работы в компании, который:
- помогает новым сотрудникам адаптироваться в организации;
- содействует их профессиональному развитию, карьерному росту;
- участвует в оценке результатов их деятельности.
Наставник, с одной стороны, представляет интересы сотрудника в отношениях с компанией, а с другой, - является ее представителем для сотрудника.
Необходимость внедрения системы наставничества особенно очевидна для быстрорастущих организаций. Однако, несмотря на то, что институт наставничества является практически бесплатным ресурсом, далеко не все компании используют его так же активно, как тренинги, стажировки и т. п. Зачастую это понятие ассоциируется преимущественно с процессом адаптации сотрудника в компании в первые три-шесть месяцев работы. В целях же дальнейшего развития сотрудников и раскрытия их потенциала этот инструмент используется не так широко. Но для компаний, специализирующихся на оказании профессиональных услуг, именно эта составляющая наставничества является ключевой. Профессионалы нацелены на развитие карьеры, и именно наставники могут помочь им в непрерывном профессиональном развитии.
Кому это нужно
Кто больше других заинтересован во внедрении и развитии системы наставничества? Опыт показывает, что пользу получают все участники этого процесса:
- Наставник развивает навыки управления, повышает свой статус в компании, завоевывает репутацию профессионала и доверие коллег, принимает участие в формировании профессиональной команды (это очень важно, поскольку эффективность всей команды зависит от эффективности работы каждого ее члена).
- Сотрудник получает своевременную помощь на этапе интеграции в компанию, поддержку в профессиональном и карьерном развитии.
- Компания стабилизирует численность коллектива (снижается текучесть кадров), формирует команду высококвалифицированных лояльных сотрудников.
- Служба управления персоналом получает мощный поддерживающий ресурс: в компаниях с развитой системой наставничества наставники задействованы практически во всех основных HR-процессах.
При внедрении системы наставничества закономерно возникают вопросы: «Всем ли категориям сотрудников нужен наставник? Когда его помощь особенно важна?» Практика показывает, что наставник необходим, прежде всего, в следующих случаях:
1) новичкам, пришедшим в слаженную команду, - им требуется не только доступ к информации и обучение новым навыкам, но и просто человеческая помощь и поддержка;
2) сотрудникам, у которых есть большой потенциал для профессионального роста, - в перспективе они смогут привести команду к новым достижениям;
3) работникам с низкой эффективностью труда - от этого зависит общая результативность работы всей команды.
В тех же организациях, где ориентация на карьеру лежит в основе корпоративной философии, наставник нужен каждому члену команды! Например, в нашей компании наставника имеет каждый сотрудник - с первого дня работы, независимо от своего должностного уровня. Это помогает нам никогда не останавливаться в своем профессиональном развитии.
Кто может стать наставником
Наставник должен занимать должность хотя бы на один-два уровня выше своего подопечного: такой «разрыв» обеспечивает результативное взаимодействие и эффективную передачу знаний. (Этому правилу не всегда удается следовать - но к этому надо стремиться.) Начиная с определенного должностного уровня, наставничество может (и должно) быть одним из требований, определяющих дальнейший карьерный рост самого наставника.
Желательно, чтобы роль наставника выполнял «посторонний» сотрудник: практика показывает, что непосредственного руководителя скорее интересуют текущие результаты работы подчиненного, а не перспективы его развития или карьеры , да и субъективности в отношениях при этом больше. (Однако если отношения руководителя и подчиненного строятся на доверии и партнерстве, то такой вариант тоже возможен.)
Хороший наставник должен отличаться целым рядом положительных качеств, в частности:
- обладать высоким уровнем лояльности к компании, быть носителем ключевых ценностей корпоративной культуры;
- иметь системное представление о работе своего подразделения и компании в целом;
- обладать значительным опытом в сфере своей профессиональной деятельности;
- иметь желание быть наставником, иначе наставничество будет восприниматься как дополнительная нагрузка, а это рано или поздно скажется на качестве; что важно - от наставника требуется искреннее стремление помогать подопечному, а не просто от случая к случаю оценивать результаты его работы;
- быть готовым инвестировать свое время в развитие другого человека (это один из самых болезненных вопросов: стать хорошим наставником невозможно, если стремление помогать не является для человека безусловной ценностью);
- быть способным к конструктивной критике: главное слово здесь - «конструктивная». (Когда наставник дает оценку действий того или иного сотрудника, это не должно напоминать критический анализ - оценка в первую очередь должна содержать конкретные предложения по улучшению работы);
- проявлять инициативу и регулярно предоставлять обратную связь. Хороший наставник - всегда в курсе проблем сотрудника. Если у подопечного появляются проблемы в работе или взаимоотношениях, он не дожидается окончания года (когда на встрече по подведению итогов можно зафиксировать несделанное), а принимает меры немедленно, чтобы своевременно скорректировать действия сотрудника.
Описание портрета идеального наставника может навести на мысль, что не все сотрудники соответствуют столь высоким критериям, даже если формально по должности они могут претендовать на роль наставника. Следовательно, возникают вопросы: «Все ли могут быть наставниками?» и «Где найти достойных кандидатов?» Точнее: что нужно сделать, чтобы воспитать из сотрудников хороших наставников? Скорее всего, универсальных ответов на эти вопросы нет: критерии отбора наставников, а также пути их развития зависят от особенностей корпоративной культуры конкретной компании, стиля управления, понимания руководством важности системы наставничества и множества других факторов.
Система наставничества
Важнейшими вопросами для компании являются 1) качество наставничества и 2) добросовестное отношение наставников к своим обязанностям. Поэтому мы говорим о системе наставничества - комплексе мер, которые компания обязана предпринять, чтобы обеспечить качественную подготовку наставников и в определенной степени гарантировать эффективность их работы.
В разных компаниях разрабатываются различные подходы к назначению и подготовке наставников. В организациях с давними традициями и развитой корпоративной культурой наставниками могут быть все сотрудники, начиная с определенного должностного уровня. В некоторых даже бытует мнение, что само по себе наличие традиций и культуры является достаточным условием для того, чтобы не проводить формального обучения наставников. В тех компаниях, которые впервые вводят систему наставничества, наставниками на первых порах могут становиться 1) добровольцы и/или 2) сотрудники, максимально отвечающие перечисленным выше критериям.
В любом случае, наставничество - это не столько прирожденный дар, сколько мастерство, которое можно освоить. Значит, наставников нужно обучать:
- на соответствующих тренингах (внутренних или внешних);
- на семинарах по обмену опытом;
- во время встреч наставников с их собственными наставниками.
Естественно, процесс наставничества должен быть организован таким образом, чтобы деятельность сотрудника в качестве наставника не отражалась на его основной работе (в противном случае снизится эффективность его работы). В этой связи важен вопрос: какое количество закрепленных за наставником сотрудников будет оптимальным? Практика показывает, что «в идеале» количество подопечных не должно быть больше пяти-шести.
Не менее важно рассматривать взаимоотношения в паре «наставник - наставляемый» в динамике: своевременно оценивать их эффективность, заменять наставника в случае необходимости. Это может потребоваться по разным причинам:
- сотрудник «догнал» наставника в карьерном росте;
- подопечный или наставник перешел в другое подразделение (уехал в другой регион);
- наставник уволился;
- обнаружилась психологическая несовместимость (в этом случае человек чаще сам просит о замене наставника) и т. п.
Безусловно, формирование культуры наставничества - процесс длительный; нужно определенное время, чтобы большинство сотрудников приняли новые ценности. На первых порах возможны негативные реакции - непонимание, недоверие, ирония…
Процессы, сопровождаемые наставником
В компаниях, специализирующихся на оказании профессиональных услуг, наставник сопровождает ряд процессов, в которых принимает участие сотрудник: адаптация, управление эффективностью деятельности и обучение.
Адаптация . Каждый из нас когда-то оказывался в роли новичка, поэтому мы помним, как важно быстро войти в курс дела, как велика в первые дни работы потребность в получении нужной информации. Конечно, новый сотрудник получает необходимую информацию из многих источников - от рекрутера на этапе интервью, на ориентационной сессии от сотрудников отдела персонала, от секретаря, от руководителя подразделения… Задача наставника не в том, чтобы рассказать новичку о принятых в компании процедурах, познакомить с коллегами и т. д. Его роль в процессе адаптации гораздо сложнее и ответственнее - он должен:
- помочь сотруднику понять и принять свой новый статус в организации;
- освоить новые нормы поведения;
- ознакомиться с корпоративными ценностями;
- помочь наладить и поддерживать взаимоотношения с коллективом;
- помочь сотруднику сформировать профессиональные навыки, необходимые для выполнения его функциональных обязанностей и т. д.
В обязанности наставника входит также определение целей на период испытательного срока, подведение итогов по его завершении и принятие решения о его прохождении. Для подведения итогов о прохождении испытательного срока наставник должен встретиться со своим подопечным и проанализировать, были ли достигнуты поставленные цели, и если нет, то почему. В компаниях, где принят более формализованный подход, наставник по итогам встречи заполняет специальную анкету. Подписывая ее, сотрудник знакомится с результатами оценки прохождения испытательного срока - то есть получает первую формальную обратную связь.
Управление эффективностью деятельности . Этот процесс включает в себя две составляющие: 1) годовое планирование и 2) оценку деятельности (схема ).
Схема взаимоотношений «наставник - наставляемый»
1. Годовое планирование (постановка целей и разработка плана развития). В компаниях, которые используют технологии управления по целям, каждый сотрудник в начале года должен определить индивидуальные цели и сформировать план развития на предстоящий год. Эти цели могут быть уточнены и скорректированы в середине года - во время процедуры промежуточной оценки деятельности. Обязанности наставника на этапе постановки целей:
- обеспечить понимание сотрудником стоящих перед компанией и его подразделением задач;
- скорректировать и утвердить его цели на год;
- оценить компетенции сотрудника;
- обсудить карьерные возможности сотрудника;
- помочь разработать индивидуальный план развития.
Наставник должен поощрять своего подопечного ставить перед собой амбициозные и в то же время реальные цели, а также занимать проактивную позицию при планировании своего развития.
2. Оценка деятельности (промежуточная и итоговая). Обратная связь. Наставничество - это непрерывный процесс, поэтому хороший наставник дает сотруднику обратную связь по мере необходимости (а не один раз в конце года). Инициировать встречи может как сам сотрудник, так и его наставник, причем столько раз, сколько они сочтут нужным - здесь нет каких-либо ограничений. Кроме того, наставник дает неформальную спонтанную обратную связь. Регулярная обратная связь помогает сотрудникам более четко и объективно оценить результаты своей работы, а при необходимости - вовремя исправить ошибки.
В течение года наставник обязан провести, как минимум, две встречи в рамках процесса оценки деятельности (промежуточной и итоговой). На промежуточной (как правило, полугодовой) встрече наставник отмечает прогресс за прошедший период и корректирует план действий до конца года. Если в компании практикуется коллективное обсуждение оценки результатов деятельности сотрудника, наставник собирает информацию, опрашивая всех вовлеченных (включая сотрудников, для которых наставником является его наставляемый), а также готовит свои комментарии и аргументы, чтобы представлять и защищать своего подопечного на таких собраниях. На итоговой встрече с сотрудником наставник объявляет и аргументирует итоговую оценку, обсуждает его достижения, неудачи и области для развития, а также снимает возможные противоречия.
Ясность целей и своевременная, конструктивная оценка успешности их достижения повышает заинтересованность людей в работе, эмоционально поддерживает и мотивирует их.
Обучение . Сотрудник получает новые знания и навыки не только во время формального обучения, но и непосредственно в процессе работы. Задачи наставника в этой области:
- оценивать степень вовлеченности подопечного в работу;
- отслеживать его привлечение к различным проектам (как клиентским, так и внутренним);
- ходатайствовать о привлечении сотрудника к работе на разных участках для получения разнообразного опыта.
В процессе работы наставник передает закрепленному сотруднику собственные знания и опыт, а также помогает ему получить необходимые знания от других коллег. Если говорить о формальном обучении, то роль наставника заключается в определении потребности подопечного в обучении, содействии его обучению на внутренних и внешних семинарах и тренингах, а в случае необходимости - ходатайстве об этом перед руководителями подразделения и компании.
Следует сказать, что в нашей компании, несмотря на столь широкий спектр деятельности наставника, ответственность за собственное профессиональное и карьерное развитие несет сам сотрудник. Наставник помогает подшефному разобраться во внутренних процессах и выполнить все требования, предъявляемые к нему, - но проявление активности ожидается и со стороны подопечного. Сотрудник сам должен инициировать встречи с наставником, тщательно к ним готовиться, озвучивать волнующие его вопросы, активно искать обратную связь, воспринимать и учитывать конструктивную критику. Таким образом, сотрудник помогает своему наставнику помогать ему!
Оценка эффективности работы наставников
Для определения эффективности системы наставничества в целом и оценки работы конкретных наставников можно использовать различные виды опросов:
1) целенаправленные
- для определения степени удовлетворенности системой наставничества и работой наставников в компании;
2) более общие
, в которые инкорпорированы вопросы о наставничестве, например:
- обзоры удовлетворенности и вовлеченности (для получения общей картины);
- «оценка 360 градусов » (для получения индивидуальной информации по каждому наставнику).
Объективно оценить эффективность работы наставника достаточно сложно. Формальными критериями оценки могут служить:
- количество встреч наставника со своим подопечным;
- своевременность заполнения оценочных форм и т. п.
В то же время формальные показатели мало что говорят о качестве работы наставника, поэтому для оценки эффективности оправданно использовать косвенные показатели, такие как:
- успешность адаптации нового сотрудника в компании;
- эффективное выполнение подопечным своих профессиональных обязанностей;
- очевидный профессиональный рост и развитие сотрудника и т. п.
Однако успехи подопечного не могут быть единственным критерием оценки, поскольку в работе наставника очень многое зависит, прежде всего, от самого сотрудника. Это как раз тот случай, когда нужно ценить не только результат, но и усилия по его достижению.
Мотивация наставников
Очень важно не только оценивать труд наставников, но и признавать его ценность. Особенно значимым это становится, когда мы говорим о наставничестве как системе, о формировании в компании «культуры наставничества».
На первый взгляд, самый простой способ (он практикуется в некоторых компаниях) - премирование: выплата денежного вознаграждения за каждого подшефного (например, по окончании испытательного срока). Однако при такой практике есть риск, что наставники будут увеличивать количество своих подопечных, снижая качество работы с каждым из них. Для многих компаний, в силу сложившейся корпоративной культуры, подобный способ поощрения является неприемлемым.
Опосредованным способом материального поощрения наставников может быть включение соответствующих измеряемых показателей в систему KPIs (ключевых показателей эффективности), выполнение которых, в свою очередь, влияет на размер заработной платы и/или бонуса. Но для компаний, специализирующихся на оказании профессиональных услуг, решающее значение все же имеет нематериальная мотивация:
- внимание руководства к проблемам наставников;
- публичное признание значимости работы наставников для компании;
- использование разнообразных внутрикорпоративных знаков отличия, придающих наставникам особый статус в коллективе (значки, грамоты и т. п.).
Кроме того, есть хорошие старые методы, такие как определение лучшего наставника, вручение специальных памятных подарков на каком-либо корпоративном мероприятии и т. д.
Лучшим же мотивирующим фактором будет создание корпоративной культуры, в которой наставничество воспринимается сотрудниками как почетная миссия, а не как обременительная повинность. Большую роль в этом играют эйчары, их креативность, настойчивость, качество и своевременность коммуникации.
Развитие персонала
На сегодняшний день наставничество является одной из распространенных и важных составляющих системы обучения во многих компаниях. В любой компании формально или неформально присутствует наставничество.
Под наставничеством чаще всего понимаются — профессиональные коммуникации, в которых более опытный сотрудник (наставник), помогает менее опытному (наставляемому) в приобретении конкретных знаний, умений и навыков для успешной работы, и повышения своей компетентности.
Это эффективный современный метод адаптации и обучения сотрудников при приеме на работу, переводе на новую должность и подготовки кадрового резерва.
Внедрение системы наставничества позволяет:
Снижать текучку кадров, за счет последовательной адаптации сотрудника.
Снижает уровень стресса при приеме на работу, обеспечивает форсированное знакомство с коллективом.
Ускорять освоение должностных обязанностей.
Позволяет передавать в кратчайшие сроки, все необходимые знания, умения и навыки для скорейшего получения результата от нового сотрудника.
Развивать сотрудников.
Система наставничества помогает подготавливать кадровый резерв на ключевые должности.
Повышать лояльность персонала.
Когда наставник лоялен своей Компании, он своим примером передает корпоративные ценности.
Сохранять знания и экспертов внутри компании.
Знания можно собрать, стандартизировать и передавать в различных видах: электронные курсы, методические пособия, справочный материал, но умения и навыки практически невозможно передавать без наставников. Внутренние эксперты владеют ценнейшими знаниями, основанными на опыте и реальных жизненных ситуациях.
Пополнять кадровый резерв.
Наставники, являются экспертами в своей профессиональной сфере и обязательно должны включаться в кадровый резерв будущих управленцев.
Снижать уровень ошибок и сбоев в работе компании.
Внедрять принципы самообучающейся организации.
Повышать имидж компании.
Но чтобы наставничество приносило плоды, оно действительно должно носить системный характер, иначе результата ни какого не будет.
Есть огромное количество примеров, когда компании тратили много ресурсов на разработку положений о наставничестве, программ наставничества, мотивации и поощрений, отчетности и контроля и т.п., но через 6-12 месяцев программа наставничества отмирала.
Проблемы внедрения наставничества в компании.
Наш накопленный опыт позволяет говорить о следующих проблемах внедрения наставничества в компании:
Проблема первая. Наставничество навязано сверху.
Сотрудники не понимают целей и результатов наставничества и относятся к системе как к идее навязанной менеджерами компании. Чаще всего руководители заставляют своих подчиненных быть наставниками. Это вызывает сопротивление, работники не вовлекаются в процесс, саботируют его.
Проблема вторая. Наставники относятся к задаче формально. Наставники не вовлекаются в обучение новичков, выдают им минимум информации и не уделяют достаточно времени. Пренебрегают обратной связью. Эффект становиться деморализующим для новичков.
Проблема Третья. Наставники не хотят учить новичков. Наставники не понимают ценности своей работы, нет мотивации, не хотят никого обучать, не принимают на себя ответственность за развитие новичка.
Проблема четвертая. Наставники не владеют навыками обучения.
Наставники не знакомы с методами и инструментами обучения взрослый людей. Наставники не замотивированы на личностный и профессиональный рост.
Проблема пятая. Наставники затягивают отчетность или саботируют контроль за исполнением программы.
Обратите внимание на эти проблемы. Если хотя бы одна из них есть, результаты наставничества будут формальными. Новые сотрудники и наставники будут демотивированы, рабочие процессы будут идти менее эффективно, знания не будут передаваться в запланированном объеме и качестве.
Главная задача — обучение наставников. Тренинги
Все проблемы сводятся к одному итогу – слабым звеном системы наставничества является наставник.
И к сожалению чаще всего эйчары заостряют внимание на локальные нормативные акты по наставничеству, а не к персоне наставника. Что в конце концов приводит к неэффективности программы наставничества.
Новые сотрудники и наставники не будут взаимодействовать, носить формальный характер, знания и опыт не будут передаваться стажерам в нужном объеме.
Что делать чтобы программа наставничества работала постоянно?
Выполнение 3 пунктов позволит поддерживать развитие наставничества:
1. Проведение регулярного обучения наставников с помощью интенсивных тренингов.
Самым эффективным методом развития наставников является тренинги по наставничеству. С помощью тренингов более эффективно передаются знания, умения и навыки по наставничеству. Но разовый тренинг не принесет ожидаемого результата, это должна быть регулярная программа тренингов.
2. Пост-тренинговая поддержка наставников.
Обязательно следует проводить пост-тренинговую поддержку на всем протяжении программы. Именно она повышает эффективность тренингов и способствует усвоению знаний, выработки навыков, поддержки мотивации.
Аргументация проста и очевидна: по опыту по истечении 3-6 месяцев новые навыки перестают применяться, мотивация снижается, а знания забываются. А мотивация к наставничеству пропадает уже через 2-3 месяца.
3. Программа мотивации.
Программа мотивации наставника должна содержать материальные и нематериальные инструменты и постоянно модернизироваться.
Вот только тогда система наставничества будет работать.
Пример эффективного тренинга по обучению наставников:
Описание тренинга «Эффективное наставничество»
Аудитория тренинга
Все сотрудники компании, которым необходимо развивать навыки своих коллег
Цель тренинга:
1. Сформировать у участников единое понятие наставничества, целей и задач, его преимуществ.
2. Обучить сотрудников, занимающихся внутренним обучением, основным навыкам и методам, необходимым для эффективного обучения взрослых людей.
3. Привести обучение в подразделениях в единую систему, сделать его стандартизированным и постоянным.
4. Научить выявлять зоны развития сотрудников в соответствии с требованиями к качеству продукции, ставить им мотивирующие цели, грамотно давать задачи и проводить процесс обучения.
5. Дать основы психологических знаний и коммуникативных навыков, необходимых в работе с сотрудниками
6. Повысить мотивацию наставников к выполнению задач по адаптации и обучению сотрудников, повысить значимость функций наставника.
Идея тренинга:
Мысль о том, что навыки сотрудников компании нужно постоянно развивать, является общим правилом и не нуждается в обосновании. Действительно, мир стремительно меняется, конкуренция растет, «правила игры» постоянно ужесточаются. «Почивать на лаврах» не получится. Как говорится, для того, чтобы оставаться на месте, нужно очень быстро бежать вперед.
Одним из эффективнейших (минимальные издержки, максимальный результат) средств развития навыков сотрудников является наставничество со стороны опытных успешных сотрудников. Но как правильно осуществлять наставничество? Ведь одного умения правильно делать свою работу недостаточно. Мастерство не переходит автоматически от одного сотрудника к другому.
Для того, чтобы наставничество не стало пустой тратой времени, и не превратилось в многочасовые сессии выдачи обратной связи, необходимо четко соблюдать технологии наставничества, позволяющего изменить навыковое поведение сотрудника в нужную сторону «здесь и сейчас» с гарантией результата. Данный тренинг призван решить эту задачу.
Размер группы 6 – 14 человек
Длительность тренинга 2 тренинговых дня по 8 часов.
Результаты тренинга «Эффективное наставничество»
ЗНАНИЯ:
после тренинга участники должны знать:
Принципы обучения взрослых по М. Ноулзу: ведущая роль обучающегося (взрослый учится САМ, наставник только помогает), опора на опыт обучающегося (взрослый защищает свой опыт и очень критичен к новому), применение новых знаний и умений на практике как можно раньше.
Цикл обучения взрослого Д. Колба: 1. Конкретный опыт, 2. Мыслительные наблюдения, 3. Абстрактная концептуализация, 4. Активное экспериментирование.
Цикл наставничества, построенный на понимании специфики обучения взрослых: 1. Наблюдение, 2. Обсуждение, 3. Демонстрация, 4. Тренировка.
Идея целостности Цикла наставничества и отсутствия результата при «выпадении» хотя бы одного шага.
Цель этапа 1. Наблюдение: фиксировать автоматическое, а не «желательное» поведение.
Правила наблюдения: уменьшить влияние фактора наблюдателя и фиксировать факты.
Цель этапа 2. Обсуждение: Ученик понял, что он делает правильно, понял свои отклонения от стандарта, осознал, насколько важно правильное соблюдение стандарта для достижения результата (мотивация).
Этапы формирования навыка: анализ, тренировка автоматизма «западающих» моментов, синтез, тренировка автоматизма всего навыка.
Алгоритм быстрого анализа работы «здесь и сейчас» СПРИНТ: Стандарт – Поведение – Развивай и дальше – Исключи – Начни — Тренируйся.
Плюсы и минусы при обсуждении работы: поддержка, коррекция, баланс.
Рекомендации по выделению плюсов: приоритеты и прогресс.
Правила работы «в ближайшей зоне развития».
Рекомендации по выделению минусов. Принцип «антикузнечик».
Цикл отработки: Демонстрация – Тренировка – Обсуждение, повтор цикла вплоть до правильной и устойчивой демонстрации учеником.
Алгоритм этапа 2. Обсуждение: 1. Назови до 3-х плюсов (поддержи) и до 3-х минусов, 2. Назови 1-й минус, 3. Мотивируй, 4. Скажи, что делать, 5. Цикл отработки – Назови следующий минус…
Правила мотивации ученика при работе с минусами: что теряешь, что приобретаешь. Материальная и нематериальная мотивация.
Понятность обсуждения: факты, а не мнения, конкретно, проверяй понимание.
Цель этапа 3. Демонстрация: ученик увидел, как делать правильно и убедился, что технология работает и помогает достичь результата.
Методы демонстрации: описание необходимой модели поведения, личный пример, пример 3-х лиц.
Цель этапа 4. Тренировка: многократное повторение для формирования устойчивого навыка.
Особенности наблюдения во время тренировки: только за отрабатываемым действием, поддержать, не вмешиваться, дать закончить.
Особенности отработки целостного навыка. «Пазл» (Развивай+ Начни – Исключи + Связь элементов) должен «сложиться».
Наставник наставника. Работа в формате «матрешки».
Результаты тренинга «Эффективное наставничество» НАВЫКИ: после тренинга участники умеют:
Осуществлять наставничество, проходя по всем шагам Цикла наставничества, не останавливаясь и не пропуская.
Правильно, не создавая «желаемое поведение» наблюдать, фиксировать факты, необходимые для эффективного наставничества.
Анализировать работу ученика по алгоритму СПРИНТ.
Соблюдать правильный баланс плюсов и минусов.
Выделять плюсы в порядке приоритета и поддерживая прогресс.
Выделять минусы по порядку в стандарте.
Отрабатывать навыки по Циклу отработки.
Мотивировать учеников.
Проводить эффективную демонстрацию модели поведения.
Отрабатывать навыки учеников до автоматизма.
Транслировать технологию наставничества, осуществлять наставничество по навыкам наставничества ЦЕННОСТИ: после тренинга участники будут чаще и активнее стремиться.
Развивать навыки своих сотрудников «здесь и сейчас».
Быть наставником, а не «теоретиком», выдающим обратную связь.
Программа тренинга «Эффективное наставничество»
Блок 1. Введение
Мини-лекция «Понятие наставничества. Цель тренинга. Расписание. Правила. Знакомство и сбор ожиданий участников»
Командное упражнение «Сделайте работу с нуля» и его обсуждение
Демонстрационный видеофрагмент «Наставник»
Ролевая игра – «аквариум» «Осуществите наставничество» с видеозаписью и обсуждением «по горячим следам»
Блок 2. Принципы обучения взрослых. Цикл наставничества
Мини-лекция «Принципы обучения взрослых (М. Ноулз, Д. Колб»). Цикл наставничества
Просмотр и обсуждение видеозаписи ролевой игры «Осуществите наставничество»: как можно улучшить работу?
Ролевая игра – «аквариум» (по бизнесу) с подготовкой делегатов в 2-х командах. Ведется видеозапись процесса наблюдения.
Ролевая игра – «аквариум» «Наставничество»: станьте наставником своих коллег, с обсуждением «по горячим следам»: как соблюден цикл?
Блок 3. Этап 1. Наблюдение
Мини-лекция «Наблюдение: цель и правила»
Просмотр и обсуждения видеозаписи процесса наблюдения: реализовали цель, соблюли правила, как можно улучшить работу?
Ролевая игра «Соблюдаю стандарты». Отработка правил наблюдения: не вмешиваемся, фиксируем факты
Блок 4. Этап 2. Обсуждение
Демонстрационный видеофрагмент «Обсуди!»
Мини-лекция «Обсуждение: цель и правила. Этапы формирования навыка»
Ролевая игра – «аквариум» «Обсуди с сотрудником его навык» с видеозаписью и обсуждением «по горячим следам» Мини-лекция «Модель СПРИНТ»
Просмотр и обсуждением видеозаписи игры «Обсуди с сотрудником его навык»: как можно улучшить работу?
Ролевые игры в парах «СПРИНТ» и игра пары добровольцев в формате «аквариум» с видеозаписью
Мини-лекция «Плюсы и минусы. «Зона ближайшего развития»
Просмотр и обсуждением видеозаписи игры «СПРИНТ»: как можно улучшить работу?
Мини-лекция «Цикл отработки и алгоритм обсуждения»
Сбор на флипчарт «Типичные минусы в навыках наших сотрудников»
Командное упражнение «Подготовьте сценку обсуждения по типичным минусам» с видеозаписью и обсуждением «по горячим следам»
Мини-лекция «Понятность обсуждения»
Просмотр видеозаписи сценок «Обсуждение по типичным минусам с «заходом» в Цикл отработки»: как можно улучшить работу?
Ролевая игра в тройках со сменой ролей «Наставник соседа»
Блок 5.
Игра «33 с хлопком и прыжком»: работаем с нарушениями стандарта
Блок 6. Мотивация в наставничестве
Демонстрационный видеофрагмент «Мотивация ученика»
Мини-лекция «Мотивация в наставничестве»
Просмотр видеозаписи сценок «Обсуждение по типичным минусам»: как можно улучшить работу?
Командное упражнение «Мотивация: материальная и нематериальная» и обсуждение результатов в большой группе
Командное упражнение «Цикл наставничества»
Мини-лекция «Мотивация наставника»
Индивидуальное упражнение «Моя мотивация» и ее обсуждение в большой группе
Блок 7. Этап 3. Демонстрация
Мини-лекция «Цель и методы этапа «Демонстрация»
Демонстрационные видеофрагменты «Неэффективная демонстрация»
Мини-лекция «Демонстрация и авторитет лидера»
Просмотр и обсуждение видеозаписи «Цикл наставничества»: насколько эффективно демонстрировали?
Ролевая игра по видеофрагменту (несколько добровольцев) «Наставники сотрудника. Фокус на демонстрации» с обсуждением «по горячим следам»
Блок 8. Этап 4. Тренировка
Демонстрационный видеофрагмент «Дай потренироваться!»
Ролевая игра (несколько добровольцев) «Наставники наставника» с обсуждением «по горячим следам»
Мини-лекция «Многократная отработка. Особенности наблюдения во время тренировки. Синтез элементов»
Демонстрационный видеофрагмент «Поддерживающее наблюдение»
Просмотр и обсуждение видеозаписи «Цикл наставничества»: как поддерживали тренировку?
Блок 9. Наставник наставника и итоговая отработка
Мини-лекция «Наставник наставника. Работа в формате «Матрешки»
Ролевая игра с подготовкой делегатов в командах «Стань наставником наставника» и обсуждение «по горячим следам»
Итоговая отработка техник тренинга. Командные сценки «Обучающее видео на тему наставничество»
Подведение итогов тренинга
Заказать бесплатную консультацию по организации и проведению тренингов по наставничеству
